第一篇：飯店人力資源管理面臨新的挑戰

飯店人力資源管理面臨新的挑戰

國家旅游局人教司 陳志學

隨著我國旅游業的大發展，飯店業也得到了迅猛發展。到2000年末，全國旅游飯店已達10481家，客房94.82萬間，員工人數112.49萬人。新世紀飯店業的發展必然對飯店管理的核心問題———人力資源管理與開發問題提出新的諸多挑戰。從根本上講，飯店業的競爭就是人才的競爭，競爭就是挑戰，只有面對競爭才能勇于迎接挑戰。

一、“入世”：面臨留住人才的挑戰“入世”、申奧的成功和中國強勁的經濟發展勢頭，必將對中國旅游業、飯店業帶來新的機遇和挑戰?！叭胧馈边€將有更多的外方飯店管理集團進軍中國，更多的外資投入飯店?！凹偃铡币言趪鴥裙芾淼娘埖赀_30家，“萬豪”15家，香格里拉15家，其它飯店管理集團也看好中國市場，準備進入。更多的外資飯店、外方飯店管理集團進入，人才將成為制約飯店發展的“瓶頸”，人才供給短缺，必將掀起新一輪的人才大戰，國內人才國際化、國際人才本土化成為必然。如何采取有效的措施穩定本飯店現有的骨干和專業人才，則成為眾多飯店關注的焦點和必須認真應對的問題。

二、知識經濟、網絡化的到來：面臨迫切提高現有各類專業人才素質的挑戰我國現有飯店中高層管理者的學歷偏低，高層管理者半路出家的多、經驗型多、新知識、新技術掌握較差，創新能力較弱，信息不靈，總之，知識結構、能力結構已不太適應市場競爭、經濟全球化，尤其是新經濟浪潮的席卷。沒有專業的人才，就談不上專業的管理；沒有專業的管理，飯店要發展就是一句空話。為此，如何提升現有管理者的素質，盡快培養一支能夠適應新經濟發展所需要的、能夠駕馭各種錯綜復雜的經濟局面、具有戰略眼光的職業經理人隊伍就擺到了飯店人力資源管理的重要日程上。

三、飯店業的大發展：面臨人才緊缺的挑戰我國飯店業的大發展一方面急需大批各類專業人才，另一方面，人才資源又緊缺。目前最為緊缺的人才有：總經理、人力資源管理者、營銷人才、行政總廚、復合型的工程管理人才、度假村管理人才、會展旅游管理人才等。上述緊缺人才有的是現有旅游院校尚未開設相關專業，沒有培養渠道；有的是行業發展太快，此類人才難找。旅游院校如何根據市場的用人需求調整專業，培養相關人才；如何采取“送出去”、“請進來”、“短平快”的方式舉辦各類短期培訓班，培養行業急需的短缺人才，就成為旅游企業、旅游院校和旅游行政管理部門迫切需要面對的一個重要問題。

四、飯店業吸引人力資源的優勢減弱：面臨有效解決人力資源供給的挑戰飯店業十年前在用人方面的優勢非常明顯，可以從院校、社會上招聘到眾多優秀的員工，學生們為能到高星級飯店工作感到自豪?，F在，情況發生了明顯的變化，其它行業眾多的企業薪水、福利、工作環境、學習等條件比飯店還好，飯店業逐漸喪失了往日吸引人才的輝煌。“人才難招”是飯店負責員工招聘的管理者的同感。飯店招人難還表現在，一是用工從大城市轉向中小城市，從中小城市轉向城鄉鎮；二是從學校轉向社會，因為旅游職業學校的生源越來越少；三是用工形式從固定工、合同工為主轉向固定工、合同工、臨時工、計件工并存。用工形式的三個轉移意味著飯店招人難和人員整體素質呈下降態勢。如何解決人力資源的供給渠道、招聘到飯店合適的人員，這是擺在飯店人事管理部門一個非常嚴峻和急迫的問題。

五、飯店人力資源管理自身的變化：面臨從傳統的人事管理向現代人力資源管理的挑戰總體上講，我國飯店的人事管理仍處于傳統的人事管理階段，即是一種被動的缺乏靈活性的管理模式。其主要特征表現在：視人力為成本，管理多為“被動反映性”，管理的焦點是以事為中心，只注重管好現有人員、用好已有知識，人事管理部門處于執行層，是非生產和非效益部門。

現代人力資源管理則視人力為資源，管理多為“主動開發性”，管理的焦點是以人為中心，注重人才的培養和引進，人事管理部門處于決策層，是生產和效益部門。兩者的根本區別是前者著重管理，后者著重開發。從前者向后者的轉變，不僅涉及到轉變管理方式、職能和人事管理的技術問題，更為重要的是觀念的轉變，要從管理到開發，從管理到服務的轉變。

六、西部大開發戰略的實施：面臨加速培養西部地區飯店人才的挑戰西部將于21世紀為中國旅游業的快速發展提供新的契機和動力，西部大開發人才是關鍵。西部地區的飯店在人才培養方面面臨的主要問題有：人才數量不足，專業化不高，西部地區的學生到外地上學后又不愿回家鄉工作；資金短缺，優秀的飯店專業教師缺乏；教育培訓的基礎條件薄弱，一些地區沒有一所實力較強的培養飯店管理人才的高校(系)。這些問題，是制約西部飯店業發展至關重要而又迫切需要切實解決的問題。

上述挑戰，不僅飯店業要認真正視和應對，旅游行政管理部門、旅游院校也要順應形勢，采取相應措施，積極研對，為中國飯店業的持續、健康發展提供智力支持和人才支撐。

第二篇：人力資源管理面臨的挑戰

人力資源管理面臨的挑戰[1]

1.人力資源管理管環境帶來的挑戰

（1）全球經濟一體化帶來的挑戰。隨著信息技術的迅速發展，全球經濟一體化的趨勢越來越明顯，并正在以前所未有的高速度向前發展。隨著區域性合作組織如歐盟、北美自由貿易區、亞太經合組織等的產生，國與國之間的界限已經越來越模糊。這種趨勢在過去幾年中迅速在全球蔓延，使世界經濟已經形成“牽一發而動全身”的整體，亞洲金融危機和美國“9.11” 事件都充分說明了這一點。當今的世界，國與國之間不僅僅只是競爭，更重要的是一個相互聯系、相互制約、相互依存的整體。一個地區、一個國家的經濟和社會動蕩，很快就會影響到全球的經濟，甚至影響到其他國家的安定與發展。世界經濟格局的這一重大變化，對全球的勞動力市場都是一個巨大的沖擊。隨著全球經濟一體化的逐步形成，作為全球經濟一體化的必然產物——跨國公司將不得不面對不同的政治體制、法律規范和風俗習慣，作為管理者將會經常遇到不同國籍、不同文化背景、不同語言的員工，如何才能更好地完成工作，如何才能進行更好的交流與溝通，如何才能確立完善的管理制度等，這些很現實的問題都擺在管理者面前。

在我國，隨著中國經濟的蓬勃發展和中國加入WTO，中國已經成了許多跨國公司投資的熱點。中國企業不僅要面對國內的競爭者，而且還要面對全球競爭者的挑戰。人力資源作為企業管理的一個重要組成部分，同樣面臨著非常激烈的挑戰。中國的企業管理者如何確保自己的人才不會流失，中國的企業管理者如何保持長期的競爭優勢，這是每一個有責任感的管理者都應該深思和解決的問題。

世界經濟的一體化已經使人才競爭與人才流動國際化變成了現實。如今企業家的競爭和熱門技術人才的競爭已趨于白熱化，只有那些能夠吸引人才、留住人才并能夠對人才進行規范開發和合理激勵的企業，才能真正營造核心競爭優勢。

（2）技術進步帶來的挑戰。通常來說，技術進步必然帶來兩種結果：一是它能夠使組織更有實力、更具競爭性；二是它改變了工作的性質。比如說，網絡的普及使許多人在家辦公已經成為了一種可能，然而，這種高科技的使用必然對員工的素質提出更高的要求，在這種自由寬松的工作秩序下，如何對員工進行考評已成了一個新的課題。事實上，隨著技術的進步，其對組織的各個層次都產生廠重要的影響，勞動密集型工作和一般事務性工作的作用將會大大削弱，技術類、管理類和專業化工作的作用將會大大加強。這樣一來，人力資源管理工作就面臨著結構調整等一系列重大變化。

（3）組織的發展帶來的挑戰。隨著全球經濟一體化的加劇，組織作為社會的基本單元已經發生了很大的變化，如今的時代，靈活開放已經成了組織發展的一種趨勢。競爭的加劇、產品生命周期不斷縮短以及外部市場的迅速變化，這些都要求組織要有很強的彈性和適應性?，F代企業要參與市場競爭，就必須具有分權性和參與性，要以合作性團體來開發新的產品并滿足顧客需求，這就對人力資源管理提出了新的要求：現代企業的人力資源部門必須具備良好的信息溝通渠道；現代企業的人力資源管理部門對員工的管理要做到公平、公正和透明，要對員工有更加有效的激勵措施；要求組織內的每一位管理者都要從戰略的高度重視人力資源管理與開發，從而不斷適應組織變革的需要。

（4）人口結構變化帶來的挑戰。人口數量的變化具有明顯的地域差別。在歐美發達國家，由于經濟文化、思想觀念等因素的影響，人口的出生率普遍偏低，人力資源供應相對不足；在亞非國家，由于人口出生率沒有得到有效的控制，人口出生率普遍偏高，人力資源相對供大于求。

勞動力的結構也發生了巨大變化。相對亞非國家來說，歐美國家人口老齡化問題比較突出，而亞洲由于勞動力過剩，年輕勞動力的比例遠遠高于發達國家。相對來說，人才短缺仍然是世界各國普遍存在的問題。比如，我國在很長一段時期內，由于缺乏人才培養戰略與市場需求導向，造成人才結構嚴重的不平衡，部分專業人才過剩，而部分專業人才嚴重缺乏，這對我國經濟的發展帶來了很大的影響。

與此同時，員工對自身價值的認識也有了一定的提高，表現在員工不僅對物質層次的要求有了明顯提高，更重要的是，在物質層次得到滿足后，員工開始具有更高的需求層次，他們希望被尊重、被認可，他們希望參與組織管理并實現自身價值。

2.人力資源管理自身發展的挑戰[4]

（1）企業員工個性化發展的挑戰。即企業員工日益跨文化化、多樣化、差異化、個性化，要求人力資源管理必須提供個性化、定制式人力資源產品/服務和關系管理，在人力資源管理中如何較恰當的平衡組織與員工個人的利益。

（2）工作生活質量提高的挑戰。即員工不再僅僅追求工資、福利，而是對企業在各個方面所能滿足自己日益增多的各種需求的程度越來越高、更全面化，人力資源管理必須提高更加全面周到的人力資源產品/服務。

（3）工作績效評估的挑戰。即員工考核與報酬日益強調以工作績效考評為基礎，并形成績效、潛力、教導三結合的功能。

（4）人員素質的挑戰。即對企業家（CEO）、各類管理人員的素質要求日益提高，培訓、教育、考核、選拔、任用越來越重要。

（5）職業生涯管理的挑戰。主要是員工日益重視個人職業發展計劃的實現，企業必須日益重視職業管理，為員工創造更多的成功機會和發展的途徑，獲得個人事業上的滿意。包括較成熟的企業組織的中上層職位在顯示飽和的情況下如何處理員工的晉升問題。

（6）人力資源要素發展變化的挑戰。要求人力資源管理必須不斷提高人力資源管理的預測性、戰略規劃與長遠安排。

（7）部門定位的挑戰。人力資源部門如何在眾多的企業職能部門中發揮其作用或顯示其特別績效，人力資源管理應擔當哪些角色以保證人力資源的有效利用。

第三篇：企業人力資源管理面臨的挑戰

企業人力資源管理面臨的挑戰

（1）資源匱乏難招人。民營企業由于自身發展的特殊性，內部資源匱乏，很難招聘到高素質的人才。在人才的吸引上可謂捉襟見肘。大多數民營企業家觀念落后，導致企業吸引

不到優秀人才。

（2）管理制度不優越。民營企業管理規則混亂，管理層次和職權不明確；有問題就找老板，人制化的成分居多。民營企業內部管理制度不完善，缺乏基本的制度，組織結構不合理，從而導致員工無所適從，不知道怎樣做才符合企業的要求。

（3）缺乏良好的企業文化。企業文化旺盛的生命力和獨特的魅力，來源于其自身獨創性。然而，我國民營企業文化建設缺乏特色?，F實中不少民營企業所搞的企業文化建設往往是大同小異，缺少行業特色、缺乏商業自身個性，缺乏本單位、本地區的創意，陷于低水平重復怪圈存在著舍本求末傾向。?民營企業往往沒有認識到什么是企業文化 或只是局部片面的理解，企業文化缺失現象嚴重。

（4）待遇低難留人。民營企業在人力資源方面所給予的資源支持比較匱乏，包括員工的待遇上，整體水平也是比較低，甚至還有克扣的現象發生。

中小型服裝公司人力資源管理該怎么做？

在10多年的工作經驗中，逐漸總結出了一套選人、用人、留人的辦法，有的多次使用，愿和大家分享。

一、選人4)確定的人數要大于招聘計劃人數。企業人力資源管理的劣勢

（1）資源匱乏難招人。民營企業由于自身發展的特殊性，內部資源匱乏，很難招聘到高素質的人才。在人才的吸引上可謂捉襟見肘。大多數民營企業家觀念落后，導致企業吸引不到優秀人才。

（2）管理制度不優越。民營企業管理規則混亂，管理層次和職權不明確；有問題就找老板，人制化的成分居多。民營企業內部管理制度不完善，缺乏基本的制度，組織結構不合理，從而導致員工無所適從，不知道怎樣做才符合企業的要求。

（3）缺乏良好的企業文化。企業文化旺盛的生命力和獨特的魅力，來源于其自身獨創性。然而，我國民營企業文化建設缺乏特色。現實中不少民營企業所搞的企業文化建設往往是大同小異，缺少行業特色、缺乏商業自身個性，缺乏本單位、本地區的創意，陷于低水平重復怪圈存在著舍本求末傾向。?民營企業往往沒有認識到什么是企業文化 或只是局部片面的理解，企業文化缺失現象嚴重。

（4）待遇低難留人。民營企業在人力資源方面所給予的資源支持比較匱乏，包括員工的待遇上，整體水平也是比較低，甚至還有克扣的現象發生。

小型服裝公司人力資源管理該怎么做？

在10多年的工作經驗中，逐漸總結出了一套選人、用人、留人的辦法，有的多次使用，愿和大家分享。

一、選人

1、尋找合適的招聘媒介（廣而告之）：報紙、電臺、招聘會、網絡、直接去學校或直接去競爭對手公司去挖。

2、大規模面試：

1)改一次面試一人為3-5人，面試官至少2人。

應聘者可回答以下問題：自我介紹、個性優缺點、如何做好本質工作？ 2)同樣一個問題，據不同人的回答結果，即可分優劣。3)綜合各個面試官的評價，確定合適人選。4)確定的人數要大于招聘計劃人數。

二、用人

1、試用期的“試用”；

1)對暫時合適的人員進行為期兩天或一周的試用。采取輪崗形式，讓其熟悉公司、產品、同事，適應公司文化

2)最后由老員工和部門經理做出評價。根據這些評價決定最終人選。對不適合的人員要給予一定的補償，至少要有飯補。

2、試用期員工的使用

1)由老員工進行傳、幫、帶；

2)薪酬體系：有提成，其投入的精力會更多些；無提成，能驗證其心態是否積極。3)巧妙利用新員工（鯰魚效應）：借助新員工的氣勢，來刺激老員工改變對性。新員工剛到一個公司，往往有一股沖勁，急于做出一點成績給別人看，此時公司領導要給予一定的支持，對其進行一定的鼓勵

4)競選：一月或三月后，讓新老員工參加一些主管職位的競選。（注意新員工由于缺乏人脈，在人數支持上會較吃虧，但在其他方面的比拼上并不會輸給老員工。）

3、員工的考核因素

1)考核業績增長率：業績第一的員工不一定是最優秀的員工，要看其后續業績是否依舊上升。2)考核成本降低率：成本第一的員工不一定是最差的員工，要看其后續的成本是否下降和帶來的銷售業績和利潤是否上升。（成本分攤可涉及到紙杯子、名片、人均攤用的辦公面積、電話費等）

3)考核利潤大?。寒敼緸橐粋€員工付出的成本大于其創造的利潤時，公司就要考慮這個員工的去留。隨著時間推移，要逐漸形成綜合考核的方法。

4、考核任務數的確定辦法

1)簡單加權平均法（公司下達數和員工上報數除以2）。2)盈虧平衡點法（業績至少要保持公司有一定盈利）。3)同期增長法（要比去年或上月增長）。4)擂臺賽法（舉行業績擂臺賽）

5、過程管理

1)晨會、月會公布業績結果，孰好孰壞要公布，獎優罰劣要執行（公司要有業績公布欄）。2)業績方面的管理要靠公司其他管理制度。

3)三個月要對員工進行末位淘汰或對最后一名進行相應懲罰

三、留人

1、老板的困惑：辛辛苦苦培養出來的員工總是留不住，員工何時才能像老板一樣負責任，員工的積極性為何老調動不起來，企業的發展沒有能人怎辦，員工流失率居高不下？怎樣才能讓員工像老板那樣負責人？

2、解決辦法

案例分析：廊坊某裝修公司的留人之道

1)給員工年終利潤分紅：有的給1%，有的給2%。這樣員工就會在暴雨天向客戶要款； 員工就會請自己的家人免費為公司施工。員工就會為公司免費看門。隆冬和酷夏，空調用電總是很少；

員工利用網絡打電話，發傳真。。。

注：不要擔心員工知道利潤率，月度提成和年底分成不沖突！

2)給予干股：把公司資產分成若干份，按員工對公司貢獻率大小，給予不同的股份。每年根據盈利情況給予員工不同利潤分成。員工離職股份自動收回。

人才的流失，最主要的原因，是在服裝企業沒法找到歸屬感，沒法把自己與企業融為一體?？偟膩碚f出現這類問題主要是服裝企業的管理機制落后。

建立完善的用人機制

建立完善企業的用人機制，是服裝企業目前首要的任務。服裝企業目前的管理還停留在靠人去管人的階段，隨意性很大，造成企業賞罰不明，干好與干壞一個樣。在這樣一個制度不倡明的企業中，最終沒法取得歸屬感。個個都以是企業的過客身份在工作，沒法真正溶入企業，把企業的發展作為自身發展的基礎。因此，企業必須要建立一套完滿完善的用人機制，真正實現招得到人、把人用在實處、靠制度留住人。做這項工作的還得靠企業的人事部門。作為用人機制建立的主導者，人事部門必須肩負起這個重任。在這一點，服裝企業的所有人事部門，都得加強，在筆者接觸過的企業，一般還停留在人事管理層面，沒有真正上升到人力資源管理層面。因此，沒有辦法實現“招人、用人、留人”的管理職能。

引入競爭機制

海爾的“賽馬不相馬”的用人競爭機制，值得服裝企業的借鑒。海爾的人力資源開發自一開始就是“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”，人力資源開發中心不是去研究培養誰、提拔誰，而是去研究如何去發揮人員潛能的政策。在這種用人的機制下，企業的每個員工，都由被動變為主動，在企業提供的舞臺空間中，極大地發揮人的潛能。這或許也是海爾能成為世界性品牌的原因吧。a

海爾的用人制度中還有這樣一條原則--“用人不疑，疑人不用”。這點說起來容易做起來，特別是在服裝企業，在這類家族式的管理模式中，要真正做到用人不疑，疑人不用，需要極

大的勇氣。在筆者接觸過的服裝企業中，一般都是由家族中的人擔任各要害部門的主職，實行全方位對引進的外來人才進行監控。這樣做最直接地后果就是各部門間各自為政，各自為本部門的利益而明爭暗斗。最終損害的是企業的整體利益。而引入的人才也因為處處受到制約，、無法達到自己最先的愿望，而打包走人。

因此，企業在引進外來管理層的人員時，應在制度的約束下，予以充分的放權，而不要靠所謂的人去暗暗控制，而導致優秀的人才流失。

塑造企業文化

人作為一個有情感的高級動物，除了滿足其基本的生理需求，也要滿足其情感需求。作為企業中一線的工作人員，每天高強度的工作、背井離鄉的思情、無助的精神需求，成為一線工作人員的基本現狀。在這種情況下，企業對于以打工身份的人來說，只不過是其生命中的某一個階段，他們不會對誰產生忠誠之感，自然也就抱著東家不打打西家的態度，來選擇其就業的環境。因此，針對這群人，服裝企業應當塑造企業文化，以企業文化來溫暖感染每個人，從而使每個員工都把企業當成家，這樣，才能留得住人才。

縱觀現階段勞資關系，已冷冰冰的烙印成剝削與被剝削的關系。服裝企業一切以追求利潤為中心，不會建立與塑造一個以人為本的企業文化氛圍。就是建立了，也僅僅停留在文字口號上，沒有產生多大的實際效果。因為要真正建立起有活力的企業文化，需要資金的投入，如舉辦各種活動，以增進人與人之間的溝通，打破隔閡，改變勞資關系惡劣的狀態，來留住人才。而這些，是服裝企業的一個缺陷，因此，要留住人才，服裝企業在這一方面也要加強。

給每個人員規劃職業生涯

給企業每個人規劃一個職業發展遠景，是人力資源管理的最高層次。這樣，一方面，讓企業的人產生一種永久的歸屬感；另一方面，也避免了企業人才流動的頻繁。其實，人都是有所追求的，都是渴望成功的。但囿于對打工前景的迷惘，而產生一種無所適從的感覺。如果企業能為每個人規劃職業遠景，就會讓企業的人員從思想上予以轉變，那就是企業的發展，每個人都不是以局外人的身份來參與的，而是自身與企業組成命運的共同體，樹立起以廠為家的思想。這樣，讓企業員工以主人公的心態來參與生產與管理工作，將會極大的激發其潛能，創造較高的工作效率，從而產生效益。

在服裝企業以塑造品牌，以品牌開拓市場為戰略目標的今天。人才，成為企業成敗的關鍵。如何留人，用人是一個重大的課題。需各方努力，改善現狀中不足的地方，給勞資創造一個用工與工作的環境，才能助企業發展。

除了大企業大集團加快創建學習型組織外，還有很多中小企業也紛紛加入到這一行列。它們的規模雖然不大，但也將人才培養、企業文化建立納入到轉型升級的發展戰略之中。有公司負責人表示，企業要轉型要發展人才是關鍵，如今很多中小企業都面臨“招工難”的問題，如何招到新員工、留住老員工、培養好員工直接關系企業未來發展，而通過學習型組織的創立來提高企業凝聚力、提高員工素質與忠誠度，是解決這一問題的有效途徑。

“創建學習型組織是知識經濟時代下的人力資源管理趨勢，只有當一個企業是學習型組織時，才能保證有源源不斷的創新出現，才能充分發揮人力資本和知識資本的作用，也才能實現顧客滿意、員工滿意、投資者滿意和社會滿意的最終目標?！敝袊行∑髽I協會副會長、溫州市中小企業發展促進會會長周德文說。

人力資源部如何招募和留住人才

在千變萬化的商業環境中，如何找到并留住人才已經成為一個日益迫切的管理難題.尤其在中國，傳統、現代、東方、西方，各種觀念的碰撞都來得更為激烈。

如何化解員工高流動率對企業發展的制約？一種“正本清源”的解決方法是：從面試開始，就播下保留人才的“種子”

招募合適的員工，保留具有潛力的高素質人才，儲備未來的領導人，這些任務在任何國家都是難題。而跨國公司們會發現，這一難題在中國顯得更為棘手。

中高級管理人才稀缺與高流動率可能威脅企業的利潤底線：招募新員工在成本、時間和商業效率上遠高于員工的保留。替換一個業績表現普通的員工，企業往往要花費90%的原員工薪資成本；而替換高業績員工將花費300%到2000%的成本。一家在華的全球性制藥企業的首席運營官就曾表示：“如果你無法保留你的員工，你就會陷入為了招募并培訓新的人選來替代離職員工的死胡同中，那時你只能想著如何先保持住現有業務的規模，而談不上發展了?！?/p>

怎樣才能保留那些對企業發展至關重要的人才呢？事實上，從面試這一最初環節開始，我們就已經在為該候選人將來的流動與否種下了“種子”——面試時如果不清晰、深入地互相了解，員工會在進入公司后大失所望而很快離開；而員工如果認為自己過于勝任或完全不勝任新崗位，也會造成其短期內再次流動。

而對于企業來說，誠如一位在華跨國化學公司人力資源部總監所指出的：“在招募過程中，最糟糕的莫過于吸引到一些對于自身想要加入這家公司的動機完全不明了的候選人，或者是吸引到一些對新公司的文化和價值觀一無所知的候選人?！?/p>

要選擇正確的人員，企業深入結構化面試是必要的，測評則可作為輔助性工具：

在面試時開誠布公——通過深入的面談，用人企業將他們的整體招聘期望向候選人介紹，描繪企業愿景，介紹公司的文化和價值觀，并進一步確認他們是否符合公司的期待。有一點格外重要，就是介紹的時候要和實際情況相符。員工會因為實際情況不符合面試時建立的期望而離開。企業在甄選的時候要慎重，不要僅僅通過候選人純正的英式或美式發音和漂亮的履歷來做決定，更要了解他們的價值觀和動機。中國員工因為本身的價值觀與他們所在的公司不一致而離開并不鮮見。

運用中國的文化特點——在華企業需要考慮“溫良恭儉讓”、“謙謙君子”等儒家思想的影響，耐心去了解候選人的真正想法。因為許多中國員工并不直接表達他們的感受。正面交鋒應當避免，咄咄逼人的面試方式只會適得其反。而在面試時除了篩選和外方經理面談外，中方經理的面試是不可缺少的。

尋找具有快速成長性的候選人——對候選人進行基于勝任能力和行為的測評，可以很好地來判斷候選人與職位的匹配程度和他們的發展潛力。一系列的研究表明，多種測評方法比單一面試方法更有助于預測未來員工工作的成功率。最近的一項研究證實，這會提高45%的準確性。評估和能力測試會幫助企業將候選人安排在適合他們興趣的工作上，也使得他們更容易覺得他們在從事有意義的工作。

為了從根本上解決員工流動的問題，從面試開始就播下保留人才的“種子”，企業和雇主可通過“有效雇傭的十個步驟”進行人才招募計劃：

1.在一開始的時候做好招募計劃，并涵蓋緊急方案、進程控制點、時間表、評估日期，這樣就會驅動你的緊迫感。

2.準備一份針對候選人的公司介紹，包括空缺職位所在的部門，公司在全球和在中國的基本情況以及公司的現狀和未來，以加深候選人對公司的了解。

3.在內部就空缺職位的工作職責、職業發展的機會和入職180天內的帶教計劃達成共

識。

4.列出對候選人的資質和任職資格的要求，將其分為必需的和希望有的。將所有可以很容易通過培訓學習得到的資質歸入希望有的欄目內，這樣可以擴大候選人范圍。

5.對人才市場進行了解，根據上述2至4條，檢查所列出對候選人的要求。

6.本地人員面試本地候選人。

7.與候選人就公司的營運狀況和他們未來的發展做開誠布公的交流。

8.加快招募的過程，在一天內把結果反饋給候選人。

9.按下列重要程度排列的標準對候選人進行甄選：1）必要的資質和任職條件；2）與公司相匹配的文化、態度和發展潛力；3）希望具有的資質和任職條件。

10.不要忽略最后的步驟——對候選人的背景和任職條件進行調查。

在十個步驟中，第1、2、5、8四個小點常被企業忽視，建議企業在招募計劃中可加留招募計劃進程中的控制點，準備一份公司介紹，并對人才市場有所了解以及在招募的過程中加快速度，在一天內及時把結果反饋給候選人，這樣可以提高雇傭的有效性。

1、尋找合適的招聘媒介（廣而告之）：報紙、電臺、招聘會、網絡、直接去學?；蛑苯尤ジ偁帉κ止救ネ?。

2、大規模面試：

1)改一次面試一人為3-5人，面試官至少2人。

應聘者可回答以下問題：自我介紹、個性優缺點、如何做好本質工作？ 2)同樣一個問題，據不同人的回答結果，即可分優劣。3)綜合各個面試官的評價，確定合適人選。4)確定的人數要大于招聘計劃人數。

二、用人

1、試用期的“試用”；

1)對暫時合適的人員進行為期兩天或一周的試用。采取輪崗形式，讓其熟悉公司、產品、同事，適應公司文化

2)最后由老員工和部門經理做出評價。根據這些評價決定最終人選。對不適合的人員要給予一定的補償，至少要有飯補。

2、試用期員工的使用

1)由老員工進行傳、幫、帶；

2)薪酬體系：有提成，其投入的精力會更多些；無提成，能驗證其心態是否積極。3)巧妙利用新員工（鯰魚效應）：借助新員工的氣勢，來刺激老員工改變對性。新員工剛到一個公司，往往有一股沖勁，急于做出一點成績給別人看，此時公司領導要給予一定的支持，對其進行一定的鼓勵

4)競選：一月或三月后，讓新老員工參加一些主管職位的競選。（注意新員工由于缺乏人脈，在人數支持上會較吃虧，但在其他方面的比拼上并不會輸給老員工。）

3、員工的考核因素 1)考核業績增長率：業績第一的員工不一定是最優秀的員工，要看其后續業績是否依舊上升。2)考核成本降低率：成本第一的員工不一定是最差的員工，要看其后續的成本是否下降和帶來的銷售業績和利潤是否上升。（成本分攤可涉及到紙杯子、名片、人均攤用的辦公面積、電話費等）

3)考核利潤大?。寒敼緸橐粋€員工付出的成本大于其創造的利潤時，公司就要考慮這個員工的去留。隨著時間推移，要逐漸形成綜合考核的方法。

4、考核任務數的確定辦法

1)簡單加權平均法（公司下達數和員工上報數除以2）。2)盈虧平衡點法（業績至少要保持公司有一定盈利）。3)同期增長法（要比去年或上月增長）。4)擂臺賽法（舉行業績擂臺賽）

5、過程管理

1)晨會、月會公布業績結果，孰好孰壞要公布，獎優罰劣要執行（公司要有業績公布欄）。2)業績方面的管理要靠公司其他管理制度。

3)三個月要對員工進行末位淘汰或對最后一名進行相應懲罰

三、留人

1、老板的困惑：辛辛苦苦培養出來的員工總是留不住，員工何時才能像老板一樣負責任，員工的積極性為何老調動不起來，企業的發展沒有能人怎辦，員工流失率居高不下？怎樣才能讓員工像老板那樣負責人？

2、解決辦法

案例分析：廊坊某裝修公司的留人之道

1)給員工年終利潤分紅：有的給1%，有的給2%。這樣員工就會在暴雨天向客戶要款； 員工就會請自己的家人免費為公司施工。員工就會為公司免費看門。

隆冬和酷夏，空調用電總是很少； 員工利用網絡打電話，發傳真。。。

注：不要擔心員工知道利潤率，月度提成和年底分成不沖突！

2)給予干股：把公司資產分成若干份，按員工對公司貢獻率大小，給予不同的股份。每年根據盈利情況給予員工不同利潤分成。員工離職股份自動收回。

人才的流失，最主要的原因，是在服裝企業沒法找到歸屬感，沒法把自己與企業融為一體?？偟膩碚f出現這類問題主要是服裝企業的管理機制落后。

建立完善的用人機制

建立完善企業的用人機制，是服裝企業目前首要的任務。服裝企業目前的管理還停留在靠人去管人的階段，隨意性很大，造成企業賞罰不明，干好與干壞一個樣。在這樣一個制度不倡明的企業中，最終沒法取得歸屬感。個個都以是企業的過客身份在工作，沒法真正溶入企業，把企業的發展作為自身發展的基礎。因此，企業必須要建立一套完滿完善的用人機制，真正實現招得到人、把人用在實處、靠制度留住人。做這項工作的還得靠企業的人事部門。作為用人機制建立的主導者，人事部門必須肩負起這個重任。在這一點，服裝企業的所有人

事部門，都得加強，在筆者接觸過的企業，一般還停留在人事管理層面，沒有真正上升到人力資源管理層面。因此，沒有辦法實現“招人、用人、留人”的管理職能。

引入競爭機制

海爾的“賽馬不相馬”的用人競爭機制，值得服裝企業的借鑒。海爾的人力資源開發自一開始就是“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”，人力資源開發中心不是去研究培養誰、提拔誰，而是去研究如何去發揮人員潛能的政策。在這種用人的機制下，企業的每個員工，都由被動變為主動，在企業提供的舞臺空間中，極大地發揮人的潛能。這或許也是海爾能成為世界性品牌的原因吧。a

海爾的用人制度中還有這樣一條原則--“用人不疑，疑人不用”。這點說起來容易做起來，特別是在服裝企業，在這類家族式的管理模式中，要真正做到用人不疑，疑人不用，需要極大的勇氣。在筆者接觸過的服裝企業中，一般都是由家族中的人擔任各要害部門的主職，實行全方位對引進的外來人才進行監控。這樣做最直接地后果就是各部門間各自為政，各自為本部門的利益而明爭暗斗。最終損害的是企業的整體利益。而引入的人才也因為處處受到制約，、無法達到自己最先的愿望，而打包走人。

因此，企業在引進外來管理層的人員時，應在制度的約束下，予以充分的放權，而不要靠所謂的人去暗暗控制，而導致優秀的人才流失。

塑造企業文化

人作為一個有情感的高級動物，除了滿足其基本的生理需求，也要滿足其情感需求。作為企業中一線的工作人員，每天高強度的工作、背井離鄉的思情、無助的精神需求，成為一線工作人員的基本現狀。在這種情況下，企業對于以打工身份的人來說，只不過是其生命中的某一個階段，他們不會對誰產生忠誠之感，自然也就抱著東家不打打西家的態度，來選擇其就業的環境。因此，針對這群人，服裝企業應當塑造企業文化，以企業文化來溫暖感染每個人，從而使每個員工都把企業當成家，這樣，才能留得住人才。

縱觀現階段勞資關系，已冷冰冰的烙印成剝削與被剝削的關系。服裝企業一切以追求利潤為中心，不會建立與塑造一個以人為本的企業文化氛圍。就是建立了，也僅僅停留在文字口號上，沒有產生多大的實際效果。因為要真正建立起有活力的企業文化，需要資金的投入，如舉辦各種活動，以增進人與人之間的溝通，打破隔閡，改變勞資關系惡劣的狀態，來留住人才。而這些，是服裝企業的一個缺陷，因此，要留住人才，服裝企業在這一方面也要加強。

給每個人員規劃職業生涯

給企業每個人規劃一個職業發展遠景，是人力資源管理的最高層次。這樣，一方面，讓企業的人產生一種永久的歸屬感；另一方面，也避免了企業人才流動的頻繁。其實，人都是有所追求的，都是渴望成功的。但囿于對打工前景的迷惘，而產生一種無所適從的感覺。如果企業能為每個人規劃職業遠景，就會讓企業的人員從思想上予以轉變，那就是企業的發展，每個人都不是以局外人的身份來參與的，而是自身與企業組成命運的共同體，樹立起以廠為家的思想。這樣，讓企業員工以主人公的心態來參與生產與管理工作，將會極大的激發其潛能，創造較高的工作效率，從而產生效益。

在服裝企業以塑造品牌，以品牌開拓市場為戰略目標的今天。人才，成為企業成敗的關鍵。如何留人，用人是一個重大的課題。需各方努力，改善現狀中不足的地方，給勞資創造一個用工與工作的環境，才能助企業發展。

除了大企業大集團加快創建學習型組織外，還有很多中小企業也紛紛加入到這一行列。它們的規模雖然不大，但也將人才培養、企業文化建立納入到轉型升級的發展戰略之中。有公司負責人表示，企業要轉型要發展人才是關鍵，如今很多中小企業都面臨“招工難”的問題，如何招到新員工、留住老員工、培養好員工直接關系企業未來發展，而通過學習型組織的創立來提高企業凝聚力、提高員工素質與忠誠度，是解決這一問題的有效途徑。

“創建學習型組織是知識經濟時代下的人力資源管理趨勢，只有當一個企業是學習型組織時，才能保證有源源不斷的創新出現，才能充分發揮人力資本和知識資本的作用，也才能實現顧客滿意、員工滿意、投資者滿意和社會滿意的最終目標。”中國中小企業協會副會長、溫州市中小企業發展促進會會長周德文說。

人力資源部如何招募和留住人才

在千變萬化的商業環境中，如何找到并留住人才已經成為一個日益迫切的管理難題.尤其在中國，傳統、現代、東方、西方，各種觀念的碰撞都來得更為激烈。

如何化解員工高流動率對企業發展的制約？一種“正本清源”的解決方法是：從面試開始，就播下保留人才的“種子”

招募合適的員工，保留具有潛力的高素質人才，儲備未來的領導人，這些任務在任何國家都是難題。而跨國公司們會發現，這一難題在中國顯得更為棘手。

中高級管理人才稀缺與高流動率可能威脅企業的利潤底線：招募新員工在成本、時間和商業效率上遠高于員工的保留。替換一個業績表現普通的員工，企業往往要花費90%的原員工薪資成本；而替換高業績員工將花費300%到2000%的成本。一家在華的全球性制藥企業的首席運營官就曾表示：“如果你無法保留你的員工，你就會陷入為了招募并培訓新的人選來替代離職員工的死胡同中，那時你只能想著如何先保持住現有業務的規模，而談不上發展了。”

怎樣才能保留那些對企業發展至關重要的人才呢？事實上，從面試這一最初環節開始，我們就已經在為該候選人將來的流動與否種下了“種子”——面試時如果不清晰、深入地互相了解，員工會在進入公司后大失所望而很快離開；而員工如果認為自己過于勝任或完全不勝任新崗位，也會造成其短期內再次流動。

而對于企業來說，誠如一位在華跨國化學公司人力資源部總監所指出的：“在招募過程中，最糟糕的莫過于吸引到一些對于自身想要加入這家公司的動機完全不明了的候選人，或者是吸引到一些對新公司的文化和價值觀一無所知的候選人?！?/p>

要選擇正確的人員，企業深入結構化面試是必要的，測評則可作為輔助性工具：

在面試時開誠布公——通過深入的面談，用人企業將他們的整體招聘期望向候選人介紹，描繪企業愿景，介紹公司的文化和價值觀，并進一步確認他們是否符合公司的期待。有一點格外重要，就是介紹的時候要和實際情況相符。員工會因為實際情況不符合面試時建立的期望而離開。企業在甄選的時候要慎重，不要僅僅通過候選人純正的英式或美式發音和漂亮的履歷來做決定，更要了解他們的價值觀和動機。中國員工因為本身的價值觀與他們所在的公司不一致而離開并不鮮見。

運用中國的文化特點——在華企業需要考慮“溫良恭儉讓”、“謙謙君子”等儒家思想的影響，耐心去了解候選人的真正想法。因為許多中國員工并不直接表達他們的感受。正面交鋒應當避免，咄咄逼人的面試方式只會適得其反。而在面試時除了篩選和外方經理面談外，中方經理的面試是不可缺少的。

尋找具有快速成長性的候選人——對候選人進行基于勝任能力和行為的測評，可以很好地來判斷候選人與職位的匹配程度和他們的發展潛力。一系列的研究表明，多種測評方法比單一面試方法更有助于預測未來員工工作的成功率。最近的一項研究證實，這會提高45%的準確性。評估和能力測試會幫助企業將候選人安排在適合他們興趣的工作上，也使得他們更容易覺得他們在從事有意義的工作。

為了從根本上解決員工流動的問題，從面試開始就播下保留人才的“種子”，企業和雇主可通過“有效雇傭的十個步驟”進行人才招募計劃：

1.在一開始的時候做好招募計劃，并涵蓋緊急方案、進程控制點、時間表、評估日期，這樣就會驅動你的緊迫感。

2.準備一份針對候選人的公司介紹，包括空缺職位所在的部門，公司在全球和在中國的基本情況以及公司的現狀和未來，以加深候選人對公司的了解。

3.在內部就空缺職位的工作職責、職業發展的機會和入職180天內的帶教計劃達成共識。

4.列出對候選人的資質和任職資格的要求，將其分為必需的和希望有的。將所有可以很容易通過培訓學習得到的資質歸入希望有的欄目內，這樣可以擴大候選人范圍。

5.對人才市場進行了解，根據上述2至4條，檢查所列出對候選人的要求。

6.本地人員面試本地候選人。

7.與候選人就公司的營運狀況和他們未來的發展做開誠布公的交流。

8.加快招募的過程，在一天內把結果反饋給候選人。

9.按下列重要程度排列的標準對候選人進行甄選：1）必要的資質和任職條件；2）與公司相匹配的文化、態度和發展潛力；3）希望具有的資質和任職條件。

10.不要忽略最后的步驟——對候選人的背景和任職條件進行調查。

在十個步驟中，第1、2、5、8四個小點常被企業忽視，建議企業在招募計劃中可加留招募計劃進程中的控制點，準備一份公司介紹，并對人才市場有所了解以及在招募的過程中加快速度，在一天內及時把結果反饋給候選人，這樣可以提高雇傭的有效性。

1、：零散型市場

伴隨中國市場經濟的崛起，內衣行業也在高速發展，內衣已經成為中國服裝行業最具活力、成長最快和最具發展前景的一個分支。無論是常規內衣、美體內衣、保暖內衣、家居服、還是文胸、底褲等等，都已成為中國服裝市場消費熱點。據報道，目前國內的內衣市場具有5000億元的容量，年銷售額在200—500億，并且每年都在以20％的幅度在增長。年輕的中國內衣行業迸發出了發展的勃勃生機，巨大的市場蛋糕吸引了眾多的蠶食者。

雖然早在八、九年前，中國內衣市場就被眾多外資品牌、本土品牌列為核心戰場，但至今卻沒有一個有絕對壓倒性優勢的領導型品牌出現，市場的成熟程度遠遠比不上食品、日化等其他快銷品行業。雖然內衣市場格局開始趨向成熟，涌現出了在各自領域內的代表性品牌，如高檔文胸以黛安芬、華歌爾、安莉芳、歐迪芬為首；男性高檔內衣以舒雅、百富、丹巴度為首；家居服如秋鹿、富妮萊、康妮雅等品牌；保暖內衣貓人、三槍、朵彩等本土品牌各占一方市場。

這充分反映出：目前中國的內衣行業呈現出典型的零散性的產業特征，有許多企業在進行競爭，沒有任何企業占有顯著的市場份額；也沒有任何一個企業能對整個產業的發展具有重大的影響。但目前我國的內衣市場大部分份額都被一些雜牌軍蠶食，在中國有年銷售額在200—500億的內衣市場，作為龍頭老大的女性內衣品牌黛安芬、男性內衣品牌的舒雅，他們的銷售量也不過幾個億。

（1）企業文化戰略規劃。“凡事預則立，不預則廢”，企業文化工作也是這樣，應該由企業文化部門根據企業整個內外部環境及企業的實際需要來制定企業文化戰略及計劃。

（2）企業文化運作管理。企業文化塑造是長期的持續的工作，并且企業文化還應落實到企業每一項經營管理活動中去。企業文化部門應對整個企業文化工作進行有效的管理與控制，并根據運作的實際情況對企業文化戰略作出修正與調整。

（3）企業理念的完善和更新。企業環境隨時都在變化，所以企業的事業理念應隨之不斷完善和更新，否則就會出現經營的被動及危機。由于企業文化系統與環境的水乳交融，其對環境變化的敏感度要比企業戰略及管理系統高。因此，企業文化系統要先于戰略系統對環境變化作出判斷，進而通過自身的變革來促進戰略和管理變革，使企業長期處于主動和有利的位置。

如何提高員工素質

一、培養富有凝聚力、具有良好敬業精神、奉獻意識以及團隊精神的企業文化

員工素質的核心是敬業精神和奉獻意識，這是職工所有素質的基礎，也是員工的文化素質和技術素質賴以不斷提高的精神依據。而這一素質的持續實現，必須有一種強有力且成熟并能與時俱進的企業文化為依托。

企業文化是企業一切行為的道德基礎，它是企業人格化的外在體現，是誠實守信開拓創新的靈魂和源泉，是員工敬業奉獻的道德依據。所以企業文化的成功和成熟與否直接關系到企業的核心競爭力和持續競爭力的強弱。

二、必須建立能上能下、平等競爭的用人機制

建立一種使人才脫穎而出的選人、用人機制是使員工素質得以持續提高的重要外部環境，能上能下的制度是迫使現有崗位的員工素質不斷提高的外在壓力，平等競爭使得只要員工的素質提高到某一崗位、某一層次的水準，就可以通過公開、公正的平等競爭獲得這一崗位，使得員工的素質提高得到了用武之地。

一旦這樣的一種選人、用人機制得以建立和良性運行，企業員工整體素質的持續提高則不但是可能的，而且還是現實的。那么一個充滿生機與活力的學習型企業就循序漸進的形成了。

三、建立適合高素質人才發揮其應有作用的使用平臺和薪酬機制

高素質人才是企業整個人才和隊伍的精英，他們的使用和薪酬機制的有效性和合理性對整個人才隊伍素質的提升具有不可替代的示范作用，簡言之就是在使用上，要充分為其創造條件并根據企業的實際情況及其自身特點為其安排適當的管理崗位或技術崗位，以使其能真正發揮其應有的作用；在薪酬設計上要充分考慮其實際貢獻和示范效應，可以適當就高安排其相應待遇，從而為次高素質人才盡快達到高素質增加動力。

對高素質人才的使用還有一個不能忽略的重要使命，那就是帶隊伍。要根據不同高素質人才的具體特點及其待遇情況為其制定帶隊伍計劃，而最終所帶隊伍的效果反過來又起到了修正其薪酬待遇的作用。

四、創建學習型企業的培訓機制和氛圍

學習型企業的機制是建立在一個崇尚知識、崇尚人才的企業文化的基礎上，全體員工認識都統一到素質提高的必要性和迫切性的廣泛認知上，然后在設計一個切實可行的培訓規劃和計劃，則全員素質的提高就指日可待了。

這里有幾個方面的問題必須重視，一是必須讓所有員工都能清醒的認識到企業領導層推動全員學習的信心和決心；二是企業必須在員工求知的時間上和費用上給予盡可能的支持；三是決不能為培訓而培訓，培訓的目的是提高，培訓的結果是使用，檢驗培訓效果的唯一途徑就是看其在崗位上發揮的作用是否得以提高；四是培訓的規劃和計劃必須符合員工隊伍的現狀，正因為我們看到了差距，才必須腳踏實地，有的放矢。而好高鶩遠、急于求成的想法則可能會導致事倍功半的不良效果。

店鋪商品陳列技巧

1、同一色搭配。同一色系的衣服放在一起會給人很舒服的感覺，注意同一色系搭配中不要同樣款式、同樣長短的放在一起，以免讓人感覺像倉庫。

2、對比色搭配。就是說用冷色來烘托暖色，比如：用綠色衣服襯托紅色衣服，用藍色衣服襯托黃色衣服，擺放在一個竿子上時，不能讓冷色和暖色各占50%，最好是3：7左右的比例比較合適，要注意冷暖色的穿插。

3、合理利用活區。所謂活區就是面對人流方向首先最容易看到的區域，反之為死區。要把自己主推的款式放在活區，把另外的款式放在死區，這樣可以大大提升銷售。

4、模特數量要控制。有的經營者認為模特比較容易出展示效果，就在自己的店鋪放很多模特，但卻會起到相反的效果，讓人感覺這個牌子有些“水”，所謂“物以稀為貴”，把最好的款式穿在模特上有最好的效果。

5、合理利用“活模特”。賣場的導購員是服裝的活模特，她們穿哪個款式就會賣哪個款式，這可是減少庫存的好方法。

6、時間的把握要到位。要了解每天來買衣服的人是誰，以女裝為例，星期一、二、三、四來的一般是全職太太，這樣可以把一些時尚的、價格較高的、款式獨特的衣服放在活區和穿在模特上。星期五下午、星期

六、星期日，逛店的人多是平時上班的女性，最好把價格中等的服裝掛在活區和模特身上。

7、賣場陳列要有節奏感。不要把色系分的太死板，賣場的左邊是冷色右邊是暖色太不協調，冷暖搭配要有節奏感。

第四篇：人力資源管理國有企業人力資源管理面臨的挑戰及對策論文

談國有企業人力資源管理面臨的挑戰及對策

企業管理的核心問題就是解決人的問題，歷史上英國著名企業家、經濟學家帕金森如是說。企業能否持續經營，就是看企業能否持續創新；持續開發出人才；營造持續吸引、培養、凝聚人才的企業文化；培養和選拔出能繼承和發展其優良傳統和文化的核心人才?，F代企業需要以人為中心的管理，即將人的因素放在第一位。作為企業如何吸納、留住、培養人才，充分挖掘他們的潛能，這是人力資源管理必須研究和創新的主要內容。

1、為什么說21世紀的市場競爭將是人才競爭

企業之間競爭重點環節隨著時間的推移，由最初的工廠轉移到市場，再轉換到顧客心智：即企業運作從技術導向轉為需求導向，又轉為競爭導向。當前，企業全力以赴在顧客心目中建立認知優勢，企業中藍領人員減少，白領人員在數量上逐漸占主導，許多企業生產制造部分采用外包方式，幾乎沒有藍領人員，主要是以人為中心的管理，人力資源管理已上升到人力資才口即凝結在人體內，能夠物化為商品或服務，增加商品或服務的效用，并以此分享收益的價值管理。人力資本與人力資源之間的區別是：人力資源是整個企業員工的勞動素質、生產技能和知識水平，不僅包括已得到開發的人力資源，即經過相當教育或培訓開發的知識型員工，也包括未得到開發或開發很少的人力資源，即從事體力型或簡單輔助性工作的勞動者；不僅包括愿意投入企業生產活動中的員工人力資源，也包括不愿投入企業生產活動中的員工人力資源。與此相對，與人相關的資本指的是勞動者投入到企業中的知識、技術、創新能力和管理方法的總稱。從數量上來看，前者是潛在的、靜態的總值，后者是現實的、動態的部分值。由此可見21世紀的市場競爭將是人才競爭。此時企業要立于不敗之地就必須轉變對人的管理模式即將其人力資源轉化為人力資本，這是企業能否提高經濟效益和競爭力的關鍵。國有企業人力資源管理現存問題

2.1管理理念落后

2.1.1管理理念落后

從事人力資源管理人員大都是專職但非專業管理人員。對人力資本的本質認識不足和對人力資源管理方法了解甚少，因此造成人力資源管理基本上還停留在傳統人事管理階段。所以企業對人力資本凝結在人體內，能夠物化為商品或服務。增加商品或服務的效用，并以此分享收益的價值的投入少，人力資本含量高的管理人員、技術骨干和技工嚴重流失與冗員過多、人浮于事并存。

2.1.2人力資源管理缺位和關鍵職能缺失

人力資源管理缺位最重要原因是許多企業缺少一位純粹的、專業的、強勢的人力資源總監或副總，直接導致人力資源部門的實際定位偏低，應有的職能未能充分發揮。此外，人力資源部門關鍵職能的缺失或錯亂，一方面，人力資源管理無法真正站在高層角度，進行緊貼戰略的人力資源規劃。另一方面，原本屬于人力資源部門的目標體系制定、薪酬設計等職能，在很多國企中可能屬于財務部門或其他管理部門。

2.1.3缺乏人力資源戰略

由于缺乏人力資源戰略，即缺乏長遠的需求規劃、培訓規劃、晉升規劃、薪酬規劃等。傳統的企業人力資源管理部門只是辦理企業人事、勞動方面的日常行政業務，很少參與企業發展戰略和發展目標的制定、實施等活動；它不能系統地、有效地對企業全部人力資源進行規劃、管理和開發，而是被動地服從于其他生產經營單位或部門的要求。

2.1.4重使用 輕培訓

只注重對員工現有才能的使用，而不注重開發員工潛能，這種對人才的使用只重存量、不重增量的方式，猶如竭澤而漁，將導致企業發展的后勁不足。

2.2選用人才方面存在的問題

招聘缺乏科學方法，招聘時一般只用筆試和面試的方式，缺乏其他更為有效的選拔方法，很難保證所招人員就是企業所求人員。

人員選用基本上仍在人治的軌道上運行，人員選用基本上是領導相馬制、論資排輩等，缺乏規范和科學的操作程序。

考評與使用脫節，沒有形成一套科學合理的考評辦法，使考評結果很難全面地評價被使用人員，或者流于形式，因此造成考評與使用脫節的現象。

2.3缺乏長效的激勵機制

2.3.1激勵手段過于單一和僵化

長期以來，多數企業在調動職工積極性的方式上，以工資、獎金、福利、住房和提升等外在激勵手段為主，主要靠晉級、提高獎金以及“模范”與“典型”人物的示范和教育。這樣只能使少數人從中獲益，而大多數職工和干部不可能在自身的利益需求方面得到有效的激勵。

2.3.2缺乏長效激勵機制

企業家是社會主義市場經濟的主角，是一種重要的人力資本，是一種稀有、寶貴的社會資源。如何設計并建立起一套行之有效并能調動經營者積極性，尤其在長期內激勵經營者的機制。是當前的一個重要課題。

2.4缺乏先進企業文化的構建

企業文化是企業可持續發展的力量源泉。文化力是能夠最持久、最頑強地發揮作用的力量，也是一種最終能夠制勝的力量。文化建設是一種強有力的紐帶，從整體來看，我國國有企業文化建設存在著：相當數量的企業主管對企業文化缺乏認識；一部分企業領導者，只注重企業文化的后兩個層次(制度文化和物化文化)的建設，而忽視了企業文化的主要層次(企業價值觀和企業精神)的培育；企業文化與企業目標不一致等問題。如何實現國有企業人力資本管理

3.1提高人力資源管理的地位

提高人力資源管理在企業中的地位，首先要提高管理者的素質。比如，接受相應的專業培訓。只有這樣，現代企業人力資源管理的理念才能開始在企業確立，人力資源管理水平才能提高。其次就是提高人力資源管理部門在企業管理組織中的地位，人力資源管理部門是決策部門，從其職能上保證“以人為中心”的企業管理。

3.2實現人力資源價值鏈管理

在知識經濟時代，人力資源管理的核心就是：如何通過價值鏈的管理來實現人力資本價值的保值和增值。在理念上要肯定知識創新者和企業家在企業價值創造中的主導作用，企業人力資源管理的重心要遵循20／80規律，即我們要關注那些能夠為企業創造巨大價值的人，他們在企業人員數量中僅占20％，卻可創造出企業80％的價值。這些人形成了企業的核心層，是企業的骨干。要通過價值評價體系及評價機制的確定，使企業形成憑能力和業績，選拔任用人才的人力資源管理機制。要通過合理的價值分配體系的建立，滿足員工的需求，從而有效地激勵員工。這就需要提供多元的價值分配體系，包括職權、機會、能力、工資、獎金、福利、股權的分配等。

3.3完善人力資源管理機制

企業在人力資源規劃，增加、調動、晉升和培訓人員時，通過招標與專業的人力資源管理咨詢機構聯合完成上述工作，這樣不僅進一步完善了企業人力資源管理(人的選、育、用、留等環節)，而且可實現科學化管理，同時在管理范圍擴大和管理工作量加大時，可減少企業專職管理員。

3.4向學習型組織轉變

人力資源作為一種社會經濟資源，有別于一般的物質資源，它具有時效性、能動性和可

增值性。因此在使用過程中要不斷開發，隨著觀念的不斷轉變逐漸使企業向學習型組織轉變。①培訓的內容應具有實用性和針對性。②開展有計劃的全員輪訓，使員工隊伍的整體素質得以提高。③對于關鍵崗位的人才和中高層管理人員，進行有針對性的培訓和深造。④建立培訓開發的激勵機制。

3.5建立現代企業激勵制度

3.5.1建立主要經營管理人員和關鍵技術人員的長效激勵機制

在現代企業制度下，除可以實行年薪制或利潤分成制外，股權激勵(如股票期權)也是一種先進的長期激勵手段。股票期權是美國企業中運用最多、最規范的股權激勵手段。它授予員工享有未來接受股票的權利，是付酬形式的一種。多用于對高層領導人、核心員工的激勵。股票期權具有多重優點：

(1)有利于鼓勵經營者按股東的目標行事。出于對自身和公司未來發展的考慮，經營者必然遵循企業價值最大化的目標，自覺按照股東的要求努力工作。

(2)有利于防止經營者的短期化行為。經營者擁有了股票期權就有了追求利潤量大化的動力，就會樹立長期觀點，盡可能地把剩余利潤用于再投資、擴大再生產。

(3)有利于對經營者施加一定的約束。公司一般都要具體設計期權的行權期限、價格、方式等，必要時還附加一些條件，從而在較長的時間內分期分批、有條件地兌現期權，對經營者具有一定約束。

(4)購買股權會占用經營者大量資金甚至銀行貸款，為了確保安全性和贏利性，經營者會自覺約束自己的行為。避免由于自己的疏忽和過失給公司帶來不利影響而使自身利益也受到巨大損害。

(5)有利于激勵經營者不斷創新。實行股票期權以后，經營者也能分享高風險投資帶來的較高收益，所以，他們就會大膽地進行技術創新和管理創新。

一般而言，實施股票期權計劃有4項關鍵內容：①股票期權的受益人，一般是指公司的高級主管，也可擴大到少數有特殊貢獻的其他員工；②有效期，通常視企業的實際情況加以掌握，一般為5～10年；③施權價，即股票當時的市場價格，也有柵情況加以調整的；④期權的數量：數量太少難以起到激勵效果。數量太多又會損失所有者的利益。在我國首先提出實行股票期權和股份激勵制度的，是部分上市公司和高新技術企業，其中以四通集團、聯想集團、中國電信、中國聯通等為代表。從全國來看，北京、上海、武漢、深圳等市試點較早，正式制定發布了相應的試點辦法，其中最為踴躍的是北京中關村高新技術園區?？紤]到我國的特殊國情，在實施股票期權等長期激勵措施時，還應注意到與其相關的一些配套措施的問題：

(1)公司實施股票期權等長期激勵機制需要具備哪些必要條件。

(2)完善資本市場的問題。

(3)形成公正的、競爭性的企業家市場的問題。

(4)開“前門”，堵“后門”，實施股份期權等長期激勵機制的同時解決在職高消費、灰色收入等問題。

3.5.2建立員工的長效激勵機制

知識經濟時代下，員工將普遍具有職業發展計劃和自我價值實現的愿望，這就要求企業從員工職業生涯發展出發，建立管理人員、技術人員和工人3條晉升渠道，并圍繞這3條晉升渠道制定相應的考核評價體系和培訓計劃，使每個員工都能看到個人發展前途，從而調動員工積極性和能動性的發揮，避免優秀技術人員和工人由于晉升渠道的限制滿足不了個人職業發展計劃和自我價值實現的愿望而流失的現象發生。

3.5.3建立現代企業的約束機制

企業內部應充分發揮職代會、工會的民主監督職能；實行了公司制改造設立了監事會的企業，應積極發揮監事會對財務、董事經營行為的監管，防止企業經營者濫用職權牟取私利。

3.6如何構建先進的企業文化

企業文化猶如企業的靈魂，是企業成員之間相互理解的產物，是企業制度、企業精神、企業道德規范和價值取向的總和。如何構建先進企業文化是調動員工積極性，提高企業效率和競爭力，變人力資源為人力資本的又一個十分重要而且最為基本的手段。對于國有企業應采取下列辦法構建企業文化。

(1)對現存的企業文化進行分析總結和對職工進行價值觀趨向測試。

(2)在先進價值觀基礎之上提出發展了的價值觀，這種價值觀是根植于群眾而進一步升華的價值觀。

(3)圍繞價值觀進行宣傳，特別是企業內部的標語、口號等的價值觀趨向必須和企業新價值觀一致。

(4)對主要管理干部進行新的價值觀培訓，讓這些人起到表帥作用，同時讓他們利用各種集體場合如開會進行價值觀宣傳。最后注意企業價值觀宣傳必須持久避免短期行為。總之。在當今全球經濟一體化；知識經濟的趨勢下，人力資源已成為企業取得和維系競爭優勢的關鍵性資源，但是，要將人力資源從潛在的生產能力轉化為現實的生產力，進而轉化為人力資本，就必須加強人力資源的開發與管理。一個企業只要將人力資源數量調節、合理配置、教育培訓、人員激勵、企業文化建設等手段有效配合起來，就可以大大提高企業勞動生產率，將人力資源真正轉變為人力資本，為企業創造更多的財富，使企業在市場競爭中立于不敗之地。

第五篇：醫院人力資源管理面臨的挑戰及對策1

醫院人力資源管理面臨的挑戰及對策

【摘要】目的分析醫院人力資源管理中的挑戰，并提出相應的應對策略。方法以調查問卷、觀察法、資料收集法為基礎，對我院2015年1月至2016年1月的人力資源管理制度、人員配置以及管理現狀進行調查。結果經調查，我院人力資源管理現狀中存在包括護理人員缺乏、護理人員素質不高、科室間溝通低效、醫護配備失衡以及培訓機制不完善等在內的問題；針對現狀，可采取大力引進護理人員、定期進行醫護人員培訓、重新設置醫護結構等策略進行管理改善。結論現階段醫院人力資源管理普遍存在人員發展問題、溝通問題以及技術的先進性問題，應引起管理部門重視，不斷總結、反思、實踐、創新?！娟P鍵詞】醫院；人力資源；管理 前言

人力資源管理雖然是醫院運作與發展過程中的基礎部分，但長期以來并不被醫院的管理層重視，僅僅作為一項日常工作，達到目的即可

[1-2]

。然而，隨著社會的發展，人們對醫院的就醫要求不斷提升，醫院本著經營效益與社會效益的共同增長目標，也逐步重視起內部的人力資源管理板塊，以期提高人力資源的利用率，促進醫院自身的綜合發展。對此，本研究對醫院的人力資源管理現狀展開調查研究，并在此基礎上作出必要分析、提出相應的應對策略。研究取得了較為滿意的結果，先將其具體內容作如下報道。1.資料與方法 1.1一般資料

對我院2015年1月至2016年1月的人力資源管理現狀展開調查。我院包括心內科、內分泌科、兒科、產科、婦科、五官科、呼吸科、普外科等在內的20多個科室，共有醫護人員約380人，其中，護理人員約110人，占比約30%；醫生約270人，占比約70%。1.2研究方法

本研究主要采用調查問卷、收集資料以及觀察法進行醫院人力資源管理現狀的調查。（1）調查問卷法。問卷為我院自擬問卷，調查對象為全院醫護人員，問卷內容主要包括工作內容、醫護關系、科室溝通、醫患關系、護患關系以及自我觀察幾方面內容。

（2）收集資料法。該方法主要對醫院各科室醫患矛盾情況、護患矛盾情況以及醫療事故發生情況進行觀察、統計。

（3）觀察法。對醫生、護士的日常工作狀態進行觀察，并通過詢問、采訪了解醫護人員工作之余學習、進修的情況。1.3觀察指標

本研究主要從醫護人員對工作的滿意度入手進行觀察。其中，滿意度包括工作強度、內容以及環境三個部分。工作環境包括醫護關系、醫患關系、科室間的關系情況以及自我發展情況等；工作內容包括醫療事故發生情況、工作流程設置情況等；工作強度包括工作時間、工作項目、職責劃分情況等。每個項目的總滿意度=(非常滿意+滿意)/總例數*100%；不滿意率=(不滿意+一般)/總例數*100%。1.4統計學處理

本次研究所得數據的統計分析操作均使用統計軟件SPSS19.0。其中，計量資料用t檢驗，用(x±s)表示；計數資料用x檢驗，P<0.05表示差異具有統計學意義。2.結果

工作強度中，總滿意度(21.32%)顯著高于不滿意率(78.68%)，且x=250.13，P<0.05；工作內容中，總滿意度(24.74%)顯著高于不滿意率(75.26%)，且x=194.02，P<0.05；工作環境中，總滿意度(22.37%)顯著高于不滿意率(77.63%)，且x=232.11，P<0.05；具體見表1。

表1醫護人員對工作的滿意度情況(n/%)組別 工作強度 工作內容 工作環境 3.討論

隨著醫院行業規模的不斷擴大以及醫療技術的不斷發展，人們對醫療服務的質量與效率均提出了更高的要求；在如此背景下，醫院在運作過程中除了要關注到日常服務適應就診需求的重要方面，同時也應兼顧醫院運作效率、經營效益以及社會效益的統一

[3-5]

2n 不滿意 一般 滿意 63(16.58)79(20.79)52(13.68)

非常滿意 18(4.74)15(3.95)33(8.68)

總滿意度 81(21.32)94(24.74)85(22.37)380 212(55.79)87(22.89)380 117(30.79)169(44.74)380 242(63.68)53(13.95)

。我們知道，作為服務行業，醫院的主心骨為廣大醫護人員，因此，做好以醫護人員為中心的人力資源管理工作，對于醫院的長期可持續發展至關重要。

然而，據有關資料顯示，現階段醫院多存在人力資源管理環節薄弱的問題，對于醫療服務的高效發展不利。對此，本研究以我院人力資源管理現狀為例，展開了相應的調查。從調查結果可知，我院醫生隊伍與護士隊伍的人數比例約為7：3(270/110)；該比例并未達到我國規定醫護比例1：2的標準，更與國際規定1：3的標準相去甚遠?？梢姡以横t護配比存在較為嚴重的失衡情況。在此基礎上，我院醫護人員對工作強度、工作環境以及工作內容的不滿意度均明顯高于滿意度，且P<0.05；這首先表明，護士需付出極大的工作量來滿足日常就診需求，導致醫生工作、護理工作的質量均有所下降；其次，醫護人員對于醫院顯存工作配置、流程設置以及醫療事故發生率等均存在較大程度的不滿；另外，醫護人員的自身發展需求未能在工作得到滿足?？偠灾?，現階段我院人力資源管理存在較多短板，需即使總結、改進。

在調查、分析的基礎上，筆者特結合我院存在的人力資源管理問題，對醫院行業人力資源管理的優化策略提出幾點建議，具體包括：（1）大力引進護理人員，努力提高醫護配比，從而為提高醫療服務質量奠定堅實基礎。（2）建立健全醫護人員培訓體系，結合現代化信息技術，為醫護人員提供在線培訓資源；定期進行各科室針對性的專業培訓，提高醫護人員的綜合素質。（3）建立科學、合理的醫護人員績效評價體系，通過客觀、公正的考核提高醫護人員工作積極性、嚴謹性，并通過獎懲機制達到提高醫護人員自我約束、自我發展的熱情度。（4）轉變醫院人力資源管理觀念，加大對人力資源管理的資金投入，為專業、先進、熱情的醫護隊伍提供最堅實的保障?！緟⒖嘉墨I】

[1]肖麗.基于醫院人力資源招聘管理分析[J].中國保健營養，2016,2(03)：430.[2]劉蘭輝.醫院人力資源管理面臨的挑戰與應對策略[J].中國醫院，2017,21(02)：44-45.[3]王峰麗.寶雞市直屬公立醫院人力資源管理調研與探討[J].中國衛生質量管理，2015,22(03)：101-103.