第一篇：我國民營企業人力資源管理的不足與對策 魯婷

我國民營企業人力資源管理的不足與對策

魯婷

連云港師范高等?？茖W校經濟法政系08級人力資源管理班

摘要：改革開放以來，我國民營企業得到了長足的發展，但隨著全球經濟一體化進程的加快和我國加入世界貿易組織，民營企業曝露出越來越多的弊端，尤其人力資源管理的不完善更是嚴重阻礙了民營企業的進一步發展。民營企業是推動中國經濟發展的生力軍，為我國經濟的發展、人民生活水平的提高做出了極大的貢獻，但這個問題卻嚴重阻礙了民營企業的進一步發展。因此，如何加強和完善民營企業人力資源管理是當前我國民營企業在發展過程中需亟需解決的問題，對我國民營企業進行分析、探討具有直接而現實的意義。本文在對我國民營企業人力資源管理的現狀描述的基礎上，分析民營企業人力資源管理不完善的原因，目的在于尋求解決民營企業人力資源管理不足這一問題的具體措施。

關鍵詞：民營企業；人力資源管理；問題；對策

前言：當前，隨著我國市場經濟的發展和完善，大批民營企業不斷地涌現，在發展生產力、促進勞動就業、維護社會穩定、滿足社會需求、帶動地區經濟繁榮、促進社會主義市場經濟體制的形成等方面，發揮了積極作用,但不可否認的是，目前的民營企業在其發展過程中也存在著諸多問題，最明顯突出的就是企業人力資源管理不完善的問題。隨著經濟全球化進程的不斷深入, 企業間競爭在本質上已演化為人才的競爭，人力資源成為企業最寶貴的資源。這就必然要求作為市場主體的企業必須高度重視人力資源的管理，以充分調動人的積極性和創造性，實現人力資源的價值。尤其在知識經濟時代，企業強調的是以“人”為本，但民營企業在與其他企業的人才競爭中并不占優勢，相反還存在一定的劣勢，因此對于民營企業來說，必須順應時代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢，采取有效的措施加強人力資源管理。本文將通過對人力資源管理不足的現狀及其原因的分析，旨在尋求解決人力資源管理不足這一問題的具體措施。

一、我國民營企業人力資源管理存在的主要問題

（一）企業自身因素

1.我國大多數民營企業家的素質普遍偏低

我國民營企業家學歷層次普遍不高，沒有接受過系統的高等教育和管理培訓，同時由于其作為企業家的成長早期對個人的品德修養要求并不高，所以目前在企業內部推進現代管理時普遍遭遇在企業建立個人權威所需的品德修養尚有欠缺，對系統的管理學、經濟學知識了解不多，對管理技能的掌握不夠。而民營企業家的素質直接關系到企業的生死興衰，據統計,世界上1000家破產倒閉的大企業中,有850家與企業家決策失誤有關。美國研究企業倒閉問

題的學者阿樂德·曼曾指出，從30年代到80年代的日本企業倒閉的原因在管理者方面的占90%[7]。所以如何建設一支高素質的民營企業家隊伍就成為當務之急。

2.企業規模小、歷史短

我國大多數民營企業普遍創建時間較短，起步晚，經營的多為一些技術含量低、附加值低且效益不高的傳統產業，如零售、紡織、食品或其他服務業，規模以上的民營企業數量較少，產值明顯偏低。

（二）機構設置不到位，對人力資源管理不夠重視，缺乏專業的人力資源

管理者，不注重人才的培養

1．沒有專門的人力資源管理機構，缺乏專業的人力資源管理者

在我國大多數民營企業中沒有現代人力資源管理的理念，特別是中小企業，沒有專門的人力資源管理機構，職能多為總經理或其他辦公室兼任，形成了日常事務性操作的辦事機構, 部門的功能仍停留在傳統的人事管理范圍內, 并未承擔人力資源管理的真正工作，人力資源管理得不到足夠的重視。在人員配備方面，人力資源管理部沒有配備相應的人員甚至沒有，且有的人力資源管理者的素質偏低，不能發揮其有效作用。機構設置不到位、缺乏專業的人力資源管理者與現代人力資源正規化、專業化管理極不協調。

2．我國民營企業競爭環境極不協調，公司人才的提升大都憑企業所有者的意

愿，人員流失率高

我國的民營企業家是在我國經濟處于轉型期特定的時代背景下產生的，來源比較廣泛、參差不齊，文化程度普遍不高、缺乏正規的科學管理方面的經驗，他們大多人都還沒有形成科學的人才觀念，他們存在著“這是我的公司，我想提拔誰，就提拔誰”的思想，在實際工作中重使用輕培養，重指揮輕溝通，重家族成員輕外來人員的傾向還比較嚴重，人不能盡其才，挫傷員工的積極性，員工的凝聚力也不強，企業員工業沒有安定感，只把自己視為打工者，很少會去為企業的利益著想，所以民企人員的流動率很高。

（三）人力資源管理仍是傳統的人事管理

1.將人力資源管理與傳統的人事管理混為一談。

企業的傳統人事管理與現代人力資源管理有著根本的區別。傳統的人事管理把人力視為一種成本，只關注企業效益，將人當作一種“工具”；而現代人力資源管理則是將人視為一種投資，以人為本，進行人性化的管理。民營企業分不清傳統人事管理與人力資源管理的區別，將它們混為一談，認為人力資源管理就是人事管理，沒有深度去考慮人力資源管理的職能以及作用。

2.與職能部門的關聯不大，未將人力資源管理部提升到戰略地位

在傳統的人事管理中,人事部門往往處于企業較低層的地位,是執行層、輔助部門, 人事管理部門仍被當做是非生產、非效益部門，是無效益的。在日常管理中,只是為領導提供某些建議,并不參與決策,從職能上只是簡單地提供人力、事務管理、政策咨詢等服務性工作。

隨著時代的變遷，人在企業中的地位越來越重要，人力資源已成為企業獲得競爭優勢的關鍵性資源，企業應從戰略發展角度來研究人力資源的開發、培訓、使用,使人力資源成為企業的核心資源。但顯然民營企業未做到這點。

（四）企業文化的缺乏，管理制度的不規范

1．企業文化定位模糊，不重視企業文化的作用

公司文化是一個吸引招聘者和保留住現有雇員的最重要的因素之一。民營企

業家在創業初期，處于資本原始積累階段，是以“更高的利益”為企業的發展目標來發展的，忽視了企業的內在精神，雖然問題沒有在一定階段內顯示出來，但在長久的將來，這個問題將成為企業進一步發展的攔路石。

2．培訓制度的不完善

許多民營企業只用人而不育人，不愿在人員培訓上下功夫，一方面是他們認為人即是一種成本，就不需要在人員培訓上進行投資；另一方面是對人才培養缺乏自信，既擔心投入的人力、物力沒有回報，更擔心培訓的人才不能為他們服務。培訓機制的不健全使民營企業不能獲得真正的人才，沒有培訓就沒有人才。

3．激勵制度單一

大多數民營企業過于強調組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業的激勵機制，或者有的企業已經意識到人才的重要性，但只是給予物質上的鼓勵，而缺少精神上的獎賞，并沒有意識到單一的激勵手段并不能提高員工的工作激情，使員工的使用效益達到最大程度的滿意。

二、產生這些問題的因素

（一）民營企業由于受資金、技術、人才及企業主自身條件和素質等方面的制約，多采用家族式經營

和國企不一樣的是，民營企業創立之初，由于受各方面因素的制約，基本屬于個人投資，企業家集經營權與所有權于一身，在企業的發展過程中也多采用家族式經營的管理模式，民營企業的決策層以及領導層，都是跟企業主有關系的至親好友，“裙帶之風”盛行。雖然家族式管理在創業初期有利于依靠家族的凝聚力來同舟共濟，克服種種困難，但從長遠看卻不利于企業的發展壯大，造成決策失誤、權利濫用等問題，最終會造成企業的衰敗。

（二）先天條件不足

1.國企自身的優勢以及國家對國企的政策保護

自我國建國以來，國有企業強大的凝聚力就是國企獨有的優勢，國企員工有一種發自內心的榮譽感、使命感和主人翁精神，有著民營企業無法比擬的優勢。

2.各項制度不如外企完善

（三）外部環境的殘酷

自改革開放以來，民營企業以驚人的速度快速占據中國的市場，成為中國當代企業的重要組成部分，為我國經濟的發展、人民生活水平的提高做出了巨大貢獻。但隨著中國加入WTO，尤其是在21世紀知識經濟全球化的時代，民營企業的發展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻礙，人才競爭尤為激烈，民營企業在改革開放時代的優勢一去不復返。

三、民營企業人力資源管理應采取的對策

（一）政府應采取相應的對策，引導民營企業管理者的成長,提高其素質

1.定期對企業管理者進行專業的培訓，宣傳現代人力資源管理的理念 企業家的素質有些是先天的，如性格特征或才商高低等等；有些是在工作與生活中養成的，如待人接物或團隊精神等等；有些則是后來通過學習獲得的，如知識或修養。各級政府職能部門要加強對民營企業家的專業培訓，這些培訓包括經濟學、管理學知識的培訓，也包括理念的更新、專業技術以及國際國內政治經濟形勢等內容，成為民營企業發展的引導者和服務者。

2.把做得好的企業做為榜樣宣揚，樹立正確的高素質導向

3.為民營企業人力資源管理的發展提供良好的外部環境

民營企業獲取資源的能力相對較弱，政府除了為他們制定較為寬松的引進人

才資金技術環境之外，還要經常組織人事科技銀行等相關單位部門走訪了解中小企業，實地了解企業面臨的困難，并及時找到解決對策。定期不定期地舉行中小企業人才招聘活動、科技專利展示活動等，方便中小企業引進人才技術。平等對待國企、外企和民企，進一步拓展民營企業發展的領域，鼓勵資源向優秀民營企業集中。

4.民企管理者也必須提高自身素質，抓住機遇并有效地利用機遇，大力推

進增長方式的轉變，提高投資的技術含量，制定企業長期發展戰略。只有這樣才能在激烈的市場競爭中求得生存取得優勢并得到發展。

（二）完善機構設置，培養人力資源管理者，切實重視人才

1.設置專門的人力資源管理機構，對企業的人力資源進行優化配置

設立專門的功能齊全的人力資源管理機構，使其行使企業人力資源管理的職責，實現企業人力資源管理的正規化和科學化。同時企業在研究企業目標、戰略時,應同步思考未來人力資源的配置，選拔高素質或者專業的人力資源管理者進行管理。

2.留住人才、防止人才流失。在職位安排上，打破“任人唯親”的局面。

只要有能力，不管來自哪里，都應當給員工一個表現自我、實現自我價值的舞臺。

（三）盡快實現傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變

1.進一步更新觀念，樹立現代人力資源管理的理念

2.將人力資源管理部提升到戰略地位

（四）培育優良的企業文化，建立全新的現代企業制度

1.民營企業家樹立正確的價值觀念，錘煉卓越的企業精神，將企業精神傳

達給員工，加強上、下級之間的溝通, 使公司高層能夠了解員工的各項動態；部門間進行良好的溝通與協調, 使公司的橫向和縱向溝通都能暢通無阻,從而創造一個良好而和諧的公司氛圍和工作環境。

2.必須制定科學的人力資源管理戰略規劃和管理制度。我國的民營企業必

須圍繞企業發展的總體戰略，制定出從選人用人到育人、留人的人力資源管理的戰略規劃，并輔以相應的科學的、嚴密的規章制度，從而使企業能夠實現合理的選人，科學地用人，適時地育人，有效地留人，充分調動員工的積極性、創造性、挖掘潛能，從根本上保證企業戰略的實現。

3.公司的獎與懲, 應當“胡蘿卜”與“大棒”并施,在懲罰表現不好者的同時, 也應對有良好表現的員工予以一定的獎勵,使員工既嘗到不好作的“苦頭”,也嘗到好好工作的“甜頭”。建立一套行之有效的、適合自己企業的績效考評方法,并將考評結果應用到組織相應的培訓、薪酬、提升中去,逐步健全企業的激勵機制。當然,對做的好的老員工或者對企業有特殊貢獻的人員, 要改變以往的利用工資、福利待遇的單一的激勵手段，從個人發展、企業文化、情感激勵等方面采取一定的激勵措施來留住他們。

參考文獻：

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[3]丁曉寶.淺談我國民營企業人力資源管理的問題及對策.畢業論文網

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[7]符貴興.民營企業家的素質現狀與提升路徑.中國論文下載中心，2006（2）

第二篇：我國民營企業人力資源管理困境及對策

我國民營企業人力資源管理困境及對策

2012-02-10

提要：在我國經濟蓬勃發展的今天，民營經濟對國民經濟增長的貢獻日益呈現出來。然而，我國很多民營企業在發展過程中卻遭遇了人力資源管理困境，已成為制約民營企業發展的瓶頸。如何提高民營企業人力資源管理水平，是當前亟須解決的重大問題。關鍵詞：人力資源管理，民營企業，對策

改革開放以來，我國民營企業得到了迅猛發展，在國民經濟中占據了重要地位。民營企業在國民經濟和社會發展特別是擴大城鄉就業方面發揮了重要作用，已經成為中國經濟發展的重要力量。但是，在民營企業的發展過程中還存在著諸多問題，嚴重阻礙和制約了民營企業的進一步發展，尤其是民營企業人力資源管理中出現的問題或缺陷，已經成為民營企業由成長期進入成熟期的瓶頸，成為大多數民營企業走向成功之路難于逾越的鴻溝。

一、民營企業人力資源管理現狀

1、人力資源管理觀念淡薄。民營企業的大部分決策者還沒有對人力資源管理有一個深層次的認識和了解，人力資源管理的基本觀點是：建立一種有效的管理機制以最大限度地獲取人才、培養人才、發揮人才的潛質。人力資源管理強調與員工的交流，重視公司文化和凝聚力，培養員工對公司的責任和認同感。而目前我國的許多民營企業對這一觀念的理解仍然停留在事務性管理層面，以組織、協調、控制、監督人與事的關系為職責，謀求人與事相宜為目標，以事為中心，要求人去適應事，強調使用而輕培育，將人視為成本，算人頭賬，而不算人力資本賬，使人力資源管理水平停留在較低的層次上。

2、缺乏人力資源戰略規劃。人力資源是企業的重要戰略資源，它在一定程度上決定著企業戰略的成敗。隨著企業規模的不斷擴大，經濟效益的不斷提高，人力資源規劃對企業發展日益凸顯其戰略意義。而相當數量的民營企業并未重視本企業的人力資源規劃工作，未制定與企業發展相適應的人才需求規劃，更未建立一種有效的人才需求機制以最大限度地獲取人才、培養人才、發揮人才的潛質，以適應企業的戰略目標、經營計劃、生產計劃、財務計劃所形成的企業人員替補及發展所需要的各類人才。多數民營企業深切感受到高級管理人才

和技術人才的缺乏，但由于事先沒有相應的人力資源規劃，深切體會到了“人”到用時方恨少的感受，只能是望人才而興嘆，嚴重影響了企業的持續發展。

3、管理人員素質偏低?，F代企業，需要高素質的管理人才，成功的民營企業主就是一個成功的企業家，企業家是生產要素的組織者，是市場的開拓者，是商品和服務的提供者，是社會財富的創造者。在競爭日益激烈的市場中，企業家素質的高低對一個企業的興衰有著至關重要的作用。然而，從當前的情況看，民營企業管理者普遍存在文化素質低，管理水平低，缺乏戰略眼光和市場應變能力，致使大多數民營企業難以走出小生產的經營模式，難以適應商業競爭日趨激烈的現代社會。除了一些集團化發展的企業及一些從事高科技行業的人才素質較高之外，由于民營企業大多數是家族式管理，其管理人員多是家族成員或企業的創業元老，而他們當中大部分的學歷偏低。一般來說，在民營企業中從事人力資源的管理者缺乏現貨企業管理的基本認識，不大懂得按現代企業制度運行企業，在管理方式上，大部分仍處于經驗管理階段。尤其在一些民營高科技企業中，大部分管理人員都是單純學技術出身的，知識結構太單一，缺乏必要的相關管理知識。民營企業如何拓寬提高人才素質途徑的渠道，如何通過科學配置，整合人力資源、充分發揮人才整體效應、實現素質與結構的和諧，就顯得非常重要。

4、注重培訓的形式和數量，忽視培訓的內容和質量。隨著民營企業的不斷發展壯大，企業本身也認識到培訓是人力資源開發的重要手段，許多企業投入了大量的人力、物力、財力搞培訓，結果卻是受訓者對培訓內容興趣不大，參訓的積極性不高，培訓對促進管理及人員素質的提高作用不明顯，培訓的整體效果并不理想。究其原因，在于國內許多民營企業的培訓往往“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，具有被動性、臨時性和片面性，缺乏系統性和科學性。培訓目標并沒有與崗位相聯系。培訓并沒有與員工的工作績效的提高相聯系。培訓并未與員工個人發展相聯系。缺乏培訓要求的調查，并且缺乏培訓體系的規劃，培訓手段落后，培訓形式單調，培訓方法不適應成人學習特點，培訓者專業化素質不高，培訓資料和教材缺乏，培訓政策不到位等等都給培訓工作帶來了挑戰。

二、克服民營企業人力資源管理缺陷的對策建議

1、重新確立人力資源管理在民營企業中的地位。民營企業的決策者要改變、更新觀念，不要將傳統的人事管理和現代人力資源管理相混淆。要從根本戰略上重視人力資源管理，從

長遠發展上支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。應由企業改進內部管理制度，把人力資源管理提高到關系企業命運的位置上，重視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機制；也可與其他企業聯合起來，優勢互補，加速造就適應國際競爭的各層次經理人才和新技術人才。只有決策者真正意識到人才培養、開發人才的重要，人力資源管理才能迅速走上正軌，促進企業的快速發展。

2、建立科學合理的人才聘用機制。由于受各種客觀條件的限制，民營企業難以吸引優秀人才，所以應該積極創造條件，克服家族式的裙帶作風，營造尊重知識、尊重人才的良好氛圍。首先，企業的生產經營者必須更新觀念充分認識到知識就是生產力、知識就是效益、知識就是財富，努力為各級各類人才提供相應的工作環境和生活條件；其次，要本著企業動態發展的原則，適時適量引進，企業應制定合理的人才引進方案要對企業自身的人力資源狀況心中有數，對企業近期、中期、遠期的人才需求有著合理分析和科學預測，從而做到有的放矢；最后，要對各級各類人才進行定期或不定期的考核評價。此外，企業還需要分層次、分重點、有步驟地實施人才培養工程和人才滾動開發計劃。

3、建立學習型企業，促進人才資本自我優化。人才資本與其他資本不一樣，在一個環境中可以增值，但在另外的環境中也可能貶值。增值的環境就是學習型企業，它幫助人才資本增值，使人才資本持續地自我優化。通常在一個學習型企業中，能夠營造有利于員工生成、交流、驗證知識的寬松環境，提供員工友好交流的機會；建立一個內部信息網，便于員工進行知識交流；制定各種激勵政策，鼓勵員工進行知識交流，促進員工知識更新；大力加強培訓和繼續教育，提倡終身教育。為建立真正的學習型企業，必須樹立“以人為本”的思想，推行“訂單教育”，為人才資本積累、開發、增長打下堅實的基礎；打破家族式的管理模式，積極采取現代化的管理方式；民營企業主要重視自身修養的提高；為高級人才設計個人職業生涯發展計劃，使其專業能力得到提高、職務得到提升與人力資源的戰略目標相吻合，助其實現個人理想，并與企業目標相重合。

4、民營企業管理體制創新。一是要制定公正合理的績效考評制度，充分調動員工的積極性和創造性。在企業里形成公平競爭的機制氛圍，激勵員工奮發圖強，使優秀的人才脫穎而出并留住人才。高層管理人員流動的五個根本原因是“個人發展”、“學習機會”、“工資福利”、“成就感”和“人際關系”。在當前和今后一段時間里，民企的任務是既要采取多種有效措施保持骨干隊伍的相對穩定，也要伴隨經濟的不斷發展，使企業內部人才流動的渠道暢通，大力促進各類人才的合理流動，在流動中實現人才的優化組合和科學配置；二是要重視人才培養，建立科學的人才培養機制，包括建立后備隊伍，通過傳幫帶、換崗、擔任助理等形式及時把優秀的年輕員工補充到后備人才隊伍中來，同時要擴大視野，把有潛力的員工也納入進來，進行培養、考察；對員工實行終身教育。企業要不斷地對員工進行崗位在職培訓，讓員工能夠跟得上或領先于專業領域的發展動態；注重培養“復合型”人才；三是要建立有效的激勵約束機制。民企應雙管齊下，建立一套自我激勵、自我約束和推動優秀人才成長的機制。

三、結束語

民營企業的決策者只有轉變觀念，真正把人才當作企業最寶貴的資源和事業發展的合作伙伴，從心里認識到人才對于企業的價值，贏得人才忠誠，實現管理行為和經營理念的創新；以人為核心，認知人性，尊重人性，樹立人力資源管理的核心本質就是創造效益的現代人力資源管理觀念。這樣，民營企業才能贏得人才、贏得市場，得到永續發展。

主要參考文獻：

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第三篇：我國中小企業人力資源管理不足及對策

我國中小企業人力資源管理不足及對策

摘要： 我國大部分中小企業的由于人員規模、資金實力等因素的約束，導致在多方面的“先天不足”，這已經嚴重制約了我國中小企業的健康發展。因此所以需要對其進行分析和研究，并找到解決問題的對策。

關鍵詞：中小企業、人力資源管理、對策

人力資源管理，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。人力資源源管理分為六個模塊：人員招聘與培訓管理、崗位設計與培訓、薪酬管理、績效管理、勞動關系管理以及人力資源規劃。

中國的中小企業數量大概有1000多萬家，絕對數量非?？捎^，對國民經濟的貢獻也是有目共睹，但從其管理水平來看，相對于大型企業處于相對弱勢的地位，在現實的管理過程中也暴露出不少問題。

一、中小企業的人力資源管理問題

（1）中小企業人力資源管理理念落后

許多企業的領導尚未充分認識到人力資源管理在現代企業管理中的核心地位，沒有從戰略的高度來部署人力資源管理工作。他們認為人力資源管理等同于傳統的人事管理，其職能無非是制定人員調配、晉升、培訓等方案。這種落后的人力資源管理理念使得許多企業至今還保留著傳統的人事部門，沒有設立高層次的中小企業人力資源thldl.org.cn開發部門，沒有按照企業發展戰略的需要，將員工包括管理層作統一的規劃，更未制定出有效的員工績效評估、激勵措施，使人力資源管理的作用難以顯現。

（2）人力資源管理力量問題

由于中小企業多數處于資金積累的成長期，而且大多數從事薄弱的傳統產業，資金積累是一個漫長的過程，對外融資又非常困難，所以資金實力相對薄弱。在引進人才上，和大企業引進人才時數十萬、甚至上百萬年薪相比，往往顯得無能為力。比如你讓一個小規模的加工廠拿出幾十萬年薪去聘請一個職業經理人來運營企業，是很不現實的。一個職業經理人的年薪甚至就是一個小企業的純利潤。要企業拿出大比重的資本來引進這些高層人才，也會為企業的運營帶來較大風險。在培訓人才上，中小企業也很少投入。很多企業根本沒有開

展培訓工作；即使有，也是對生產中迫切需要的技術進行臨時培訓。

（3）人力資源管理人員素質問題

大量的人力資源管理或相關專業近期畢業的大學生，他們有系統的專業知識，有十分活躍的頭腦，敢想敢干，可塑性十分強。這些人士分布在各種類型的企業中，特別是外資企業和高新技術企業中聘用的較多。但是，人力資源管理是一個知識與經驗并重的工作。一個優秀的人力資源管理者不僅要懂得專業知識，還要十分熟悉勞動法律、法規及相關的政策，更要有大量的實踐經驗，這些都需要較長時間的刻苦鉆研和積累才能掌握。

（4）企業戰略目標問題

由于中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，因此在人力資源管理方面也不可能有明確的計劃，只能是走一步，看一步。在缺少合格人員時，才考慮招聘，在人員素質不符合企業發展需要時，才考慮培訓。招聘公司急缺人才時，任意調整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有閑置人才時又找借口，任意降低薪酬，減少經營風險。由于缺少規劃導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，最終影響了企業正常的生產經營。

（5）人力資源管理制度不健全

中小企業由于創立與成長的特殊性，在發展到一定階段以后難免會遺留其過去的經驗，如管理中過分依賴企業主個人能力、經驗、魅力和威望，常借助于傳統的家族式、命令式、隨意性管理。制度的執行過程不規范，當企業主意見與規章制度沖突時，制度往往讓位于企業主意見，大大降低了制度的權威性和效應，制度適用在家族成員與雇員時執行偏差太大，造成對其他管理措施的沖擊

（6）績效考核體系不科學，激勵機制不完善，員工潛能未能發揮

企業員工的評價與考核，主要指從員工的能力和業績貢獻進行全面考察和綜合評價，是員工隊伍建設和管理工作的一項重要內容，也是實行員工晉升的基礎，量化考核正是為解決這一問題而設定的一種考核標準。但是在績效考核指標制定時的不科學，考評人員在考評過程中的不嚴格，以及對考核結果的使用不規范等，使員工的能力不能夠得到科學的評價。同時中小企業缺乏全方位的激勵，對充分發揮員工的積極性、主動性和創造性及潛能的發展產生不利影響。

以上種種因素造成員工的潛能難以調動和發揮，導致我國中小企業發展后勁不足。

二、中小企業人力資源管理的對策

（1）樹立“以人為本”的人力資源管理理念。

樹立全新的人力資源管理的理念，強化重視人才的觀念，在企業中創造“尊重知識、尊重

人才”的良好環境。制定更多的開發利用人才的政策和提高人才待遇的政策，切實提高人才資源在企業中的地位。改變以往單單“以組織目標為目標”的管理思想，樹立“人與組織共贏發展”的新觀念。

（2）招聘合適的人才并加以培訓

中小企業的員工大部分都是年輕人，他們對于知識的渴求度是非常大的。定期學習和培訓是他們最為看重的兩點。為了公司以后的持續發展，為了吸引和挽留優秀的員工，必須要加強企業的學習氛圍，加強對于員工的培訓。此外，加強上下層之間的經常性溝通，使員工釋放挫折感和不滿情緒。加強同級之間的自由交流，實現知識共享和信息交流互補，獲取隱性知識和顯性知識。

（3）配備專門的人力資源管理人員并提高其素質

人力資源管理對于我國大多數企業來說還比較陌生，它的引進也只是最近幾年的事。即使有人來擔任此職位卻缺少這方面的知識和經驗。陌生的管理方式被引入到企業必須有熟知它的人才能將它落實到實處。所以，企業要想方設法提高他們的素質。首先可以采用內部培訓的方式，為他們購買人力資源管理方面的書籍、資料，以增加他們的知識。其次采用外部培訓的方式，組織他們到有這方面經驗的公司去學習交流。再則可用外部招聘的方式，聘請有這方面經驗的人來擔任此職務，并鼓勵其將所掌握的技能在實際工作中傳授給經驗不足的管理人員。

（4）確定企業人力資源管理的戰略目標

建議由勞動部門牽頭，組織有關部門聯合對我國中小企業人力資源狀況、崗位供求、崗前培訓、持證上崗等進行一次調查。通過調查，了解和掌握中小企業在改革和發展中人力資源開發管理方面最迫切需要解決的問題，并以此確定我國中小企業人力資源開發管理的戰略目標。

（5）利用網絡促進中小企業人力資源管理科學化

充分利用網絡，企業可以更好地進行科學的人力資源開發、人才培訓，高效地完成招聘計劃。人力資源管理網絡化的最大優勢就是使企業內部血脈通暢，信息傳遞迅捷，煥發活力，成為大網絡組織中的一個信息靈通的活躍結點。具體地說，企業可以通過網絡建立聊天室、公告欄、建議區、個人主頁等，每位員工可以通過網絡與其他部門或個人進行橫向、縱向的交流。這樣，傳統的科層制度也被流程式、矩陣式等以網絡為依托的管理方式取代。

（6）建立科學的績效考核體系與激勵制度

許多企業不習慣于職業化、表格化、模板化、規范化的管理，重復勞動、重疊的管理還

很多，這正是效率不高的根源。必須從觀念上改變這種管理模式，通過績效考核再造新的管理模式，使員工各有分工、各司其職、減少重復和浪費。另外，可以從制度化入手，建立一個確保績效考核運行的基礎。

參考文獻：《管理學類雜志-C93》

《人力資源雜志》

第四篇：我國民營企業人力資源管理的對策研究

我國民營企業人力資源管理的對策研究

趙連明

（重慶工商大學，重慶市400067）

摘 要： 黨的十六大提出：“發展非公有制經濟形式，促進民營企業的快速發展，全面實現 小康社會?！边@說明我國民營企業的發展是我黨和我國今后一個時期內的一項重要而緊迫的 戰略任務。而目前我國的民營企業正處于全球化環境下對“二次”創業戰略調整的“三次” 創業時期，尤其在當今知識經濟時代，人力資源管理中存在的問題越來越成為許多企業特別 是民營企業發展壯大的瓶頸。因此，本文在對民營企業人力資源管理的優勢及存在的主要問 題進行分析的基礎上，提出了有助于提升我國民營企業人力資源管理水平的戰略對策。

關鍵詞：民營企業；人力資源管理；戰略對策 

中圖分類號：F720 文獻標識碼：A 文章編號：1008-7508（2008）01-0087-0

4“發展非公有制經濟形式，促進民營企業的快速發展，全面實現小康社會?！笔屈h和國家重 大的戰略部署。在自主創新進程中，我國民營企業能否應對“三次”創業的挑戰，立足企業 自身發展的需要，有效實施人力資源管理戰略，提高人力資源管理水平，是提高我國民營企 業自主創新能力、實現可持續發展的關鍵。



一、我國民營企業人力資源管理的優勢



我國的民營企業在改革開放以后取得了長足的發展。自1980年以來，非國有企業的工業總產 值以年均30%左右的速度增長，在工業增加值中的比重己經達到了60%。它的這種發展取決于 許多因素，其中人力資源管理的優勢是重要的因素之一?？疾旄母镩_放后能夠生存下來的民 營企業，不難發現，雖然他們大多數實行家族管理，但在人力資源管理方面都有自己的一套 管理方法，這種模式在人力資源管理上的優勢體現為：

1、企業組織層次少，對人的管理更加直接。民營企業由于組織層次少，因而可以使得 權力更加集中，而更多的集權使得民營企業組織管理的人員減少，提高了管理的效率，能夠 對市場環境的變化做出快速反應。

2、實行所有權和經營權兩權合一，可以節省委托代理成本。民營企業不用擔心企業的 經營者對企業進行“內部人控制”而有損企業所有者的利益，也不用對企業經營者建立一整 套完善的內部機制，以對其進行必要的激勵和約束。因而可以節省委托代理成本而保持企業 的高效和競爭

力。

3、人才雇傭、選拔機制靈活。民營企業自主經營的特征決定了其人力資源管理也具有 靈活自主性。民營企業不受計劃管理體制的束縛，同時也沒有檔案制、戶籍制等方面的制約，使得民營企業較容易網絡人才，并且在一定程度上提高了民營企業人力資源使用效率。

4、在短期內具有超強的發展潛力。在民營企業發展初期，家族式管理彌補了在企業文化、內部結構等方面的缺陷，使企業在短期內具有超強的發展潛力，取得市場的認可，但這并 不意味著可以長期維持。民營企業的這種優勢，在新的環境中越來越顯示出其不適應性，民 營企業要想實現新的飛躍，必須根據形勢的變化，及時做出調整。



二、我國民營企業人力資源管理存在的主要問題



民營企業作為一個特殊的個體，其人力資源管理體現出了自己的特點和個性，但同時也面臨 著相當嚴峻的問題和挑戰。主要表現為：

1、人才結構的家族化

韋伯在其著作《中國的宗教》里深刻指出“中國家庭關系的緊密聯系創造出一種限制性過強 的家族牽制，在這種情況下，現代企業組織所需要的共同價值和對事不對人的社會聯系，便 難以順利發展起來?！边M入21世紀，“中國民營企業95%以上是家族企業，唯一的區別是家 族化程度不同，家族管理是民營企業管理的主要特征”①。企業的經濟行為規范常常被倫 理 規范所代替，“打虎親兄弟，上陣父子兵”，這在中國商界既是歷史又是當今現實寫照。只 有具備一定膽魄和遠見的民營企業家才能實現家族制度根本變革，但是即使作為組織形態的 家族制消亡了，而作為一種精神狀態的家族制卻依然存在，并且根深蒂固，這也是亟待重視 的現實問題。

2、人才流動的頻繁性與凝固性共存

民營企業人才流動呈現出人員流動的頻繁性和凝固性共存的特點。人才流動的凝固性，即人才機制沒有市場化，過于依賴家族成員，很少外聘人才，企業呈現出只進不出的單向流 動和相對凝固狀態；而人才流動的頻繁性則表現為，民營企業在人才招聘和使用上具有較強 的隨機性和功利性，缺人的時候到處招人、挖人，不關心養兵千日而只關心用兵一時，企業 對員工缺少關心，缺乏信息溝通，加之報酬制度不穩定且不合理，難以留住人才，并且家族 人員與外聘人員之間常常發生矛盾和摩擦，其結果往往是外聘人員敗下陣來而憤然離去，導 致企業人員流動過于頻繁。

3、民營企業缺乏現代人力資源管理的意識且機構設計不到位

我國民營企業基本上以“藍領”工人起家，有相當一部分人缺乏管理現代企業的素質與 技巧，尤其是缺乏現代人力資源管理的意識，在領導者魅力方面形不成對企業員工的吸引力，甚至產生負面影響；同時，民營企業在人力資源管理方面機構設計不到位。大多數民營企業沒有設置專門的人力資源管理機構，部門的功能仍然停留在傳統的人事管理范圍，按照“ 靜態”的、以“事”為中心的傳統人事管理模式進行操作，并沒有承擔起人力資源部的真正工作。

4、不重視員工的培訓，只“擠奶”不“喂養”

企業發展靠人才，這個道理差不多人人都懂。但不少民營企業老板出于對員工忠誠度的懷疑，只重視用人而不重視培養人才；只愿意在用人上花錢，不愿在培養人上投資；寧可到同行 業企業中挖人，也不愿意把員工派出去學習、培養。這就使得民營企業員工在對企業提供成長機會不明的情況下，保持對企業的低忠誠度，“人在曹營心在漢”的員工比比皆是。從而也導致了民營企業人力資源存量不容樂觀，人才隊伍規模偏小，專業結構不盡合理，員工素質和能力急需提高。以浙江省為例，“民營企業存在人力資本嚴重短缺，民營企業在發展過程中的人力資本與知識積累相對遲緩。大中型工業企業約擁有全省工程技術人員的70%，而占全省GDP三分之二的民營企業擁有工程技術人員卻不到30%”②。

5、激勵機制不完善，挫傷職工的積極性

在中國，許多民營企業普遍缺乏有效的激勵機制，甚至走進了激勵的誤區： 首先，在物質 激勵方面，由于存在分配不合理、許諾不兌現、采用非規范化的“救火”性激勵政策，不僅 挫傷了職工繼續工作的積極性，還會引起企業內部的混亂；其次，在精神激勵上領導缺乏感 情投資，沒有構成和諧的人際關系和社會關系環境；再次，在競爭激勵上，一些民營企業沒 有真正了解競爭的激勵作用，而過分強調職工內部的競爭，違反了企業安定和協作的原則。

6、監督機制不合理，增大了企業內部摩擦

現代企業管理的核心，是企業的組織、激勵和監督?！氨O”本身是監察，是了解各個部門的工作和可能違紀的情況；“督”是督促和協調工作的進行，以及督促違紀行為的改進。如果監督建立在科學、合理的基礎上，它會推動工作的前進；如果監督建立在對員工的不信任和采取處罰的基礎上，就會產生反面作用，引起監督人員與被監督人員的矛盾。目前，中 國很多民營企業的監督機制不合理，將監督工作過多地放在了行為的結果上，有些企業甚至 采取了懲罰性的監督機制，不但沒有起到真正監督的作用，反而使工作效率降低，企業內部員工間摩擦增大，員工對企業逐漸疏遠。

7、只強調下屬員工的素質，而忽視領導者自身素質的提高

國外人力資源的開發，首先強調開發領導者、管理者，其次才是開發員工。我國的民營企業 只強調開發下屬員工而忽視管理者、領導者自身觀念的改變和素質的提高。管理者往往認為，只要能獲得、擁有一批適合企業發展的、精通技術、善于管理、好學上進、奮發創新的員工，企業就能長遠發展。殊不知，企業搞得好與不好，關鍵是領導者素質問題、觀念問題，其次才是員工問題。因為，領導者在企業組織中處于決策層，具有決策權。一個企業能否較好發展，決策是關鍵，而決策是否正確又取決于領導者的綜合素質，否則將是“將帥無能，累及三軍”。

三、提升民營企業人力資源管理的對策措施



隨著民營企業規模的不斷擴大和競爭日趨激烈，許多企業深深感到人才的缺乏。面對民營企 業人力資源管理存在的問題及挑戰，以吸引人才、發展人才、培養人才、激勵人才、留住人 才為主要內容的企業人力資源開發與管理，是構筑企業人才優勢，形成企業核心競爭力的關 鍵。

1、建立全新的現代企業制度，貫徹權力制約原則

改革開放20多年來，我國民營經濟從無到有、從小到大，得到了蓬勃發展。但要保持這一良 好 的發展態勢，推動民營企業健康、快速的發展，不僅要打破傳統的家族管理，建立全新現代 企業制度，而且還要在企業內部建立權責明晰、相互監督、彼此制約、有效溝通、高度協調 的機制，貫徹權力制約原則，制定系統的規章制度。只有這樣才不至于使其行使權力、履行 職責時，由于一些非客觀因素的阻礙，影響民營企業的健康發展。

2、提高民營企業家的素質

“國外的企業家隊伍大都是專業隊伍，只有5%的企業家沒有接受過專業系統的培訓，而國內 的企業家只有5%接受過專業培訓”③人力資本的多少決定了企業家素質的高低。因此，不 僅要對民營企業家進行包括經濟學、管理學、企業經營理念、專業技術以及國際國內政治經 濟形勢等方面的知識培訓與更新；而且，還要引導民營企業家走出所有權與經營權不能分離 的思想誤區，使民營企業家能夠根據企業發展需要適時聘請職業經理人，讓那些擁有較多管 理經驗、技術的人負責企業的決策、管理，勾畫企業未來發展的藍圖。

3、充分發揮人力資源部門的職能作用

在組織機構的設立中，企業應將人力資源部的構建放在突出地位，成立專業化的管理部門，配置專職的管理人員，尤其是專職人力資源經理，并充分發揮人力資源部應有職能，改變傳統人

事管理只管檔案、核發工資、招聘員工的事務性工作角色。為企業發展選好人，用好人，留好人，育好人，趕走不稱職的人。真正使人力資源部門成為各業務部門的戰略伙伴、政策規章的制定者、執行者和公司全體員工的服務者。

4、從制度上建立和完善人力資源管理體系

企業從制度上建立和完善人力資源管理體系，一是要制訂人力資源管理計劃。即有計劃 地通過吸引、招聘、選拔或培養發展等方法，適時地為企業的發展提供各類人才，以滿足企 業短期和長期經營發展的需要；二是，要加強培訓工作，提高培訓實效，以保持和不斷提高 員工的素質；三是，要樹立“日常管理就是培訓”的觀念，使受訓人員既掌握管理的基礎理論和專業知識，又可針對企業存在的實際問題進行探討；四是，對企業人力資源進行優化配置，即讓合適的人在合適的崗位上最有效地工作，提高企業人力資源使用的效率；五是，建立完善的人力資源考核體系，進行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評價；六是建立完善的激勵機制，通過薪酬激勵、期權激勵、授權與民主參與激勵、職業發展激勵、情感激勵等方式，不斷激發員工的工作熱情和積極性。

5、培育優良的企業文化

企業文化建設是人力資源管理的重要內容，它是一只無形的手，通過精神和文化的力量，從管理的深層來規范企業的行為，引導人力資源發揮出巨大的潛在能量。優秀的企業文化 能夠激發員工的創造熱情，形成一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣，形成企業的凝聚力，發揮出其他管理制度所無法比擬的激勵力量，產生超常的激勵效率。而我國民營企業大多都沒有把企業文化納入人力資源管理，企業文化在一個企業中所具有的功能沒有很好地挖掘出來。因此，民營企業應通過樹立正確的價值觀念，錘煉卓越的企業精神，共建員 工與企業的“心理契約”等途徑來培育優良的企業文化。

6、對現代人力資源管理進行戰略性定位

對現代人力資源管理進行戰略性定位，一方面要求民營企業在觀念上擺脫傳統人事管理觀念 的束縛，深刻認識到人力資源是一種資本性資源，人力資源的投資效益高于其它一切形態資 本的投資收益；另一方面企業要樹立人力資源管理的戰略觀，從企業戰略的角度出發，把人 力資源管理者納入企業決策層，系統看待企業人力資源管理，思考未來發展所需要的人力配 置，以指導整個人力資源管理工作。

我國的民營企業正處于全球化環境下對“二次”創業戰略調整的“三次”創業時期，尤其在 當今知識經濟時代，民營企業面臨新的考驗，企業間的競爭歸根到底表現為人力資源的競爭，可以

說當今企業人力資源的競爭已達到白熱化程度。從總體上看，我國民營企業的人員素 質偏低，已不適應其迅速發展和國際競爭的需要，民營企業要在激烈的市場競爭中贏得一席 之地，進而不斷發展壯大，不僅要深刻體會“人力資源是企業最重要的資源”，而且要以“ 人”為中心，充分實現人力資源的價值，重視人力資源的管理。在民營企業發展的過程中，要不斷加強和完善適合我國民營企業發展的人力資源管理理論，創新人力資源管理模式，以 促進我國民營經濟的快速、穩定、健康的發展。

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注 釋：

①李華剛.對策中國民營企業：中國民營企業管理變革之具體措施［M］.北京：時事出版社，2005:67.

②張宗和.浙江民營經濟的發展與創新［M］.北京：中國社會科學出版社，2002:275.

③呂萬瑞，嘉華經濟研究中心編著.中小企業人力資源戰略［M］.廣州：廣東經濟出版社，2 002:6,7.收稿日期：2007－11－03

作者簡介：趙連明，（1973—），吉林安圖人，重慶工商大學國有資產管理處助理經濟師。研究方向：國民經濟學。

第五篇：淺析民營企業人力資源管理現狀與對策

淺析民營企業人力資源管理現狀與對策

2011-11-29 10:02:31來源: 總裁網 作者: 蔡國瓊 跟貼1條

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筆者通過多年在民營企業的工作心得總結出作為民營企業就人力資源管理方面所存在的現狀，以及提出以下對策，供民營企業家、企業高管與HR負責人們參考。

一、我國民營企業人力資源管理的現狀

縱觀改革開放后不斷發展壯大的民營企業，他們在管理模式上基本上采用的都是家族式管理，這種人力資源管理模式在企業發展初期具有顯著的優勢，體現在：一是“家族主義”觀念突出，家族成員之間利益一致，同心協力，把公司的事當成自己的家務事，無所謂加班不加班，也不計較工資的多少，這種緣于親情的團結拼搏精神極大地促進了企業發展。二是企業投資者與經營者融為一體，實現了所有權與經營權的統一。可以使企業以較低的委托代理成本而保持較高的效率和競爭力。三是企業對員工的管理層次較少，有利于各項政策措施的落實。四是人員的聘用具有自主靈活性，“進口”、“出口”暢通無阻，都是憑自己的想法說了算。但隨著民營企業的不斷發展，與經濟的不斷發展，當企業發展到一定規模時，這種弊端也日益顯現，主要體現在以下幾類現象。

1、人力管理制度不完備，企業管理機制不科學。造成企業運作方式的不規范和無序性，使企業的經濟行為規范常常被倫理規范所代替，極易形成“人治”局面。而血緣關系使家庭成員之間無法實現真正的制衡和約束，易造成決策的失誤。

2、人才流動的頻繁性和凝固性共存。據筆者在民企做高管的幾年工作中，與相關數據調查分析發現，民營企業中高層次管理和科研技術人才的工齡平均為2~3年，最短的不到3個月，也就是說沒過試用期。過于頻繁的人員流動，不但導致企業人力資本損耗和成本的增加，而且還會帶走企業的商機、技術秘密和客戶，從而使企業蒙受巨大的經濟損失。與此同時，民營企業在對家庭成員的使用上又呈現出凝固性特點，企業呈現出只進不出的人員單向流動和相對凝固狀態。

3、企業老總拿來主義非常嚴重，對人才方面重使用、輕開發的現象普遍存在。大部分民營企業不愿把資金用于人力資源的開發和培訓，這就造成民營企業人才隊伍規模偏小，人力資本與知識積累相對遲緩。

4、人力資源管理理念不明確且機構設計不到位。部分民營企業尚未接受以人為中心的管理理念，沒有設置專門的人力資源管理部門。人力資源管理水平停留在較低層次上，也就是說還停留在十幾年前的傳統人事行政管理層面，還處在人管人與強制性管理階段，企業人力資源管理與企業發展戰略嚴重脫節，導致企業一方面缺乏人才，另一方面又對人才使用不當，造成了人力資源利用的低效和人才的浪費。

5、激勵機制不合理，企業缺乏科學的分配激勵機制。物質激勵方面，存在分配不合理，許諾不兌現，員工貢獻不能與報酬掛鉤現象。在精神激勵上經營者沒有認識到人的社會屬性和需求的多樣性，將員工視為單純的“經濟人”而缺乏與員工之間的溝通和感情投資，或存在做好做壞一個樣，傳統大鍋飯的管理階段，沒有形成合理的競爭機制，員工缺乏對企業的認同感和責任感。

6、績效考核體系不健全，全憑感覺與觀察。沒有采用系統的管理數據來進行業績評比，有的中小企業對各部門數據方面還是一種模糊的概念，更談不上利用科學的依據來進行數據分析了，只是一味感覺忠誠度好就會促進企業的良性發展，有忠誠度當然是好事，但如果忠誠度好只是在混日子的，而如果企業在經營管理過程中有問題，導致了優秀管理或員工的流失，企業老總就感覺是忠誠度不好了的話，這方面則是我們現代民營企業老總與HR負責人們需要注意的問題，由此可發現，企業老總們自己也要知道與明白，企業到底是靠你們自己認同的人來推動發展？還是靠認同你們自己的人了??

二、民營企業人力資源管理對策

1、創新人力資源管理，提升企業競爭實力。一是管理者要切實轉變觀念，真正樹立起以人為本的企業理念。首先要努力打造良好的人才發展環境。突破家族式管理體制障礙，徹底摒棄用人論親疏的觀念，努力使公平感深入到員工心中，讓每個員工都充分發揮所長，做出最大的績效。二是要提供理想的人才發展空間。將人視為組織的第一資源，注重對其進行開發和培訓。通過培訓，改變員工的工作態度，激發他們的創造力，從而提高企業的運作效率，使企業直接受益。同時要充分尊重

員工，重視人才需求的多樣性，既要滿足他們的物質需求，又要滿足他們的精神需求和心理需求，使員工在為企業發展做貢獻的同時又能夠實現個人的價值目標，從而自覺地把個人的命運與企業的興衰連為一體。第三是要培育優秀的企業文化。通過運用共同的價值觀、和諧的人際關系，追求進取的精神等文化觀念引導人力資源發揮出巨大的潛在能量，激發員工的工作熱情。

2、創新激勵機制，注重激勵效果。激勵制度設計的核心和原則應該是物質激勵和精神激勵相結合。物質激勵方面，首先是創新薪酬激勵機制，建立起將員工與企業發展前景緊密聯系的，共擔風險、共享收益的新型分配機制。薪酬激勵方面可考慮提供一種有效的模式：月工資+月考核（可根據企業的實情而定）+保險福利+年終獎。這種模式對員工的激勵和隊伍穩定的系數相當于或超過90％；其次是實施股權激勵。針對企業必需的高級管理人才和高新技術骨干等核心人才，可以通過技術股、創業股等方式將他們的智力作為資本參與企業利潤分配，從而使企業與員工之間形成一種更加牢固、更加緊密的戰略發展關系。在精神激勵方面，最主要的形式是會議肯定，通告表揚，肯定其工作的社會價值等。企業可以通過組織員工深入學習企業文化，探討企業目標，從而增加員工的歸屬感；通過崗位輪換方式為員工調整工作崗位，安排員工到相應的工作崗位上，滿足員工的成就感；通過設立企業建議信箱，讓員工參與企業決策，滿足員工的自我價值實現的需要；企業領導通過加強與員工的溝通，拉近感情距離，使員工對企業產生信任感；同時，企業還要增加娛樂設施和娛樂活動，努力給員工營造一個和諧、舒適的工作、學習和生活環境，使員工感受到企業的關愛，從而更加努力的工作。

三、完善人力資源管理制度

1、充分發揮人力資源部門的職能作用。首先在企業組織機構的設置中，應設立專門的人力資源管理部門，配備專職人員。其次是對現代人力資源管理進行戰略性定位，從企業戰略的角度出發，系統的看待企業人力資源管理，思考未來發展所需要的人力配置，深刻認識到人力資源是一種資本性資源，人力資源的投資效益高于其它一切形態資本的投資收益。第三是改變傳統的以“事”為中心的靜態人事管理，充分發揮人力資源部門的作用，為企業發展開發人才、招到合適的人才、選好人、用好人、留好人、育好人。

2、建立公開透明的人才聘用制度。公開透明的聘用制度的關鍵是必須做到公開、公平、公正、透明、合理，讓人才在平等的條件下競爭，在平等的條件下發展，員工的個人利益在規范的制度下得到保障。只有這樣，大家才會氣順、心齊，才有助于企業與員工之間建立起彼此信任的關系，才能吸引人才、留住人才，才能督促員工不斷學習，更好地為企業服務。同時，有助于增強員工對企業發展的信心。

3、完善績效考核制度。一是為每位員工建立日?？冃Э己擞涗洐n案。根據不同的工作性質確定不同的工作定額，每月或每季度定期考核，根據其工作任務的完成情況、出勤情況、工作態度、工作業績等綜合評定后給出相應的評定等級，作為其定崗、晉升、獎懲的依據。二是建立特殊事項記錄檔案。記錄那些在企業出現危機的關鍵時刻，能夠做出準確判斷，積極進言獻策幫助企業度過難關的優秀人才。特殊事項記錄既是對優秀員工個人能力的認可，又是企業選擇和提拔人才的依據。將以上考核記錄及時反饋給員工本人和提供給機關管理人員，不僅可以督促員工更加努力地為企業的生存發展做貢獻，也為企業及時地發現人才提供了便利。

最后在此，核源企管蔡國瓊老師向民營企業的老總與高管，以及HR的負責人們提議，作為現代型企業來說，我們一定要視人力資源是協助企業決策者做好戰術的重要部門的同時，也是幫助企業決策者做好人才梯隊建設與制定人才戰略的核心重要依據之一，我們真正要從原來的傳統人事管理層面演變到現代人力資源管理的層面來，就是要從招人、選人開始，做好控制，再發展到育人、用人、留人等各方面的機制健全，當然企業真正要找的人才與促進企業發展的人才，合適的就是最好的，你的下屬、員工原來本身的素質差與我們沒有關系，但進入了我們企業，我們作為領導的不能提升他們，不能改變他們，不能讓他們突破，就是我們的責任與義務，企業要發展，必須離不開人才的培養，另外，作為現代企業來說，個人英雄主義早已為成過去，要學會利用現代人力資源管理的工具來管理好、激勵好你的下屬，你的員工，促使大家形成良好的團隊凝聚力，戰斗力，大家一起全力來推動企業的健康發展。