第一篇：懷化市民營企業人力資源管理現狀調查

物信系09級電信三班0910403031鄧潛

懷化市民營企業人力資源管理現狀調查

所謂民營企業是指個體、私營企業，自然人和私營企業控股或由其運營的各種組織形式的企業。民營企業大體由個體、私營企業，鄉鎮企業，民營科技企業，三資企業，國有民營、公有私營企業等五部分組成。民營經濟是民營企業群體的總稱，是我國市場經濟的重要組成部分。人力資源是指具有智力勞動或體力勞動能力的人們的總和。企業管理的重點是開發人力資源，而開發人力資源的關鍵是調動員工的勞動積極性，人力資源的核心是人力，關鍵要素是智力。

民營企業人力資源管理是指民營企業采用現代化的科學方法，對人的思想、行為進行有效的管理，充分發揮人的主觀能動性，以達到企業的目標。人力資源管理的基本功能主要包括規劃、甄選、考評、激勵、開發和調配，這六大功能相互聯系、相互促進。

現在我們看看懷化市民營企業人力資源管理的現狀：

缺乏科學的人力資源戰略：隨著懷化經濟的進一步發展，以及民營企業主、企業管理層素質的不斷提高，他們對企業人力資源也有了較全面的理解。越來越多的企業逐漸認識到人力資源管理對企業發展具有著重要的戰略意義，并著手制定本企業的人力資源規劃，也取得了一些成績。同時，為解決“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的應付式管理，不少民營企業管理者都請專業的咨詢機構進行診斷并制定相應的企業戰略規劃以及人力資源規劃。從這點來看，民營企業對人力資源管理重要性的認同感正逐漸從意識上轉到實際中去。但由于意識與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導致企業戰略規劃與人力資源戰略并不協調。科學制定與企業相適應的人力資源戰略成為當前企業人力資源管理的一大難題。而由于在初創和成長初期，有限的資源更多的是向生產和銷售傾斜，而在市場競爭環境發生變化和企業步入穩定成長期后，人的因素的作用日益重要。中小型民營企業原有管理模式如制度照抄照搬不適應企業實際情況，管理較隨意化、缺乏科學性等弊端正成為制約企業成長的瓶頸。雖然以人為中心理念已被大數企業所有者和管理層所接受，但在實際實施過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。同時，由于人才流動性大，中小企業對人力資源的投資比較慎重，再加之企業發展較快，人才需求量也較大時間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業基礎性投資看待。相應的，這些企業在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時，也未能制定相應的人力資源戰略以支持。

用人機制有待進一步健全和規范：民營企業在創業初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內有著不可比擬的優勢。諸如內在的凝聚力和團結、能提供可充分利用的信用資源、避免代理人的“通往風險”和“逆向選擇”、減少代理成本等。但當企業發展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業發展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論 1

資排輩等。對企業的局限性可表述為：①企業并沒有足夠信得過的親人可用，如果靠熟人介紹來擴大網絡，使得關系趨于復雜，信用度偏低。②人才的壓力不斷增大。現代企業受技術專業化和管理專業化挑戰，民營企業僅僅依靠原來的家庭成員已難保證企業的持續成長。③近親繁殖獲取信息量小，思路狹窄。④由于家族成員在企業里掌控較多的資源，在企業里無意間容易形成排擠外來人才的行為，特別是一些引進的管理“空降兵”在企業的存活率往往較低，外來人員對企業缺乏認同感，很難真正溶入團隊。

人力資源管理機構設置與人員配備專業化程度偏低：民營企業雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎薄弱，人力資源部門功能定位不清，導致人力資源管理部門先天不足。雖然中小企業不能像大型企業一樣有一整套人力資源管理系統。但其職能卻是類似的，必須有貫穿企業管理全過程的人力資源規劃、招聘、測評、培訓、激勵、考核、薪酬、社會保障與勞資關系等一系列職能。目前不少中小企業人事管理的職能正步原國有企業中人事工作僅承擔行政人事事物和勞資福利的后塵。人力資源管理職能界定不清，尤其是對核心員工激勵不到位，將會影響士氣進而影響企業績效，這在高科技民營企業更是如此。其直接后果是人力資源管理機構設置不科學和人員配備不合理，仍由人事行政部門承擔或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過專業訓練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態”人事管理。因此，要改善中小型民營企業人力資源管理現狀，重要的一點是，人力資源管理人員必須是受過專業訓練的、了解企業現狀的較高層次的人才，同時，科學設置企業人力資源管理機構也是必需的。

漠視人力資本的投入：由于知識技術的爆炸性增長與迅速更新，職業半衰期越來越短，企業要謀得在競爭中創新發展，就必須對職工進行終身教育和培養，以保證企業發展所需人才技能的更新。然而，懷化大多數民營企業在人才培養上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業發展戰略略相匹配的系統性、持續性的培訓機制，只使用不培養已成為普遍的現象。由于企業規模不大，固定的培訓經費不足，培訓場所和培訓時間亦難保證，培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓內容以企業的應急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。許多民營企業盲目追求短期效益的迅速增長，認為人才培養的成本高于直接招聘的成本；認為人才培養的技術越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進行人才培養，造成了人力資源的貶值。另外，有些企業雖然較重視人才培養，但只重視對新人的培養，而忽視了對舊人的培養。中小型民營企業即沒有像摩托羅拉那樣的財力用于培訓，也沒有完善的薪酬設計與良好的勞工關系作依托，因而為了規避因培訓后員工流失而造成的培訓投資風險，多數中小型民營企業寧肯從市場上現招相關專業人才也不愿花錢自行培養。殊不知，外招與內部培訓之間，除了有培訓成本之外，還存在人員任用風險問題。從企業長遠發展和企業安全及培養員工忠誠度考慮，企業內部培訓是符合成本核算原則的明智之舉。

由此可以看出懷化民營企業人力資源管理還存在著很大的缺陷，希望在以后的發展中能得到改善。

第二篇：民營企業人力資源管理現狀

淺談我國民營企業人力資源管理的現狀與對策

摘要：提高民營企業的人力資源管理水平，對民營企業的發展有著重要的現實意義。文章針對我國民營企業人力資源管理中所存在的問題進行分析，并提出相關解決方案。

關鍵詞：民營企業；人力資源管理；企業文化

在我國經濟發展中，“我國企業法人單位302.6萬個（不含2377萬個個體工商戶），中小企業占全部企業的99%以上，其中民營中小企業占90%以上。據統計，我國國內生產總值的45%、出口總量的54%、稅收的38.7%是由民營中小企業貢獻的?！泵駹I企業作為非公有制經濟主體發揮著重要的作用，但由于其長期一直處于傳統的管理模式，忽視了科學規范的管理，特別是人力資源管理問題，嚴重地影響了民營企業的進一步發展。因此，采取有效的措施來加強我國中小型民營企業人力資源管理問題具有十分重要現實意義。

一、民營企業人力資源管理現狀

隨著經濟體制改革的深化，民營企業的不斷發展，企業規模有了一定程度的擴大。同時，中小型民營企業的內在條件也隨之在發生變化。如蘇州的經濟發展模式是以外資企業為主導的外向型經濟。雖然民營企業在蘇州的發展極為迅速，但由于起步較晚，在技術、資本、人才等方面發展都存在著不同程度的障礙。特別是民營企業的人力資源管理現狀對民營企業發展有著明顯的制約作用。又如浙江民營企業每天有240家民營企業注冊設立，同時，每天也有130家企業注銷關閉，曇花一現成為許多民營企業最終的命運。再如河南省民營企業人力資源管理問題，根據民營企業管理現狀調查問卷可知，“就制約企業發展最重要的資源是什么這一問題，50%以上的企業負責人認為是融資；40%以上的企業負責人認為是產品銷售市場；30%以上的企業負責人認是市場開拓；只有10%的企業負責人認為是人才和提高內部人力資源?！币虼耍瑢μ岣呙駹I企業的人力資源管理水平，具有特別重要的現實意義。

二、民營企業人力資源管理存在的主要問題

對于我國民營企業發展影響重大影響的是企業自身的機制和管理，而當中人力資源管理的問題至關重要。民營企業大多數為私人投資興辦，企業主普遍是所有權與經營權合一，且在做決策管理時，基本上是對私人利益或少數投資者對負責即可。在企業創業初期這種管理模式——家長式發展是比較好的，但隨著企業規模逐漸擴大的時候，該管理模式便會產生一系列的問題，如容易造成決策的盲目，管理的混亂，權力

1的濫用等。

（一）企業家的素質問題

民營企業家的素質不提高，則會大大地影響人力資源的發展。目前，我國民營業主中，除了一小部分集團式發展的企業主及一些從事高科技行業的企業主人才素質較高之外，大部分企業主普遍存在著素質偏低的問題。他們主要有過去體制外的邊緣人士、農民、個體戶、打工者、國營企業下海者?？梢钥闯?，這些企業主自身素質不高，沒有什么管理、營銷、資本運營的知識，只是靠著自身片面的豐富經驗來經營企業。然而自身經驗又導致了家族式管理的觀念，企業在創業初期的規模小，憑借個人能力和機遇的確可能獲得成功，但是企業規模發展一旦壯大，在市場競爭的日益激烈下，家族式管理的弊端就成為了企業人力資源管理的障礙。民營企業對于“外來人才”信任度低，特別在關鍵崗位上往往安排自己人。即使是關鍵崗位上安排了“外來人”，也根本不知道如何去授權，難以突破以往經驗。

（二）缺乏人力的資源戰略規劃

1、人力資源觀念淡薄。第一，由于受到傳統人事觀念的影響，視人為成本，當作“機器”傳統管理觀念在大多數民營企業中沒有被擺脫，其管理的形式和目的是“控制人”。他們只注重人力資源管理的結果而非過程。第二，人力資源部門定位偏低。一是認為人力資源部門的工作就是招聘人員、管理檔案、發放工資。二是專職人力資源管理人員配置很少，他們看到的是人才的重要性，但對于培育人才卻缺乏信心，擔心投入的人力、物力沒有回報，更擔心人才不能長期為他們服務。大多數員工未受過專業訓練，“平均每112名員工才配置1名人力資源管理人員，其中只有39%的人員受過專業訓練。

2、酬薪管理誤區。企業為了提升業績，認為在物質上的獎懲是最佳的選擇，而忽略了對員工的精神激勵。在民營企業中，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的方法，這種方法既簡單又靈活。這種管理方法在企業發展初期沒有太大的障礙，但隨著企業的發展和人才結構的復雜化，對核心員工特別是技術人員來說，報酬不僅是一種謀生手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。因此，必須根據現實的狀況，將原有的薪酬體系做出相應的調整。

3、人員流失與控制問題。企業的發展需要相對穩定的人才，如果人才流動過于頻繁將會大大地影響正常的生產經營及管理秩序。很多企業認為員工是現招現有，根本

不在乎員工的高流失率，而他們并沒有意識到員工的流失，不僅會帶走了商業、技術秘密，還帶走了客戶，造成企業的直接經濟損失。員工年齡基本在45歲以下的人員在公司服務年限較短；88%左右的員工服務時間在5年以內。

4、企業文化的“真空”。民營企業文化是民營企業創造競爭力的最重要的管理平臺。20世紀80年代，美國哈佛大學教授T.狄爾和管理顧問A.肯尼迪合著的《公司文化——企業生存的習俗和禮儀》一書中認為，每個企業都有一種文化，它潛移默化地對企業生產重要作用，從企業決策到員工的行為舉止等受企業文化的影響；成功的企業必定有繁榮的企業文化，如企業有明確的經營哲學，員工有共同的價值觀念，并有各種用來渲染和強化這些文化內容的禮儀和習俗。又如我國聯想集團柳傳志先生所講的：管理是房屋，企業文化是地基。對大多數民營企業而言，有些企業認為企業文化太虛，根本不受重視；有些則認為自己已經有了“優秀”的企業文化，而所認為的“優秀”企業文化就是宣傳標語與口號。由于企業文化的缺乏，也就弱化了員工的凝聚力和創造力，以及企業全體員工共有的價值觀念和行為準則，其實，企業文化建設需要時間的投入，需要貫穿于人力資源管理的全過程。

三、民營企業人力資源管理應采取的對策

（一）政府責任應采取的對策

1、地方政府應當通過定期宣傳人力資源管理先進理念，并且針對企業人力資源管理從業者進行專業的培訓。

2、進一步完善養老保險、失業保險、工傷保險和醫療保險等制度。

3、保護民營企業與員工雙方的合法權益，將民營企業的發展納入法制規范的軌道上來，為民營企業人力資源管理的發展提供良好的環境。

4、輔導民營企業進行與國有企業一樣的體制改革，讓企業的所有權與經營權相分離，實行制度化的管理，盡可能地進行股份制改造，脫離原來的“家族式管理”，為人力資源管理創造良好的外部環境。

（二）創新人力資源管理及創新激勵機制

1.創新人力資源管理，提升企業競爭實力。一是管理者要切實轉變觀念，真正樹立起以人為本的企業理念。首先要努力打造良好的人才發展環境。突破家族式管理體制障礙，徹底摒棄用人論親疏的觀念，努力使公平感深入到員工心中，讓每個員工都充分發揮所長，做出最大的績效。二是要提供理想的人才發展空間。將人視為組織的第一資源，注重對其進行開發和培訓。通過培訓，改變員工的工作態度，激發他們的創造力，從而提高企業的運作效率，使企業直接受益。同時要充分尊重員工，重視人才需求的多樣性，既要滿足他們的物質需求，又要滿足他們的精神需求和心理需求，使員工在為企業發展做貢獻的同時又能夠實現個人的價值目標，從而自覺地把個人的命運與企業的興衰連為一體。第三是要培育優秀的企業文化。通過運用共同的價值觀、和諧的人際關系，追求進取的精神等文化觀念引導人力資源發揮出巨大的潛在能量，激發員工的工作熱情。

2.創新激勵機制，注重激勵效果。激勵制度設計的核心和原則應該是物質激勵和精神激勵相結合。物質激勵方面，首先是創新薪酬激勵機制，建立起將員工與企業發展前景緊密聯系的，共擔風險、共享收益的新型分配機制。《HC-4R管理理論及應用》中為薪酬激勵提供了一種有效的模式：月工資+月考核(相當于10％月工資)+保險福利+年終獎。這種模式對員工的激勵和隊伍穩定的系數為90％；其次是實施股權激勵。針對企業必需的高級管理人才和高新技術骨干等核心人才，可以通過技術股、創業股等方式將他們的智力作為資本參與企業利潤分配，從而使企業與員工之間形成一種更加牢固、更加緊密的戰略發展關系。在精神激勵方面，最主要的形式是會議肯定，通告表揚，肯定其工作的社會價值等。企業可以通過組織員工深入學習企業文化，探討企業目標，從而增加員工的歸屬感；通過崗位輪換方式為員工調整工作崗位，安排員工到相應的工作崗位上，滿足員工的成就感；通過設立企業建議信箱，讓員工參與企業決策，滿足員工的自我價值實現的需要；企業領導通過加強與員工的溝通，拉近感情距離，使員工對企業產生信任感；同時，企業還要增加娛樂設施和娛樂活動，努力給員工營造一個和諧、舒適的工作、學習和生活環境，使員工感受到企業的關愛，從而更加努力的工作。

（三）完善人力資源管理制度

1.充分發揮人力資源部門的職能作用。首先在企業組織機構的設置中，應設立專門的人力資源管理部門，配備專職人員。其次是對現代人力資源管理進行戰略性定位，從企業戰略的角度出發，系統的看待企業人力資源管理，思考未來發展所需要的人力配置，深刻認識到人力資源是一種資本性資源，人力資源的投資效益高于其它一切形態資本的投資收益。第三是改變傳統的以“事”為中心的靜態人事管理，充分發揮人力資源部門的作用，為企業發展選好人、用好人、留好人、育好人。

2.建立公開透明的人才聘用制度。公開透明的聘用制度的關鍵是必須做到公開、公平、公正，讓人才在平等的條件下競爭，在平等的條件下發展，員工的個人利益在規范的制度下得到保障。只有這樣，大家才會氣順、心齊，才有助于企業與員工之間建立起彼此信任的關系，才能吸引人才、留住人才，才能督促員工不斷學習，更好地為企業服務。同時，有助于增強員工對企業發展的信心。

3.完善績效考核制度。一是為每位員工建立日?？冃Э己擞涗洐n案。根據不同的工作性質確定不同的工作定額，每月或每季度定期考核，根據其工作任務的完成情況、出勤情況、工作態度、工作業績等綜合評定后給出相應的評定等級，作為其定崗、晉升、獎懲的依據。二是建立特殊事項記錄檔案。記錄那些在企業出現危機的關鍵時刻，能夠做出準確判斷，積極進言獻策幫助企業度過難關的優秀人才。特殊事項記錄既是對優秀員工個人能力的認可，又是企業選擇和提拔人才的依據。將以上考核記錄及時反饋給員工本人和提供給機關管理人員，不僅可以督促員工更加努力地為企業的生存發展做貢獻，也為企業及時地發現人才提供了便利。

總而言之，民營企業人力資源管理的改革是一項復雜的系統工作，必須深入分析其面臨所存在的情況，不斷改善企業內外環境，把握身邊的人才和獲取企業所需的人才，塑造優秀的企業文化，實現民營企業的可持續發展。

參考文獻：

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【6】傅峙東.我國民營企業人力資源管理現狀及發展戰略途徑[J].經濟師，2008(5)

第三篇：人力資源管理現狀調查

人力資源管理現狀調查問卷

各位同事：

大家好！

此次問卷調查，立足于了解集團及各公司的人力資源管理現狀，及人力資源相關規章制度的制定、執行情況，以為建立、完善集團的人力資源管理體系提供客觀參考依據。您的真實意見表達，對您個人及公司的發展都會有所助益。為此，我們請您提供合作，并填寫本問卷，十分感謝！

您所在的公司是？__________________________ 您部門與崗位是？__________________________

請根據您的真實感受，選擇您認為合適的選項，并在選項前的“□”中打“√”。

一、對企業的了解與認同

1、您加入集團的時間有多久？

□尚在試用期□6個月以內□1年以內□3年以內□3年以上

2、您是否清晰地了解企業的組織框架、發展歷程及重大舉措？

□ 我清楚地了解集團及本公司的組織架構、發展歷程等等各方面信息；

□ 我僅了解本公司的組織架構、發展歷程等信息，對集團及其他公司上欠缺了解；

□ 對集團、本公司的組織架構與發展，我只有模糊的認識，尚不夠清晰； □ 我對以上信息均不了解。

若您選擇的為后兩項，請選擇您覺得了解此項內容的是否必要。

□是的，很有必要□無所謂，適當了解下就好□沒什么必要

3、您了解企業經營與發展信息的主要渠道是什么？

□ 公司有完善渠道，定期將相關信息通知到員工； □ 通過與領導、同事交流主動獲得 □ 沒有什么渠道能夠獲得

4、您進入公司時，是否接受到了以上內容的培訓？

□ 有，且很完整；□ 有，但僅僅是少量信息；□ 沒有

5、您對您所在的團隊的感受如何？

□ 我很喜歡我所在的公司和部門，感受非常好；

□ 我對我所在的公司沒有過多的感受，但我所在的部門讓人很有歸屬感； □ 感受一般，能夠接受； □ 感受不佳

二、對本崗位工作的學習與了解

1、您是否清晰地了解本部門、崗位及關聯部門、崗位的工作職責與工作流程？

□ 我對本部門、關聯部門的各崗位職責、流程均十分清楚；

□ 我對與本部門各崗位的工作職責與流程很清楚，其他部門稍有欠缺； □ 我僅了解本崗位的工作職責與流程； □ 均不十分清晰。

2、您是通過何種途徑了解以上內容？

□ 入職時，有完整的書面資料作為指導；□ 部門領導與其他員工主動教導； □ 并沒有人教導，通過本人主動詢問、學習獲得；□ 沒有途徑學習

3、您對您所承擔的崗位工作能勝任嗎？

□能很輕松地勝任；□能，但是工作壓力較大□勉強勝任□不能 若不能勝任，原因是？_______________________________________________

4、在工作中，您是否經常接收到關于本崗位專業知識及技能培訓，效果如何？

□ 經常，且能對自己的工作產生良好的指導作用； □ 經常，但是在實際工作中實用性一般； □ 偶爾能，效果一般 □ 不能

5、您覺得是否有必要加強本集團內不同公司同等崗位、本公司關聯崗位的專業知識及技能培訓？

□ 非常有必要□ 在工作時間允許的情況下可以考慮 □ 無所謂□ 沒必要

若您的選擇為前兩項，您覺得比較好的培訓方式是？___________________________

三、對規章制度的了解

1、您覺得企業各項有關員工管理的規章制度健全嗎？

□ 非常健全；□ 有，但是不夠健全；□不健全，有很大的提升空間

2、您對這些制度是否有清晰的了解？

□ 有，非常清晰□ 有所了解，但不夠清晰□不了解

3、您對員工管理規章制度的了解途徑主要是什么？

□ 錄用面試時的說明□ 公司詳盡的員工手冊 □上級領導與同事的說明□ 違反制度后方才了解□ 其他_________________________________________

4、您對現行的規章制度持何種看法？

__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

5、您覺得最需要改進的制度是？

a、_____________________________原因是？_________________________________ b、_____________________________原因是？_________________________________

四、對工作環境的滿意度

1、您對目前的工作環境（包括物質環境、人際環境）感到如何？

□ 對公司的物質環境、人際環境都非常滿意； □ 對物質環境感覺尚可，但人際環境不盡如人意； □ 對人際環境感覺尚可，但物質環境不盡如人意； □ 兩者均不能讓人滿意

讓您感到不適的原因是？___________________________________________________

2、您覺得，在自己目前所在崗位上，有沒有足夠的安全感？

□ 有，公司氛圍非常良好，讓人充滿希望； □ 還行，我已經非常努力了，應該能夠生存； □ 沒有，時刻感覺到有一種危機感。

3、當您加入公司時，您是否感覺自己受到了足夠的關注？

□ 是的，我所希望獲取的信息均能得到； □ 一般，很多信息需要自己主動去詢問； □ 沒有，遇到事情不知道向誰可以尋求到幫助。

您當時，最希望從公司獲取的信息是？____________________________________________

4、您認為，采取何種方式，能更快速、有效地幫助新員工融入團隊？

_______________________________________________________________________

5、您認為，采取何種方式，能更有效地提高您對工作環境的滿意度？

_______________________________________________________________________

五、團隊穩定與發展

1、您覺得您所在的團隊穩定性如何？

□ 非常穩定□ 不夠穩定，部分員工有離職傾向□非常不穩定

2、您覺得，您所在的團隊最大的優勢是什么？

__________________________________________________________________________

3、您認為本公司員工流失的主要原因是什么？

__________________________________________________________________________

4、針對您所在的團隊，您覺得要保持團隊的穩定，最需要解決的兩個問題是？

a、__________________________________________________________________________

b、__________________________________________________________________________

5、針對您所在的團隊，您覺得要促進團隊的發展，有什么好的方法？

__________________________________________________________________________

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恭喜您完成了這份調查表！如果您有一些其他觀點需要表達，請把它們寫在下面，謝謝您的配合！__________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

第四篇：民營企業人力資源管理

淺談我國民營企業的人力資源管理

一、民營企業現狀

隨著我國經濟體制的改革和發展，民營企業不斷壯大和發展，中小企業的內部也不斷發展和改革，這種改革和發展影響著企業的內部機制和管理，其中，人力資源就是至關重要的問題。企業一般是私人投資興辦，所有權與經營權合一，在做經營決策時，基本上是對私人利益或少數投資者負責即可，在管理上大多是家族式管理，在創業初期經營情況是好的，但隨著市場的壯大和發展，問題會暴露得越來越多，比如權力濫用、盲目決策，管理混亂。造成這些的原因主要有以下幾點：

1、創業者的素質

自改革開放以來，創業者除一少部分是高科技創業者和少部分集團公司以外，大部分是體制外的邊緣人士，如：農民、個體戶、打工者、和國營企業下海者。所以，創業者素質普遍偏低，只是靠自身豐富經的驗來管理企業，缺乏科學的營銷、管理以及資本運營經驗。然而，固步自封的家族式管理，隨著企業的不多發展和市場競爭的日趨激烈暴露出越來越多的弊端，陳偉了企業人力資源管理的障礙。民營企業一般不招“空降兵”，這種“空降兵”也就是我們一般所說的外人，私人老板對外人一般都不夠信任，特別是在重要崗位，在最關鍵的崗位都會有老板的自己人在，就算是安排了外人也不給重要的決策權，所以，管理經驗難以突破，新的經營理念難以貫徹。

2、獎懲機制不健全

在我國的民營企業中，員工的福利待遇相對低下，薪酬一般采去底薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。這對于大多員工是好的，因為在企業的發展之初沒有更多的弊病，隨著企業的不斷發展和人才結構的復雜化，對企業的優秀員工來說，工作不僅是謀生的手段，也是獲得物質和休閑需要的手段，更是人們自我滿足的需要。簡單的薪酬體系和一成不變的工資讓優秀員工不能滿足多樣化的需求，所以，員工會以跳槽的方式向老板提出，老板不得不對薪酬體系做出調整。這種調整會使老板花費不少，但這種調整不但沒有調動員工的積極性還讓工作效率變得更慢，主要原因就是激勵機制不合理。其實，員工的工作動機不僅受到絕對報酬的影響還要受到相對報酬的影響，也就是我們所說的情大于理。如果一個才德兼備的老板和一個只懂得榨取員工剩余價值的老板相比，我相信選擇留在前者公司的人肯定會多一些。因為他首先就贏得了員工的心，也只有收獲了員工的心，員工才能長長久久和你在一起，甘苦與共。就像在戰爭年代，中國共產黨之所以能取得勝利靠的就的人心、信仰，員工堅定的信仰是企業生存和發展的重要前提。

3、人才流失嚴重

在民營企業中，能成為企業領頭羊的老板都非常注重避免任人唯親，都是通過大量的招聘，從中選取優秀的人才，或者通過推薦、獵頭、挖墻腳等獲取人才，重點關注在外企或標桿企業的核心骨干和高學歷人才，不惜重金聘請，但是在實際工作中，這些專業意見和民營企業難以磨合，甚至沖突嚴重，直接影響了工作情緒和專業發揮程

度，很多人在短短幾個月磨合后就選擇離開，長一點的能達到一兩年，能在三年以上的實屬鳳毛麟角。這些人的離開不僅帶走了技術秘密和商業機密，也帶走了客戶，增加了企業人才重置成本，嚴重影響了工作的連續性和工作質量，也影響了員工的穩定心和效忠心，給企業照成嚴重損失。

4、培訓機制不健全

許多民營企業只用人而不育人，他們需要的都是實踐型的人才，最好是招來就能為企業做貢獻的。老板不愿意在培訓上下功夫主要有幾點原因：一方面，他覺得人才的投入無疑是在增加成本，另一方面，他擔心投入的人力物力沒有回報，也就是投入的人才不為他所用。所以，在企業中，老板也經常提到要培訓，但靠的僅僅是自己的員工培訓，這樣的培訓往往沒有什么效果，因為培訓人員的素質和閱歷就決定了。只有在需的時候才知道培訓是多么的重要，沒有培訓就沒有人才。

二、原因分析

1、所有權和經營權的兩權合一是決策機制的弊病

許多企業采用的都是兩權合一的管理模式，從《經營與管理》上看，有60%以上的企業是由業主一人獨資，本人的投資占總投資額的85%以上，這就是構成家族制管理的前提。從決策和管理上來看，90%以上的高層管理人員又是企業的業主，所以決策權和管理權高度集中在企業主手中。盡管這類民營企業也有“集團”、“有限公司”、“董事會”、“董事長”等一類的稱呼，但這些機構起不到真正的作用，企業的命運任然掌握在少數人手中。這種家族式的統治在創業初期有其存在的必然性和合理性，因為它的存在增強了企業的凝聚力和決策的時效性，在一定程度上體現了企業的高效率，但隨著企業的發展壯大，它已經不符合現代企業的根本運作規律，一旦有決策上的失誤，企業將難逃破產的命運。

2、任人唯親的頑固性

在民營企業創業之初，家族管理會成為最佳的推進劑，因為它會使有限的資本在最短的時間內完成原始積累，但是家族式的排他壁壘會成為民營企業發展上的障礙。民營企業創業初期都是以親友或血緣關系為基礎，實行家庭式管理，家庭成員在企業中都擔任要職，隨著時間的推移，就形成了嚴重的排外思想與頑固的組織體制。雖然這些企業在名義上也聘用一些高級管理人才，但在老板眼里他們只是給他創造財富的經濟人，當這些管理人才發現現代管理模式在這種家族管理的阻礙和約束下根本無法實行時，必然和老板的原有體制發生沖突，老板就會從最初的重用到冷淡，再到不用，最后只有自己離去。這種用人制度和管理機制就會讓企業成為一潭死水。

3、基本保障制度欠缺

在民營企業中，市場競爭力和抗風險能力較弱，工作壓力大，這些都是不爭的事實。員工常常面對失業的風險，社會勞動得不到保障，基本權益得不到保護，因此缺乏主人公意識和長遠的經濟預測能力，造成了工作中的拖拉、懶散。

三、民營企業中人力資源管理應采取的對策

1、改革落后的人力資源管理管理觀念

樹立人才社會化理念，轉變用人觀念。無論是家族內部的還是外聘人才都應該有平等的機會，敢于使用有真才實學的外聘人才，突破家族限制，建立市場化的用人觀。想辦法吸引人、引進人、培訓人、使用人、留住人，對各級員工嚴格考核，按能力定崗定位，對工作能力較差的要堅決辭退，皇親國戚也不例外。

樹立人力資源開發理念，加強對員工的培訓。員工在企業的培訓是員工成長的動力源泉，通過培訓可以提高工作技能，改變工作態度，激發潛能和潛在的創造力，提高企業運作效率，使企業直接受益。

根據自身的情況制定長遠的人才培訓機制，擴大用人范圍，設身處地為員工設定長遠的發展目標，使員工在為企業做貢獻的同時也能實現個人目標，實現員工發展與企業發展的互動。

2、給員工足夠的空間，構建全方位人力資源管理體系

人力資源是企業生存的根本，所以，構建全方位的人力資源管理體系首先應該建立科學的管理制度，其次，建立科學的人才選拔機制，再次，要依法建立勞動用工制度，依法簽訂勞動合同，改善用工環境，依法繳納員工是社會養老保險，讓員工解決后顧之憂。

另外，給員工足夠的信任感，讓員工從心理上增強歸屬感和主人翁意識。北京的海底撈告訴我們，成功的秘密不是要多少高學歷的人才，而是要給員工足夠的信任，讓他們覺得自己就是這家企業的主人，自己的投入和回報是成比例的，心甘情愿為這家企業做貢獻。

結論

民營企業的人力資源改革是一項長遠而艱巨的系統工作，必須從根本戰略上重視人力資源管理，從長遠著眼，深入分析自己所面臨的實際情況，建立科學規范的現代化人力資源管理體系，不斷完善工作環境，將人力資源引進來或送出去學習，形成人才引進、培養、使用的良性機制，把握身邊的和企業需要的人才，才能為企業的可持續發展打下堅實的基礎。

第五篇：淺談民營企業人力資源管理

國家職業資格全國統一簽定

人力資源管理師論文

(國家職業資格二級)

論文題目:淺談民營企業人力資源管理

姓名:楊緒玲

準考證號:

所在省市:湖北省武漢市

所在單位:湖北水藍郡物業管理有限公司

淺談我國民營企業的人力資源管理

[摘要]人力資源作為企業發展的特殊的戰略性資源在大多數民營企業中沒有得到足夠的重視。缺乏科學的人才戰略與管理機制已成為制約民營企業發展的重要因素。因此，重視人力資源管理，確立促進民營企業發展的人才戰略對有著極為重要的意義。

[論文關鍵詞]人力資源管理 民營企業 人才戰略

一、我國民營企業人力資源管理現狀分析

1．我國民營企業人力資源管理的優勢

(1）層次小管理效率高。民營企業大多集權，高層可以直接對基層員工進行管理，在一定程度上克服了大多數國有企業的官僚機制，使之工作落實速度較快，節省了分工轉換的工作時間，可以很好的高效地完成組織所分配的各項任務。

（2）權責統一自主管理。民營企業大多是經營權和所有權兩權合一的制度，企業經營者的各項決策都直接體現了企業自身的需要，可以節省委托代理成本和監督成本，同時保持企業較強的競爭力。

（3）凝聚力向心力強。民營企業大部分是家族式管理，俗話說“打虎要靠親兄弟，上陣還得父子兵”。民營企業中大多是家族式管理有很強的凝聚力和向心力。

2．民營企業人力資源管理的劣勢

（1）資源匱乏難招人。民營企業由于自身發展的特殊性，內部資源匱乏，很難招聘到高素質的人才。在人才的吸引上可謂捉襟見肘。大多數民營企業家觀念落后，導致企業吸引不到優秀人才。

（2）管理制度不優越。民營企業管理規則混亂，管理層次和職權不明確；有問題就找老板，人制化的成分居多。民營企業內部管理制度不完善，缺乏基本的制度，組織結構不合理，從而導致員工無所適從，不知道怎樣做才符合企業的要求。

（3）缺乏良好的企業文化。企業文化旺盛的生命力和獨特的魅力，來源于其自身獨創性。然而，我國民營企業文化建設缺乏特色?，F實中不少民營企業所搞的企業文化建設往往是大同小異，缺少行業特色、缺乏商業自身個性，缺乏本單位、本地區的創意，陷于低水平重復怪圈存在著舍本求末傾向。?民營企業往往沒有認識到什么是企業文化 或只是局部片面的理解，企業文化缺失現象嚴重。

（4）待遇低難留人。民營企業在人力資源方面所給予的資源支持比較匱乏，包括員工的待遇上，整體水平也是比較低，甚至還有克扣的現象發生。

二、人力資源管理劣勢原因分析

1、現代企業制度不完善 企業薪酬、績效考核制度不合理或不完善。許多民營企業由于事業高速發展，企業天天在變，老板的主要精力都集中在如何做好和做大生意上，至于內部企業管理，能用就先用著，因此導致很多制度還來不及建立健全，企業管理許多事主要還是人治老板一人說了算，缺少成文的制度規范，或者即使有了部分規范，但實際上大家都不重視，做事情一味過于講求簡單直接，公司上上下下工作還是以前小規模時的***慣，離企業目前規模報需要的現代企業管理制度距離有點遠。尤其是企業的薪酬績效考核制度不健全，嚴重影響關鍵

人才價值的體現。

2、缺乏科學的人才戰略 很多企業家認為企業的發展靠好的項目，但忽略了好的項目也是人管理的，所以民營企業家忽視了對內部人才的培訓，養成企業內部人員流動性很大。企業重技術而輕理念，重務實而輕創造，用人只是戰術上的需要，不注重人才的培養與開發。沈陽飛龍集團總裁姜偉總結：由于缺乏長遠的人才戰略，也就沒有人才儲備的構想。

三、促進我國民營企業發展的人才戰略

1、樹立正確的人才觀 要樹立“以人為本”的現代管理思想，轉變觀念，強化人才意識，注重對人才的尊重、培養和激勵，想方設法提高員工的工作滿意度，并利用企業自身的環境優勢，幫助員工認識自己、發展自己，不斷增強“人才”與“工作”的相互適應性和協調性，實現人才發展與企業發展雙贏。具體的措施：

(1)樹立科學的人才觀念。企業的發展需要全方位、多層次的人才，既需要懂技術、善于進行產品研發的技術專家，也需要善于開拓市場的營銷人才，管理層需要管理人才，執行層同樣需要操作人才。民營企業大多處于發展期，能夠直接為企業發展創造效益的人才會備受企業推崇，但企業不能因此而形成一種對人才的片面認識。

(2)選擇人才要以適合企業為原則。作為我國優秀大型企業的海爾在用人理念上就堅持：有德有才重用，有德無才培養，無德無才不用，讓適合的人做適合的事。企業選人用人應有的明智選擇，“大馬拉小車”和“小馬拉大車”都是絕對不可取的。

2、提高企業經營者的素質 創新是發展的靈魂。民營企業家必須突破文化教育的束縛，提升自己的文化素養和修養，提高自己的人格魅力，以吸引有才華的人一起工作。企業家是為了事業和使命而生存，而不是為了生存才經營企業。只有上升到這樣的人生境界，企業家的工作動力和創業激情才能永不枯竭。一方面，應將決策層“送出去”，參加現代企業管理培訓，可以為外出培訓的領導創造充分的鼓動氣氛，并且選擇正確的培訓機構和適應的培訓課程。另一方面，民營企業家家應轉變思想將所有權和經營權分開，在企業發展到一定規模時應退居二線，聘請那些管理經驗豐富并懂得一定技術的人來管理來決策。

3、建立新的管理體制 隨著企業規模的不斷擴大，必須實行規范化的管理，企業必須突破血緣、地緣關系的束縛，建立權、責、利明確的現代管理機制。

(1)建立制度化的約束機制。可以實行勞動合同制度，讓勞資雙方來遵守，否則應該交納一定的違約金；也可以實行培訓賠償金制度，如果由于員工離職造成損失，員工應交納賠償金；還可以建立員工入股制度，有利于穩定人心。

(2)內部管理規范化。管理者要有較高的管理水平，盡量做到科學決策、合理分工、有效控制。企業內部要有規章可循，給員工安全感。

4、建立有效的激勵方式 員工激勵方式是組織人力資源管理中永恒的話題，它貫穿于每個環節、每個項目的實施。激勵將員工的態度行為與組織的發展有效的結合在一起。如果有好的激勵機制，企業就能吸引并穩定一批杰出的管理者，就能帶出一支優秀的員工隊伍，就能創造出好的效益；如果沒有良好的激勵機制，企業最終將被市場經濟的大海吞沒。

(1)在企業內部建立職工入股制度 所謂股權激勵指的是公司與部分員工或全部員工之間的某種股權安排，其目的在于從報酬獲得和所有者權力兩方面的激

勵，從而對員工實現長期激勵。它主要通過鼓勵管理人員和技術人員以資金或自身的人力資本入股，通過合適的股份分配制度使人才和企業共享利益，這既是對人才的一種激勵也是一種約束，有利于人才的穩定和潛力的發揮。

(2)確定合理的薪酬結構 薪酬制度屬于人力資源管理的內容之一，它是在職位分析與評價，薪酬調查和定位以及績效評估等幾項工作之后得到的一個必然結果，薪酬系統本身所規定的分配方式、分配規則以及最終的分配結果等，會反過來對創造價值的人以及創造價值的過程本身產生影響。民營企業一般規模小，資金少，人才的薪酬結構要按貢獻分配，使人才的收入與他們的實際貢獻相符合，這樣才能更好地激勵人才努力工作。

[參考文獻]

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