第一篇：當前中小型民營企業人力資源管理面臨的困境與解決對策

當前中小型民營企業人力資源管理面臨的困境與解決對策

摘 要：當前，中小型民營企業在中國迅速發展起來，越來越表現出驚人的活力和強大的生命力，在經濟發展中發揮著重要的作用，主要表現在：擴大就業，活躍城鄉經濟，滿足人們多樣化和個性化需求，進行科技創新，優化產業結構，增加財政收入。除此之外，中小型民營企業還是市場力量的演化劑，是創業型企業家的搖籃，是融資制度創新的載體，同時也是民族經濟的“晴雨表”。而人力資源管理是中小型民營企業發展的核心力量，就我國當前中小型民營企業人力資源管理問題來看，還存在著許多不足之處，加強中小型民營企業人力資源管理非常重要。

關鍵詞：中小型；民營企業；困境；對策；人力資源；當前

人力資源管理是當前中小型民營企業發展的重要力量，我國中小型民營企業人力資源管理的不足，對我國當前中小型民營企業健康有序發展造成了一定影響，針對我國當前中小型民營企業人力資源管理存在的問題，做出了如下分析。中小型民營企業人力資源管理當前困境

（一）人力資源管理制度不完善。制度就是“規范個人的行為的準則”。當前中小型民營企業管理制度中，存在的不足有：獎懲不清晰，部分中小型民營企業中只有處罰，沒有獎勵；部分制度中的流程冗長不實用，能簡單處理的問題反而需要多部門審批完成，能由部門負責處理的偏要總經理簽名方可處理；制度可操作性不強，沒有連續性；制度制訂隨意性強，朝令夕改……制度的不完善造成中小型民營業企業績效考核制度和激勵體制的缺陷，從而降低了員工工作的積極性，影響到執行力；制度的隨意性和不可操作性使中小型民營企業的經營戰略與目標得不到貫徹實施；流程的冗長在增加中小型民營企業運作成本的同時，導致員工的個人價值得不到充分體現，制約著中小型民營企業的發展速度。

（二）人力資源管理理念落后。社會經濟的迅猛發展，我國中小型民營企業的體制也隨著不斷改革，傳統的人力資源管理理念當前已不再適用。傳統的人力資源管理理念認為人力資源管理只是企業的內勤管理工作，主要就是負責企業內部的招聘與培訓、工資核算與發放、食堂宿舍管理、衛生管理、保安管理的工作，并沒有意識到人力資源管理對整個中小型民營企業發展規劃的重要性。傳統的人力資源管理已經制約中小型民營企業的優化配置，嚴重影響了中小型民營企業的健康持續發展。

相對于傳統人力資源管理，現代人力資源管理的核心理念在于“戰略性激勵”五個字來概括，當前中小型民營企業人力資源戰略管理所面臨一個基本任務，是通過人力資源管理應對高績效工作系統、滿足利益相關群體需要以及全球性等三大挑戰來獲取和保持中小型民營企業在市場競爭環境中的戰略優勢。

（三）缺乏人力資源長期規劃。人力資源規劃是“將企業經營戰略和目標轉化成人力資源需求，從企業整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標，為企業經營戰略和目標的實現提供人力資源”，人力資源規劃包括長期規劃、中期規劃和短期規劃。當前中小型民營企業人力資源管理中，長期規劃是薄弱環節，部分中小型民營企業人力資源管理工作中，沒有涉及到人力資源長期規劃，影響到人力資源的合理運用、不利于企業發展需要、增加用人成本。

人力資源長期規劃工作是一項長期工作，其與中小型民營企業的發展息息相關。一項長期工作規劃，不能只保持一種工作姿態而不與實際情況相結合。現在部分中小型民營企業存在的問題就是保持著一種工作狀態，而且對人力資源管理方面仍未達到重視。人力資源管理沒有了長期規劃，這既減緩了人力資源管理的更新速度，又制約了中小型民營企業的發展。

（四）現代人力資源管理人才緊缺。中小型民營企業中人力資源管理部門存在很多非本專業工作人員，部分中小型民營企業的人力資源管理工作人員由領導層的親屬擔任，工作人員的專業知識水平差，對人力資源管理的理念理解不透側，造成其在工作方面依然采用比較傳統的工作方法，不能良好掌控人力資源管理的總體方向。在實際培訓過程中，缺乏現代化人力資源管理的學習，人力資源管理培訓的意義不是為了走馬觀花，而是真正的將學習部分運用到實際當中。而部分工作者注重了眼前的工作，卻忽略了中小型民營企業的文化建設和組織管理方面上的掌控。現代化人力資源管理人才的缺失，影響著中小型民營企業的發展。當前中小型民營企業人力資源管理相應解決對策

（一）完善人力資源管理制度。

中小型民營企業良好的企業制度使員工無論在物質、精神上都能到充分的肯定。當前中小型民營企業就要加強制度中有關績效考核和獎罰機制的管理；精化流程管理；結合實際制訂制度，確保制度可操作。績效考核的意義是使員工重視業務的開展，提供工作的質量，而獎罰機制意義在于對員工獎罰分明，使員工業務規范化。精化流程管理是減少人力運作成本，提高工作效率。而制度的可操作性可以增加人員對制度的認可，從而自覺按準則規范個人的行為。

中小型民營企業如出現的各類規章制度管理比較散亂，許多文件或條款已經不適應現在形式需要，不少文件已經與實際情況脫節的現象，就必須盡快整理、完善。管理就是規范正常，發現異常，制度的制定是為了規范工作，有章可依，制度適用范圍對象必須嚴格按照規定認真執行，同時責任部門要負起日常檢查的責任，人力資源部門要進行監督，不要等出了問題才分析原因。同時對于發現的一些異常要積極制訂防范和改進的方法，人力資源部門組織相關部門不斷修改完善制度，保證企業使用的制度是有效和唯一的版。

制定人力資源管理制度要滿足以下條件：

（1）從企業具體情況出發；

（2）滿足企業的實際需要；

（3）符合法律和道德規范；

（4）注重系統性和配套性；

（5）保持合理性和先進性。

（二）更新人力資源管理理念。

中小型民營企業的人力資源管理應摒棄傳統守舊的管理理念，現代化人力資源管理才適合中小型民營企業的發展。人力資源管理應以建設企業文化、組織工作為重點，充分發揮人力資源管理的作用。應開展中小型民營企業現代人力資源管理的培訓，健全人力資源管理的各項制度，從而促進中小型民營企業的健康發展。

更新人力資源管理理念，可以更加科學合理地搭建人力資源管理的邏輯框架和理論體系。與傳統勞動人事管理不同，現代人力資源管理的主要特性表現在“戰略性”層面上：

（1）在戰略指導思想上，現代人力資源管理的“以人為本”的人本管理。

（2）在戰略目標上，現代人力資源管理是為了“獲取競爭優勢”的目標管理。

（3）在戰略范圍上，現代人力資源管理是“全員參與”的民主管理。

（4）在戰略措施上，現代人力資源管理是運用“系統化科學方法和人文藝術”的權變管理。

當前人力資源管理是要通過“激勵”來實現。所謂“激勵”，就是從滿足人的多層次、多元化需要出發，針對不同員工設定績效標準和獎酬值，以最大限度地激發員工工作積極性和創造性去實現企業目標。一個企業的人力資源利用效果如何，是由許多復雜因素耦合作用的結果，但其中管理的激勵作用是最重要的因素之一。

人力資源不同于其他非人力資源的根本特征就是，它依附于員工活的人體而存在，與員工個人須臾不可分離，其他如何人或組織要使用人力資源，都要經由它的天然所有者個人的“積極主動”配合才能實現。因此，人力資源管理工作能否“以人為本”，有效激發員工的積極性，最大限度地發揮員工的主體能動性和創造性，就成為決定企業運營績效優劣的關鍵因素和人力資源管理成功與否的核心問題。

（三）明確人力資源長期管理目標。

長期的工作規劃需要用長遠的眼光看問題，需要對中小型民營企業的發展瞻前顧后，對之前工作發展進行總結，為之后的工作開展做好準備。人力資源管理方面實施長期規劃，既能保證企事業人力資源管理的工作效率，又能保證人力資源管理與國情接軌，歸根究底的長期目標也就是對人力資源管理的要求，一是提高工作效率，二是與時俱進。

人力資源長期規劃的主要內容包括：

（1）人力資源戰略發展規劃；

（2）組織人事規劃；

（3）人力資源管理費用預算；

（4）人力資源管理制度建設；

（5）人力資源開發規劃；

（6）人力資源系統調整發展規劃。

在人力資源管理職能中，人力資源規劃具有戰略性和應變性。中小型民營企業發展戰略及目標、任務、計劃的制定與人力資源戰略及計劃的制定緊密相連。人力資源規劃規定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則；人員的培訓和發展、人員的余缺都得依據人力資源規劃進行實施和調整；員工的報酬、福利等也是依據人力資源規劃中規定的政策實施的，在中小型民營企業的人力資源管理活動中，人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性，而且在實施企業目標和規劃過程中，它還能不斷調整人力資源管理的政策和措施，指導人力資源管理活動。因此，人力資源規劃處于整個人力資源管理活動的統籌階段，它為下一步整個人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規劃是中小型民營企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。

（四）引進新的人力資源管理人才，加強現代人力資源管理人才培訓。

解決中小型民營企業人力資源管理人才問題，要從二個根本點著手，一是引起新的專業管理人才，二是要以現代人力資源管理入手進而開展一系列的相關培訓。

引起新的人力資源管理人才，就要打破傳統的用人瓶頸――用人唯親。錄用新的人力資源管理工作者，要滿足“專業”這個基本要求，基本任職要求要滿足以下幾點：

（1）人力資源或相關管理類專業畢業；

（2）對現代企業人力資源管理模式有系統了解；

（3）對現代企業人力資源管理模塊有深入的認識；

（4）熟悉國家、地區相關法律法規；

（5）具有戰略性、策略化思維；

（6）很強的激勵、溝通、協調能力；

（7）作為人力資源管理者還必須具備相關工作經驗，有解決問題的能力。

進行系列的人力資源培訓，是要加強員工對人力資源管理更深一步的了解，而不是停留在表層。增強員工制度管理意識，以符合中小型民營企業發展為要求，以符合時代發展為前提，使中小型民營企業員工人力資源管理現代化。結束語

中小型民營企業是我國經濟市場的重要組成部分，人力資源管理是中小型民營企業發展的重要力量，解決中小型民營企業人力資源管理問題是必要的，在一定程度上人力資源的完善促進了市場經濟的發展，同時為中小型民營企業的良好發展奠定了基礎。

參考文獻

[1]姜貴紅.民營企業人力資源管理建議.科技信息，2007（16）

[2]胡春森，曹菲.民營企業人力資源管理策略研究.當代經濟，2008

[3]毛麗君.現代民營企業人力資源管理存在問題的原因與對策.人才資源發開，2005

[4]鄭彤.中小企業人力資源規劃的困惑與解決之道.人口與經濟，2008（1）

第二篇：我國民營企業人力資源管理困境及對策

我國民營企業人力資源管理困境及對策

2012-02-10

提要：在我國經濟蓬勃發展的今天，民營經濟對國民經濟增長的貢獻日益呈現出來。然而，我國很多民營企業在發展過程中卻遭遇了人力資源管理困境，已成為制約民營企業發展的瓶頸。如何提高民營企業人力資源管理水平，是當前亟須解決的重大問題。關鍵詞：人力資源管理，民營企業，對策

改革開放以來，我國民營企業得到了迅猛發展，在國民經濟中占據了重要地位。民營企業在國民經濟和社會發展特別是擴大城鄉就業方面發揮了重要作用，已經成為中國經濟發展的重要力量。但是，在民營企業的發展過程中還存在著諸多問題，嚴重阻礙和制約了民營企業的進一步發展，尤其是民營企業人力資源管理中出現的問題或缺陷，已經成為民營企業由成長期進入成熟期的瓶頸，成為大多數民營企業走向成功之路難于逾越的鴻溝。

一、民營企業人力資源管理現狀

1、人力資源管理觀念淡薄。民營企業的大部分決策者還沒有對人力資源管理有一個深層次的認識和了解，人力資源管理的基本觀點是：建立一種有效的管理機制以最大限度地獲取人才、培養人才、發揮人才的潛質。人力資源管理強調與員工的交流，重視公司文化和凝聚力，培養員工對公司的責任和認同感。而目前我國的許多民營企業對這一觀念的理解仍然停留在事務性管理層面，以組織、協調、控制、監督人與事的關系為職責，謀求人與事相宜為目標，以事為中心，要求人去適應事，強調使用而輕培育，將人視為成本，算人頭賬，而不算人力資本賬，使人力資源管理水平停留在較低的層次上。

2、缺乏人力資源戰略規劃。人力資源是企業的重要戰略資源，它在一定程度上決定著企業戰略的成敗。隨著企業規模的不斷擴大，經濟效益的不斷提高，人力資源規劃對企業發展日益凸顯其戰略意義。而相當數量的民營企業并未重視本企業的人力資源規劃工作，未制定與企業發展相適應的人才需求規劃，更未建立一種有效的人才需求機制以最大限度地獲取人才、培養人才、發揮人才的潛質，以適應企業的戰略目標、經營計劃、生產計劃、財務計劃所形成的企業人員替補及發展所需要的各類人才。多數民營企業深切感受到高級管理人才

和技術人才的缺乏，但由于事先沒有相應的人力資源規劃，深切體會到了“人”到用時方恨少的感受，只能是望人才而興嘆，嚴重影響了企業的持續發展。

3、管理人員素質偏低。現代企業，需要高素質的管理人才，成功的民營企業主就是一個成功的企業家，企業家是生產要素的組織者，是市場的開拓者，是商品和服務的提供者，是社會財富的創造者。在競爭日益激烈的市場中，企業家素質的高低對一個企業的興衰有著至關重要的作用。然而，從當前的情況看，民營企業管理者普遍存在文化素質低，管理水平低，缺乏戰略眼光和市場應變能力，致使大多數民營企業難以走出小生產的經營模式，難以適應商業競爭日趨激烈的現代社會。除了一些集團化發展的企業及一些從事高科技行業的人才素質較高之外，由于民營企業大多數是家族式管理，其管理人員多是家族成員或企業的創業元老，而他們當中大部分的學歷偏低。一般來說，在民營企業中從事人力資源的管理者缺乏現貨企業管理的基本認識，不大懂得按現代企業制度運行企業，在管理方式上，大部分仍處于經驗管理階段。尤其在一些民營高科技企業中，大部分管理人員都是單純學技術出身的，知識結構太單一，缺乏必要的相關管理知識。民營企業如何拓寬提高人才素質途徑的渠道，如何通過科學配置，整合人力資源、充分發揮人才整體效應、實現素質與結構的和諧，就顯得非常重要。

4、注重培訓的形式和數量，忽視培訓的內容和質量。隨著民營企業的不斷發展壯大，企業本身也認識到培訓是人力資源開發的重要手段，許多企業投入了大量的人力、物力、財力搞培訓，結果卻是受訓者對培訓內容興趣不大，參訓的積極性不高，培訓對促進管理及人員素質的提高作用不明顯，培訓的整體效果并不理想。究其原因，在于國內許多民營企業的培訓往往“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，具有被動性、臨時性和片面性，缺乏系統性和科學性。培訓目標并沒有與崗位相聯系。培訓并沒有與員工的工作績效的提高相聯系。培訓并未與員工個人發展相聯系。缺乏培訓要求的調查，并且缺乏培訓體系的規劃，培訓手段落后，培訓形式單調，培訓方法不適應成人學習特點，培訓者專業化素質不高，培訓資料和教材缺乏，培訓政策不到位等等都給培訓工作帶來了挑戰。

二、克服民營企業人力資源管理缺陷的對策建議

1、重新確立人力資源管理在民營企業中的地位。民營企業的決策者要改變、更新觀念，不要將傳統的人事管理和現代人力資源管理相混淆。要從根本戰略上重視人力資源管理，從

長遠發展上支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。應由企業改進內部管理制度，把人力資源管理提高到關系企業命運的位置上，重視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機制；也可與其他企業聯合起來，優勢互補，加速造就適應國際競爭的各層次經理人才和新技術人才。只有決策者真正意識到人才培養、開發人才的重要，人力資源管理才能迅速走上正軌，促進企業的快速發展。

2、建立科學合理的人才聘用機制。由于受各種客觀條件的限制，民營企業難以吸引優秀人才，所以應該積極創造條件，克服家族式的裙帶作風，營造尊重知識、尊重人才的良好氛圍。首先，企業的生產經營者必須更新觀念充分認識到知識就是生產力、知識就是效益、知識就是財富，努力為各級各類人才提供相應的工作環境和生活條件；其次，要本著企業動態發展的原則，適時適量引進，企業應制定合理的人才引進方案要對企業自身的人力資源狀況心中有數，對企業近期、中期、遠期的人才需求有著合理分析和科學預測，從而做到有的放矢；最后，要對各級各類人才進行定期或不定期的考核評價。此外，企業還需要分層次、分重點、有步驟地實施人才培養工程和人才滾動開發計劃。

3、建立學習型企業，促進人才資本自我優化。人才資本與其他資本不一樣，在一個環境中可以增值，但在另外的環境中也可能貶值。增值的環境就是學習型企業，它幫助人才資本增值，使人才資本持續地自我優化。通常在一個學習型企業中，能夠營造有利于員工生成、交流、驗證知識的寬松環境，提供員工友好交流的機會；建立一個內部信息網，便于員工進行知識交流；制定各種激勵政策，鼓勵員工進行知識交流，促進員工知識更新；大力加強培訓和繼續教育，提倡終身教育。為建立真正的學習型企業，必須樹立“以人為本”的思想，推行“訂單教育”，為人才資本積累、開發、增長打下堅實的基礎；打破家族式的管理模式，積極采取現代化的管理方式；民營企業主要重視自身修養的提高；為高級人才設計個人職業生涯發展計劃，使其專業能力得到提高、職務得到提升與人力資源的戰略目標相吻合，助其實現個人理想，并與企業目標相重合。

4、民營企業管理體制創新。一是要制定公正合理的績效考評制度，充分調動員工的積極性和創造性。在企業里形成公平競爭的機制氛圍，激勵員工奮發圖強，使優秀的人才脫穎而出并留住人才。高層管理人員流動的五個根本原因是“個人發展”、“學習機會”、“工資福利”、“成就感”和“人際關系”。在當前和今后一段時間里，民企的任務是既要采取多種有效措施保持骨干隊伍的相對穩定，也要伴隨經濟的不斷發展，使企業內部人才流動的渠道暢通，大力促進各類人才的合理流動，在流動中實現人才的優化組合和科學配置；二是要重視人才培養，建立科學的人才培養機制，包括建立后備隊伍，通過傳幫帶、換崗、擔任助理等形式及時把優秀的年輕員工補充到后備人才隊伍中來，同時要擴大視野，把有潛力的員工也納入進來，進行培養、考察；對員工實行終身教育。企業要不斷地對員工進行崗位在職培訓，讓員工能夠跟得上或領先于專業領域的發展動態；注重培養“復合型”人才；三是要建立有效的激勵約束機制。民企應雙管齊下，建立一套自我激勵、自我約束和推動優秀人才成長的機制。

三、結束語

民營企業的決策者只有轉變觀念，真正把人才當作企業最寶貴的資源和事業發展的合作伙伴，從心里認識到人才對于企業的價值，贏得人才忠誠，實現管理行為和經營理念的創新；以人為核心，認知人性，尊重人性，樹立人力資源管理的核心本質就是創造效益的現代人力資源管理觀念。這樣，民營企業才能贏得人才、贏得市場，得到永續發展。

主要參考文獻：

[1]戴園晨。民營企業的人才戰略[J].鄉鎮企業，民營企業，2009.1.[2]陳春根。論職業經理體制在民營企業的推行[J].鄉鎮企業，民營企業，2008.[3]趙曙明。人力資源管理研究[M].中國人民大學出版社，2007.7.作者： 王平來源： 《合作經濟與科技》2011年第20期

第三篇：中小型民營企業人力資源管理改進

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中小型民營企業人力資源管理改進

筆者剛剛經歷一個中小企業咨詢項目，該客戶是一家老板意識濃厚而發展不平衡的中型投資公司，企業最大的問題是人與機制失衡的問題。其用人機制最明顯的特征便是“底層因崗設人、高層因人設崗”。雖然此種用人機制目前已顯現諸多與企業發展不相符之處，但從其發展形成的歷史來看，奉行該種用人機制的人力資源管理體系有其自身的顯著優點主要表現在以下幾個方面：

1、企業管理者的綜合能力較強。中小企業的所有者往往同時就是企業的經營者，企業所有者能夠直接對企業生產經營的全過程進行控制，企業領導者的個人素質大多比較全面，其管理、市場預測、人際關系處理等方面的綜合能力較強。

2、企業的用人機制和經營方式較為靈活。產權明晰是中小企業的顯著特征，這使得中小企業的管理決策具有很強的獨立性，所受到的政府干預較少，可以有效地根據自身需要確定用人原則。較之大企業，中小企業能給員工提供更加自由的工作環境和更富彈性的工作時間，員工在中小企業中也更容易獲得展示才能的空間，其個人價值也更容易得到企業的認可。

3、企業管理者對員工的了解程度較高。中小企業規模較小、人數較少，比起大型企業，中小企業的管理者與員工之間的關系更為緊密，彼此之間的聯系也更頻繁，使得管理能夠更多的考慮和了解員工的特點和需求，從而有效地調動員工的積極性和創造性。

然而，隨著企業的發展，進行人力資源管理的過程中，其存在的不足也相當突出，主要有以下幾個表現：

1、企業人力資源管理水平相對落后。中小企業受資金和規模的限制，硬件設施往往遠遠落后于大型企業，相應的軟件，諸如企業文化、企業管理理念和手段等也落后于大型企業。企業職能部門的劃分也比較粗糙，難以像大型企業那樣科學細致。

2、家族式管理和任人唯親現象嚴重。中小企業中相當大比例的管理人員是企業所有者的親屬或友人，企業重要崗位上任人唯親的現象非常普遍。有些企業的最高領導者身兼數職，一人負責企業的生產、管理、財務和銷售。這種家族式管理和個人集權化的管理方式，在中小企業發展初期起到了良好促進作用，客觀上有利于企業的發展，但是，隨著企業的不斷發展壯大，這些管理方式的弊端就逐漸顯露出來了。

3、企業的人才流失率高。中小企業的人才流動率較之大型企業而言要高得多，人才流失的可能性也較大。尤其對于高技能的知識型員工來說，當他們所獲薪酬和發展空間達不到預期目標，就很容易選擇跳槽，由此形成中小企業中人才的頻繁流動。

4、企業的發展往往缺乏長遠、科學的規劃。許多中小企業并不具備獨立的產品開發能力，市場開拓能力也相當有限，這類企業的經營完全以盈利為唯一目的，往往很少考慮和進行長遠規劃，容易造成企業業務頻繁更換的情況，對于市場和技術的變化風險抵抗力差，不利于企業的長期、持續性發展

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中小民營企業人力資源管理具有上述特點，那么該如何取長避短呢？筆者人文可從以下幾方面著手進行改善：

1、完善公司法人治理結構，引進科學決策機制

很多民營企業存在的問題從根本上講是由于治理結構的不完善產生的。企業的創始人在所有者權益上占很大比例，股東、董事、經營者多種身份合一，所有權和經營權不分開，那么公司制的優勢就體現不出來，監督、制衡因素太弱，很容易造成“家長制”作風，家族式管理。這種管理方式在企業規模比較小時有其靈活、高效、控制成本小的優勢。但企業規模變大時，對管理的專業化、決策的科學化要求就越來越高。企業要想長遠發展就必須完善法人治理結構，股東會、董事會、監事會、經營層各司其職，也可考慮引入專家參與決策與監督，從而使企業的行為更趨理性。

2、明確中長期目標，加強計劃管理

擺脫以往干到哪兒算哪兒的做法，至少拿出精力制定一個3－5年的企業中期發展規劃，并盡可能量化發展目標；在此基礎上，認真制定計劃、季度計劃以及各項費用預算，用計劃進行控制。以目標的制定、目標的分解、目標體系的形成及目標執行過程的控制和目標結果的考核，來規范、引導企業行為。按照正式計劃程序進行運作的企業往往具有較高的效率。在計劃過程中企業可以發展和利用外部機會，減少外部威脅的打擊。通過計劃，企業員工能了解各自工作與企業總目標的關系，明確各自的責任和義務，有利于部門之間、員工之間形成協同作用，從而增強企業的競爭優勢。另外，要建立定期經營分析制度，適度評價和修正計劃，以理性決策代替個人主觀決策。

3、加強組織建設，完善基本制度

一是要進行組織結構的再設計。根據公司目標及工作需要，認真分析每一個部門的功能，按照權力、責任“既無重疊，又無空白”的原則設置部門和崗位，按“權責對應，統一指揮”的原則考慮管理幅度及層次，建立較為完善的組織結構。二是加強組織制度的建設。建立部門職能及員工崗位職責標準，制定員工崗位說明書、崗位工作分析、崗位任職資格標準等文件，完善獎懲制度、費用控制制度（如辦公用品、招待費用、公車使用、通訊費用等），人事制度（如招聘、晉升、調級、培訓等方面）等企業基本規章制度。總經理帶頭尊重制度，遵守制度，強調制度，這是制度能否長期執行下去的關鍵。企業應改變以往大手大腳、懶散隨意的不良習慣，形成居安思危、勤儉持家的企業風氣。

4、高度重視人力資源管理，建設吸引人才、培養人才的企業環境

把人力資源管理作為企業發展的基礎和重點來抓，主要目標是建立高效的人力資源規劃、培訓教育、工作評價、利益分配、公平競爭機制，改變以往任人唯親、任人唯友、主觀評判、以人定崗、現用現找的用人方式。

5、著手建設以人為本、鼓勵創新的企業文化

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企業文化體現的主要是“組織記憶”，它從企業誕生的第一天起就開始記錄企業行為，有很強的企業自身特色。因此企業要十分注意培養良好的企業行為習慣。在信息豐富、變化迅速的現代經濟環境下，應營造一種以創新為核心精神的企業文化，鼓勵個性發展和人際間的團結協作，有以人為本的價值取向，使企業文化不再只是生產經營的副產品，而成為員工自覺創造的結果，甚至成為管理的重要手段。重點要把握好公司基本建設的內涵與文化綱要的一致性，并要求各部門把公司文化價值觀念轉化成具體的行為準則及規范，從企業的各項制度和經營行為中加以體現，改變以往口號式、符號式、只喊不做的虛假文化。

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第四篇：中小型民營企業人力資源管理現狀分析

★中小型民營企業人力資源管理現狀分析

改革開放之初的中小型民營企業大多是在計劃經濟與市場經濟的制度縫隙中發展起來的。受當時創業的環境和制度因素的影響，企業成功與企業主銳利目光、個人魅力、創業精神和特殊稟賦有關。但制度轉軌過程中市場給予的巨大機會，掩蓋了中小型民營企業在管理上的缺陷。這時期多數中小型民營企業采取以個人為中心、以親情為主導的管理模式，創業者的個人魅力和感召力成為企業凝聚力主要來源，這對保證決策高效率和企業初期凝聚力起決定作用。因此，初始階段中小型民營企業管理活動中的決策非程序化、管理非制度化、執行非理性化和隨機性構成了初創期中小企業管理的基點，而轉軌期的眾多商機支撐企業迅速成長，其自身內部管理的不足沒有引起足夠的重視。

隨著體制改革的深化，在宏觀經濟環境和微觀經濟主體的內在條件發生深刻變化的情況下，中小型民營企業面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，僅僅依靠機制靈活而獲取大量市場機會的時代不復存在。相反，中小企業原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長的桎梏。面臨的管理問題主要體現在：企業規模擴大與管理能力不足的矛盾；產權不明導致“內部人”控制現象嚴重；一股獨大導致發展風險增大，員工凝聚力下降；決策隨意性與企業追求長遠利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學化制度化規范管理的矛盾。這些矛盾突出集中體現在企業內部人力資源管理上。本文將從三個方面分析中小型民營企業在人力資源管理方面面臨的問題。

缺乏科學的人力資源戰略

隨著經濟的進一步發展，以及中小型民營企業主、企業管理層素質的不斷提高，他們對企業人力資源也有了較全面的理解。越來越多的企業逐漸認識到人力資源管理對企業發展具有著重要的戰略意義，并著手制定本企業的人力資源規劃，也取得了一些成績。同時，為解決“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的應付式管理，不少中小型民營企業管理者都請專業的咨詢機構進行診斷并制定相應的企業戰略規劃以及人力資源規劃。從這點來看，中小型民營企業對人力資源管理重要性的認同感正逐漸從意識上轉到實際中去。

但由于意識與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導致企業戰略規劃與人力資源戰略并不協調。科學制定與企業相適應的人力資源戰略成為當前中小型企業人力資源管理的一大難題。而由于在初創和成長初期，有限的資源更多的是向生產和銷售傾斜，而在市場競爭環境發生變化和企業步入穩定成長期后，人的因素的作用日益重要。中小型民營企業原有管理模式如制度照抄照搬不適應企業實際情況，管理較隨意化、缺乏科學性等弊端正成為制約企業成長的瓶頸。雖然以人為中心理念已被大數企業所有者和管理層所接受，但在實際實施過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。據對廣東省中小企業調查，被問到制約企業發展最重要的資源時，63%企業主認為是融資，47%回答是產品銷售，38%認為是市場開拓，只有33%的企業主將人才和提高內部人力資源放在迫切需要解決議程上。同時，由于人才流動性大，中小企業對人力資源的投資比較慎重，再加之企業發展較快，人才需求量也較大時間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業基礎性投資看待。相應的，這些企業在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時，也未能制定相應的人力資源戰略以支持。

用人機制有待進一步健全和規范

中小型民營企業在管理方面突出的問題便是家族式管理。據中國社會科學院1999年的抽樣調查，浙江省私營企業的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股東所占比例高達66%以上，處于絕對控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當比例，大約為14%。另一項由中國社會科學院社會學所與全國工商聯研究室共同組織的、對21個省市自治區的250個市縣區的1947家私營企業進行的抽樣調查結果也顯示：中國私營企業目前普遍采用家族擁有的形式；企業的所有權與管理權緊密結合，決策權和管理權高度集中在企業主手中；家庭成員在企業中居要位。許多企業主認為，企業要穩定發展就必須“由我本人或我的家人來經

營管理”。2002年完成的《中國私營企業調查》指出，資本、風險、決策管理權三個“高度集中”是今天私營企業的普遍特征。下圖表現不同規模程度私營企業主對直接掌握管權的態度：（圖略）

（文獻來源：2002年中國私營企業調查報告）

民營企業在創業初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內有著不可比擬的優勢。諸如內在的凝聚力和團結、能提供可充分利用的信用資源、避免代理人的“通往風險”和“逆向選擇”、減少代理成本等。但當企業發展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業發展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。對企業的局限性可表述為：①企業并沒有足夠信得過的親人可用，如果靠熟人介紹來擴大網絡，使得關系趨于復雜，信用度偏低。②人才的壓力不斷增大。現代企業受技術專業化和管理專業化挑戰，民營企業僅僅依靠原來的家庭成員已難保證企業的持續成長。③近親繁殖獲取信息量小，思路狹窄。④由于家族成員在企業里掌控較多的資源，在企業里無意間容易形成排擠外來人才的行為，特別是一些引進的管理“空降兵”在企業的存活率往往較低，外來人員對企業缺乏認同感，很難真正溶入團隊。

人力資源管理機構設置與人員配備專業化程度偏低

中小民營企業雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎薄弱，人力資源部門功能定位不清，導致人力資源管理部門先天不足。雖然中小企業不能像大型企業一樣有一整套人力資源管理系統。但其職能卻是類似的，必須有貫穿企業管理全過程的人力資源規劃、招聘、測評、培訓、激勵、考核、薪酬、社會保障與勞資關系等一系列職能。目前不少中小企業人事管理的職能正步原國有企業中人事工作僅承擔行政人事事物和勞資福利的后塵。人力資源管理職能界定不清，尤其是對核心員工激勵不到位，將會影響士氣進而影響企業績效，這在高科技民營企業更是如此。其直接后果是人力資源管理機構設置不科學和人員配備不合理，仍由人事行政部門承擔或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過專業訓練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態”人事管理。因此，要改善中小型民營企業人力資源管理現狀，重要的一點是，人力資源管理人員必須是受過專業訓練的、了解企業現狀的較高層次的人才，同時，科學設置企業人力資源管理機構也是必需的。

漠視人力資本的投入

由于知識技術的爆炸性增長與迅速更新，職業半衰期越來越短，企業要謀得在競爭中創新發展，就必須對職工進行終身教育和培養，以保證企業發展所需人才技能的更新。然而，大多數民營企業在人才培養上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業發展戰略略相匹配的系統性、持續性的培訓機制，只使用不培養已成為普遍的現象。由于企業規模不大，固定的培訓經費不足，培訓場所和培訓時間亦難保證，培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓內容以企業的應急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。對廣東省614家中小型民營企業問卷調查顯示，采用上崗前進行相關技能培訓的有324家，占52.7%；采用邊干邊學方式培訓的有271家，占44.13%；僅有14家企業回答將員工送學校培訓，僅占被調查企業的2.28%。在問及員工培訓方面存在的主要問題時，在583份有效問卷中，回答缺乏師資的147家，占25.21%；缺乏經費投入的171家，占29.3%；回答生產任務無法安排培訓的114家，占19.6%；因員工流動性大而不作培訓安排的最多，達到237家，占40.1%；竟然還有82家企業對員工培訓未作任何安排，占14.06%。許多民營企業盲目追求短期效益的迅速增長，認為人才培養的成本高于直接招聘的成本；認為人才培養的技術越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進行人才培養，造成了人力資源的貶值。另外，有些企業雖然較重視人才培養，但只重視對新人的培養，而忽視了對舊人的培養。中小型民營企業即沒有像摩托羅拉那樣的財力用于培訓，也沒有完善的薪酬設計與良好的勞工關系作依托，因而為了規避因培訓后員工流失而造成的培訓投資風險，多數中小型民營企業寧肯從市場上現招相關專業人才也不愿花

錢自行培養。殊不知，外招與內部培訓之間，除了有培訓成本之外，還存在人員任用風險問題。從企業長遠發展和企業安全及培養員工忠誠度考慮，企業內部培訓是符合成本核算原則的明智之舉。

缺乏長期有效的薪酬與激勵機制

在中小型民營企業，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業發展初期沒有太多不足。隨著企業的發展和人才結構的復雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。如考慮合理地設計核心員工持股、公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓機會、增加額外的保險與福利，或者改善工作環境，提供良好的休假以及員工娛樂等。

此外，中小型民營企業對員工的績效評估主要是基于企業既定的目標、任務下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執行和服從，其標志主要是即時的工作效率。由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規程，難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，企業多以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發揮員工的積極性、主動性和創造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。

企業采用物質激勵時，如沒有科學的考核評估機制，在分配時更多是憑主管的個人判斷，會導致分配不合理，缺乏依據，往往是企業花了錢卻收到激勵的預期效果；許諾不兌現，有些企業對職工進行物質激勵承諾，甚至簽訂了目標責任制的獎勵合同，但是最終部分甚至完全不兌現，結果不但挫傷了職工繼續工作的積極性，并且破壞了職工對企業的感情和對領導的信任；采用非規范化的“救火”性激勵政策。有些企業某一個部門出了問題，為了激勵該部門的職工，就發放特殊的獎金。這種政策，非但不能真正起到積極作用，實際上是獎罰不明，還會引起企業內部的混亂。

在缺乏良好的績效評估與激勵機制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，往往不會專心工作，更不會對企業“一心一意，白頭到老”了。這些問題，在目前的大多數中小型民營企業中都存在，并且也逐漸認識到了，也在積極引進一些科學的考核機制或考核軟件，并大膽嘗試一些新的考評方法，如360度考評、目標考評（MBO）以及關鍵指標考評（KPI）等等。

中小型民營企業具有相當的人力資源管理優勢，如組織層次少、對市場反應靈敏；機制靈活，有利于吸引優秀人才等，如能合理解決上述三大問題，將會極大地改善企業的人力資源管理現狀，成為企業贏取競爭力的重要來源。

第五篇：加強中小型民營企業人力資源管理的思考

摘要：中小型民營企業對我國社會主義市場經濟的發展起著積極的作用，充足高效的人力資源是中小型民營企業發展壯大的保證。要積極發揮中小型民營企業中現有人力資源的作用，就要克服其在人力資源管理中存在的不足，樹立現代化的人力資源管理理念，采取制定人力資源發展規劃并規范管理模式；做好工作分析與職位設計，建立以績效為中心的管理體系；加大人員的技能開發和能力培養；實施有效的激勵措施，留住核心員工；提高民營企業家的素質，吸引高端經營人才；完善機構設置，配足配強人力資源管理人員等措施來加強中小型民營企業的人力資源管理。

關鍵詞：人力資源；中小型民營企業；管理我國中小型民營企業的作用

自改革開放以來，我國的中小型企業可謂是遍地開花，不但繁榮了經濟，而且有力地推動了我國社會生產力的發展。中小型企業已經成為我國社會主義市場經濟的重要組成部分。中小型民營企業的發展對國家社會經濟的發展正在發揮著越來越大的作用。人力資源管理對于我國中小型民營企業的重要性

“人力資源是第一資源”的理念早已經成為了人們的共識。人力資源對生產力發展起著決定性的作用，對企業經營戰略的實施起著保證作用。企業人力資源管理的根本目的是把企業所需人力資源吸引到企業中來，將他們保留在企業之內，調動他們的工作積極性，并開發他們的潛能，來為企業的生產經營目標服務。當代企業管理是以人為中心的管理，人是知識、信息、技術等資源的載體，人力資源是企業最寶貴的資源，企業間的競爭實質上就是人力資源的競爭，而中小型民營企業在與其他企業人才競爭中并不占優勢，相反還存在一定的劣勢。因此中小型民營企業要想取得長足的發展，就必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢，采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理，中小型民營企業才能提高其效益，在激烈的市場競爭中處于不敗之地。中小型民營企業人力資源管理存在的問題

(1)缺乏科學的人力資源戰略。人力資源是企業的重要戰略資源，人力資源戰略是企業戰略的重要組成部分，它在相當程度上直接決定著組織戰略的成敗。人力資源戰略對組織具有持久的、長期的影響。隨著經濟的進一步發展，以及中小型民營企業主、企業管理層素質的不斷提高，他們對企業人力資源也有了較全面的理解。越來越多的企業逐漸認識到人力資源管理對企業發展具有著重要的戰略意義，并著手制定本企業的人力資源規劃，也取得了一些成績。但由于意識與實際操作過程存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導致企業戰略規劃與人力資源戰略并不協調。許多中小型民營企業仍在采用“頭痛醫頭。腳痛醫腳”的應付式管理，科學制定與企業相適應的人力資源戰略成為當前中小型企業人力資源管理的一大難題。

(2)家族式管理，導致人才尤其是高端經營人才難求。現代企業管理必須采取科學、規范的用人機制。中小型民營企業在管理方面突出的問題便是家族式管理。民營企業在創業初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內有著不可比擬的優勢。但當企業發展到一定階段后。弊端就很明顯地暴露出來，企業發展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。

對于中小型民營企業來說，他們最需要的是懂經營、會管理的高端人才，即不僅要有深

厚的工商管理理論功底，又具備豐富的實踐經驗的人才，如職業經理人，而這種職業經理人卻往往難以融入到民營企業。其根本原因之一就是民營企業在管理上帶有很深的家族式管理烙印。家族式管理的主要表現就是所有權和支配權不分。作為企業所有者來說，他的興趣應該在于擁有企業。但很多民營企業主不但要擁有企業，而且還要支配企業，希望自己去行使經營管理權。這實際上就把職業經理人的“領地”給占領了。因為對于職業經理人來說，他的目標不在于擁有，而在于支配。資產是誰的他無所謂，他們更感興趣的是去支配資產，資產增值了，他們就有成就感。在民營企業主把所有權和支配權都“占領”了的情況下，即便聘到合適的職業經理人，民營企業主也不愿放棄經營權，造成職業經理人在企業中發揮不了作用，那么對于這些高端人才來說，他們就會覺得在這樣的企業里發展空間太小，寧愿選擇他業。即使高端經營人才勉強進入民營企業，在所有權和支配權短期內難以調和的情況下，也會引發一系列矛盾，矛盾積累到一定程度。又往往會造成這些高端人才的流失。

(3)管理機構設置不科學，管理人員素質不高。要確立科學的人力資源戰略、建立完善的激勵和薪酬機制，必須依靠科學的人力資源管理機構和高素質的人力資源管理人員來實施。中小民營企業雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎薄弱。人力資源部門功能定位不清．導致人力資源管理部門先天不足。雖然中小企業不能像大型企業一樣擁有一整套的人力資源管理系統。但其職能卻是類似的，也必須有貫穿企業管理全過程的人力資源規劃、招聘、培訓、激勵、考核、薪酬與勞資關系等一系列職能。目前不少中小企業人事管理的職能僅停留在承擔行政人事事務和勞資福利上，人力資源管理的職能界定不清，尤其是對核心員工激勵不到位。其主要原因是人力資源管理機構設置不科學和人員配備不合理，大部分都是由行政后勤部們的人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工不明確，即使有大多也未受過專業訓練，還是停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性工作中，是典型的以“事”為中心的“靜態”人事管理。

(4)人力資本的投入嚴重不足。由于知識、技術的快速增長與迅速更新，員工以前所具備的知識和技能很容易過時，企業要謀得在競爭中創新發展，就必須對職工進行終身教育和不斷培養，以保證企業發展所需人才技能的更新。然而，大多數民營企業在人才培養上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業發展戰略相匹配的系統性、持續性的培訓機制，只使用不培養已成為普遍的現象。許多民營企業盲目追求短期效益的迅速增長，認為人才培養的成本高于直接招聘的成本，寧肯從市場上現招相關專業人才也不愿花錢自行培養，使得人力資本的投人嚴重不足

(5)缺乏長期有效的薪酬與激勵機制。激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現企業目標的過程。它對于調動員工潛在的積極性，出色地完成工作目標以及不斷提高工作績效都具有十分重要作用。激勵員工就是要設法使他們看到自己的需要與企業目標之間的聯系，使他們處于一種驅動狀態，使他們不僅能付出努力來滿足其個人需要，同時也能達成一定的工作業績來實現企業的目標。為了能夠吸引激勵和保留有能力的員工，公平的薪酬機制是必不可少的。然而一般的中小型民營企業往往缺少長期有效的激勵機制，他們對員工的激勵往往是短期的，隨意的。激勵效果并不明顯。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。在缺乏良好的薪酬體系與激勵機制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感．往往不會專心工作，更不會對企業“一心一意，白頭到老”了。中小型民營企業人力資源管理對策

對中小型民營企業而言，應該樹立現代人力資源管理理念，從戰略資源的角度重新審視員工價值，運用新的人力資源管理理論和管理方法，實現傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變。

(1)制定人力資源發展規劃并規范管理模式。要實現企業在一定時期的經營發展指標并使企業得以迅速發展，就需要相應的人才支撐。需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養還是通過外部引進等辦法來解決，這都需要經過縝密的調查和思考，制定完整的人力資源發展規劃。

沒有目標就沒有方向，沒有戰略就不能很好的發展。人力資源管理部門對企業發展提供的戰略性支持主要體現在人力資源規劃方面。在當今，人力資源規劃已經成為企業整體戰略的重要組成部分。沒有人力資源支持的企業戰略是難以實現的。在制定人力資源規劃的同時，還應結合人力資源管理的職能，建立各項規章制度，通過規范用工制度、在企業內部構建良好的人力資源配置系統等，進一步規范管理模式。

(2)做好工作分析與職位設計，建立以績效為中心的管理體系。工作分析是開展人力資源管理工作的基礎，是人力資源管理的平臺。現代企業組織必須隨著其內部條件或外部環境的變化而進行必要的調整，應結合實際和生產經營的需要最大限度地減少對產品(或服務)增值無實質作用的環節和過程，在建立起科學的組織機構和業務流程的基礎上，根據生產經營的實際需要進行科學的工作分析與職位設計，合理設置崗位并進行規范的分析描述，確定各個崗位的工作職責。并以此為基礎建立績效管理體系，科學合理的進行績效考核，并將績效考核得結果作為崗位變動、職務晉升、薪酬分配、教育培訓、職業發展、榮譽獎勵等工作的重要依據。當然，績效考核應盡量排除主觀隨意性，堅持公正化、制度化和及時反饋原則，用公開、公正的科學方法對員工進行評估，切實提高管理效率，提升管理水平。

(3)加大人員的技能開發和能力培養。現代企業人力資源管理的宗旨是提升人的能力，尤其是把員工的潛能盡可能的發揮出來，把人作為可開發的資源，通過培訓等形式提高企業人員的素質。

員工培訓作為企業人力資源管理的一個主要內容，對全體員工知識與技能的更新和提高、創造力與創新精神的發掘和培養、行為準則與責任意識的規范和強化發揮著重要作用。通過培訓，一方面可以改變員工的工作態度，增長知識，提高技能，激發員工的創造力和潛能，更好地為企業服務；另一方面也增強了員工自身素質和能力的提高。提高了員工對企業的“忠誠度”。

因此中小型民營企業應建立起規范的培訓開發體系，根據員工的特長和企業的需要制定相應的培訓計劃，不斷更新員工的知識，提高員工的能力。

(4)實施有效的激勵措施，留住核心員工。造成人才尤其是核心員工外流的原因是多方面的，其中一個很重要的因素在于缺乏有效的激勵機制。建立科學有效的激勵機制是企業人力資源管理的重要內容之一。

(5)提高民營企業家的素質，吸引高端經營人才。民營企業家應有意識地去參加有關現代企業管理方面的培訓。在中小型民營企業中，老板的思想不改變，其他人改變是沒用的。如果這些民營企業家能夠去選擇正規的培訓機構、有影響的培訓師和實用的培訓課程，通過參加相關的培訓，不僅能夠“充電”，還會帶來經營管理理念上的更新，這樣會有利于他們與自己聘請的職業經理人更好的開展合作。同時，民營企業主也應走出所有權與經營權不能分離的思想誤區，畢竟一個人的能力是有限的，特別是大多數的民營企業主并未接受過專門的企業管理的訓練，雖然他們的實踐經驗比較豐富，然而理論水平卻比較缺乏。當企業逐步發展壯大時，會覺得心有余而力不足，此時，民營企業家應適時地退居二線。通過聘請職業經理人等方式，讓那些擁有較高管理能力、專業技術的人，來負責企業的決策、管理，不必事必躬親。這樣不僅減輕了自己的負擔，還可以吸引和留住職業經理人等高端人才。

(6)完善機構設置，配足配強人力資源管理人員。在強調“以人為本”的管理新時代，缺乏真正的人力資源管理部門是難以想象的。我國大多數中小型民營企業必須完善人力資源

管理機構設置，調整組織結構。要設立專門的人力資源管理部門，配足配強專業化的人力資源管理人員。行使人力資源管理的職責，使中小型民營企業人力資源管理走上正規化、專業化的道路。