第一篇：我國民營企業人力資源管理中的問題

我國民營企業人力資源管理中的問題 2011-9-8 9:13 韓松 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

摘要：隨著我國經濟的快速發展，規模小但效率高的民營企業迅速成長，在我國經濟中占據重要地位。但是，人力資源管理問題已經越來越成為制約民營企業持續發展的瓶頸，如何使企業繼續保持活力、提高自身競爭力，關鍵問題就是如何解決民營企業的人力資源管理問題。

關鍵詞：民營企業；人力資源管理；激勵

自改革開放以來，在國家促進經濟增長、全面建設小康社會的政策下，以個體工商戶、私營企業、鄉鎮企業為主體的民營經濟迅速興起。據國家工商局最新統計，全國工商登記企業1，030萬戶（不含3，130萬戶個體工商戶），按現行中小企業劃分標準測算，中小企業達1，023.1萬戶，超過企業總戶數的99%。目前，中小企業創造的最終產品和服務價值相當于國內生產總值的60%左右，繳稅額為國家稅收總額的50%左右，提供了近80%的城鎮就業崗位，為推動我國國民經濟健康發展做出了重要貢獻。但是，隨著我國市場經濟的日趨完善，我國民營企業發展遇到了一些瓶頸性的問題，而其中最為關鍵的是人才問題，因而如何加強和完善民營企業人力資源管理成為我國民營企業迫切需要解決的問題。

一、民營企業人力資源管理中的問題

（一）對人力資源管理認識不夠，只注重人事管理。民營企業對人力資源管理不夠重視，很多民企中甚至沒有專門設置人力資源管理機構，其職能大都由總經理辦公室兼任，因為民營企業大多數老板認為設立專門的人力資源機構只能額外增加成本，不能為企業創造價值或者其創造的價值無法彌補其增加的成本，利潤最大化的目標迫使他們壓縮人力資源管理這種部門的編制。即便是設置了人力資源管理機構的企業，也僅僅把人力資源部門當作一個非生產、非效益的被動后勤管理部門，而并沒有直接參與到企業的戰略決策制定過程和企業利潤創造過程中，從而發揮其應有的潛力，這種管理模式仍停留在傳統的人事管理水平上，人力資源部門的工作僅僅限制在發工資、管理員工檔案等簡單的人事任務，沒有形成正規化、專業化的人力資源管理體系。

（二）家長制的管理作風。在民營企業的初級階段，由于組織規模小，企業的所有者就是企業的管理者，因此不存在委托經營的關系，家長式的管理方式有助于提高組織工作效率。而當企業規模擴大以后，這種管理模式對企業的長遠發展就顯現出極大的限制性影響。“近親繁殖”的用人方式使得企業管理層文化素質不高，缺乏現代管理的知識和管理思想，凡事一個人說了算，缺乏來自內、外有效的監控、反饋和制約，使得決策的正確性和準確性大打折扣。民營企業家長式管理的局限性、隨意性，造成了企業經營決策的浪漫化、模糊化，企業決策不計算成本，不追求效益，決策過程只是憑著“大概”、“可能”、“估計”、“大致”等非理性判斷進行，大大阻礙了企業的發展。

（三）激勵機制不健全。許多中小企業不能按照科學的理論分析工具來分析員工的不同需求，更無法設計出針對不同需求員工的不同激勵措施，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質的激勵方式，忽視良好的企業組織環境的培育，使得企業缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感，在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。許多企業員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業發展初期沒有太多不足。但根據馬斯洛的需求層次理論，隨著企業的發展和人才結構的復雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質及休閑需

要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。

（四）企業文化建設薄弱陳舊。在中國企業走出國門的時候，企業文化就已經在優秀的企業中扎下了根。我們的企業更多地將企業文化的焦點定位在企業的外在形象和管理風貌上，這確實取得了不錯的成效，提高了企業的管理水平，增加了企業的經濟效益。如紅河卷煙廠，10多個企業機構掩映在3萬平方米、150多種花和樹的園林之中，全廠找不到一個“嚴禁”、“禁止”的告示牌。還有很多企業修正了“儀表”，包括企業標識、員工自律條例、企業之歌等方式。但是，企業文化不僅代表了企業的精神風貌，更應該蘊涵企業的指導思想和經營哲學。在這方面，大多數民營企業的管理思想還停留在“經濟人”的人性假設水平，目的是對員工和生產進行嚴格控制，著眼于提高生產效率和實行勞動計酬。在這樣的企業環境下，員工的權利和長期利益得不到保障，很難對企業產生認同感和忠誠感，自然不會考慮企業的未來與發展，從而導致企業人才隊伍不穩定，制約企業發展。

二、民營企業人力資源管理的改進

（一）樹立正確的人力資源管理觀念。民營企業首先要在觀念上擺脫傳統人事管理觀念的束縛，正確認識現代人力資源管理，并對其進行戰略性定位。人力資源是指組織內能夠推動社會和經濟發展的具有智力和體力勞動能力的人們的總稱。21世紀的競爭是人才的競爭，民營企業要在激烈的競爭中發展壯大，必須樹立正確的人力資源理念，深刻認識到人力資源是企業最重要的資源，堅持把人才作為企業的第一要素。對人力的投入是一項高回報的投資。要運用各種手段科學充分地利用人力資源，調動每一個員工的積極性，發揮每一個員工的聰明才智，為企業發展提供智力保障。同時，要認識到人力資源部門應是一種服務、咨詢和開發性部門，而非單純的成本耗費部門，人力資源部門應把對人力資源的開發和利用視為其核心職能。企業要對人力資源管理進行戰略性定位，從企業戰略的角度出發，把人力資源管理者納入企業決策層，促使企業重視人才，合理使用人才，促進人才自我價值的實現與企業的大發展。

（二）大力推行職業化管理。改變“家長制”的管理模式，建立科學民主的管理模式。由于企業的飛速發展，企業規模的擴大，企業固有的思維模式、知識結構、管理方式已經不能滿足組織的需求，面對困境，企業主應胸懷寬廣，高薪引進高水平職業化的企業經營和管理人才。人才引進以后，中小民營企業主必須做到以誠相待，用人不疑，既要授職，更要授權。中小民營企業主與職業經理人之間必須建立暢通而完善的信息披露通道，以避免雙方獲得不對稱的信息而產生不應有的矛盾。職業經理人的加盟使中小民營企業改善了家族管理的治理結構，采用了委托代理模式，有效地解決了困擾中小民營企業所有權與經營權配置不當所帶來的低效問題。

（三）完善激勵機制

1、建立公平的激勵機制。民營企業要想獲得持續的發展，最關鍵的是要吸引并留住企業需要的人才，但是人才的特性是可以“激勵”，不可以強迫。在人力資源管理中，激勵是指“運用各種有效手段（包括獎勵和懲罰）激發人的熱情，啟動人的積極性、主動性，發揮人的創造精神和潛能，使其行為朝向組織所期望的目標而努力”。一個企業如果沒有激勵機制就像沒有發動機的汽車，所以它在企業經營中具有非常重要的作用。激勵機制是吸引和留住人才的重要武器，有助于員工素質的提高，有利于提高企業的績效，實現企業的目標，是企業可持續發展的重要保證。

2、物質激勵與精神激勵相結合。按照行為科學理論，企業員工不僅是“經濟人”，更是“社會人”，他們是復雜社會系統的成員，不僅追求物質利益，更有社會心理方面的需求。這就要求企業在制定激勵措施時要注意物質激勵結合精神激勵。首先，企業管理者要學會贊美。每個人都有得到贊美、肯定的期望，員工

也是如此，面對企業優秀員工時，管理者千萬不能吝嗇對他的贊美；其次，對員工加強人文關懷。與贊美一樣，人文關懷能增強企業的凝聚力，提升員工的企業忠誠度。每當節日來到或者員工生日時給予他們適當的問候，他們會更加努力的工作；再次，加強員工的成長激勵。成長激勵主要是為優秀的人才提供進修、晉升、輪崗培訓等機會，被給予個人成長與發展的機會可以很好地激勵那些事業心強，有成就欲望的人才。員工在個人成長的同時，把個人的前途與企業的命運融為一體，在個人智慧和才能得到充分發揮的同時，企業也獲益匪淺，從而達到個人與企業雙贏的境界。

（四）建立和完善企業文化。企業文化作為企業核心競爭力的組成部分，具有不可模仿性，是企業品牌的內涵。成功的企業文化能夠對企業的發展產生有利的影響。如果沒有軟性的企業文化作為支撐，企業就會缺乏凝聚力，高速發展是很難長期持續下去的，特別是當一個產業走向成熟的時候。同時，良好的企業文化有利于實現企業的“共同愿景”，中小企業加強企業文化建設，塑造奮發向上的企業精神，并大力宣傳企業精神，努力創造和諧的工作環境和氛圍，培養員工的獻身精神和忠誠感，增強員工的凝聚力，從而使員工的發展同企業的目標緊緊地聯系在一起。

總之，民營企業要想獲得長遠發展，必須從根本上重視人力資源管理的重要意義，建立健全科學的現代人力資源管理體系，這才是提升核心競爭力、發展壯大自己的關鍵。

主要參考文獻：

[1]楊旖旎。論我國中小企業人力資源理問題及對策[J].現代商貿工業，2010。

[2]趙曙明，張正堂，程德俊。人力資源管理與開發[M].北京：高等教育出版社，2009。

[3]張平。私營企業人力資源管理存在的問題及其對策[J].北方經濟，2003

第二篇：中小民營企業人力資源管理問題初探（模版）

人力資源管理越來越受到民營中小企業的重視。咨詢師面臨的最大市場需求就是人力資源管理提升。可以說這是現階段民營企業人力資源管理的結構效率問題。如何看待民營中小企業的人力資源管理？這是一個系統問題。本文作者以自己的咨詢實踐分享了關于這個問題的研究心得，值得我們參考。

注：本文主要研究對象為銷售額5000萬-3億、人數500人-3000人的非公有制、非外資中小企業。

為民營中小企業人力資源管理建立新理論

在為民營中小企業提供管理咨詢服務的多年實踐中，我切身地感受到，用目前成熟的人力資源管理理論和工具，解決企業的實際問題，往往面臨很多問題：

1、人力資源規劃

民營中小企業大部分不是通過市場研究、行業分析，然后進行系統規劃來制定戰略的，它們往往也沒有明確的、書面的戰略規劃文件。老板靠嗅覺來捕捉機會，而這種嗅覺來自于多年的經驗和敏銳的觀察力，他本人也說不清楚。同時，老板靠試錯來驗證戰略。“船小好調頭”，試一下的成本和時間對它們來說是可以接受的，而且試出來的結論比任何分析預測都要可信的多。我們傳統的人力資源規劃方法，是必須建立在明確的、量化的戰略規劃基礎上的，但現實是他們沒有戰略規劃，如何開展人力資源規劃呢？

2、招聘

民企企業普遍都極度缺乏人才。由于沒有人才，不得不錯過很多機會。所以老板非常重視招聘，報紙、網絡、招聘會、熟人推薦、獵頭、人才中心等等各種辦法都用了，也解決不了問題。另外核心高管的招聘，除了能力外，老板更關注的是文化認同與文化融合，這樣才能信任，信任了才能放心委以重任。但傳統的招聘面試管理強調的更多是能力、素質測評，文化認同沒有科學的方法評測。

3、績效管理

在民營中小企業中，那些核心員工往往都不是嚴格按照崗位使用的。最常見的做法是哪里出事了、哪里急著出成果，這些人就要往哪里撲。但是傳統的績效考核是以崗位職責為基礎的，考核的是崗位工作的完成情況。如果某人大部分時間干的不是本職工作，那這種考核就有失公允、失去意義了。

另外，基于KPI的量化考核要求企業積累大量的績效數據，要求企業有完備的績效數據收集機制，這樣，KPI的數據才能算出來。可民營中小企業的現實是管理基礎薄弱，沒能力收集和積累完備的績效數據，基于KPI的量化考核就變成了無米之炊、空中樓閣。

4、薪酬管理

企業草創之時，都要勒緊褲腰帶，薪酬水平普遍偏低，而薪酬水平的提高并非與企業業績同比例增長。當企業急需外部成熟人才時，不得不以高薪吸引，這就產生了新老員工薪酬水平的巨大差異。薪酬都降下去，很多人才會流失；薪酬都提上去，企業成本劇增，老板不愿意，不改變這種懸殊的差距，很多人會覺得不公平、不服氣，也嚴重影響士氣。而現有薪酬管理理論是以崗位價值評估為基礎的，完全忽略了這個問題，因此也無法解決它。

5、人才培養

民營中小企業處在激烈的市場競爭中，把所有的資源都集中在前線，“好鋼都用在刀刃上了”，企業騰不出人手和時間來組織系統化的培訓。而且培養人才見效慢，一般企業都不愿意培養。再加上人才流失率高，好不容易培養出來，又離職了，這導致企業更不愿意培養了。這是企業的現實問題，忽略它，只是強調人才培養如何如何重要，是無法獲得企業認同的。而現有的人才培養理論要求企業花費大量的資源和時間，但又不說明如何權衡現實與理想、眼前問題與長遠發展。

綜上所述，在使用現有人力資源管理理論解決民營中小企業的現實問題時，總是感覺有些紙上談兵，對很多次要問題研究地過深，卻忽略了很多關鍵問題。

企業的這些做法可能看起來不規范、不科學，但都是為了適應現實環境不得已而為之的。在那種特定的環境中，他們這么做很可能就是正確的。當企業的現實選擇與理論相悖時，需要改變的是理論，就像：不能讓腳去適應鞋！因此，我們要為民營中小企業人力資源管理建立新的理論。

民營中小企業人力資源管理的實際情況

（一）民營中小企業人力資源管理的典型問題

現在的問題是要建立新的理論來解決這些問題，從哪里著手？從原來的理論中嗎？最直接的辦法是從這些現實問題著手，分析這些問題的本質、它們之間的內在關系。我們充分尊重企業的“土辦法”，因為那些來自于實際，被反復嘗試、反復驗證。最終達成共識的辦法一定有它的合理性。我們就從這些土辦法中汲取營養，找到思路。我們先來看看他們面臨哪些典型問題：

極度缺人才

員工離職率高

人力資源規劃：沒有規劃

人才培養：說起來重要、干起來次要、急了不要

組織結構：因人設崗、隨時會變

制度流程：要么沒有、要么有了不執行

員工關系管理：高層靠人情、中基層沒有

薪酬：個別人高、普遍偏低；沒有固定標準，說多少是多少

干部選拔：信任最重要，能力其次

企業文化：老板文化

績效管理：只看結果，不問過程

……

這些問題不能被孤立看待，它們的產生都有著一環扣一環的因果關系，需要抽絲剝繭地分析：這些問題都根源于這些企業的生存環境和典型特征。

（二）民營中小企業人力資源管理的典型特征

1、中國文化烙印

一個或幾個中國普通百姓，為了過上好日子開始創業，一般都沒有大企業管理層經驗，很多甚至沒接受過高等教育，他們遇到問題時，除了依賴混跡社會多年的經驗外，還能依賴什么？而這些經驗正是幾千年來都未改變的中國人的為人處世法則！

2、必須快速反應、持續創新

這個社會沒有給他們留下多少生存空間：最好的資源都被政府和國有企業壟斷；剩下的機會被先來的人占據著。幸運的是，中國正在快速發展中，新機會像流星雨一樣劃過天空，他們唯一能生存下去的辦法就是快速的抓住機會！另外，在后來者的虎視眈眈下，只有持續創新，才不至于讓到嘴的肉被搶走。

3、獨具特色的業務模式

民營中小企業的競爭力往往正在于它們業務的獨特性：他們依據具體的環境、充分利用有限的資源、以出人意料的方式在強手如林的戰場上殺出一條血路。這是優勝劣汰、自然選擇的結果，就好像貓的夜視能力強，狗的嗅覺靈敏一樣。

4、先天的人才競爭劣勢

大學生都想當公務員，要么進國有企業，不行了就去讀研，實在沒辦法了也要進大型民企，進中小民企是為了生存不得不做的事。一旦羽翼漸豐，都會想辦法跳到國企。不想打工的，會選擇自己創業。職業經理人何嘗不是這樣？留給中小民企的人才沒剩下多少。就這些人才，還要被占中國企業總數97%以上中小民企激烈的搶奪。

5、圍繞老板個人

在中國傳統觀念中，產業就是家業，老板就是家長。老板擁有絕對的權威（微弱的制衡只存在于廣義的家庭成員中），老板個人的失誤會直接影響企業。因此，企業的問題往往是老板個人的問題；企業發展的瓶頸往往是老板個人的瓶頸。這五個典型特征，構成了分析問題的框架，由它推導出五個限制因素：即新理論必須滿足的條件。

（三）民營中小企業人力資源管理的五個限制因素

我們再來看看，新辦法必須滿足哪五個條件：

1、必須符合中國人的行為法則。中國是人情社會，不是契約社會。我們的人際關系就是內外有別的：自己人和外人不可能一樣對待。中國人的人際關系一定要分長、幼、尊、卑。這些法則只能適應，無法改變。

2、必須支撐快速變化的業務。他們靠嗅覺來捕捉機會、靠試錯來驗證戰略，而不是靠系統規劃。這是他們能生存下去的唯一辦法，也是發展起來的唯一辦法，必須去支撐而不是阻礙它，必須支撐獨特的業務模式。他們獨特的業務模式是在優勝劣汰的殘酷市場競爭中總結出來的，要給予充分的尊重。人力資源管理是服務于業務的。鞋穿著不合適，一定是鞋的問題，不是腳的問題。必須適應人才短缺的現實。大多數人想追求安穩，而不是發展。大多數人想依靠強者，而不是自己。因此，他們一直缺人才。同樣，對于現實，我們只能適應，無法改變。

3、必須以老板為核心。企業就是家業，在企業還沒長大的時候，老板不可能真正放權（敗也要敗在自己手里）。所有的管理問題，追到根兒上，都是老板的問題。因此，必須圍繞老板來解決問題。

民營中小企業人力資源管理理論

（一）基礎理論

如何構建民營中小企業人力資源管理基礎理論的框架？我們從人力資源管理的最根本使命來說起：建設企業核心能力。

1、人力資源管理的最根本使命是建設企業的核心能力

2、企業核心能力來自兩個方面：精神力量（企業文化）帶來士氣，使上下同心，這樣才能無往不利；業務能力帶來專業化團隊、有競爭力的產品和服務、高效率的業務運行等

3、精神力量的培育分三步走：首先，在識別組織行為特點的基礎上，使管理符合這些特點，這樣做才能符合員工的觀念習慣，工作干起來才舒心，配合起來才順暢，才能充分調動員工積極性，否則擰著勁兒來，所有人都別扭；其次，在組織行為特點上總結、提煉、升華，成為系統性的、指導性的、具備感染力和傳播力的企業文化系統，這樣才有利于理解和傳播；最后，把這套文化系統用各種各樣的形式貫徹下去，讓所有員工統一思想、統一認識、具備共同理想與價值觀，這樣才能把文化轉變為士氣，上下同心，無往不利。

4、業務能力的建設分三個方面：首先，企業既然已經在市場上立足，那么一定具備一些他人難以模仿的業務能力，要么是領先的產品、要么是渠道的管理、要么是客戶的開發。既然某項能力已經具備，那就一定有它產生的原因，未來繼續發展它就比發展別的能力更容易。自己的短板，既然已經是短板，也一定有它產生的原因，能自己發展更好，不行就通過合作利用別人的能力來補自己。因此，發揮優勢、規避短處，要在識別企業（能力）稟賦的基礎上；其次，各項管理措施要圍繞發展業務能力這個主線來進行。管理，不光是控制，還要培育；最后，一切工作最終要落實到人，因此人才的準備是業務能力發展的基礎。

順著這個邏輯，我們構架出民營中小企業人力資源管理的基礎理論：

基礎理論1：內、外圈

內圈 外圈 定義

企業內部對決策事實上影響較大的人群 企業內部對決策事實上影響較小的人群 詳細的解釋

往往層級較高，但層級低的人如果事實上權力大也是內圈

往往深得老板信任，但不得不重用的能人，即使不信任也是內圈 往往是老員工，但新員工如果深得老板賞識與重用，也是內圈 往往層級較低，但層級高的人如果事實上權力小也是外圈

往往是老板不信任或不熟悉的人，但信任的人如果不再參與管理，也是外圈

往往是新員工，但老員工如果因為能力、觀念或利益訴求不再符合老板要求，被架空后，也是外圈 管理特點 家長式的管理 基于信任的授權

人是核心，崗位是附屬；人是不變的，崗位可以換 基于績效的管理 基于職責的授權

崗位是核心，人是附屬；崗位是不變的，人可以換 激勵 基于共同理想和目標、由信任產生的相互責任感等的內在激勵為主

薪酬只是附屬手段，內圈成員關注由自我實現、被認可、歸屬感、成就感等組成的綜合回報 內圈成員具備自發的忠誠與獻身精神 收入提高、晉升等外在激勵為主

薪酬是主要手段，由于收入水平、在企業的地位等因素導致外圈成員更關注財務回報 外圈成員對企業的忠誠度普遍較低 成員的吸納與淘汰

吸納：須具備共同價值觀和共同利益；須經內圈成員共同、長時間地考察 淘汰：共同價值觀或共同利益被打破；或相互信任被摧毀 吸納：常規的招聘程序 淘汰：常規的解聘程序

為什么要分內、外圈？

不管是什么企業，只要是由中國人組成的組織，那就必然要遵守中國人的人際關系法則。費孝通在《鄉土中國》中提出了中國社會的“差序格局”理論：

以己為中心，像石子一般投入水中，和別人所聯系成的社會關系不像團體中的分子一般大家立在一個水平面上，而是像水的波紋一樣，一圈圈推出去，越推越遠，也越推越薄；

人與人之間的關系不均等，有親疏之分：越靠近中心，越親近；越遠離圓心，關系越疏遠；

個人與每一圈上親疏不同的人際關系，都有特定的倫理規范和各自不同的相處之道，方式規則各不相同。

內、外圈理論事實上是差序格局理論在民營中小企業人力資源管理中的應用：企業組織以老板為中心，員工對企業的影響呈同心圓結構一圈圈擴散出去，越遠的影響越小；老板與各圈員工的關系，相處之道與處理規則不能相同，因此在HRM上，要區別對待。對老板來說，應該把更多精力和資源投入到內圈員工的管理上。對咨詢公司來說，應該把更多精力和資源投入到研究內圈員工管理的規律上。

“一屋不掃，何以掃天下？”同樣，內圈人沒管好，怎么能把企業的人力資源管好？實際上，在企業中區分內外圈就像在一個大家族里區分關系遠近一樣，那肯定是不同的。一個孩子結婚，父母要籌辦一切；親姑要給5000禮金；表姑就可一個給1000禮金；來個同事就可以給200意思意思。同樣，在民營企業里，管錢的往往是親戚；最重要的資源要有老板絕對信任的人控制。關系不同，規則就不能相同。

基礎理論2：文化風格與文化缺陷

把企業比喻成一個人，那么企業文化就是人的性格。每個人性格都不同，內向的、外向的；保守的、激進的，沒有好壞之分；但性格也有好有壞：自私的、無私的；自卑的、自信的，一定有對有錯！必須分清楚。

所以企業文化也是一樣。在梳理民營中小企業的文化時，必須分清楚哪些是文化風格、哪些是文化缺陷。對于文化風格，要小心的呵護，助其成長；對于文化缺陷，要明確反對，并加以矯正。

例如：有的企業重視法制，強調管理的精細化；有的企業重視人治，強調員工關懷與士氣，這是多年來形成的文化風格，必然有它內在的合理性，都是對的；但如果企業不重視員工的感受，這就不是風格問題，這就是必須改進的管理缺陷。

民營中小企業文化來自于老板性格，往往是個性鮮明的。要在這當中抽絲剝繭，分離開風格與缺陷，很難，但很重要。

基礎理論3：個人理想與組織理想

就像電視劇《亮劍》講述的：一個成功的組織，其文化來自于創立者的風格。創立者嘔心瀝血地帶領組織渡過一個又一個難關時，也無聲無息地把他的基因留在了組織中。

但是這個把企業家的個人理想傳遞到組織中的過程卻并非是那么輕而易舉的：事實上，成功的企業都是有靈魂的，失敗的企業都如行尸走肉。

很多民營中小企業面臨的正是這個問題：老板的個人理想無法注入到組織中，成為組織的理想（使命愿景），這成為老板最大的心病，使他心力交瘁：“為什么每件事都必須事必躬親才不至于走樣？有什么辦法能讓企業按我的想法自動運轉起來？我總有干不動那一天，以后企業可怎么辦？”

例如：某民營軟件企業，老板是研究員出身，他骨子里帶著科研人員的情節：要把自己的科研成果應用到實際中，造福社會，而這也是企業長久發展的根基。但他的科研成果還不被認可，甚至員工也不以為然。從經營的角度，員工們認為代理國外成熟軟件是有利于企業的，因此大部分員工不能理解企業為什么花那么多時間和成本去開發自己的軟件。除了持之以恒的堅持外，這個企業也需要把老板的想法和信念說清楚，讓員工真正理解老板為什么這么堅持，讓員工真正相信只有這樣，企業才有未來，才能基業長青。這就是把老板的個人理想轉變為組織理想的過程，這就是企業文化建設的最關鍵課題之一。

基礎理論4：競爭模式與能力稟賦

一個企業為什么能在市場中生存下去？為什么能發展壯大？為什么逐漸沒落？我們把整個商業環境比喻成一個大森林，比如山羊，因為它可以消化草和樹葉，所以它有食物；因為它善于奔跑和攀登，所以它能躲過天敵。一個企業同樣生活在一個商業生態系統里，它必須有一些技能才能生存下來，比如掌握核心產品技術；比如了解某個地區市場的渠道；比如善于從政府獲得支持等等。這些技能就叫做“能力稟賦”：專指企業特有的，他人難以模仿的能力。由這些技能構成的獨特生存方式，比如山羊經常在山上而不是平地奔跑覓食，就叫做“競爭模式”。

在一個較成熟、競爭激烈的行業中，越頂端的企業競爭模式越相似；越低端的企業競爭模式越是五花八門。就好比森林中的頂級掠食者，獅子、老虎、獵豹，都是靠力量、速度、牙齒來取勝；而食物鏈底端生物，有的靠奔跑、有的靠隱蔽色、有的靠鉆洞、有的靠繁殖速度，各種競爭模式，五花八門。在商業生態中，小企業有的靠政府關系、有的靠研發、有的靠產品細分，也是五花八門。因此，民營中小企業一般處于各行業金字塔中下端，因此他們的競爭模式各異，他們的能力稟賦也各不相同。

因此，這是一種適應環境的戰略選擇，因此為民營中小企業服務的人力資源管理體系必須去支撐，而不是阻礙它。就好比我們勸山羊：“你別總奔跑了，平地上到處是草，在平地上吃草多輕松啊！”這樣的建議是害了它。同樣，我們給一個以政府公關為競爭模式的企業建議：你們應該把更多人力、財力用于產品研發，不要天天與政府喝酒應酬了，可能也同樣是害了它。事實上，企業真正的競爭模式往往是企業最核心的機密，在深入了解之前，我們就草率地提管理改進建議，最容易犯類似的錯誤。

為什么要關注競爭模式與能力稟賦？

因為民營中小企業的競爭力正在于他們的獨特性，要增強他們的競爭力，就要弄清他們的能力到底獨特在哪里，那些能力是如何產生的，又要如何去培養和激發。幫助企業增強能力就像培養人才一樣：不能抹殺他們的個性，而要協助他們發揮特長，規避短處。

基礎理論5：組織結構與能力結構

組織結構設計是人力資源管理的一項重要工作。一般而言，我們是依據業務特性來設計組織結構的。比如工廠，業務特性是生產，那么我們就參考大部分工廠的組織結構來設計。但事實上，除了業務特性外，組織能力也決定了組織結構。

比如，小企業沒有資金購買大型設備，也請不起高端的生產管理專家，很多環節需要人工進行，那么就需要設置更多的工人崗位，需要更多的質量檢查崗位。

不同的組織結構，適用于不同的能力，也反過來決定了組織能力的特點，而組織能力又適用于不同的任務（業務特點）。三者關系見下圖：

另外，對能力特點、業務特點的區分只是一種人的主觀抽象行為，在現實中，不同類型是沒有明顯界限的，它們之間是平滑過渡的。就好比身材，胖、瘦之間沒有明顯界限，設計組

第三篇：我國民營企業人力資源管理中存在的問題及對策4

我國民營企業人力資源管理中存在的問題及對策

鄭海波，田美娜

(濰坊科技職業學院，山東 壽光262700)

摘要：經歷了近30年的改革開放，我國民營企業得到了前所未有的發展，然而，伴隨著蓬勃發展的同時，“曇花一現”成為許多民營企業最終的命運。制約民營企業發展的問題有多個,而核心問題可歸結為人力資源問題.目前人力資源管理中存在諸多不足,如何彌補人力資源中的這些不足,使民營企業得到健康快速發展,是值得共同關心的話題.關鍵詞：民營企業；人力資源管理；對策

中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A

“民營企業”是針對中國轉型時期的經濟管理體問題最終都可以歸結為一個主要的核心問題——制而提出來的概念，它相對應的概念是“官營”。民營不是所有制屬性的范疇，非公有制企業可以民營，公有制企業也可以實行民營。民營企業大致可定義為：政府沒有所有權或不被政府控股的盈利性經濟組織。這種經濟組織在經營管理上不受政府控制，能自主經營，有較完整的財產權、投資權、剩余權、人事權等。主要包括：個體工商戶、私營企業、鄉鎮企業、民營科技企業、集體企業、股份合作制和股份制企業、外資和港、澳、臺投資企業等。

中國經濟事業的支柱是企業,而民營企業又是我國企業的重要組成部分。據統計，截至2003年，全國登記的個體工商戶戶數為2353.19萬戶，注冊資金4186.99億元。僅2003年全國登記的民營企業達300.55萬戶，注冊資金35305億元。2002年在江蘇常州舉行的世界中小企業大會的數據顯示：截至2002年9月，中國在冊的中小企業已經超過800萬家，占中國企業總數99%。其工業總產值、銷售收入、實現利稅、出口總額分別占全國的60%、57%、40%和60%，并且提供了約75%的城鎮就業機會。同時，從2003年1月1日起，我國第一部關于中小企業的專門法律——《中華人民共和國中小企業促進法》正式開始實施，這標志著我國促進中小企業發展開始走上法制軌道。然而，伴隨著中小企業蓬勃發展的同時，我國民營企業的現實境況也不得不令人憂思：為什么近年許多企業轉眼便成昨日黃花？為什么許多中小企業發展總是停滯不前？為什么許多企業明星典型像走馬燈似的曇花一現？在新長征路上，我們有太多問題需要解決，而這些

企業的人力資源管理。

一、我國民營企業人力資源管理現狀及存在的問題

改革開放20多年來，中國民營企業人力資源管理改革經歷了幾個階段的探索和推進，取得了一些可喜的成果，但是由于人事制度改革是一項相當復雜的系統工程，既涉及到觀念的轉變，也涉及到利益的調整；既受到整個干部人事制度改革進程的影響，也受到企業外部環境的制約，因而存在一些問題和難點。根據2004年4月國務院發展研究中心企業研究所與中國人力資源開發網聯合發布的《2003年中國企業人力資源管理現狀調查報告》，可以看出目前我國民營企業人力資源管理中存在的問題有以下幾個方面：

(一)管理體制不健全

民營企業由于受資金、技術、人才及企業主自身條件和素質等方面的制約，多采用家族式經營。因此，民營企業的管理體制主要表現為“家族”和“親緣化”特征。在家族管理中，家族關系決定財產繼承關系，重要職位由家族成員擔任，實行集權化領導，專制式決策。在企業經濟管理過程中，也通常是以倫理規范代替行為規范。民營企業由于多是以地域性的血緣和親情關系為基礎建立起來，許多民營企業在進行人力資源管理時，首先考慮的是親朋好友的安置，其次是考慮近鄰，而且整個企業實質上是一張由血緣親情近鄰連接起來的關系網,其結果不僅使企業的人力資源管理流于形式，企業員工參差不齊，整體素質偏低，企業急需的專業技術聘不進，留不住，而且雇工的正

當權益因礙于情面也很難保障。家族式管理給我國不少民營企業造成了許多弊端：企業人力資源管理制度流于形式，企業內部管理多以情代理，高級職員全部由家庭成員擔任，因素質不高，直接排斥了家族外成員對企業的忠誠和向心力，在企業成長規模擴大以后，家族式管理已成為發展的“瓶頸”。

(二)激勵方法陳舊，手段單一

許多民營企業因為自身的先天條件不足，既不像國有企業，能享受國家的政策保護，也不如外企制度完善，所以在激勵人的手段上比較單一，在企業初創時期民營企業能以其獨特的魅力吸引到一批高素質人才，但是在滿足員工經濟上的需要后就再不能留住人才了。因為大多數民營企業在調動職工積極性的方式上過分依賴于物質激勵（如晉升工資、發獎金、分紅、給紅包）辦法。然而，要使員工全心全意為企業工作，僅有物質激勵是不夠的，據有關調查,71%以上企業員工希望雇主除了提供薪酬外，還能提供培訓和個人提升的機會。因此，我國民營企業的這種忽視了精神激勵辦法（如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現激勵等），忽視了良好的企業組織環境的培育的做法，使得企業缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。(三)人員培訓不足

培訓是人力資源管理的重要內容，也是人力資源開發的關鍵方式，但相當數量的民營企業的員工培訓工作并不到位。存在的問題:一是培訓觀念錯位。許多企業并沒有真正認識到人員培訓是人力資源開發的重要手段，往往把培訓資金僅僅作為企業的成本而非長遠投資。有的企業根本就不搞培訓，有的企業則是對培訓資金加以控制和節約，舍不得在培訓上花錢。有的企業對員工進行培訓，但對于員工培訓的效益和價值不做評估，難以達到預期目的。二是培訓制度不健全，缺乏系統性和科學性。國內許多民營企業的培訓往往“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，具有被動性、臨時性和片面性，缺乏系統性和科學性。

(四)員工流動過于頻繁

企業的發展需要相對穩定的員工群體，流動性過大的員工群體會影響正常的生產經營秩序。民營企業人才引進難，引進后又難以留住，因而造成人才短缺。出現這一現象的主要原因是民營企業大多奉行“拿來主義”，缺乏人才儲備觀念。臨時缺什么人才，就馬上去招聘。由于很難找到滿意的人才，因而頻繁的更換人員，即便是招聘到了合適的人

才，又由于民營企業在人才使用、利益分配、福利保障和精神文化激勵等方面的問題而造成人才流失。優秀企業的人才流動率應在15%左右，然而據統計，我國民營企業的人才流動率接近50%，而有一些民營企業的人才流動率竟達到了70%，這無疑會嚴重影響到企業正常的生產經營。不少民營企業陷入了招聘—流失—再招聘—再流失的死循環之中。這一方面加大了人力資本損耗，使人力成本上升；另一方面也使企業正常的生產經營秩序難以維持，影響了企業戰略目標的實現，損害了企業的形象。

(五)層次結構不合理

許多民營企業的企業主極易走向一個極端：“唯學歷論”。不分析工作崗位需要，不講究職責分工，不計聘用成本，一味追求受聘者高學歷。在人才使用上的“高消費”和“超前消費”，必然造成人力資源的浪費，甚至是人力資源沖突。企業要合理使用人才，不能單純看這個企業人力資源中高學歷的總數和比例，而要看人力資源中擁有各種學歷、職能和技能人員的層次結構，以及他們的才能是否得到充分的發揮。

由此可見，在我國民營企業人力資源管理中，尚未完全建立起與現代企業制度相適應的人力資源管理框架體系，仍有許多人力資源管理的功能未完善。因此，對絕大多數民營企業來說，要真正在企業內營造出績效導向、價值創造導向和約束硬化的企業文化；轉變員工的思維習慣，構建出以合約為基礎同時具有親和力的員工關系；轉變管理隊伍的工作思路，構建出規范的以市場化為基礎特征的適應現代企業制度的科學管理體系，乃是當前一項迫切的戰略任務。

二、解決目前我國民營企業人力資源管理問題的對策

我國民營企業應以自身情況為出發點，博采外國模式之長，融合提煉，形成獨具特點的中國式的人力資源管理模式。具體對側如下:

(一)大力推行職業化管理

所謂職業化管理就是靠法治而不是人治，即企業內部是法治的組織而非人治的組織。這里著重強調的是對老板本身的約束。我們知道在任何一個法治的社會里，最重要的是對統治者和政府的約束，同樣，在一個職業化管理的企業，最重要的是對老板的約束。

如果對老板本身沒有約束，職業經理人就不會信任老板，這個企業就不會真正形成職業化的管理。像廣西的噴施寶，企業家與職業經理人信任斷裂的一個導火索是，王祥林是全國政協委員，他到北京開政協會議的時候，請客吃了一頓飯花了一萬元，這張發票他拿回去報銷的時候，職業經理人說這個不可以報銷，這是你個人請客吃飯，不是公司請客吃飯，應該由你自己支付。這時候，王祥林就非常不高興，之后跟職業經理人的矛盾就越來越大。當然，不是說這一萬元就一定不能報銷，只是說可能需要有些規則，這個規則就是約束老板的。只有老板自己受到約束，按照規則辦事，別人才會對你有信任，職業化的管理才能建立起來。其次，職業化的管理是要靠程序和規則來管理企業，而非興趣、感情。這不是說感情不重要，但是企業最重要的日常事務主要應該用程序化、規則化的流程來做，對事不對人。如果什么事情都因人而異，就不可能有職業化的管理。再次，在職業化管理的企業，一個人是靠能力和品德取得他的崗位的，而不是靠他的出身和關系，這點非常重要。

(二)建立有效的激勵機制

激勵在人力資源管理中具有極其重要的功能。我國民營企業的激勵機制需要進一步的完善。激勵方式可分為物質激勵和精神激勵兩種。我國民營企業往往更多地采用物質激勵的方式，而忽視了精神激勵的價值。但事實上，企業的長遠發展是離不開對員工物質激勵和精神激勵的交互作用的。我國民營企業要以薪酬和福利等物質激勵手段為基礎，在精神激勵方面進行不斷創新，例如，在企業中，采用授權與民主參與的激勵方式來增強員工的主人翁責任感；采用長期激勵方式，注重員工自我價值的實現。這一點，在我國乳業競爭格局的變化中得到了明顯的體現。

乳業是一個市場化、激烈競爭的行業，光明、三元都是有歷史和群眾基礎的老品牌，伊利在90年代中期依靠草原概念已經在國內深耕了近十年，有著廣泛的接受度，但是為什么這樣三家有品牌、有實力的公司都輸給了才崛起沒幾年的蒙牛？創辦4年后就成功躋身中國乳業四強，在公布的2004年業績中以3.193億元凈利潤第一次超過光明乳業，成為中國最賺錢的乳業企業的蒙牛，其業績增長的一個重要原因便來自于其完善的、針對管理層和核心員工的長期激勵機制。為了激勵管理層更快提高“蒙牛”的經營業績，機構投資者與管理層約定：若管理層能夠達到設定的業績目標，便有權將其所持有的A類股份轉換為

B類股份，即相當于以同樣的價格一股換十股。而“蒙

牛”管理層也在一年內達到約定目標，于2003年9月19日將其所持有的A類股份轉換成B類股份。而且，為了達到更有效的激勵管理層的目的，摩根等外資股東與蒙牛管理層達成協議：自2003年起，未來三年，如果蒙牛復合年增長率低于50%，“蒙牛”管理層要向摩根為首的3家機構投資者支付最多不超過7830萬股“蒙牛乳業”股票（約占總股數6%）,或者支付等值現金；反之，則3家機構投資者向“蒙牛”管理團隊支付同等股份。在蒙牛管理層的努力下，協議期內實現年復合增長50%幾乎沒有任何懸念，摩根等三家外資投資股東決定提前兌現承諾。

蒙牛在引入外部投資者的同時引入激勵機制，不僅解決了企業發展中的資金瓶頸，還充分實現了對管理層和員工的管理，“蒙牛”的激勵機制讓管理層與核心員工受益于企業高速成長帶來的收益，由此激發了極大的工作熱情，從而使得“蒙牛”在激烈的競爭中依然保持著高度增長。因此，可以說，是受到充分激勵的“蒙牛人”帶領著“蒙牛”一路狂奔，一步步沖上中國乳業品的制高點。而這也是其他企業所欠缺的地方。

(三)充分注重員工培訓

員工培訓是現代企業人力資源開發的主要形式，加強企業員工的培訓工作，有助于提升企業人力資源的可持續發展。加強對培訓工作的管理，提高培訓實效。結合美、日企業對員工進行培訓的特點，我國民營企業在員工培訓問題上，首先應轉變觀念，應當把培訓當作一項投資，而不是消費。其次，要對培訓工作加強管理，應特別注重職工的職業技術教育，即職業道德、人生觀、價值觀的教育。再次，應當樹立“日常管理就是培訓”的觀念，注重在企業日常管理中培養、訓練和教育職工。如果企業內部培訓力量不足，則可以引進“外力”，充分利用社會資源，通過共同編制培訓課程，使受訓人員既掌握管理的基礎理論和專業知識，又可針對現存的實際問題進行探討。我國民營企業只有注重員工培訓，才能夠充分開發企業現有的人力資源，為企業的長足發展貢獻力量。

總之，在中國改革開放逐漸深入的今天，尤其是加入世界貿易組織以后，我國民營企業的經營管理，需要也應該合理借鑒、吸收國內以及其他國家包括資本主義國家人力資源管理方面的一切優秀文明成果，但在借鑒和吸收的時候一定要因地制宜，具體問題具體分析，切不可生搬硬套。應以企業自身的情況為出

發點，博采眾家之長，融合提煉，形成獨具特點的人力資源管理模式。我們的民營企業才能夠在全球化競爭中持續、高效、健康地發展。

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責任編輯:郭欣旺

Problems and Solutions about Human Resources Management

in China′s Private Enterprises

ZHENG Hai-bo，TIAN Mei-na

(Weifang Science and Technology Vocational College, Shouguang 262700, Shandong Province)

Abstract：After nearly 30 years of reform and opening up ,China′s private enterprises have been an unprecedented development, However, along with the growth and development,〝a flash in the pan〞become many private enterprise ultimate fate.There are many problem restricting the development of private enterprises,while the core problem can be attributed to human resources management.Making up to the shortcomings in human resources management in order to promote private enterprises developing effectively and quickly shoud deserve our common attention.Key words: Privately enterprise；Human resources management；Solutions

作者簡介：鄭海波(1976-),男,山東壽光人,濰坊科技職業學院經濟管理學院教師。主要從事國際貿易理論及實務的研究。收稿日期：2007/04/24

第四篇：淺談我國民營企業人力資源管理存在的問題及對策

淺談我國民營企業人力資源管理存在的問題及對策

自改革開放以來，我國民營企業得到了長足的發展，但是，隨著我國市場經濟的日趨完善和全球化經濟的形成，民營企業的發展遇到一些問題，而其中最為關鍵的是人才問題，這一問題嚴重阻礙了企業的發展，因而，如何加強和完善民營企業人力資源管理成為我國民營企業迫切需要解決的問題。

民營企業人力資源管理存在的主要問題

對人力資源管理不夠重視。雖然改革開放多年了，但我國的民營企業仍然延續計劃經濟時期的管理思想，特別是在人力資源管理上和對人的認識上問題更為嚴重，表現為重物輕人；重生產管理，輕人力資源管理。再加上中國人口多特別是農民多、下崗人員多這一特點。很多民企的老板則認為：中國的人多的是，你不干他會干，他不干仍然會有其他人干。結果怎樣？你進我出，人才不穩，惡性循環。人力資源管理與企業發展戰略不匹配。在我國很多民營企業，特別是大型民營企業，對企業發展的戰略規劃都非常重視。然而，在這些精心制定的“科學”的戰略規劃中，卻很難找到有關人力資源管理的戰略規劃。即使有，也只是一些規章制度，如工資制度、人員調配、晉升等常規性的工作計劃，而沒有按照企業發展戰略的需要制定員工包括管理人員的開發、選拔、培養、任用、激勵等的全面、系統的規劃。這樣不但使企業很難隨著發展的需要及時發現和選拔優秀人才，而且，現有的員工的工作能力、技術水平、思想道德素質等得不到發展，難以調動其積極性、主動性、創造性，更難挖掘員工的潛能，從而嚴重阻礙了企業發展戰略的實現。

人力資源管理機構不健全、不系統。在我國大多數民營企業中，特別是中小企業中，沒有專門的人力資源管理機構，其職能多為總經理或辦公室兼任。一方面表現為部門職能設臵不科學，功能不健全。另一方面表現為人力資源管理部門的工作人員，特別是負責人不稱職。

激勵機制不科學、不完善。一些民營企業，只強調“獎金”，片面認為“沒有錢是不行的”，而忽視了“錢并不是萬能的”，更忽視了人除了需要錢之外，還有其他更高級的需要，從而不能充分調動員工的工作熱情和積極性。更有甚者，有的企業只強調“管”，認為人都有“奴性”，只要“管住”、“壓制住”，就萬事大吉了，而忽視了人的“積極性”、忽略了人的“創造性”、忘記了人的“反抗性”。其結果必然是挫傷了員工的“積極性”、限制了員工的“創造性”、引發了員工的“反抗性”。很多民營企業的老板，不想更不愿在員工培訓上下功夫，認為對員工培訓投入大量資金不算，弄不好還會培養出“白眼狼”一翅膀硬了就會走人。所以這些企業便實施“不用不招、現用現招、不行再招、只用不養”的功利措施。結果是人才或不進不出或大進大出；原有的上不去被“炒”掉，新招的又大多不適應、力不從心辭退或被“炒”等，隊伍不穩思想渙散，可想而知企業將如何？

目標太低或沒有遠大的目標，小富即安。部分企業主在其資本經過原始積累后，便失去闖勁和風險精神，“有三五百人，能盈利就可以了”。有的即使有目標也僅限一每年賺多少錢。這種土壤使人力資源管理無法生存發展。

誠信不夠，經營作風不踏實，缺乏企業道德和社會公德、缺乏社會責任。

近幾年，出現的許多假冒偽劣商品給社會和人民造成極大的危害。安徽的有毒嬰兒奶粉事件，各地煤窯塌陷事件，豆腐渣工程——————等等，絕大多數出自中小民營企業。這樣的企業又怎會有人力資源管理呢？

不遵守法律法規，薪資較低、缺少保障，勞資糾紛多，人員流失率高，不和諧的勞動關系。

由于一些企業主把員工視為成本而非資源，所以特別關注人工成本，薪資水平低，甚至達不到最低工資標準，又缺少必要的勞動保障和社會保險，導致勞資糾紛多，人員流失率高，在每年的勞資糾紛案件中，80%以上發生在中小民營企業中，使人力資源管理停留在處理眾多的繁瑣的員工事務中。隨著經濟體制改革的深化，中小型民營企業面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，僅僅依靠機制靈活而獲取大量市場機會的時代不復存在。相反，中小企業原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長的桎梏。面臨的管理問題主要體現在：企業規模擴大與管理能力不足的矛盾；責、權、利不明導致“內部人”控制現象嚴重；員工凝聚力下降；隨意性決策與需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學化、制度化規范管理的矛盾。這些矛盾突出集中體現在企業內部人力資源管理上。

加強和完善民營企業人力資源管理的對策

轉變思想、提高認識、實施“人本管理”。我國民營企業在人

力資源管理上存在的問題是非常嚴重的，而其根源是對人和人力資源管理的認識不夠，因而，必須首先轉變思想、提高認識，這是加強和改善人力資源管理的關鍵所在。必須認識到，在當今時代，企業的競爭其裨是人才競爭。“事在人為”，企業只有具備了人力資源的優勢，才能在復雜激烈的競爭中生存和發展，才能立于不敗之地。戴爾〃卡耐基曾說過“假如我的企業被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。寶潔公司前任董事長Richard.Deupree也有過同樣的論斷，他說“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，10年內我們將重建一切”。可見在這些大師的經營管理理念中“人”才是企業之本。企業最根本的財富是人，而不是有多少資產。有了人，善于用人，企業就會有一切；沒有人，不善于用人，企業就會失去一切。所以我們民營企業必須轉變思想觀念，堅持人是企業之本的經營管理理念，實施“人本管理”。這就要求每個企業、每位老板首先要做到人力資源管理理念的九大轉變，即把以物為中心的管理向以人為中心的管理轉變；由業務性管理向戰略性管理轉變；由管理性管理向服務性管理轉變；由個別人才開發向整體性人才開發轉變；由重視顯能開發利用向重視潛能開發轉變；由重視一般能力培養向重視“創新與整合”能力培養轉變；由黃金時段開發向終身開發轉變；由近距離開發向遠距離開發轉變；由非創造效益的人事部門向創造效益的人力資源管理部門轉變。

建立專門的、完善的、高效的人力資源機構，全方位構建人力資源管理體系。首先要設立專門的功能齊全的人力資源管理機構，使其

行使企業人力資源管理的職責，實現企業人力資源管理的正規化和科學化。其次，必須制定科學的人力資源管理的戰略規劃和科學的管理制度。我國和民營企業必須圍繞企業發展的總體戰略，制定出從選人用人到育人、留人的人力資源管理的戰略規劃，并輔以相應的科學的、嚴密的規章制度，從而使企業能夠實現合理的選人，科學地用人，適時地育人，有效地留人，充分調動員工的積極性、創造性、挖掘潛能，從根本上保證企業戰略的實現。最后，還必須建立完善的激勵機制。要改變以往的利用工資、福利待遇的單一的激勵手段。要變發“錢”為本為以“人”為本，從晉升、培訓、榮譽等多方面給員工以激勵。要建立多維綸的激勵體系，調動和激發員工的積極性、責任感、使其與企業風雨同舟。加強企業文化建設。企業文化是員工所特有的集體精神面貌，即企業文化是全體員工認同的共同的價值觀。它能夠使企業形成強大的凝聚力和戰斗力。這也是人力資源管理的一種工具，它能讓企業的所有員工樹立一種共同的理念，并且為這個理念而奮斗。民營企業要樹立良好的企業文化首先要了解企業自身發展的歷程，從中去發現和提煉企業職工的共同的價值觀。二是要教育職工，促進職工樹立正確的價值觀。三是依靠全體員工的力量，打造良好的企業形象。

做好以上幾點，并在其基礎上不斷加以改正完善，才能解決好我國民營企業人力資源管理存在的問題。

第五篇：民營企業人力資源管理

淺談我國民營企業的人力資源管理

一、民營企業現狀

隨著我國經濟體制的改革和發展，民營企業不斷壯大和發展，中小企業的內部也不斷發展和改革，這種改革和發展影響著企業的內部機制和管理，其中，人力資源就是至關重要的問題。企業一般是私人投資興辦，所有權與經營權合一，在做經營決策時，基本上是對私人利益或少數投資者負責即可，在管理上大多是家族式管理，在創業初期經營情況是好的，但隨著市場的壯大和發展，問題會暴露得越來越多，比如權力濫用、盲目決策，管理混亂。造成這些的原因主要有以下幾點：

1、創業者的素質

自改革開放以來，創業者除一少部分是高科技創業者和少部分集團公司以外，大部分是體制外的邊緣人士，如：農民、個體戶、打工者、和國營企業下海者。所以，創業者素質普遍偏低，只是靠自身豐富經的驗來管理企業，缺乏科學的營銷、管理以及資本運營經驗。然而，固步自封的家族式管理，隨著企業的不多發展和市場競爭的日趨激烈暴露出越來越多的弊端，陳偉了企業人力資源管理的障礙。民營企業一般不招“空降兵”，這種“空降兵”也就是我們一般所說的外人，私人老板對外人一般都不夠信任，特別是在重要崗位，在最關鍵的崗位都會有老板的自己人在，就算是安排了外人也不給重要的決策權，所以，管理經驗難以突破，新的經營理念難以貫徹。

2、獎懲機制不健全

在我國的民營企業中，員工的福利待遇相對低下，薪酬一般采去底薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。這對于大多員工是好的，因為在企業的發展之初沒有更多的弊病，隨著企業的不斷發展和人才結構的復雜化，對企業的優秀員工來說，工作不僅是謀生的手段，也是獲得物質和休閑需要的手段，更是人們自我滿足的需要。簡單的薪酬體系和一成不變的工資讓優秀員工不能滿足多樣化的需求，所以，員工會以跳槽的方式向老板提出，老板不得不對薪酬體系做出調整。這種調整會使老板花費不少，但這種調整不但沒有調動員工的積極性還讓工作效率變得更慢，主要原因就是激勵機制不合理。其實，員工的工作動機不僅受到絕對報酬的影響還要受到相對報酬的影響，也就是我們所說的情大于理。如果一個才德兼備的老板和一個只懂得榨取員工剩余價值的老板相比，我相信選擇留在前者公司的人肯定會多一些。因為他首先就贏得了員工的心，也只有收獲了員工的心，員工才能長長久久和你在一起，甘苦與共。就像在戰爭年代，中國共產黨之所以能取得勝利靠的就的人心、信仰，員工堅定的信仰是企業生存和發展的重要前提。

3、人才流失嚴重

在民營企業中，能成為企業領頭羊的老板都非常注重避免任人唯親，都是通過大量的招聘，從中選取優秀的人才，或者通過推薦、獵頭、挖墻腳等獲取人才，重點關注在外企或標桿企業的核心骨干和高學歷人才，不惜重金聘請，但是在實際工作中，這些專業意見和民營企業難以磨合，甚至沖突嚴重，直接影響了工作情緒和專業發揮程

度，很多人在短短幾個月磨合后就選擇離開，長一點的能達到一兩年，能在三年以上的實屬鳳毛麟角。這些人的離開不僅帶走了技術秘密和商業機密，也帶走了客戶，增加了企業人才重置成本，嚴重影響了工作的連續性和工作質量，也影響了員工的穩定心和效忠心，給企業照成嚴重損失。

4、培訓機制不健全

許多民營企業只用人而不育人，他們需要的都是實踐型的人才，最好是招來就能為企業做貢獻的。老板不愿意在培訓上下功夫主要有幾點原因：一方面，他覺得人才的投入無疑是在增加成本，另一方面，他擔心投入的人力物力沒有回報，也就是投入的人才不為他所用。所以，在企業中，老板也經常提到要培訓，但靠的僅僅是自己的員工培訓，這樣的培訓往往沒有什么效果，因為培訓人員的素質和閱歷就決定了。只有在需的時候才知道培訓是多么的重要，沒有培訓就沒有人才。

二、原因分析

1、所有權和經營權的兩權合一是決策機制的弊病

許多企業采用的都是兩權合一的管理模式，從《經營與管理》上看，有60%以上的企業是由業主一人獨資，本人的投資占總投資額的85%以上，這就是構成家族制管理的前提。從決策和管理上來看，90%以上的高層管理人員又是企業的業主，所以決策權和管理權高度集中在企業主手中。盡管這類民營企業也有“集團”、“有限公司”、“董事會”、“董事長”等一類的稱呼，但這些機構起不到真正的作用，企業的命運任然掌握在少數人手中。這種家族式的統治在創業初期有其存在的必然性和合理性，因為它的存在增強了企業的凝聚力和決策的時效性，在一定程度上體現了企業的高效率，但隨著企業的發展壯大，它已經不符合現代企業的根本運作規律，一旦有決策上的失誤，企業將難逃破產的命運。

2、任人唯親的頑固性

在民營企業創業之初，家族管理會成為最佳的推進劑，因為它會使有限的資本在最短的時間內完成原始積累，但是家族式的排他壁壘會成為民營企業發展上的障礙。民營企業創業初期都是以親友或血緣關系為基礎，實行家庭式管理，家庭成員在企業中都擔任要職，隨著時間的推移，就形成了嚴重的排外思想與頑固的組織體制。雖然這些企業在名義上也聘用一些高級管理人才，但在老板眼里他們只是給他創造財富的經濟人，當這些管理人才發現現代管理模式在這種家族管理的阻礙和約束下根本無法實行時，必然和老板的原有體制發生沖突，老板就會從最初的重用到冷淡，再到不用，最后只有自己離去。這種用人制度和管理機制就會讓企業成為一潭死水。

3、基本保障制度欠缺

在民營企業中，市場競爭力和抗風險能力較弱，工作壓力大，這些都是不爭的事實。員工常常面對失業的風險，社會勞動得不到保障，基本權益得不到保護，因此缺乏主人公意識和長遠的經濟預測能力，造成了工作中的拖拉、懶散。

三、民營企業中人力資源管理應采取的對策

1、改革落后的人力資源管理管理觀念

樹立人才社會化理念，轉變用人觀念。無論是家族內部的還是外聘人才都應該有平等的機會，敢于使用有真才實學的外聘人才，突破家族限制，建立市場化的用人觀。想辦法吸引人、引進人、培訓人、使用人、留住人，對各級員工嚴格考核，按能力定崗定位，對工作能力較差的要堅決辭退，皇親國戚也不例外。

樹立人力資源開發理念，加強對員工的培訓。員工在企業的培訓是員工成長的動力源泉，通過培訓可以提高工作技能，改變工作態度，激發潛能和潛在的創造力，提高企業運作效率，使企業直接受益。

根據自身的情況制定長遠的人才培訓機制，擴大用人范圍，設身處地為員工設定長遠的發展目標，使員工在為企業做貢獻的同時也能實現個人目標，實現員工發展與企業發展的互動。

2、給員工足夠的空間，構建全方位人力資源管理體系

人力資源是企業生存的根本，所以，構建全方位的人力資源管理體系首先應該建立科學的管理制度，其次，建立科學的人才選拔機制，再次，要依法建立勞動用工制度，依法簽訂勞動合同，改善用工環境，依法繳納員工是社會養老保險，讓員工解決后顧之憂。

另外，給員工足夠的信任感，讓員工從心理上增強歸屬感和主人翁意識。北京的海底撈告訴我們，成功的秘密不是要多少高學歷的人才，而是要給員工足夠的信任，讓他們覺得自己就是這家企業的主人，自己的投入和回報是成比例的，心甘情愿為這家企業做貢獻。

結論

民營企業的人力資源改革是一項長遠而艱巨的系統工作，必須從根本戰略上重視人力資源管理，從長遠著眼，深入分析自己所面臨的實際情況，建立科學規范的現代化人力資源管理體系，不斷完善工作環境，將人力資源引進來或送出去學習，形成人才引進、培養、使用的良性機制，把握身邊的和企業需要的人才，才能為企業的可持續發展打下堅實的基礎。