第一篇：淺析民營企業人力資源管理現狀與對策

淺析民營企業人力資源管理現狀與對策

2011-11-29 10:02:31來源: 總裁網 作者: 蔡國瓊 跟貼1條

分享到： QQ空間 新浪微博 開心網 人人網

筆者通過多年在民營企業的工作心得總結出作為民營企業就人力資源管理方面所存在的現狀，以及提出以下對策，供民營企業家、企業高管與HR負責人們參考。

一、我國民營企業人力資源管理的現狀

縱觀改革開放后不斷發展壯大的民營企業，他們在管理模式上基本上采用的都是家族式管理，這種人力資源管理模式在企業發展初期具有顯著的優勢，體現在：一是“家族主義”觀念突出，家族成員之間利益一致，同心協力，把公司的事當成自己的家務事，無所謂加班不加班，也不計較工資的多少，這種緣于親情的團結拼搏精神極大地促進了企業發展。二是企業投資者與經營者融為一體，實現了所有權與經營權的統一?？梢允蛊髽I以較低的委托代理成本而保持較高的效率和競爭力。三是企業對員工的管理層次較少，有利于各項政策措施的落實。四是人員的聘用具有自主靈活性，“進口”、“出口”暢通無阻，都是憑自己的想法說了算。但隨著民營企業的不斷發展，與經濟的不斷發展，當企業發展到一定規模時，這種弊端也日益顯現，主要體現在以下幾類現象。

1、人力管理制度不完備，企業管理機制不科學。造成企業運作方式的不規范和無序性，使企業的經濟行為規范常常被倫理規范所代替，極易形成“人治”局面。而血緣關系使家庭成員之間無法實現真正的制衡和約束，易造成決策的失誤。

2、人才流動的頻繁性和凝固性共存。據筆者在民企做高管的幾年工作中，與相關數據調查分析發現，民營企業中高層次管理和科研技術人才的工齡平均為2~3年，最短的不到3個月，也就是說沒過試用期。過于頻繁的人員流動，不但導致企業人力資本損耗和成本的增加，而且還會帶走企業的商機、技術秘密和客戶，從而使企業蒙受巨大的經濟損失。與此同時，民營企業在對家庭成員的使用上又呈現出凝固性特點，企業呈現出只進不出的人員單向流動和相對凝固狀態。

3、企業老總拿來主義非常嚴重，對人才方面重使用、輕開發的現象普遍存在。大部分民營企業不愿把資金用于人力資源的開發和培訓，這就造成民營企業人才隊伍規模偏小，人力資本與知識積累相對遲緩。

4、人力資源管理理念不明確且機構設計不到位。部分民營企業尚未接受以人為中心的管理理念，沒有設置專門的人力資源管理部門。人力資源管理水平停留在較低層次上，也就是說還停留在十幾年前的傳統人事行政管理層面，還處在人管人與強制性管理階段，企業人力資源管理與企業發展戰略嚴重脫節，導致企業一方面缺乏人才，另一方面又對人才使用不當，造成了人力資源利用的低效和人才的浪費。

5、激勵機制不合理，企業缺乏科學的分配激勵機制。物質激勵方面，存在分配不合理，許諾不兌現，員工貢獻不能與報酬掛鉤現象。在精神激勵上經營者沒有認識到人的社會屬性和需求的多樣性，將員工視為單純的“經濟人”而缺乏與員工之間的溝通和感情投資，或存在做好做壞一個樣，傳統大鍋飯的管理階段，沒有形成合理的競爭機制，員工缺乏對企業的認同感和責任感。

6、績效考核體系不健全，全憑感覺與觀察。沒有采用系統的管理數據來進行業績評比，有的中小企業對各部門數據方面還是一種模糊的概念，更談不上利用科學的依據來進行數據分析了，只是一味感覺忠誠度好就會促進企業的良性發展，有忠誠度當然是好事，但如果忠誠度好只是在混日子的，而如果企業在經營管理過程中有問題，導致了優秀管理或員工的流失，企業老總就感覺是忠誠度不好了的話，這方面則是我們現代民營企業老總與HR負責人們需要注意的問題，由此可發現，企業老總們自己也要知道與明白，企業到底是靠你們自己認同的人來推動發展？還是靠認同你們自己的人了??

二、民營企業人力資源管理對策

1、創新人力資源管理，提升企業競爭實力。一是管理者要切實轉變觀念，真正樹立起以人為本的企業理念。首先要努力打造良好的人才發展環境。突破家族式管理體制障礙，徹底摒棄用人論親疏的觀念，努力使公平感深入到員工心中，讓每個員工都充分發揮所長，做出最大的績效。二是要提供理想的人才發展空間。將人視為組織的第一資源，注重對其進行開發和培訓。通過培訓，改變員工的工作態度，激發他們的創造力，從而提高企業的運作效率，使企業直接受益。同時要充分尊重

員工，重視人才需求的多樣性，既要滿足他們的物質需求，又要滿足他們的精神需求和心理需求，使員工在為企業發展做貢獻的同時又能夠實現個人的價值目標，從而自覺地把個人的命運與企業的興衰連為一體。第三是要培育優秀的企業文化。通過運用共同的價值觀、和諧的人際關系，追求進取的精神等文化觀念引導人力資源發揮出巨大的潛在能量，激發員工的工作熱情。

2、創新激勵機制，注重激勵效果。激勵制度設計的核心和原則應該是物質激勵和精神激勵相結合。物質激勵方面，首先是創新薪酬激勵機制，建立起將員工與企業發展前景緊密聯系的，共擔風險、共享收益的新型分配機制。薪酬激勵方面可考慮提供一種有效的模式：月工資+月考核（可根據企業的實情而定）+保險福利+年終獎。這種模式對員工的激勵和隊伍穩定的系數相當于或超過90％；其次是實施股權激勵。針對企業必需的高級管理人才和高新技術骨干等核心人才，可以通過技術股、創業股等方式將他們的智力作為資本參與企業利潤分配，從而使企業與員工之間形成一種更加牢固、更加緊密的戰略發展關系。在精神激勵方面，最主要的形式是會議肯定，通告表揚，肯定其工作的社會價值等。企業可以通過組織員工深入學習企業文化，探討企業目標，從而增加員工的歸屬感；通過崗位輪換方式為員工調整工作崗位，安排員工到相應的工作崗位上，滿足員工的成就感；通過設立企業建議信箱，讓員工參與企業決策，滿足員工的自我價值實現的需要；企業領導通過加強與員工的溝通，拉近感情距離，使員工對企業產生信任感；同時，企業還要增加娛樂設施和娛樂活動，努力給員工營造一個和諧、舒適的工作、學習和生活環境，使員工感受到企業的關愛，從而更加努力的工作。

三、完善人力資源管理制度

1、充分發揮人力資源部門的職能作用。首先在企業組織機構的設置中，應設立專門的人力資源管理部門，配備專職人員。其次是對現代人力資源管理進行戰略性定位，從企業戰略的角度出發，系統的看待企業人力資源管理，思考未來發展所需要的人力配置，深刻認識到人力資源是一種資本性資源，人力資源的投資效益高于其它一切形態資本的投資收益。第三是改變傳統的以“事”為中心的靜態人事管理，充分發揮人力資源部門的作用，為企業發展開發人才、招到合適的人才、選好人、用好人、留好人、育好人。

2、建立公開透明的人才聘用制度。公開透明的聘用制度的關鍵是必須做到公開、公平、公正、透明、合理，讓人才在平等的條件下競爭，在平等的條件下發展，員工的個人利益在規范的制度下得到保障。只有這樣，大家才會氣順、心齊，才有助于企業與員工之間建立起彼此信任的關系，才能吸引人才、留住人才，才能督促員工不斷學習，更好地為企業服務。同時，有助于增強員工對企業發展的信心。

3、完善績效考核制度。一是為每位員工建立日?？冃Э己擞涗洐n案。根據不同的工作性質確定不同的工作定額，每月或每季度定期考核，根據其工作任務的完成情況、出勤情況、工作態度、工作業績等綜合評定后給出相應的評定等級，作為其定崗、晉升、獎懲的依據。二是建立特殊事項記錄檔案。記錄那些在企業出現危機的關鍵時刻，能夠做出準確判斷，積極進言獻策幫助企業度過難關的優秀人才。特殊事項記錄既是對優秀員工個人能力的認可，又是企業選擇和提拔人才的依據。將以上考核記錄及時反饋給員工本人和提供給機關管理人員，不僅可以督促員工更加努力地為企業的生存發展做貢獻，也為企業及時地發現人才提供了便利。

最后在此，核源企管蔡國瓊老師向民營企業的老總與高管，以及HR的負責人們提議，作為現代型企業來說，我們一定要視人力資源是協助企業決策者做好戰術的重要部門的同時，也是幫助企業決策者做好人才梯隊建設與制定人才戰略的核心重要依據之一，我們真正要從原來的傳統人事管理層面演變到現代人力資源管理的層面來，就是要從招人、選人開始，做好控制，再發展到育人、用人、留人等各方面的機制健全，當然企業真正要找的人才與促進企業發展的人才，合適的就是最好的，你的下屬、員工原來本身的素質差與我們沒有關系，但進入了我們企業，我們作為領導的不能提升他們，不能改變他們，不能讓他們突破，就是我們的責任與義務，企業要發展，必須離不開人才的培養，另外，作為現代企業來說，個人英雄主義早已為成過去，要學會利用現代人力資源管理的工具來管理好、激勵好你的下屬，你的員工，促使大家形成良好的團隊凝聚力，戰斗力，大家一起全力來推動企業的健康發展。

第二篇：民營企業人力資源管理現狀分析與對策

民營企業人力資源管理現狀分析與對策

隨著我國市場經濟的深入發展，民營經濟迅速崛起。在民營企業經歷了現化管理的沖擊后，凸顯了管理上尤其是在人力資源管理上的不足，因此深入地營企業人力資源管理的缺陷以及尋求有效的應對策略尤為緊迫。本文將從目前我所在職的民營企業在人員管理包括招聘、錄用、評價、選拔、薪酬管理、績效管理中的現狀、特點和存在的問題入手，分析產生這些問題的原因及解決問題的對策。目前所從事的公司屬于百貨零售業，主營流行服裝、化妝品、珠寶鞋包，同時配有各類精品餐飲、超市，是集購物、休閑、娛樂于一體的大型時尚購物中心。在多年的人力資源工作中發現公司現有的人力資源管理體系不夠完善，面對這種情況，我從各方面分析了問題和產生的原因，本文采用文獻檢索、舉例誰、對照比較和理論聯系實際的方法，對目前我所在的民營企業人力資源管理方面存在的問題進行探討和分析，以求能尋求有效的解決方法。

一、企業人力資源管理存在的問題

1、人員管理方面（招聘、錄用、評價、選拔）

員工招聘是企業人力資源管理員非常重要的一個環節，為了滿足企業發展的需要，根據人力資源規劃和工作說明書的要求，需要從企業外部吸引人力資源，也需要通過內部招聘，優化配置企業現有的員工。員工招聘的目的就是確保企業對人力淘汰需求的充分滿足，并對企業人力資源配置的高效和優化。雖然招聘的作用如此重要，但是目前我司在招聘過程中卻 沒有很好地領會到這一點，具體表現在：

（1）招聘程序不規范。公司對招聘崗位的要求不清晰，招聘計劃不夠完善，當前企業人力資源部門不能根據企業的發展變化更新崗位的工作說明書，常年運用同一個工作說明書來制定招聘該崗位的招聘要求，這往往跟不上企業的發展需要，且招聘的渠道選擇不當。

（2）對于民營企業，在評價、選拔人才時過多考慮人才的安全性或憑感情用事，把人才的才能大小置之腦后。主要表現在企業老板因某員工其他方面例如文體方面的優點對某員工印象特別好，由此便認為該員工在其他工作崗位上也會

1一樣出色，從而委以重任，對其在工作中的缺點和錯誤過于偏袒、放縱。另外，民營企業在人才引進和選用時，最擔心莫過于人才對企業或老板的忠心和忠誠度，顧慮從外部選用的管理層人才是否能和自己 一條心，能否忠于企業，忠于職守。在這種矛盾心理影響下，管理層人才的任用更多的是在他熟悉、信任的人員中內部培養并一步步提升至重要的管理崗位，從而造成管理層業務不熟悉，理論知識和專業技能欠缺，含金量不高。

2、薪酬體系不合理

（1）內部薪資不公平性挫傷員工積極性

員工的薪資標準僅僅由老板根據當時具體情況和憑經驗與應聘人員談判來確定，隨意性較大，很難保證同崗一致性，結果導致企業內部員工薪資標準的混亂。企業內部薪資標準不規范，使員工產生不公平感，極大的挫傷了員工積極性。

（2）薪資單一性，沒有激勵功能

現代薪資制度趨向于將員工的收入與個人績效相結合，發揮薪資的激勵效用，而大多數民營企業的薪資表現為剛性、單一性，只體現了其保健作用，員工的工作干好干壞都一樣，不會影響個人收入，這種行為導向致使員工不關心工作績效，員工抱著每天只需按時上下班，做完份內的事情部了事的心態，工作缺乏積極性和創造性。這種狀況的出現，又導致老板認為員工工作不負責任。

3、績效管理方面

企業評價工作績效的標準和方法缺乏科學性、公平性和客觀性的問題。而且，績效評價的內容、標準和方法往往沒有做到公開化，而是在“暗箱”中操作，致使員工心中存在疑慮和不滿績效評價標準的模糊性造成員工和員工之間、員工與企業之間的矛盾，員工的工作積極性調動不起來，人力資源的使用效率降低。一些員工甚至因為企業在評價過程中不能做到公平合理，最終憤然離去，致使企業難以留住優秀人才。

二、造成民營企業人力資源管理問題的原因

1、觀念仍停留在人事管理階段，未能充分理解現代人力資源管理的真正含義

我國許多民營企業領導人的觀念至今仍停留在過去的物質資本時代，認為物

質資本是企業發展的決定力量，未認識到人力資本已經成為企業增值的源泉和發展的第一推動力，以及人才競爭是現代競爭的核心。大多數民營企業仍然沒有擺脫傳統人事管理觀念的影響，沒有真正地樹立現代人力資源管理的管理理念和思想。

2、民營企業主的問題

民營企業主的權力制約問題，民營企業大多數為私人投資興辦，一般情況下企業主是集所有權與經營權于一身，決策管理時，只需對私人利益或少數投資者負責即可。

3、缺乏人力資源戰略規劃

多數民營企業未結合企業的發展戰略制定與之互相聯系和配套的人力資源規劃，在人才開發方面普遍缺乏前瞻性、預見性和計劃性，出現諸多短視行為，再加上民營企業的快速發展便利人力資源代不應求，就更加導致了企業在快速發展過程中人和資源捉襟見肘，中高級管理人員和技術骨干的匱乏使得民營企業發展的后勁不足。并且許多民營企業業主存在功利主義，有開發培養人才是“為他人作嫁衣”的顧慮，對人才只用不養，缺乏充分開發培養、合理使用、有效管理人才的觀念。這種觀念無疑將企業人才的能力局限在現有水平上，不能有效地挖掘員工潛能，更是對積極性和創造性的極大挫傷，其后果也極大阻礙了企業自身的發展。

三、完善民營企業人力資源管理制度的對策

在思想觀念到位的前提下，企業應按照現代人力資源管理理論，結合企業的實際情況，建立起一套科學合理的人力資源管理體系。

1、制定企業人力資源計劃

企業經營戰略目標的實現需要相應的人力資源計劃來支持。即有計劃地通過吸引、招聘、選拔或培養發展等方法，適時地為企業的發展提供各類人才，以滿足企業短期和長期經營發展的需要。人力資源計劃要以企業的經營戰略為指導，依據企業資源狀況來制定。

2、加強人力資源招聘、選拔工作，為企業的長久發展打好基礎

（1）進行崗位要求分析，完善招聘，可以幫助企業找到崗位最合適人選的方法，避免人員招聘失誤帶來的不良影響。

（2）在人才招聘和選拔的過程中，應根據招聘對象的來源、工作性質以及崗位特點采用多種招聘方法，一般有以下方法可選用：筆試、面試、一般能力測試、特殊職業能力測試、心理運動機能能力測試、情景模擬等。

（3）必須充分運用科學的測評手段。現階段相當多的民營企業在測評人才時的方法和方式十分原始，可以說是沒有任何的人才測評手段，因此民營企業往往比較難選擇到合適的人才。針對這種情況，民營企業的人力資源管理部門應制定系統的科學測評標準，或者通過人才機構和專門的人才測評機構對人員進行測評，了解人員的素質結構、能力特征、職業適應性等個人綜合素質。這樣，企業才能為量才為用、視才授權提供可靠的依據。

3、構建科學合理的薪酬體系

企業在制定薪酬時應結合自身特點，依據實際情況對工資制度做出應變選擇，不斷尋求和應用各種靈活的措施，以彌補工資制度存在的缺陷，以崗位薪酬和技能薪酬為主，引入績效薪酬，將企業的實際經營狀況傳遞給員工，并以員工用途工作崗位的能力和在工作中的表現為薪酬分配的依據，將考核結果與員工收入掛鈞，使之激勵的作用更加有效。

制定薪酬體系時需考慮以下幾點：

A 確定具有外部競爭性的薪資政策；

B 科學測評崗位價值，設計具有內部公平性的薪資標準；

C 設置以績效為導向的薪資結構。

4、建立科學的績效考評體系

將個人績效與部門績效、企業績效結合，建立有效的績效管理模式，包括績效目標確定、績效管理平臺和績效結果應用，充分發揮績效考核在企業人力資源管理中的作用。

根據不同的對象，加強績效考核，實施不同類型的激勵與約束機制?？己嗽u價內容分為量化指標、評議指標、綜合指標，不同的高層管理人員，其評價指標的權重不同。把高級管理人員績效考核結果作為其報酬兌現的依據，與其應付薪酬的計算直接掛鉤。對一般員工績效考核應堅持公開化、簡便適用、客觀真實的原則，激勵與懲罰相結合的原則，考核方式可分為操作崗位考核和管理、技術崗

位考核。從而突破原有的重定性、輕定量，指標、權重體系設計等不科學的局限，制定科學、合理的績效考核制度，以切實提高企業員工的積極性，把員工的行為引向企業目標，實現企業和員工共贏。

21世紀是知識經濟的世紀，是激烈競爭的世紀。企業間的競爭歸根到底表現為人力資源的競爭，這就要求作為市場主體的企業必須高度重視人力資源的管理，以充分實現人力資源的價值。處在知識經濟時代，民營企業更要順應知識經濟時代人力資源管理的發展趨勢，利用自身機制靈活的優勢，找到適合自己的人力資源管理制度，加強企業的人力資源管理，才能不斷提高民營企業的效益，使企業能夠更加健康、穩定地發展，以求在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第三篇：民營企業人力資源管理現狀

淺談我國民營企業人力資源管理的現狀與對策

摘要：提高民營企業的人力資源管理水平，對民營企業的發展有著重要的現實意義。文章針對我國民營企業人力資源管理中所存在的問題進行分析，并提出相關解決方案。

關鍵詞：民營企業；人力資源管理；企業文化

在我國經濟發展中，“我國企業法人單位302.6萬個（不含2377萬個個體工商戶），中小企業占全部企業的99%以上，其中民營中小企業占90%以上。據統計，我國國內生產總值的45%、出口總量的54%、稅收的38.7%是由民營中小企業貢獻的。”民營企業作為非公有制經濟主體發揮著重要的作用，但由于其長期一直處于傳統的管理模式，忽視了科學規范的管理，特別是人力資源管理問題，嚴重地影響了民營企業的進一步發展。因此，采取有效的措施來加強我國中小型民營企業人力資源管理問題具有十分重要現實意義。

一、民營企業人力資源管理現狀

隨著經濟體制改革的深化，民營企業的不斷發展，企業規模有了一定程度的擴大。同時，中小型民營企業的內在條件也隨之在發生變化。如蘇州的經濟發展模式是以外資企業為主導的外向型經濟。雖然民營企業在蘇州的發展極為迅速，但由于起步較晚，在技術、資本、人才等方面發展都存在著不同程度的障礙。特別是民營企業的人力資源管理現狀對民營企業發展有著明顯的制約作用。又如浙江民營企業每天有240家民營企業注冊設立，同時，每天也有130家企業注銷關閉，曇花一現成為許多民營企業最終的命運。再如河南省民營企業人力資源管理問題，根據民營企業管理現狀調查問卷可知，“就制約企業發展最重要的資源是什么這一問題，50%以上的企業負責人認為是融資；40%以上的企業負責人認為是產品銷售市場；30%以上的企業負責人認是市場開拓；只有10%的企業負責人認為是人才和提高內部人力資源。”因此，對提高民營企業的人力資源管理水平，具有特別重要的現實意義。

二、民營企業人力資源管理存在的主要問題

對于我國民營企業發展影響重大影響的是企業自身的機制和管理，而當中人力資源管理的問題至關重要。民營企業大多數為私人投資興辦，企業主普遍是所有權與經營權合一，且在做決策管理時，基本上是對私人利益或少數投資者對負責即可。在企業創業初期這種管理模式——家長式發展是比較好的，但隨著企業規模逐漸擴大的時候，該管理模式便會產生一系列的問題，如容易造成決策的盲目，管理的混亂，權力

1的濫用等。

（一）企業家的素質問題

民營企業家的素質不提高，則會大大地影響人力資源的發展。目前，我國民營業主中，除了一小部分集團式發展的企業主及一些從事高科技行業的企業主人才素質較高之外，大部分企業主普遍存在著素質偏低的問題。他們主要有過去體制外的邊緣人士、農民、個體戶、打工者、國營企業下海者。可以看出，這些企業主自身素質不高，沒有什么管理、營銷、資本運營的知識，只是靠著自身片面的豐富經驗來經營企業。然而自身經驗又導致了家族式管理的觀念，企業在創業初期的規模小，憑借個人能力和機遇的確可能獲得成功，但是企業規模發展一旦壯大，在市場競爭的日益激烈下，家族式管理的弊端就成為了企業人力資源管理的障礙。民營企業對于“外來人才”信任度低，特別在關鍵崗位上往往安排自己人。即使是關鍵崗位上安排了“外來人”，也根本不知道如何去授權，難以突破以往經驗。

（二）缺乏人力的資源戰略規劃

1、人力資源觀念淡薄。第一，由于受到傳統人事觀念的影響，視人為成本，當作“機器”傳統管理觀念在大多數民營企業中沒有被擺脫，其管理的形式和目的是“控制人”。他們只注重人力資源管理的結果而非過程。第二，人力資源部門定位偏低。一是認為人力資源部門的工作就是招聘人員、管理檔案、發放工資。二是專職人力資源管理人員配置很少，他們看到的是人才的重要性，但對于培育人才卻缺乏信心，擔心投入的人力、物力沒有回報，更擔心人才不能長期為他們服務。大多數員工未受過專業訓練，“平均每112名員工才配置1名人力資源管理人員，其中只有39%的人員受過專業訓練。

2、酬薪管理誤區。企業為了提升業績，認為在物質上的獎懲是最佳的選擇，而忽略了對員工的精神激勵。在民營企業中，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的方法，這種方法既簡單又靈活。這種管理方法在企業發展初期沒有太大的障礙，但隨著企業的發展和人才結構的復雜化，對核心員工特別是技術人員來說，報酬不僅是一種謀生手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。因此，必須根據現實的狀況，將原有的薪酬體系做出相應的調整。

3、人員流失與控制問題。企業的發展需要相對穩定的人才，如果人才流動過于頻繁將會大大地影響正常的生產經營及管理秩序。很多企業認為員工是現招現有，根本

不在乎員工的高流失率，而他們并沒有意識到員工的流失，不僅會帶走了商業、技術秘密，還帶走了客戶，造成企業的直接經濟損失。員工年齡基本在45歲以下的人員在公司服務年限較短；88%左右的員工服務時間在5年以內。

4、企業文化的“真空”。民營企業文化是民營企業創造競爭力的最重要的管理平臺。20世紀80年代，美國哈佛大學教授T.狄爾和管理顧問A.肯尼迪合著的《公司文化——企業生存的習俗和禮儀》一書中認為，每個企業都有一種文化，它潛移默化地對企業生產重要作用，從企業決策到員工的行為舉止等受企業文化的影響；成功的企業必定有繁榮的企業文化，如企業有明確的經營哲學，員工有共同的價值觀念，并有各種用來渲染和強化這些文化內容的禮儀和習俗。又如我國聯想集團柳傳志先生所講的：管理是房屋，企業文化是地基。對大多數民營企業而言，有些企業認為企業文化太虛，根本不受重視；有些則認為自己已經有了“優秀”的企業文化，而所認為的“優秀”企業文化就是宣傳標語與口號。由于企業文化的缺乏，也就弱化了員工的凝聚力和創造力，以及企業全體員工共有的價值觀念和行為準則，其實，企業文化建設需要時間的投入，需要貫穿于人力資源管理的全過程。

三、民營企業人力資源管理應采取的對策

（一）政府責任應采取的對策

1、地方政府應當通過定期宣傳人力資源管理先進理念，并且針對企業人力資源管理從業者進行專業的培訓。

2、進一步完善養老保險、失業保險、工傷保險和醫療保險等制度。

3、保護民營企業與員工雙方的合法權益，將民營企業的發展納入法制規范的軌道上來，為民營企業人力資源管理的發展提供良好的環境。

4、輔導民營企業進行與國有企業一樣的體制改革，讓企業的所有權與經營權相分離，實行制度化的管理，盡可能地進行股份制改造，脫離原來的“家族式管理”，為人力資源管理創造良好的外部環境。

（二）創新人力資源管理及創新激勵機制

1.創新人力資源管理，提升企業競爭實力。一是管理者要切實轉變觀念，真正樹立起以人為本的企業理念。首先要努力打造良好的人才發展環境。突破家族式管理體制障礙，徹底摒棄用人論親疏的觀念，努力使公平感深入到員工心中，讓每個員工都充分發揮所長，做出最大的績效。二是要提供理想的人才發展空間。將人視為組織的第一資源，注重對其進行開發和培訓。通過培訓，改變員工的工作態度，激發他們的創造力，從而提高企業的運作效率，使企業直接受益。同時要充分尊重員工，重視人才需求的多樣性，既要滿足他們的物質需求，又要滿足他們的精神需求和心理需求，使員工在為企業發展做貢獻的同時又能夠實現個人的價值目標，從而自覺地把個人的命運與企業的興衰連為一體。第三是要培育優秀的企業文化。通過運用共同的價值觀、和諧的人際關系，追求進取的精神等文化觀念引導人力資源發揮出巨大的潛在能量，激發員工的工作熱情。

2.創新激勵機制，注重激勵效果。激勵制度設計的核心和原則應該是物質激勵和精神激勵相結合。物質激勵方面，首先是創新薪酬激勵機制，建立起將員工與企業發展前景緊密聯系的，共擔風險、共享收益的新型分配機制?！禜C-4R管理理論及應用》中為薪酬激勵提供了一種有效的模式：月工資+月考核(相當于10％月工資)+保險福利+年終獎。這種模式對員工的激勵和隊伍穩定的系數為90％；其次是實施股權激勵。針對企業必需的高級管理人才和高新技術骨干等核心人才，可以通過技術股、創業股等方式將他們的智力作為資本參與企業利潤分配，從而使企業與員工之間形成一種更加牢固、更加緊密的戰略發展關系。在精神激勵方面，最主要的形式是會議肯定，通告表揚，肯定其工作的社會價值等。企業可以通過組織員工深入學習企業文化，探討企業目標，從而增加員工的歸屬感；通過崗位輪換方式為員工調整工作崗位，安排員工到相應的工作崗位上，滿足員工的成就感；通過設立企業建議信箱，讓員工參與企業決策，滿足員工的自我價值實現的需要；企業領導通過加強與員工的溝通，拉近感情距離，使員工對企業產生信任感；同時，企業還要增加娛樂設施和娛樂活動，努力給員工營造一個和諧、舒適的工作、學習和生活環境，使員工感受到企業的關愛，從而更加努力的工作。

（三）完善人力資源管理制度

1.充分發揮人力資源部門的職能作用。首先在企業組織機構的設置中，應設立專門的人力資源管理部門，配備專職人員。其次是對現代人力資源管理進行戰略性定位，從企業戰略的角度出發，系統的看待企業人力資源管理，思考未來發展所需要的人力配置，深刻認識到人力資源是一種資本性資源，人力資源的投資效益高于其它一切形態資本的投資收益。第三是改變傳統的以“事”為中心的靜態人事管理，充分發揮人力資源部門的作用，為企業發展選好人、用好人、留好人、育好人。

2.建立公開透明的人才聘用制度。公開透明的聘用制度的關鍵是必須做到公開、公平、公正，讓人才在平等的條件下競爭，在平等的條件下發展，員工的個人利益在規范的制度下得到保障。只有這樣，大家才會氣順、心齊，才有助于企業與員工之間建立起彼此信任的關系，才能吸引人才、留住人才，才能督促員工不斷學習，更好地為企業服務。同時，有助于增強員工對企業發展的信心。

3.完善績效考核制度。一是為每位員工建立日?？冃Э己擞涗洐n案。根據不同的工作性質確定不同的工作定額，每月或每季度定期考核，根據其工作任務的完成情況、出勤情況、工作態度、工作業績等綜合評定后給出相應的評定等級，作為其定崗、晉升、獎懲的依據。二是建立特殊事項記錄檔案。記錄那些在企業出現危機的關鍵時刻，能夠做出準確判斷，積極進言獻策幫助企業度過難關的優秀人才。特殊事項記錄既是對優秀員工個人能力的認可，又是企業選擇和提拔人才的依據。將以上考核記錄及時反饋給員工本人和提供給機關管理人員，不僅可以督促員工更加努力地為企業的生存發展做貢獻，也為企業及時地發現人才提供了便利。

總而言之，民營企業人力資源管理的改革是一項復雜的系統工作，必須深入分析其面臨所存在的情況，不斷改善企業內外環境，把握身邊的人才和獲取企業所需的人才，塑造優秀的企業文化，實現民營企業的可持續發展。

參考文獻：

【1】楊中鋒.中小型民營企業管理模式探析[J].科學管理,2006(6).【2】邢瑩.河南民營企業人力資源管理問題及應對策略[J].決策探索,2006(11).【3】田剛,鄧國華.中小型民營企業人力資源管理現狀調查[J].本期視點,2006.【4】劉迎秋,徐志祥.中國民營企業競爭力報告[M].社會科學文獻出版社,2005.【5】張紅巖.民營企業的人力資源競爭戰略[J].集團經濟研究,2006(11)

【6】傅峙東.我國民營企業人力資源管理現狀及發展戰略途徑[J].經濟師，2008(5)

第四篇：淺談民營企業人力資源管理對策要點

淺談民營企業人力資源管理對策要點

作者：孫文暉時間：2009-12-3 11:00:00來源：論文天下論文網

論文關鍵詞:民營企業 人力資源管理 對策要點

論文摘要:文章從以人為本,增強企業的凝聚力;轉變思想,構建科學合理的人力資源管理體系;樹立現代“雙贏”的價值觀等三個方面,分析論述民營企業的人力資源管理對策。

在市場經濟的條件下,企業之間的競爭往往是決策水平和人才素質的競爭。企業領導者怎樣選好人、用好人,最大限度地調動人的積極性、創造性和主觀能動性,使企業的骨干力量形成一個團結合作、奮發向上的優秀團隊,這是一個企業是否能夠在市場經濟的汪洋大海中乘風破浪、勝利前進的關鍵。

民營企業要做好人力資源管理,首先必須認識到人力資源管理不只是企業人力資源部門的事,所有管理者,上至總經理下到每個主管以至員工都應承擔人力資源管理責任,并強調企業管理者應成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作,其各項職責如招聘管理、績效考核、薪酬管理、培訓規劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與;同時,各級管理者直接承擔著下屬的輔導培養、企業文化建設等職責;員工也越來越多地負起自我管理的責任。因此,如果認為人力資源工作只是人力資源部門的事情,員工的高流失率等是人力資源部失職的看法是片面、錯誤的。其次,做好人力資源管理,更重要的還是企業高層領導者的重視、支持甚至親自推動。一些民營企業寄希望于參加一兩次培訓,或請咨詢公司在某個操作點上提出一兩個改進方案是很難奏效的,這種零散、不完整的管理方式正是企業人力資源工作效果不明顯的主要原因。

加強民營企業的人力資源管理除了要注意上述所講問題外,民營企業的決策者們還必須樹立以下觀點。

一、樹立現代“雙贏”的價值觀

民營企業的老板們應該知道,企業的法人是你,這只意味著企業過去是你的,企業的現在和將來是屬于大家的,屬于全體員工的。民營企業的老板們只有勇于面對這一點,舍得與別人分享自己的經營效益,舍得把“我的公司”變為“我們的公司”,同時要做到以德服人,在權利的分配上做到客觀公正,使得員工心甘情愿的為你工作,企業才能真正做大、做強,做成“百年老店”。民營企業必須同時兼顧業主利益、社會利益和員工利益,樹立“雙贏”的價值觀,才能摒棄落后、陳舊的管理意識和管理方式,自覺接受先進的管理理論和現代化管理方法,自覺地了解、尊重和滿足員工的物質和精神的需要,保障員工的權利和利益。對員工而言,只有自身的權利和利益在企業中得到體現和保障,才能對企業產生忠誠感和向心力,才會從根本上意識到自身的業績與企業的效益和前途關系是直接相關的,只有這樣,才能形成企業與員工的利益共同體。其具體辦法主要有以下幾點:

1.讓企業核心層和骨干員工擁有企業的股份。企業的核心層和骨干員工包括中高層管理人員、技術骨干、知識人才、營銷高手等。這部分企業的中堅力量人數上雖只占整個員工人數的20%,但他們創造的企業價值和利潤卻占企業總利潤的80%,報酬應向這20%傾斜,并和這些中堅力量結成利益共同體,建立“分享報酬”體系和“持續激勵”機制。企業可以拿出一定的股份或“讓購”、或“獎配”、或采用“職位股”、或采用“期權股”等形式配售給這部分員工。

2.實施公平、合理和多種價值的分配獎勵體制。依能力強弱、責任大小、貢獻多少、工作好壞,按績按勞分配,分配形式應多樣化,既有工資(崗位工資、職能工資、績效工資)、獎金(突出功效獎、科技創新獎、特別貢獻獎)、股份(獎勵股份、職責股份、配售股份)、福利津貼(特崗津貼、住房福利津貼、醫療保險、養老保險)等物質獎勵,又要有職位升遷、榮譽稱號、旅游休假、教育培訓等非物質獎勵。企業要針對不同員工、不同人才,實行不同的分配和獎勵政策。對普通員工采用多級別職能工資,每年按考核情況適時提升工資和給予績效獎勵;對知識型員工應依據可持續貢獻才能、品德和職責采用職能工資為主,結合股份獎勵等分享式分配形式;對中高層管理員工宜采用以職務、責任和績效價值為本位的職務工資、年薪效益工資加股份分享制報酬體系,年薪效益工資部分按所負責部門和工作的實際績效確定。需特別強調的是,要做到使報酬與獎勵公平、合理、科學,真正起到激勵員工發奮向上、團結和凝聚員工的積極作用。

3.要依法建立勞動用工制度。依法簽訂勞動合同,體現勞資雙方的權利和義務,要明確勞動職責、勞動時間和基本報酬標準,要改善勞動條件和勞動保護、住宿及伙食條件,要依法落實員工的社會保險。

4.勇于放權,讓“干部”責權一致。企業“干部”或稱為企業中高層管理人員,是企業的中堅力量。用好這一批人,使其成為能同企業一起抗擊風浪的不可動搖的層層核心,是企業人力資源管理和開發的重要內容。民營企業的老板要轉變人才觀和人力資源管理思想,要超越自我、信任人才、放手放權。在加強審計稽核和嚴格各種績效考核的前提下,讓“干部”有職有權,能說話,能拍板。老板要注意在下級員工面前維護“干部”的權威,不能只突出自己,總是向員工暗示“我才是老板,我才能決定一切”。如果這樣,員工就會“看輕”干部,使層級管理流于形式,事無巨細都去找老板,去討好老板。

二、轉變思想,構建科學合理的人力資源管理體系人力資源管理作為現代管理思想的一部分,把人當作一種使組織在激烈的競爭中生存發展、始終充滿生機和活力的特殊資源來刻意挖掘、科學管理。民營企業的大部分決策者還沒有對人力資源管理有一個深層次的認識和了解,所以民營企業的決策者要轉變思想,把人的管理從簡單的人事管理上升到人力資源管理的高度上來,為企業人力資源管理的發展奠定一個良好的基礎。企業要按照現代企業人力資源管理理論,依據企業的實際情況,盡快建立起一套人力資源管理體系。比如,進行人力資源規劃、招聘計劃、職務設計與職務分析,對員工進行科學的招聘、選拔與任用、對員工進行事業生涯的設計、進行績效評價、對員工進行培訓與開發、制定薪酬政策、緩和勞資關系、關心員工的安全及保健等。在這里主要談以下幾點:

1.建立動態的人力資源管理機制。建立一套人才競爭機制,無論是家族內部、還是家族外的人才,都應有平等的競爭機會,企業應大膽選擇懂管理、善經營的人才擔任要職,并使家族外的管理人才應有職有權。對員工實行“三工轉換”,優秀員工、合格員工、不合格員工不是終身的。對中高層干部實行公開競聘上崗、職務轉換和定期述職,干部能上能下。對知識型員工解決好人才流動與穩定骨干人才的矛盾,對能給企業創造持續價值或可以作出突出貢獻的知識員工,應采取領導與被領導角色置換的互動式情感化管理體制。

2.把人才當作一種資源來進行管理和開發。知識經濟和信息時代,人才管理首先應從直接控制式轉向間接遙控式,建立良好的勞資之間的溝通與信任,要讓員工認同企業的核心價值觀,淡化過程控制,強化結果評價,創造一種寬松的又可有效評價工作實績的工作環境和管理環境。增加人才對企業決策的參與性,按人才的知識、能力、貢獻確定其在企業的地位和權威性,讓人才的知識、能力充分為企業創造價值。

3.建立嚴格、公正、準確的考核制度。民營企業的考核應規范化、制度化。考核是獎懲的依據,獎得不公正、罰得不公正,都會挫傷員工積極性。考核應以關鍵業績為主,對不同類型崗位制定不同的關鍵業績指標體系,使考核盡可能量化。

4.重視員工的教育培訓。對員工進行培訓,受益的是企業和員工。使員工在培訓中接受到新的觀念、新的方法,能夠認識到企業目前所存在的問題,對自己及企業的發展有一個清醒的認識,把個人的發展目標同企業的發展目標結合在一起。對期望接受繼續教育,并愿意學習后返回企業服務的員工,企業可通過簽訂公證合同等方式,資助其深造。

三、以人為本,增強企業的凝聚力

破除家族式經營和家長式管理,尊重和信任員工,打破老板與員工之間特別是高層員工之間的管理屏蔽,平等相待,了解員工的心愿和要求,傾聽員工意見,提高員工在企業中的“參與性”,加強員工與企業的雙向溝通和感情聯系,從根本上消除員工的心理障礙。人是最寶貴的資源,尊重你的員工,愛你的員工,他會加倍愛你的企業。從感情上關心員工,生日、節日給員工送上祝福,婚、喪、孕、產給員工帶薪休假。從遠利益上為員工做好醫療保險和養老保險,解決員工后顧之憂,體現管理人情味和人本主義精神。民營企業內部一定要有競爭機制,使員工有緊迫感,有工作壓力,但又絕對不能讓員工覺得隨時都有被掃地出門的感覺,感到人人自危,無所適從。民營企業不搞終身制,但也應該有員工為企業終身服務。一個企業創辦5年,其員工在本企業工作時間最長的只有3年;一個企業創辦10年,在企業供職最長的只有7年,一個企業創辦了50年,而沒有一個在本企業退休的員工,這樣的企業,很難讓員工有“歸屬感”。有的民營企業甚至害怕員工在企業工作時間過長,企業將要給予其較多的福利待遇,而有意借故解雇資深員工,結果傷害了大批員工的感情。在解決員工“歸屬”問題上,日本企業建立企業與員工“命運共同體”戰略頗為成功。松下電器在每批新員工加盟時的迎新會上,總會請幾位在松下退休的元老在首排就坐,這實際上是給新員工一種“提示”,是一種精神激勵。

總而言之,企業的人力資源管理,應從選人、育人、用人及留人等幾個方面著手,才能逐步建立起完善的人力資源管理體系,是民營企業人力資源管理要點。

第五篇：民營企業人力資源管理的問題與對策

自改革開放以來，我國民營企業得到了長足的發展，但是，隨著我國市場經濟的日趨完善和全球化經濟的形成，民營企業的發展遇到一些問題，而其中最為關鍵的是人才問題，這一問題嚴重阻礙了企業的發展，因而，如何加強和完善民營企業人力資源管理成為我國民營企業迫切需要解決的問題。

民營企業人力資源管理存在的主要問題

對人力資源管理不夠重視。雖然改革開放20多年了，但我國的民營企業仍然延續計劃經濟時期的管理思想，特別是在人力資源管理上和對人的認識上問題更為嚴重，表現為重物輕人；重生產管理，輕人力資源管理。再加上中國人口多特別是農民多、下崗人員多這一特點。很多民企的老板則認為：中國的人多的是，你不干他會干，他不干仍然會有其他人干。結果怎樣？你進我出，人才不穩，惡性循環。企業怎樣？不言而喻。

人力資源管理與企業發展戰略不匹配。在我國很多民營企業，特別是大型民營企業，對企業發展的戰略規劃都非常重視。然而，在這些精心制定的“科學”的戰略規劃中，卻很難找到有關人力資源管理的戰略規劃。即使有，也只是一些規章制度，如，工資制度、人員調配、晉升等常規性的工作計劃，而沒有按照企業發展戰略的需要制定員工包括管理人員的開發、選拔、培養、任用、激勵等的全面、系統的規劃。這樣不但使企業很難隨著發展的需要及時發現和選拔優秀人才，而且，現有的員工的工作能力、技術水平、思想道德素質等得不到發展，難以調動其積極性、主動性、創造性，更難挖掘員工的潛能，從而嚴重阻礙了企業發展戰略的實現。

人力資源管理機構不健全、不系統。在我國大多數民營企業中，特別是中小企業中，沒有專門的人力資源管理機構，其職能多為總經理或辦公室兼任。一方面表現為部門職能設置不科學，功能不健全。另一方面表現為人力資源管理部門的工作人員，特別是負責人不稱職。他們素質低，能力差。

激勵機制不科學、不完善。一些民營企業，只強調“獎金”，片面認為“沒有錢是不行的”，而忽視了“錢并不是萬能的”，更忽視了人除了需要錢之外，還有其他更高級的需要，從而不能充分調動員工的工作熱情和積極性。更有甚者，有的企業只強調“管”，認為人都有“奴性”，只要“管住”、“壓制住”，就萬事大吉了，而忽視了人的“積極性”、忽略了人的“創造性”、忘記了人的“反抗性”。其結果必然是挫傷了員工的“積極性”、限制了員工的“創造性”、引發了員工的“反抗性”。

只管使用人才，不管人才的培養。很多民營企業的老板，不想更不愿在員工培訓上下功夫，認為對員工培訓投入大量資金不算，弄不好還會培養出“白眼狼”一翅膀硬了就會走人。所以這些企業便實施“不用不招、現用現招、不行再招、只用不養”的功利措施。結果是人才或不進不出或大進大出；原有的上不去被“炒”掉，新招的又大多不適應、力不從心辭退或被“炒”等，隊伍不穩思想渙散，可想而知企業將如何？

加強和完善民營企業人力資源管理的對策

轉變思想、提高認識、實施“人本管理”。我國民營企業在人力資源管理上存在的問題是非常嚴重的，而其根源是對人和人力資源管理的認識不夠，因而，必須首先轉變思想、提高認識，這是加強和改善人力資源管理的關鍵所在。必須認識到，在當今時代，企業的競爭其裨是人才競爭?！笆略谌藶椤?，企業只有具備了人力資源的優勢，才能在復雜激烈的競爭中生存和發展，才能立于不敗之地。戴爾·卡耐基曾說過“假如我的企業被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。寶潔公司前任董事長Richard.Deupree也有過同樣的論斷，他說“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，10年內我們將重建一切”?？梢娫谶@些大師的經營管理理念中“人”才是企業之本。企業最根本的財富是人，而不是有多少資產。有了人，善于用人，企業就會有一切；沒有人，不善于用人，企業就會失去一切。所以我們民營企業必須轉變思想觀念，堅持人是企業之本的經營管理理念，實施“人本管理”。這就要求每個企業、每位老板首先要做到人力資源管理理念的九大轉變，即把以物為中心的管理向以人為中心的管理轉變；由業務性管理向戰略性管理轉變；由管理性管理向服務性管理轉變；由個別人才開發向整體性人才開發轉變；由重視顯能開發利用向重視潛能開發轉變；由重視一般能力培養向重視“創新與整合”能力培養轉變；由黃金時段開發向終身開發轉變；由近距離開發向遠距離開發轉變；由非創造效益的人事部門向創造效益的人力資源管理部門轉變。

建立專門的、完善的、高效的人力資源機構，全方位構建人力資源管理體系。首先要設立專門的功能齊全的人力資源管理機構，使其行使企業人力資源管理的職責，實現企業人力資源管理的正規化和科學化。其次，必須制定科學的人力資源管理的戰略規劃和科學的管理制度。我國和民營企業必須圍繞企業發展的總體戰略，制定出從選人用人到育人、留人的人力資源管理的戰略規劃，并輔以相應的科學的、嚴密的規章制度，從而使企業能夠實現合理的選人，科學地用人，適時地育人，有效地留人，充分調動員工的積極性、創造性、挖掘潛能，從根本上保證企業戰略的實現。最后，還必須建立完善的激勵機制。要改變以往的利用工資、福利待遇的單一的激勵手段。要變發“錢”為本為以“人”為本，從晉升、培訓、榮譽等多方面給員工以激勵。要建立多維綸的激勵體系，調動和激發員工的積極性、責任感、使其與企業風雨同舟。加強企業文化建設。企業文化是員工所特有的集體精神面貌，即企業文化是全體員工認同的共同的價值觀。它能夠使企業形成強大的凝聚力和戰斗力。這也是人力資源管理的一種工具，它能讓企業的所有員工樹立一種共同的理念，并且為這個理念而奮斗。民營企業要樹立良好的企業文化首先要了解企業自身發展的歷程，從中去發現和提煉企業職工的共同的價值觀。二是要教育職工，促進職工樹立正確的價值觀。三是依靠全體員工的力量，打造良好的企業形象。

一、企業整體發展目標的不明確、戰略規劃的不完善致使人力資源計劃的制訂無據可依。

多數民營企業在創業之初大都靠的是敢打敢拼、善于鉆營、埋頭苦干，多少有些“機會促成”和“市場造就”的意味。企業在發展歷程中，重利潤而不重管理；

戰術管理尚且缺乏，更不必談戰略管理。而在企業發展到一定規模、不得不把管理提上桌面時，這些當初披荊斬棘、戰績輝煌的創業者們卻又捉襟見肘，僅僅一個簡單的程序化管理和計劃性工作就難倒眾人。

而整體目標的模糊，以及不規范、無程序的管理致使人力資源規劃這一人力資源管理工作的指導性前提工作無法進展，這對于接受過正規的管理培訓教育的人力資源管理者來說是一個不可逾越的障礙。沒有計劃做指導，又由于老板的任意指揮，人力資源部門的工作便顯得混亂、無序并且無成果、低效率。

二、人員擴招的盲目性及“留人難”現象。

同樣由于工作的無計劃，私營企業常年的人員招聘工作帶有很大的盲目性。甚至有的人力資源工作者對于正在招聘的職位有無招聘的必要都不知道。往往是企業規模大了，老板認為缺人了，就要招聘。一招就是總裁、總監、高級經理、高級職員等等--整個一“領導班子大換血”，而這些招聘職位都沒有經過系統的分析和研究，也沒有根據企業自己的實際情況作職務描述，幾乎是照抄其他公司的招聘廣告；浪費了人力資源部門大量的時間和精力，并且招聘費用高得驚人，其結果是“人來人往，座冷茶涼”。

在招聘過程中，其與職務價值不匹配的高額年薪也曾一度吸引了發達地區的高級人才加盟，但最終因為價值觀與管理理念的沖突和企業文化氛圍的差距、工作量的超負荷等原因使這些職業經理人如匆匆過客，在短短的試用期尚未結束便自動辭職或被辭退。

三、企業決策層的法律意識淡薄致使各項勞動保障（保險）難以實現。

不可諱言，多數民營企業在起步時期都有過投機鉆營、與國家的政策法規“打擦邊球”甚至公然違反國家政策法規的行為。當企業發展壯大之后，決策層的這一“慣性行為”并沒有得到改變，對人力資源管理上就表現為對勞動政策和法律法規的抵觸。固然，延長勞動時間而不計加班費、剝奪公休假的權利、逃避社會保險等等“措施”的確在勞動力成本上大大減少了開支，而從長遠的發展觀點來看，這種管理行徑不可避免地造成員工工作積極性不高、企業凝聚力不強、心理環境不健康、核心競爭力因人為因素而降低等種種不良后果。不難想象：連員工應享有的權利都不能保障，所謂激勵政策在員工的眼中便都是空中樓閣，同時人力資源管理部門在員工心目中也沒有信譽和權威可言。

四、企業管理層對人力資源管理知識的缺乏致使人力資源管理部門與其他部門在招聘、考核、培訓等方面的橫向協作難以進行。

在企業規模迅速擴張的過程中忽略了基礎管理建設的民營企業中，多數管理人員以對人力資源管理不求甚解，或者一知半解卻又自以為是，憑想當然地看待和“配合”人力資源部門的工作，在他們眼中，人力資源部門不過是管管檔案、招個人、辦個手續什么的，而涉及到具體的招聘選拔、績效考核、培訓、職務分析等的細節工作時，人力資源部門在他們眼中又必須是全能部門，對其應參與和分擔的工作持一種“這些工作要我們來做，那人力資源部門是干什么的”的態度，使這種橫向合作困難重重。

五、企業決策層對培訓工作的不正確態度使企業文化建設與員工素質提高成為空談，管理者隊伍建設不能取得實質性進展。

不難看出，以上問題的存在亟需大量的培訓工作來端正思想，為企業的人力資源管理工作建立思想認識基礎。然而培訓誰？誰培訓？管理人員接受培訓后會不會跳槽？??這些并不難解的問題卻又讓決策層不敢嘗試培訓。多數創業者是不輕易服人的，在他們眼中，現在社會上的培訓班都是騙錢的，沒什么用（這也

受制于他們急功近利的思想，因為任何短期的獨立培訓是不會取得立竿見影的效果的）；況且，“沒有哪個培訓班能培訓出一個大老板來”。而對中低層的管理者，決策層所擔心的是：企業對他們沒有嚴格的約束機制，一旦接受培訓后這些人跳槽，企業豈不是人財兩空？

如此一來，培訓工作在民營企業就成了無米之炊，而人力資源管理者想從根本上提高員工素質水平的設想也便成為泡影，管理者隊伍的建設也只能借助外來力量（外聘）來改善，然而能不能招到合適的人暫且不說，靠這種方式是很難保證管理隊伍的穩定性的，也不利于培養員工對企業的忠誠度。

但是民營企業不能不要人力資源管理。那么做為人力資源管理者，如何才能做好民營企業的人力資源管理工作呢？我從以上所談的幾個方面，總結出幾點建議，希望能對同是民營企業的人力資源管理者在工作上有所幫助：

一、與決策層做好溝通，力爭將決策層“送出去”參加有關現代企業人力資源管理方面的培訓，以便在今后的工作中能得到上級的有效支持。

做好這項工作須堅持“一個中心，兩個基本點”。“一個中心”指的是企業的老板或者由老板任命的總經理。在民營企業中，老板的思想不改變，其他人改變是沒用的?！皟蓚€基本點”是：

（一）為外出培訓的領導創造充分的鼓動氣氛。即既要讓他去參加培訓，又要保證他足夠的面子。

（二）選擇正規的培訓機構、有影響的培訓師和實用的培訓課程。要讓領導感覺這培訓參加得“值”。

或者你就干脆招聘一個具備相當的實踐經驗和先進企業管理思想的總經理（一般這一工作更能得到企業老板的認可，因為大多數的民營企業都愿意“拿來主義”，借鑒別人的管理,而且不惜重金），這樣工作起來會更省力。

二、在企業內部搞好人力資源管理知識培訓（對中層管理人員），并組織有關職業化行為和職業化標準的培訓，向中層管理人員灌輸正確的、科學的工作方法，為今后人力資源規劃的順利制定打好基礎。

三、在管理的整合期，無論企業整體目標是否明確，要有一個人力資源工作計劃。

因為你有了計劃，老板才會盡量配合和支持你的工作，否則人力資源管理的指揮棒便握在了老板的手中，在沒有整體目標的前提下，老板會將人力資源工作指揮成雜亂的樂章，而你作為人力資源管理工作者，工作會做得糊里糊涂。

四、搞好本部門的職務設置、人員配置與職能建設工作。

多數民營企業的人力資源部門只招聘一個管理人員，其他人員基本上都是從企業內部安置。所以說，人力資源管理者如果不搞好內部建設，將會孤掌難鳴。在人員配置上，起碼要保證兩個以上的專業人員，在前期工作中尤其重要的是招聘專員和培訓專員；并且要加強非專業人員的專業知識和工作技能培訓。

五、做好職務分析與崗位說明，并做好崗位技能培訓，使工作程序明確化，工作行為職業化，行為評價標準化。

六、加強企業文化建設，對現有員工加強培訓與考核，實行競爭上崗與末位淘汰相結合的方式，并重視人才儲備，配合以招聘工作，不斷優化企業人力資源配置。