第一篇：國有控股保險公司人力資源管理面臨的挑戰與對策

國有控股保險公司人力資源管理面臨的挑戰與對策

企業 的“企”字若去掉人字頭,則為“止”,即企業若缺乏人的智力驅動,勢必呈現終止狀態。在 經濟 全球化不斷深入、科技 進步日新月異、市場競爭日益激烈的形勢下,人力資源作為企業重要的戰略資源,已經超越了物質資本和貨幣資本,成為企業最重要的生產要素和創造財富的源泉。2003年,我國國有保險公司股份制改革取得重大進展, 中國 人保、中國人壽和中國再保險三家公司重組改制工作基本完成,人保財險、中國人壽海外上市取得圓滿成功。在這一背景下,國有控股保險公司應當盡快適應不斷 發展 變化的內外部形勢,充分認識加強和改進人力資源管理的必要性,運用 現代 人力資源管理理念, 分析 和解決當前人事管理中存在的突出 問題 ,建立 科學 有效的識才、用才、塑才和留才機制。

加強和改進人力資源管理的必要性

首先,加強和改進人力資源管理是適應知識經濟發展潮流的必然選擇。

20世紀90年代以后,人類 社會 開始步入知識經濟 時代。知識經濟的一個重要特征是經濟活動對知識的“依賴”,人力資本是經濟增長中最重要的資源。美國經濟學家舒爾茨在《人力資本投資》一書中指出:勞動者掌握的具有經濟價值的知識和技能,是造成技術先進國家生產優勢的重要原因。人力資源是——切資源中最重要的資源,在經濟增長中人力資本的作用大于物質資本的作用。人力資本將演化成生產要素中最為活躍、最具創造力和最有價值的要素,成為未來經濟持續增長的核心資源。現代人力資本 理論 和實踐證明:隨著知識經濟的到來,員工素質和技能的提高,已成為邊際生產力增長的支撐點,高素質的勞動力所提高的生產率將抵消尋找廉價勞動力的任何優勢。形勢的發展對國有控股保險公司人力資源管理提出了新的更高的要求。

其次,加強和改進人力資源管理是適應人事管理創新的客觀要求。

隨著信息技術的飛速發展, 網絡 技術的普遍 應用 ,傳統的人事管理正在發生一些深刻變化。首先,人力資源管理日益柔性化。傳統的金字塔式的企業組織結構已經越來越不適

應信息時代的需要,將逐漸被網絡化組織所代替。與此相適應,原來金字塔式的剛性管理,開始轉為剛性管理與柔性管理相結合的剛柔相濟的管理方式。原來的強制命令越來越難以奏效,權威越來越難以憑籍權力來維系,企業與員工雙方的“契約關系”越來越變得更像“盟約關系”。其次,組織結構逐漸扁平化。組織結構扁平化意味著減少管理層次、加大管理幅度、裁減冗員,從而使組織的結構更加緊湊,運營變得靈活、敏捷,提高效率和功能。減少管理層次,加大管理幅度,讓每個人有更多的機會直接面對問題并解決問題,使員工發揮才能的空間更大,更容易實現自我,發揮創造力。再次,員工需求不斷多元化。管理是建立在人們共識的基礎上的,在需求多元化的情況下,取得共識的任務更加艱巨了,企業對人的管理將越來越難。尤其是在保險業,服務質量和效率很難用機械式管理來控制,所以,強調員工內在因素的人力資源管理則顯得非常重要。這就客觀要求人力資源管理必須緊跟時代節奏, 研究 人力資源的自身需求、價值取向和心理意愿,掌握其運行 規律 ,不斷探索和創新,實現從傳統人事管理到人力資源開發與管理的飛躍。

第三,加強和改進人力資源管理是真正建立現代企業制度的重要途徑。

建立一套產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代保險企業制度,是國有控股保險公司適應保險市場國際化競爭挑戰、提升核心競爭力和加快自身發展的必然要求。國有控股保險公司改制上市后,由國有獨資企業轉變為國際公眾公司,初步建立了“歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢”的現代產權制度,公司法人治理結構得以確立和運行,實現了體制的根本性變革。然而,重組改制和海外上市僅僅是建立現代保險企業制度的第一步。如何深入推進公司治理結構的規范化、組織架構的科學化、經營機制的市場化和經營管理的精細化,如何構建科學的資源配置體系和激勵約束機制,用好、用活公司的戰略資源,如何推進創新型人才戰略,建立有效的選人用人機制,切實解決“能進不能出”、“能上不能下”、“能多不能少”等老大難問題,都是改進和加強人力資源管理的重要而艱巨的任務,也是真正建立現代保險企業制度的重要 內容 和基本途徑。

當前國有控股保險公司人力資源管理面臨的主要問題

一是人力資源管理理念的滯后性。主要表現為對人力資源管理理論 學習和研究不夠,觀念僵化,制度落后。現代人力資源管理把人視為資源,但 目前 仍有一些人還停留在把人僅僅視為成本的傳統人事管理理念上;現代人力資源管理是“以人為中心”,把人的發展與企業的發展有機地結合起來,而有些同志仍然停留在“以事為中心”、因事擇人、重事不重人的傳統人事管理理念上;現代人力資源管理把人看作是社會人、自我實現人,注重人的個性發展,用多種激勵手段激發人的潛能,而有的同志仍把人視為經濟人,在管理上多采用“管、卡、壓”的方式。

二是人力資源結構的不合理性。若以塔型來形容人才隊伍的結構,那么目前國有控股保險公司不僅缺乏構建“塔尖”的高、精、尖復合型人才,而且需要大力加強鑄造“塔基”的多類型、素質優良的整體人才隊伍。一方面,優秀的高層次管理人員、技術人員和市場營銷人員十分短缺,另一方面,無法適應新形勢發展需要的低層次員工卻形成了大量冗員,人才短缺與人員“富余”的現象并存,人力資源的結構性矛盾突出。員工淘汰機制不能市場化,減員分流渠道不暢,這勢必 影響 人力資源的優化配置,致使勞動生產率低下,企業與員工之間產生一種不對稱的淘汰,人才總體結枯的調整無法迅速進入市場調節的良性循環,三是人力資源開發的單一性。(1)人力資本投資渠道單一,追加投資相對太少, 教育 經費僅占職工工資總額的1.5%;(2)員工培訓方式單一,大多只側重于短期在崗培訓,缺乏高質量的培訓教材和高素質的授課人員,培訓質量很難保證;(3)員工培訓內容單一,絕大部分培訓都是“現用現學”的業務培訓,忽視了對員工在思維方式、經營理念、價值觀、人生觀和職業操守方面的教育和灌輸。在向股份制公司轉軌的過程中,老員工的知識需要調整、更新,新員工的業務技能需要積累、提升,熟悉保險與資本市場運作的高級管理人才需要大力培養,員工培訓的任務十分繁重。

四是員工績效考評的模糊性。具體表現為:國有保險公司傳統的人事考核側重于從德能

勤績四個方面對員工進行考察,主要是沿襲國家有關干部考核的做法。原有的考評辦法缺乏量化指標,員工不能完全了解業績考核流程,業績考核指標權重和具體分值的含義比較模糊,在操作上仍有感情的因素。同時,人事部門采取組織安排的做法,對多數員工“一崗定終身”,制約了人力資源潛能的發揮。

五是收入分配的不公平性。國有保險公司的收入分配仍以國家的工資總額計劃管理為基礎,薪酬水平在與外資保險公司和其他股份制保險公司的人才爭奪中缺乏優勢。員工的利益風險與崗位責權不對稱,責權利不統一,獎懲不對稱,“干多干少一個樣”的現象仍然存在。分支機構追求經營效益的動力不夠強,單位與個人之間沒有建立內在一致的驅動關系,兩者一定程度上存在脫節現象。受計劃經濟條件下用工制度的限制,國有保險公司員工“能進不能出”的問題一直無法解決,“冗員”的出口渠道不暢。相反,當優秀員工提出辭職時,又缺乏有效的措施加以挽留,人才流失現象越來越嚴重。保險行業是人才稀缺的行業之一,如何建立有效的激勵約束機制,積極參與人才競爭,已經成為國有控股保險公司刻不容緩的任務。

對策與建議

《中共中央國務院關于進一步加強人才工:作的決定》明確指出:要建立以公開、平等、競爭、擇優為導向,有利于優秀人才脫穎而出、充分施展才能的選人用人機制。國有控股保險公司應根據這一指導原則,運用現代人力資源管理理念,真正建立起科學有效的識才、用才、塑才和留才機制。

(一)識才——建立人才選拔機制。

一是樹立科學的人才觀。只要具有一定的知識或技能,能夠進行創造性勞動,為公司的改革和發展作出積極貢獻,都是公司需要的人才。要堅持德才兼備原則,把品德、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標準,不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份,不拘一格選人才。鼓勵人人都作貢獻,人人都能成才。

二是從大處著眼,適應未來的需要。管理者在識別人才時,不能只見一端而不見全貌。判

斷一個人是否是人才,主要看大的方面,不必求全責備。況且,人的能力也不是一成不變的,依其所處的位置和環境,可能有的能力為10分的人做出了20分的實績,或能力為20分的人只能做到10分的實績,人只有處在最能發揮其才干的崗位上,才能干得最出色。同時,選才不只是為了填補空缺,光看現有才能也是不夠的,必須看其是否有成長與發展的潛力。選才不僅要著眼現在,更要考慮未來公司發展的需要。三是大力推行競爭上崗。競爭上崗是。步拓寬選人用人渠道、引入競爭機制、促進員工合理配置的有效方式。國有控股保險公司可以根據自身的戰略規劃,推行以競爭上崗和崗位交流為主要內容的人才選拔機制,實現人員與崗位的有效匹配,進一步推動員工隊伍的知識化和年輕化。對重要崗位人員必須定期輪換和交流。四是積極實行淘汰制度。哈佛商學院的庫克教授曾經提出了“人才創造周期”的理論,認為人才的創造力在一個工作崗位上呈現出一個由高到低,達到巔峰后又逐漸衰落的過程,其創造力的高峰期可維持3至5年。人才創造周期可分為摸索期、發展期、滯留期和下滑期四個階段。所以,在衰退期到來之前適時地變換工作崗位,便能發揮人才的最佳效益。為徹底解決“能上不能下”的問題,國有控股保險公司可以根據人才周期理論,實施優勝劣汰制度,將那些不適應崗位要求的人及時堅決地淘汰下來。只有這樣,才能保證公司時刻充滿活力。

第二篇：人力資源管理面臨的挑戰

人力資源管理面臨的挑戰[1]

1.人力資源管理管環境帶來的挑戰

（1）全球經濟一體化帶來的挑戰。隨著信息技術的迅速發展，全球經濟一體化的趨勢越來越明顯，并正在以前所未有的高速度向前發展。隨著區域性合作組織如歐盟、北美自由貿易區、亞太經合組織等的產生，國與國之間的界限已經越來越模糊。這種趨勢在過去幾年中迅速在全球蔓延，使世界經濟已經形成“牽一發而動全身”的整體，亞洲金融危機和美國“9.11” 事件都充分說明了這一點。當今的世界，國與國之間不僅僅只是競爭，更重要的是一個相互聯系、相互制約、相互依存的整體。一個地區、一個國家的經濟和社會動蕩，很快就會影響到全球的經濟，甚至影響到其他國家的安定與發展。世界經濟格局的這一重大變化，對全球的勞動力市場都是一個巨大的沖擊。隨著全球經濟一體化的逐步形成，作為全球經濟一體化的必然產物——跨國公司將不得不面對不同的政治體制、法律規范和風俗習慣，作為管理者將會經常遇到不同國籍、不同文化背景、不同語言的員工，如何才能更好地完成工作，如何才能進行更好的交流與溝通，如何才能確立完善的管理制度等，這些很現實的問題都擺在管理者面前。

在我國，隨著中國經濟的蓬勃發展和中國加入WTO，中國已經成了許多跨國公司投資的熱點。中國企業不僅要面對國內的競爭者，而且還要面對全球競爭者的挑戰。人力資源作為企業管理的一個重要組成部分，同樣面臨著非常激烈的挑戰。中國的企業管理者如何確保自己的人才不會流失，中國的企業管理者如何保持長期的競爭優勢，這是每一個有責任感的管理者都應該深思和解決的問題。

世界經濟的一體化已經使人才競爭與人才流動國際化變成了現實。如今企業家的競爭和熱門技術人才的競爭已趨于白熱化，只有那些能夠吸引人才、留住人才并能夠對人才進行規范開發和合理激勵的企業，才能真正營造核心競爭優勢。

（2）技術進步帶來的挑戰。通常來說，技術進步必然帶來兩種結果：一是它能夠使組織更有實力、更具競爭性；二是它改變了工作的性質。比如說，網絡的普及使許多人在家辦公已經成為了一種可能，然而，這種高科技的使用必然對員工的素質提出更高的要求，在這種自由寬松的工作秩序下，如何對員工進行考評已成了一個新的課題。事實上，隨著技術的進步，其對組織的各個層次都產生廠重要的影響，勞動密集型工作和一般事務性工作的作用將會大大削弱，技術類、管理類和專業化工作的作用將會大大加強。這樣一來，人力資源管理工作就面臨著結構調整等一系列重大變化。

（3）組織的發展帶來的挑戰。隨著全球經濟一體化的加劇，組織作為社會的基本單元已經發生了很大的變化，如今的時代，靈活開放已經成了組織發展的一種趨勢。競爭的加劇、產品生命周期不斷縮短以及外部市場的迅速變化，這些都要求組織要有很強的彈性和適應性。現代企業要參與市場競爭，就必須具有分權性和參與性，要以合作性團體來開發新的產品并滿足顧客需求，這就對人力資源管理提出了新的要求：現代企業的人力資源部門必須具備良好的信息溝通渠道；現代企業的人力資源管理部門對員工的管理要做到公平、公正和透明，要對員工有更加有效的激勵措施；要求組織內的每一位管理者都要從戰略的高度重視人力資源管理與開發，從而不斷適應組織變革的需要。

（4）人口結構變化帶來的挑戰。人口數量的變化具有明顯的地域差別。在歐美發達國家，由于經濟文化、思想觀念等因素的影響，人口的出生率普遍偏低，人力資源供應相對不足；在亞非國家，由于人口出生率沒有得到有效的控制，人口出生率普遍偏高，人力資源相對供大于求。

勞動力的結構也發生了巨大變化。相對亞非國家來說，歐美國家人口老齡化問題比較突出，而亞洲由于勞動力過剩，年輕勞動力的比例遠遠高于發達國家。相對來說，人才短缺仍然是世界各國普遍存在的問題。比如，我國在很長一段時期內，由于缺乏人才培養戰略與市場需求導向，造成人才結構嚴重的不平衡，部分專業人才過剩，而部分專業人才嚴重缺乏，這對我國經濟的發展帶來了很大的影響。

與此同時，員工對自身價值的認識也有了一定的提高，表現在員工不僅對物質層次的要求有了明顯提高，更重要的是，在物質層次得到滿足后，員工開始具有更高的需求層次，他們希望被尊重、被認可，他們希望參與組織管理并實現自身價值。

2.人力資源管理自身發展的挑戰[4]

（1）企業員工個性化發展的挑戰。即企業員工日益跨文化化、多樣化、差異化、個性化，要求人力資源管理必須提供個性化、定制式人力資源產品/服務和關系管理，在人力資源管理中如何較恰當的平衡組織與員工個人的利益。

（2）工作生活質量提高的挑戰。即員工不再僅僅追求工資、福利，而是對企業在各個方面所能滿足自己日益增多的各種需求的程度越來越高、更全面化，人力資源管理必須提高更加全面周到的人力資源產品/服務。

（3）工作績效評估的挑戰。即員工考核與報酬日益強調以工作績效考評為基礎，并形成績效、潛力、教導三結合的功能。

（4）人員素質的挑戰。即對企業家（CEO）、各類管理人員的素質要求日益提高，培訓、教育、考核、選拔、任用越來越重要。

（5）職業生涯管理的挑戰。主要是員工日益重視個人職業發展計劃的實現，企業必須日益重視職業管理，為員工創造更多的成功機會和發展的途徑，獲得個人事業上的滿意。包括較成熟的企業組織的中上層職位在顯示飽和的情況下如何處理員工的晉升問題。

（6）人力資源要素發展變化的挑戰。要求人力資源管理必須不斷提高人力資源管理的預測性、戰略規劃與長遠安排。

（7）部門定位的挑戰。人力資源部門如何在眾多的企業職能部門中發揮其作用或顯示其特別績效，人力資源管理應擔當哪些角色以保證人力資源的有效利用。

第三篇：國有保險公司人力資源管理分析

國有保險公司人力資源管理分析

【摘 要】 人才資源是生產要素中最具能動性、最活躍的因素 ,作為國有保險公司 ,建設一支規模宏大、素質較高、結構合理的人才隊伍 ,充分發揮各類人才的積極性、主動性和創造性 ,完善人力資源管理體制已經成為保險公司發展的重點。根據我國保險公司人力資源管理的實際 ,應積極采取應對措施。【關鍵詞】 人力資源管理

人才

激勵機制

人力資源是企業生存發展的最重要資源 ,企業效益的高低 ,在很大程度上取決于對人力資源的開發利用。保險公司的人力資源流動性強 ,人力資源管理一直是困擾保險公司的難題。怎樣應對保險市場的人才競爭 ,采取怎樣的對策和措施 ,盡快改革人力資源管理體制 ,這是關系到中國保險業繁榮發展的大事。

一、人才是現在保險公司競爭的關鍵

(一)人才是市場競爭中取勝的決定因素

保險公司作為市場上知識、技術、智力密集型企業 ,人才對推動企業發展和業務、管理、制度創新等各方面的作用尤為突出和重要 ,是在未來激烈的同業競爭中取勝的決定性因素。保險業務全面市場化 ,對中國保險公司的挑戰體現在兩個層面:一是對前臺服務工作的挑戰 ,即對保險產品、保險價格、服務質量三大體系的挑戰 ,保險公司既要提供品種多樣的、滿足不同行業不同階層需求的保險產品 ,又要提供物美價廉的保險產品 ,提供最優質的服務。二是對支撐以上三大體系的后臺五大基石的挑戰 ,即對中國保險公司的體制、機制、管理、技術、人才的挑戰。前臺的三大體系是后臺五大體系的表現。一個保險公司的競爭力直接表現為其產品的豐富多樣性、價格的競爭性 ,服務的完善性。但支撐三大體系的是后臺的五大基石 ,只有完善的體制 ,高效的運行機制 ,科學的管理 ,先進的技術 ,高素質的人才隊伍才能保證保險公司的產品、價格、服務三方面具備足夠的競爭優勢。而在上述三大體系、五大基石中起核心主導作用的卻是人才。在各行業對人才競爭激烈 ,而我國專業的中高級保險人才又相對匱乏的情況下 ,對人才的爭奪就可想而知了。保險公司能否在人才競爭中取得優勢 ,將成為其在市場競爭中勝敗的關鍵。(二)人才是建立現代企業制度的重要因素

建立現代保險公司企業制度離不開人才的支撐 ,尤其是懂得現代企業制度組織和運營的人才支撐。保險公司現代企業制度的設計不僅要滿足產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學等現代企業制度的一般特征 ,而且要結合保險公司現實的行業特點、市場情況、產權結構、經營規模等實際情況 ,因而不但需要通曉企業管理理論和銷售策略的人才 ,更需要通曉國際保險公司經營和管理慣例的人才。

二、保險公司人力資源的特點人力資源與保險公司特點相結合 ,主要可從以下幾個方面闡述:(一)人力資源的不可仿效性。

技術、資金等給保險公司帶來的收益必將走到盡頭 ,因為它們可以被模仿 ,經過一段時間 ,同類競爭者必然會從中得到啟示 ,最后想辦法模仿 ,同時 ,當邊際成本等于或者大于邊際收益時盈利更是艱難 ,因此 ,技術、資金等不能長久發揮優勢。而人力資源是不可效仿 ,具有可變性 ,受企業管理制度、文化氛圍影響很大 ,在不同的環境中可以作出不同的貢獻。在這方面 ,勒溫的場理論指出:個體績效取決于個體能力與具體環境。即個體績效 = f(能力、環境)。而這種環境在每個保險公司中都是不完全相同的 ,同樣一個人在不同公司可以做出極不相同的貢獻。人力資源與保險公司發展戰略、文化氛圍以及員工的合作程度的不同而能產生獨特性 ,這種由環境與人力資源的匹配產生的獨特性是其他同類競爭者無法效仿的。而作為服務業的保險公司 ,無法通過有形的產品與同業相區別 ,因此 ,可以通過無形的人力資源優勢來防止同行的模仿 ,從而取得長期的收益。

(二)人力資源效益的非遞減性

物質資源、資本資源受邊際效益遞減規律的制約 ,而人力資源卻能夠打破這種規律的限制。這是因為人力資源本身具有溢出效應 ,所謂的溢出效應原義是指:當新技術被固化在新的資本品里時 ,這項技術同時溢出到其它資本品的生產和運用中 ,提高了所有產品的生產率。在這里 ,人力資源的溢出效應是指當人力資源的素質提高時 ,將會促進整個公司運作的健康有序發展。(三)人力資源的高度流動性

一切資源都具有流動性 ,但物質資源、資本資源一經從市場上獲得以后一般不會自動流動 ,而人力資源的流動性很強 ,尤其是保險公司的人力資源更是市場上流動性最強的。誰也不能保證人力資源永遠停留在同一個公司 ,特別是在外國保險公司將進入國內市場的背景下 ,國外保險公司的高薪、先進管理制度、海外培訓等都給國內保險公司的人才造成極大的誘惑。如果國內保險公司不充分重視人才 ,不僅可能導致人才流失 ,還可能吸引不了優秀人才 ,最后陷入 “缺乏人才 — 效益下降 — 吸引不了人才 — 缺乏人才” 的惡性循環 ,后果將不堪設想。保險公司對人力資源的重視程度及其管理水平直接影響公司在市場重的效益及其延續的時間。保險公司 ,尤其是商業保險公司 ,贏利是公司存在和發展的基礎 ,公司的一切行為都是為了獲得更多的利潤。所以 ,重視人力資源管理對保險公司而言 ,最終目的也是為了獲得更多的利潤。

三、當前國有保險公司人力資源管理面臨的主要問題

(一)人力資源管理理念的滯后

主要表現為對人力資源管理理論學習和研究不夠 ,觀念僵化 ,制度落后。現代人力資源管理把人看作是社會人、自我實現人 ,注重人的個性發展 ,用多種激勵手段激發、挖掘人的潛能 ,而有的領導仍把人視為經濟人 ,并且為了完成銷售指標 ,無節制的增加勞動強度 ,把工作日常化 ,致使員工高強度加班 ,擾亂員工日常生活 ,使得很多員工工作壓力過大而不堪負擔 ,而不得不選擇離開。(二)人力資源結構的不合理性

若以塔型來形容人才隊伍的結構 ,那么目前國有保險公司不僅缺乏構建 “塔尖” 的高、精、尖復合型人才 ,而且需要大量充實 “塔基” 的多類型、素質優良的整體人才隊伍。一方面 ,優秀高層次管理人員、技術人員和市場營銷人員十分短缺;另一方面 ,適應新形勢發展需要的低層次員工卻形成了大量冗員 ,人力資源的結構性矛盾突出。員工淘汰機制不能完善 ,減員分流渠道不暢通 ,造成人力資源不能優化配置 ,導致勞動生產率低下 ,人才總體結構調整無法迅速進入市場調節的良性循環。(三)人力資源開發的單一性

(1)人力資本渠道單一 ,追加投資相對太少;(2)員工培訓方式單一 ,大多只側重短期在崗培訓 ,缺乏高質量的培訓教材和高素質的授課人員 ,培訓質量不高;(3)員工培訓內容單一 ,絕大部分培訓都是 “現用現學” 的業務培訓 ,忽視了對員工在思維方式、經營理念、文化價值觀、人生觀和職業操守方面的教育。保險公司需要培養熟悉保險與資本市場運作的高級管理人才 ,員工培訓任務十分繁重。原有的考評辦法缺乏量化的可操作性強的指標 ,員工不能完全了解業績考核流程 ,業績考核指標權重和具體分值的含義比較模糊 ,在操作上仍有感情的左右 ,對多數員工 “一崗定終生” ,制約了人力資源潛能的發掘。保險公司的收入薪酬水平在人才爭奪中缺乏優勢。員工的利益風險與崗位責權不對稱 ,責權利不統一 ,獎懲不對稱 , “干多干少一個樣” 的現象仍然存在。單位與個人之間沒有建立內在一致的聯動關系 ,兩者一定程度上存在脫節現象。“冗員” 的出口渠道不暢。優秀員工提出辭職時 ,缺乏有效的措施加以挽留 ,人才流失現象越來越嚴重。保險行業是人才稀缺的行業之一 ,如何建立有效的激勵約束機制 ,提高人才競爭優勢 ,已經成為國有控股保險公司刻不容緩的任務。

四、我國保險公司人力資源管理應采取的措施建議

(一)建立高素質的保險公司員工隊伍

1． 要建立具有先進性的領導班子。優秀領導者對保險公司至關重要。保險公司的領導者需要在充滿不確定性因素的企業環境下發揮領導決策作用 ,引導企業依法經營 ,提供具有競爭力的優質服務 ,完善高效的經營機制 ,同時在有效地運用人力資源管理制度等方面都發揮著舉足輕重的作用。

2．要用先進的企業文化凝聚人才。保險公司作為金融服務性企業 ,要確立以人為本的企業文化 ,實行 “人性化” 管理 ,把尊重人才、尊重人的各種潛能的發揮置于管理的首位。通過文化的影響和凝聚作用 ,確立企業共同遵循的價值觀和行為方式 ,大力弘揚企業精神 ,引導全體員工為實現統一、明確的目標而做到同心同德 ,步調一致。保險公司要建立具有人性化、科學化的激勵機制 ,既考慮人才的物質需求 ,又要考慮人才的精神需求 ,通過物質激勵和精神激勵相結合的方法創造一個尊重員工的環境 ,對員工實行非強制性的激勵和約束。保險公司要發揚民主精神 ,保持管理層與員工之間的經常交流 ,管理層能夠認真聽取員工意見 ,滿足員工自我實現的欲望 ,使員工體會到自己參與創造企業的價值 ,從而更充分的發揮主觀能動性和創造性。

3．要全面提升員工的業務素質 ,建立適應新形勢的人力資源培訓開發制度。在新的形勢下 ,培訓不僅僅是為了使員工適應工作要求的需要 ,而且是幫助員工提升自我價值的一種渠道 ,是公司人力資源開發和管理的一個重要組成部分。首先應加強對新員工的培訓 ,開發、培訓和使用他們的潛力;其次保險公司要與高等院校緊密合作 ,通過高等院校培養所需的保險事業適用人才。

4． 要積極營造使人才脫穎而出的氛圍。一個公司能否充滿活力、奮發向上 ,關鍵在于它能否激發員工的熱情和才智。新形勢下的人力資源工作應當建立激勵、開發、培養員工的主動性和創造性的人力資源管理制度 ,建立一整套完整的激勵約束機制。首先 ,要擴大激勵競爭的用人機制。其次 ,要建立科學的激勵、考核機制。再次 ,要做好人才挽留工作 ,以公司自身的影響力吸引人才 ,用好人才。

(二)建立公司與員工個人發展相結合的激勵與約束機制

1．競爭激勵。競爭是激勵的重要手段。競爭機制會使員工處于激發的狀態之中 ,讓人產生一種緊迫感和激勵感 ,強化員工永不滿足的追求動力 ,促使人才整體素質不斷提高。首先在用人制度上企業應在管理崗位和任職上實行聘期制和聘任制 ,同時 ,根據企業發展的需要 ,真正實現以市場為導向來配置人才資源。通過規范的契約形式 ,明確雙方的權利義務 ,規范雙方的行為 ,促進由固定用人向合同用人、由身份管理向崗位管理轉變。其次在選拔任用制度上推行競聘上崗 ,將 “公開、平等、競爭、擇優” 的競爭機制引入到管理人員選拔任用、員工的崗位變換工作之中。重點在領導、管理人員的選拔任用上推行競聘上崗 ,一方面激活管理人員隊伍 ,使在崗人員既有被淘汰的壓力 ,更有提高素質、努力工作的動力 ,激發他們的奮發進取精神;另一方面為更多更優秀的人才走上領導、管理崗位提供機會 ,拓寬選人用人視野 ,發現和掌握一批素質較高、潛力較大 ,有培養前途的年輕后備管理人員。

2． 考核激勵。考核的有效性直接關系到考核的質量 ,最大限度地激發管理者的主觀能動性是考核的關鍵所在。首先 ,要設定科學的考核標準。要從工作實際出發 ,設置考核項目和考核指 ,明確考核內容和考核程序 ,建立以工作實績為重點的考核評價體系。在考核方式上 ,實施分類量化考核 ,區別對象 ,實施不同的考核辦法 ,以分類量化考核的方式考核業績 ,以多方評價的方式考核綜合素質。在時效上 ,盡量縮短考核周期 ,實施不定期的動態考核 ,提高時效性。其次 ,要認真組織實施。實施階段要充分準備 ,精確操作 ,深入分析 ,保證結果的準確性 ,為領導和管理人員崗位調整提供客觀的依據。最后 ,要進行有效的激勵。將考核結果作為激勵管理者的重要依據。將物質激勵和精神激勵相結合 ,同時要體現考核的嚴肅性和公正性 ,發揮考核在管理人員甄別、選拔和調整中的作用 ,增強對管理者的激勵力度。

3． 薪酬激勵。保險公司要建立適應市場競爭的用人機制 ,與市場結合建立薪酬制度。確定合理薪酬是激勵員工必不可少的手段 ,必須建立起一種把員工職業生涯規劃同企業發展前景緊密聯系在一起的共享收益、共擔風險的新型分配機制。保險公司要想留住人 ,就必須加大對內部分配制度的改革力度 ,提高企業薪酬政策的外部競爭力。在企業內對各個層級要實行差異化激勵政策 ,根據員工的崗位、貢獻和績效確定不同的薪酬待遇 ,員工薪金要與業績增長、風險收益、超額利潤貢獻、市場滿意度等考核指標掛鉤 ,適當拉大收入差距。保險公司應努力探索附屬于人才資源的管理要素、技術要素參與企業收益分配的途徑和手段 ,使之系統化、制度化。另外保險公司還要完善企業年金的激勵制度。企業年金是在基本養老保險的基礎上 ,根據企業效益 ,按照自愿的原則 ,自主建立的補充養老保險制度 ,是企業薪酬管理的重要組成部分。它與工資、獎金及其他福利計劃一起構成了 “一攬子薪酬” ,成為吸引人才的重要手段 ,而且它所具有的長期激勵和保障功效 ,是其他法定外福利措施所難以達到的。

【參考文獻】

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第四篇：人力資源管理國有企業人力資源管理面臨的挑戰及對策論文

談國有企業人力資源管理面臨的挑戰及對策

企業管理的核心問題就是解決人的問題，歷史上英國著名企業家、經濟學家帕金森如是說。企業能否持續經營，就是看企業能否持續創新；持續開發出人才；營造持續吸引、培養、凝聚人才的企業文化；培養和選拔出能繼承和發展其優良傳統和文化的核心人才。現代企業需要以人為中心的管理，即將人的因素放在第一位。作為企業如何吸納、留住、培養人才，充分挖掘他們的潛能，這是人力資源管理必須研究和創新的主要內容。

1、為什么說21世紀的市場競爭將是人才競爭

企業之間競爭重點環節隨著時間的推移，由最初的工廠轉移到市場，再轉換到顧客心智：即企業運作從技術導向轉為需求導向，又轉為競爭導向。當前，企業全力以赴在顧客心目中建立認知優勢，企業中藍領人員減少，白領人員在數量上逐漸占主導，許多企業生產制造部分采用外包方式，幾乎沒有藍領人員，主要是以人為中心的管理，人力資源管理已上升到人力資才口即凝結在人體內，能夠物化為商品或服務，增加商品或服務的效用，并以此分享收益的價值管理。人力資本與人力資源之間的區別是：人力資源是整個企業員工的勞動素質、生產技能和知識水平，不僅包括已得到開發的人力資源，即經過相當教育或培訓開發的知識型員工，也包括未得到開發或開發很少的人力資源，即從事體力型或簡單輔助性工作的勞動者；不僅包括愿意投入企業生產活動中的員工人力資源，也包括不愿投入企業生產活動中的員工人力資源。與此相對，與人相關的資本指的是勞動者投入到企業中的知識、技術、創新能力和管理方法的總稱。從數量上來看，前者是潛在的、靜態的總值，后者是現實的、動態的部分值。由此可見21世紀的市場競爭將是人才競爭。此時企業要立于不敗之地就必須轉變對人的管理模式即將其人力資源轉化為人力資本，這是企業能否提高經濟效益和競爭力的關鍵。國有企業人力資源管理現存問題

2.1管理理念落后

2.1.1管理理念落后

從事人力資源管理人員大都是專職但非專業管理人員。對人力資本的本質認識不足和對人力資源管理方法了解甚少，因此造成人力資源管理基本上還停留在傳統人事管理階段。所以企業對人力資本凝結在人體內，能夠物化為商品或服務。增加商品或服務的效用，并以此分享收益的價值的投入少，人力資本含量高的管理人員、技術骨干和技工嚴重流失與冗員過多、人浮于事并存。

2.1.2人力資源管理缺位和關鍵職能缺失

人力資源管理缺位最重要原因是許多企業缺少一位純粹的、專業的、強勢的人力資源總監或副總，直接導致人力資源部門的實際定位偏低，應有的職能未能充分發揮。此外，人力資源部門關鍵職能的缺失或錯亂，一方面，人力資源管理無法真正站在高層角度，進行緊貼戰略的人力資源規劃。另一方面，原本屬于人力資源部門的目標體系制定、薪酬設計等職能，在很多國企中可能屬于財務部門或其他管理部門。

2.1.3缺乏人力資源戰略

由于缺乏人力資源戰略，即缺乏長遠的需求規劃、培訓規劃、晉升規劃、薪酬規劃等。傳統的企業人力資源管理部門只是辦理企業人事、勞動方面的日常行政業務，很少參與企業發展戰略和發展目標的制定、實施等活動；它不能系統地、有效地對企業全部人力資源進行規劃、管理和開發，而是被動地服從于其他生產經營單位或部門的要求。

2.1.4重使用 輕培訓

只注重對員工現有才能的使用，而不注重開發員工潛能，這種對人才的使用只重存量、不重增量的方式，猶如竭澤而漁，將導致企業發展的后勁不足。

2.2選用人才方面存在的問題

招聘缺乏科學方法，招聘時一般只用筆試和面試的方式，缺乏其他更為有效的選拔方法，很難保證所招人員就是企業所求人員。

人員選用基本上仍在人治的軌道上運行，人員選用基本上是領導相馬制、論資排輩等，缺乏規范和科學的操作程序。

考評與使用脫節，沒有形成一套科學合理的考評辦法，使考評結果很難全面地評價被使用人員，或者流于形式，因此造成考評與使用脫節的現象。

2.3缺乏長效的激勵機制

2.3.1激勵手段過于單一和僵化

長期以來，多數企業在調動職工積極性的方式上，以工資、獎金、福利、住房和提升等外在激勵手段為主，主要靠晉級、提高獎金以及“模范”與“典型”人物的示范和教育。這樣只能使少數人從中獲益，而大多數職工和干部不可能在自身的利益需求方面得到有效的激勵。

2.3.2缺乏長效激勵機制

企業家是社會主義市場經濟的主角，是一種重要的人力資本，是一種稀有、寶貴的社會資源。如何設計并建立起一套行之有效并能調動經營者積極性，尤其在長期內激勵經營者的機制。是當前的一個重要課題。

2.4缺乏先進企業文化的構建

企業文化是企業可持續發展的力量源泉。文化力是能夠最持久、最頑強地發揮作用的力量，也是一種最終能夠制勝的力量。文化建設是一種強有力的紐帶，從整體來看，我國國有企業文化建設存在著：相當數量的企業主管對企業文化缺乏認識；一部分企業領導者，只注重企業文化的后兩個層次(制度文化和物化文化)的建設，而忽視了企業文化的主要層次(企業價值觀和企業精神)的培育；企業文化與企業目標不一致等問題。如何實現國有企業人力資本管理

3.1提高人力資源管理的地位

提高人力資源管理在企業中的地位，首先要提高管理者的素質。比如，接受相應的專業培訓。只有這樣，現代企業人力資源管理的理念才能開始在企業確立，人力資源管理水平才能提高。其次就是提高人力資源管理部門在企業管理組織中的地位，人力資源管理部門是決策部門，從其職能上保證“以人為中心”的企業管理。

3.2實現人力資源價值鏈管理

在知識經濟時代，人力資源管理的核心就是：如何通過價值鏈的管理來實現人力資本價值的保值和增值。在理念上要肯定知識創新者和企業家在企業價值創造中的主導作用，企業人力資源管理的重心要遵循20／80規律，即我們要關注那些能夠為企業創造巨大價值的人，他們在企業人員數量中僅占20％，卻可創造出企業80％的價值。這些人形成了企業的核心層，是企業的骨干。要通過價值評價體系及評價機制的確定，使企業形成憑能力和業績，選拔任用人才的人力資源管理機制。要通過合理的價值分配體系的建立，滿足員工的需求，從而有效地激勵員工。這就需要提供多元的價值分配體系，包括職權、機會、能力、工資、獎金、福利、股權的分配等。

3.3完善人力資源管理機制

企業在人力資源規劃，增加、調動、晉升和培訓人員時，通過招標與專業的人力資源管理咨詢機構聯合完成上述工作，這樣不僅進一步完善了企業人力資源管理(人的選、育、用、留等環節)，而且可實現科學化管理，同時在管理范圍擴大和管理工作量加大時，可減少企業專職管理員。

3.4向學習型組織轉變

人力資源作為一種社會經濟資源，有別于一般的物質資源，它具有時效性、能動性和可

增值性。因此在使用過程中要不斷開發，隨著觀念的不斷轉變逐漸使企業向學習型組織轉變。①培訓的內容應具有實用性和針對性。②開展有計劃的全員輪訓，使員工隊伍的整體素質得以提高。③對于關鍵崗位的人才和中高層管理人員，進行有針對性的培訓和深造。④建立培訓開發的激勵機制。

3.5建立現代企業激勵制度

3.5.1建立主要經營管理人員和關鍵技術人員的長效激勵機制

在現代企業制度下，除可以實行年薪制或利潤分成制外，股權激勵(如股票期權)也是一種先進的長期激勵手段。股票期權是美國企業中運用最多、最規范的股權激勵手段。它授予員工享有未來接受股票的權利，是付酬形式的一種。多用于對高層領導人、核心員工的激勵。股票期權具有多重優點：

(1)有利于鼓勵經營者按股東的目標行事。出于對自身和公司未來發展的考慮，經營者必然遵循企業價值最大化的目標，自覺按照股東的要求努力工作。

(2)有利于防止經營者的短期化行為。經營者擁有了股票期權就有了追求利潤量大化的動力，就會樹立長期觀點，盡可能地把剩余利潤用于再投資、擴大再生產。

(3)有利于對經營者施加一定的約束。公司一般都要具體設計期權的行權期限、價格、方式等，必要時還附加一些條件，從而在較長的時間內分期分批、有條件地兌現期權，對經營者具有一定約束。

(4)購買股權會占用經營者大量資金甚至銀行貸款，為了確保安全性和贏利性，經營者會自覺約束自己的行為。避免由于自己的疏忽和過失給公司帶來不利影響而使自身利益也受到巨大損害。

(5)有利于激勵經營者不斷創新。實行股票期權以后，經營者也能分享高風險投資帶來的較高收益，所以，他們就會大膽地進行技術創新和管理創新。

一般而言，實施股票期權計劃有4項關鍵內容：①股票期權的受益人，一般是指公司的高級主管，也可擴大到少數有特殊貢獻的其他員工；②有效期，通常視企業的實際情況加以掌握，一般為5～10年；③施權價，即股票當時的市場價格，也有柵情況加以調整的；④期權的數量：數量太少難以起到激勵效果。數量太多又會損失所有者的利益。在我國首先提出實行股票期權和股份激勵制度的，是部分上市公司和高新技術企業，其中以四通集團、聯想集團、中國電信、中國聯通等為代表。從全國來看，北京、上海、武漢、深圳等市試點較早，正式制定發布了相應的試點辦法，其中最為踴躍的是北京中關村高新技術園區。考慮到我國的特殊國情，在實施股票期權等長期激勵措施時，還應注意到與其相關的一些配套措施的問題：

(1)公司實施股票期權等長期激勵機制需要具備哪些必要條件。

(2)完善資本市場的問題。

(3)形成公正的、競爭性的企業家市場的問題。

(4)開“前門”，堵“后門”，實施股份期權等長期激勵機制的同時解決在職高消費、灰色收入等問題。

3.5.2建立員工的長效激勵機制

知識經濟時代下，員工將普遍具有職業發展計劃和自我價值實現的愿望，這就要求企業從員工職業生涯發展出發，建立管理人員、技術人員和工人3條晉升渠道，并圍繞這3條晉升渠道制定相應的考核評價體系和培訓計劃，使每個員工都能看到個人發展前途，從而調動員工積極性和能動性的發揮，避免優秀技術人員和工人由于晉升渠道的限制滿足不了個人職業發展計劃和自我價值實現的愿望而流失的現象發生。

3.5.3建立現代企業的約束機制

企業內部應充分發揮職代會、工會的民主監督職能；實行了公司制改造設立了監事會的企業，應積極發揮監事會對財務、董事經營行為的監管，防止企業經營者濫用職權牟取私利。

3.6如何構建先進的企業文化

企業文化猶如企業的靈魂，是企業成員之間相互理解的產物，是企業制度、企業精神、企業道德規范和價值取向的總和。如何構建先進企業文化是調動員工積極性，提高企業效率和競爭力，變人力資源為人力資本的又一個十分重要而且最為基本的手段。對于國有企業應采取下列辦法構建企業文化。

(1)對現存的企業文化進行分析總結和對職工進行價值觀趨向測試。

(2)在先進價值觀基礎之上提出發展了的價值觀，這種價值觀是根植于群眾而進一步升華的價值觀。

(3)圍繞價值觀進行宣傳，特別是企業內部的標語、口號等的價值觀趨向必須和企業新價值觀一致。

(4)對主要管理干部進行新的價值觀培訓，讓這些人起到表帥作用，同時讓他們利用各種集體場合如開會進行價值觀宣傳。最后注意企業價值觀宣傳必須持久避免短期行為。總之。在當今全球經濟一體化；知識經濟的趨勢下，人力資源已成為企業取得和維系競爭優勢的關鍵性資源，但是，要將人力資源從潛在的生產能力轉化為現實的生產力，進而轉化為人力資本，就必須加強人力資源的開發與管理。一個企業只要將人力資源數量調節、合理配置、教育培訓、人員激勵、企業文化建設等手段有效配合起來，就可以大大提高企業勞動生產率，將人力資源真正轉變為人力資本，為企業創造更多的財富，使企業在市場競爭中立于不敗之地。

第五篇：醫院人力資源管理面臨的挑戰及對策1

醫院人力資源管理面臨的挑戰及對策

【摘要】目的分析醫院人力資源管理中的挑戰，并提出相應的應對策略。方法以調查問卷、觀察法、資料收集法為基礎，對我院2015年1月至2016年1月的人力資源管理制度、人員配置以及管理現狀進行調查。結果經調查，我院人力資源管理現狀中存在包括護理人員缺乏、護理人員素質不高、科室間溝通低效、醫護配備失衡以及培訓機制不完善等在內的問題；針對現狀，可采取大力引進護理人員、定期進行醫護人員培訓、重新設置醫護結構等策略進行管理改善。結論現階段醫院人力資源管理普遍存在人員發展問題、溝通問題以及技術的先進性問題，應引起管理部門重視，不斷總結、反思、實踐、創新。【關鍵詞】醫院；人力資源；管理 前言

人力資源管理雖然是醫院運作與發展過程中的基礎部分，但長期以來并不被醫院的管理層重視，僅僅作為一項日常工作，達到目的即可

[1-2]

。然而，隨著社會的發展，人們對醫院的就醫要求不斷提升，醫院本著經營效益與社會效益的共同增長目標，也逐步重視起內部的人力資源管理板塊，以期提高人力資源的利用率，促進醫院自身的綜合發展。對此，本研究對醫院的人力資源管理現狀展開調查研究，并在此基礎上作出必要分析、提出相應的應對策略。研究取得了較為滿意的結果，先將其具體內容作如下報道。1.資料與方法 1.1一般資料

對我院2015年1月至2016年1月的人力資源管理現狀展開調查。我院包括心內科、內分泌科、兒科、產科、婦科、五官科、呼吸科、普外科等在內的20多個科室，共有醫護人員約380人，其中，護理人員約110人，占比約30%；醫生約270人，占比約70%。1.2研究方法

本研究主要采用調查問卷、收集資料以及觀察法進行醫院人力資源管理現狀的調查。（1）調查問卷法。問卷為我院自擬問卷，調查對象為全院醫護人員，問卷內容主要包括工作內容、醫護關系、科室溝通、醫患關系、護患關系以及自我觀察幾方面內容。

（2）收集資料法。該方法主要對醫院各科室醫患矛盾情況、護患矛盾情況以及醫療事故發生情況進行觀察、統計。

（3）觀察法。對醫生、護士的日常工作狀態進行觀察，并通過詢問、采訪了解醫護人員工作之余學習、進修的情況。1.3觀察指標

本研究主要從醫護人員對工作的滿意度入手進行觀察。其中，滿意度包括工作強度、內容以及環境三個部分。工作環境包括醫護關系、醫患關系、科室間的關系情況以及自我發展情況等；工作內容包括醫療事故發生情況、工作流程設置情況等；工作強度包括工作時間、工作項目、職責劃分情況等。每個項目的總滿意度=(非常滿意+滿意)/總例數*100%；不滿意率=(不滿意+一般)/總例數*100%。1.4統計學處理

本次研究所得數據的統計分析操作均使用統計軟件SPSS19.0。其中，計量資料用t檢驗，用(x±s)表示；計數資料用x檢驗，P<0.05表示差異具有統計學意義。2.結果

工作強度中，總滿意度(21.32%)顯著高于不滿意率(78.68%)，且x=250.13，P<0.05；工作內容中，總滿意度(24.74%)顯著高于不滿意率(75.26%)，且x=194.02，P<0.05；工作環境中，總滿意度(22.37%)顯著高于不滿意率(77.63%)，且x=232.11，P<0.05；具體見表1。

表1醫護人員對工作的滿意度情況(n/%)組別 工作強度 工作內容 工作環境 3.討論

隨著醫院行業規模的不斷擴大以及醫療技術的不斷發展，人們對醫療服務的質量與效率均提出了更高的要求；在如此背景下，醫院在運作過程中除了要關注到日常服務適應就診需求的重要方面，同時也應兼顧醫院運作效率、經營效益以及社會效益的統一

[3-5]

2n 不滿意 一般 滿意 63(16.58)79(20.79)52(13.68)

非常滿意 18(4.74)15(3.95)33(8.68)

總滿意度 81(21.32)94(24.74)85(22.37)380 212(55.79)87(22.89)380 117(30.79)169(44.74)380 242(63.68)53(13.95)

。我們知道，作為服務行業，醫院的主心骨為廣大醫護人員，因此，做好以醫護人員為中心的人力資源管理工作，對于醫院的長期可持續發展至關重要。

然而，據有關資料顯示，現階段醫院多存在人力資源管理環節薄弱的問題，對于醫療服務的高效發展不利。對此，本研究以我院人力資源管理現狀為例，展開了相應的調查。從調查結果可知，我院醫生隊伍與護士隊伍的人數比例約為7：3(270/110)；該比例并未達到我國規定醫護比例1：2的標準，更與國際規定1：3的標準相去甚遠。可見，我院醫護配比存在較為嚴重的失衡情況。在此基礎上，我院醫護人員對工作強度、工作環境以及工作內容的不滿意度均明顯高于滿意度，且P<0.05；這首先表明，護士需付出極大的工作量來滿足日常就診需求，導致醫生工作、護理工作的質量均有所下降；其次，醫護人員對于醫院顯存工作配置、流程設置以及醫療事故發生率等均存在較大程度的不滿；另外，醫護人員的自身發展需求未能在工作得到滿足。總而言之，現階段我院人力資源管理存在較多短板，需即使總結、改進。

在調查、分析的基礎上，筆者特結合我院存在的人力資源管理問題，對醫院行業人力資源管理的優化策略提出幾點建議，具體包括：（1）大力引進護理人員，努力提高醫護配比，從而為提高醫療服務質量奠定堅實基礎。（2）建立健全醫護人員培訓體系，結合現代化信息技術，為醫護人員提供在線培訓資源；定期進行各科室針對性的專業培訓，提高醫護人員的綜合素質。（3）建立科學、合理的醫護人員績效評價體系，通過客觀、公正的考核提高醫護人員工作積極性、嚴謹性，并通過獎懲機制達到提高醫護人員自我約束、自我發展的熱情度。（4）轉變醫院人力資源管理觀念，加大對人力資源管理的資金投入，為專業、先進、熱情的醫護隊伍提供最堅實的保障。【參考文獻】

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