第一篇：1我國飯店業人力資源管理現狀

淺談酒店業管理

１.人力資源管理中存在的主要問題

１.１ 員工流失

國內的許多飯店，通常很少和員工簽訂正式的用工合同，大多數員工均是臨時的，這就直接導致了飯店員工流失率偏高。員工流失率較高一直是困擾我國飯店業的頭痛問題。員工流失會給飯店經營管理帶來一系列的消極影響，員工流失給飯店造成的損失是很大的，但是有些損失往往被人忽視。

(1)招聘廣告費用——報紙和其他廣告費。

(2)招聘費用——工作人員及辦公費，部門經理為招聘所花的時間及查找資料和體檢的費用。

(3)培訓費用——培訓資料費，管理人員的費用。

總之，員工的大量流失給飯店帶來了“服務質量下降、管理難度加大、培訓效率下降”等嚴重的損失和影響。

１.２ 員工管理漏洞

缺勤不僅給飯店帶來成本的損失，并且破壞飯店風氣。如在旅游旺季，工作量要比旅游淡季大好幾倍，一位服務員連續干了幾天，累了，通常會缺勤。這樣，另一服務員可能要承擔起由突然缺勤所留下的全部工作。這位服務員自然會想：“明天我也不上班，讓他品嘗一下承擔兩個人工作量的滋味?！边@樣就會產生員工輪流缺勤的惡性循環。

１.３ 對員工缺乏有效的激勵機制

管理是一門藝術，員工激勵是藝術中的藝術，員工是企業的靈魂。設計有效的員工激勵機制，才能提高員工的積極性。使其才能在不同的企業文化，不同的組織結構和不同的企業環境中發揮其最大的潛能，從而實現組織的期望目標。但是我國有些飯店業還未能形成有效的激勵機制。因此在這些方面應引起重視。

２.人力資源管理中主要問題的相應對策

２.１ 降低員工流動率的方法

(1)分析問題。目前飯店業實行職務工資的分配制度，但工資分層做得不夠，沒有實行工資分配真正的層次化管理。而要穩定員工隊伍，必須實行工資分配真正的層級化管理。如香格里拉在中國區，工資層級有13個級別，雖然都是部門經理，有5個不同的級別，資深的部門經理，可以拿到副總的待遇，而且每年還見漲，這就叫走小步，不停步，年年有希望，發展有前途，過幾年就可以上一個臺階。

(2)改善軟環境。員工對工資、發展機會，可能要求不高，但對工作環境會有較高的要求(和諧的人際關系，寬、嚴有度的規章制度，相互的理解、尊重等)。這就要求管理者要重視飯店軟環境的改善，營造的氣氛要自由寬松。

(3)實行技術等級考核和管理人員考試。對操作層員工進行等級考核，對管理層人員進行職稱考核，從而多了兩個穩定人的因素，兩個提高人的機制。

(4)改善員工的結構。現在飯店的年齡結構比較單一，都是年輕人，特別是在操作層。這是飯店員工流動的主要原因。飯店業要搭建

合理的年齡結構，如：“老、中、青結合，以老帶新，以新促老”。實際上，飯店內優秀的服務員，一般積累經驗需要較長時間，就如同中醫需要長時間的臨床經驗積累一樣。

(5)穩定管理人員與技術骨干。很多飯店用高待遇，創造發展的機會，為其解決住房等方式穩定管理人員和技術骨干隊伍。據調查，凡是經營效益比較好，對外口碑好，員工隊伍比較穩定的飯店，都盡可能解決管理人員和技術骨干的住房。比如北京的昆侖、長城，南京的丁山，廣州的白天鵝等。

２.２ 降低員工缺勘率的辦法

下列方法，在降低員工缺勤率方面較有效。

(1)掌握產生缺勤的規律，事先做好安排，如提醒可能要缺勤的員工，或安排好后備用員工等。

(2)嚴懲。缺勤一天，可以扣幾天的工資。

(3)利用員工缺勤現象積極對不合格員工進行調整，員工流動也為飯店提供了類似的機會。我們可以用員工缺勤或流動提供的機會，來選用態度、知識、技術都較好的員工來代替這三方面都較差的員工。同時，也可趁此機會打破非正式組織。這些非正式組織可能對飯店的規范化管理具有極大的破壞作用，也可以借此用能勝任工作但工資要求較低的員工來代替需要支付較高工資的員工，從而節省工資成本。２.3 對員工形成有效激勵的方法

２.3.1 物質激勵

物質激勵是指通過物質刺激的方法鼓勵職工工作。它的主要表現

形式有正激勵，如發工資、獎金、津貼、福利等；負激勵如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因，所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用的非常普遍的一種激勵模式。

２.3.2 精神激勵

美國管理學家皮特就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高的獎金會使彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就會不正”。因此企業單位用物質激勵不一定能起到作用，所以要產生另一種激勵方法——精神激勵。就這一激勵大致分為以下幾種；目標激勵、競爭激勵及參與激勵等。

(1)目標激勵法。目標是飯店組織對個體的一種心理引力。所謂目標激勵就是通過確定適當的目標誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，且有引發導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發對高目標的追求，才能發動奮發向上的動力。動機決定行為，行為指向目標。目標對動機和行為有反作用力，有牽引和激勵作用。為了更好地發揮目標動機和行為的激勵作用，飯店管理人員必須做好以下幾個反面的工作：

①目標制定要科學化。主要表現在工作量的多少，目標的挑戰程度是否能激發員工的動機，還有就是飯店對員工做出目標后的承諾兌現度，并以此看員工的需求是否得到了滿足，做工作中要作好公正的績效反饋，使飯店目標具有可接受性。

②目標實施高效化。主要在于表現為可實施性，要將員工的注意

力從多目標轉移到單一目標上來。還有就是提高員工的協作化程度，注意讓員工在各個部門之間進行有效的溝通，以保證整個飯店目標的整體性和統一性。

③對目標完成情況的考評要改正。

例如：在飯店中有一套這樣的檢查系統；自我檢查、員工相互檢查、領班檢查、主管檢查和白手套檢查。公平的對業績進行有效的評估。在目標激勵的過程中，要正確處理大目標與小目標，個體目標與組織目標，理想與現實，原則性與靈活性的關系，在目標考核和評價上要按照德、能、勤、績的標準對人才進行全面綜合考察，定性、定量、定級作到“剛性”規范，獎罰分明。

(2)競爭壓力激勵法。競爭是激發員工干勁的有效方法之一，引入競爭機制，開展員工部門與部門之間的競爭，競賽活動，使員工感受到外部壓力和危機感，部門內部可能變的更加團結，成員之間的一些分歧會擱置一邊，通過競爭還可以從競爭對手那里學到成功的經驗或失敗的教訓。然后化壓力為動力，化干戈為玉帛，向更高的目標發起最強勁的沖刺。在運用時要注意以下幾點：①競爭要公平；②把握好競爭壓力的強度；③應用科學的方法把握強度。

(3)參與激勵法。是指管理者通過一定的制度和形式，讓員工參與組織的決策計劃的制定。對一些事情的處理和對一些問題的討論和管理。讓我們先看一個案例分析：沃爾瑪是全球最大的私人雇主，在中期經營中就指出了“員工第二，領導第三；門戶開發，讓員工參與管理；離了職，還是顧客”的口號。這一口號具體化為三個互相補充的計劃：利潤分享計劃、員工購股計劃和損耗獎勵計劃。在現代飯店管理中常見的形式有：參與孩子設計，利潤分享，職工大會等。通過參與可以提高員工的認同感，責任感，和成就感，進而推進飯店所期望的組織目標。

第二篇：我國企業人力資源管理現狀

我國企業人力資源管理現狀

（1）人事管理過于關注操作，而忽略戰略性。

（2）人事管理是人事部門的事。在企業里通常的觀念是，一談起人事管理，大家往往一下子就同人事部門聯系到一起，即那是人事部門的事，與我關系不大。

（3）人事管理者素質低。

（4）人事管理不科學、不規范。

第三篇：淺析我國事業單位人力資源管理現狀及其對策

淺析我國事業單位人力資源管理現狀及其對策

【內容摘要】伴隨商品經濟與全球經濟一體化的逐步深入，社會各方對機關事業單位職能轉換的要求日益急迫與強烈。知識經濟與人本管理時代，人力資源無疑是機關事業單位的核心資源，人力資源開發管理狀況直接影響其職能履行效果。本文介紹了當前事業單位人力資源開發和管理存在的一些不足，并且提出了一些解決的方法與措施。

【關鍵詞】事業單位改革人力資源管理

事業單位是社會公益性部門，計劃經濟體制下形成的人力資源開發與管理體制存在諸多與市場經濟不相適應之處。從20世紀80年代中期開始，我國的事業單位改革一直沒有間斷過?？萍?、衛生、工程設計等事業單位陸續開始嘗試逐步推進本系統向企業機制過渡的改制進程，從中摸索并積累了許多成功的經驗。尤其是90年代后期開始，隨著部分領域的改革逐步深化，如何更好的開發管理人力資源潛力，建立與市場經濟相適應的人才機制是亟待解決的問題。

一、我國事業單位人力資源管理現狀存在不足之處：

（一）人力資源管理理念落后，模式僵化，制度不全

1、長期以來，事業單位的人力資源管理員大多由黨組織指定的同志擔任。事業單位的高層管理人員當中有很多人原來也是普通職員，對人力資源管理的理念、方法、作用等認識不充分，缺乏先進的人力資源理念和相應的管理知識以及必備的管理技能，因此我國事業單位一直沿用傳統的人事管理模式，以“事”為中心，要求人去適應“事”，始終強調個人服從組織，沒有從“資源”的角度來認識人事管理。觀念的落后限制了事業單位人力資源管理能力的提高，已不適應市場經濟發展的要求。

2、人力資源開發模式僵化，干部權力過分集中，公開民主機制不完善。基本上是按照上級主管機關人事部門的工作模式和布置的階段性任務開展工作，而不是結合本單位的實際情況有針對性的、科學的展開，“不知其人，不善用人”的局面，導致職工就算學到了先進技術和理念，但在實際應用中仍感到無所適從，無的放矢。這樣的委任方式大大限制了人力資源的有效利用。

3、制度的制定缺少從實際出發的要求，不是根據業務特點、技術類型、管理協調的需要，從體現單位特點出發，更多的時候，是針對某個特殊的事物而制定的。許多制度缺乏長遠目標，漏洞百出，前后矛盾，缺乏先進性，無法具體落實以致束之高閣。

（二）用人機制與配置混亂，忽視人才的合理開發和利用

1、事業單位的人才觀念更新滯后，論資排輩，領導干部單一委任制，組織機構設置一般為單位黨政領導—處—科室—職工，職工只能服從組織分配。這種人才委任方式，缺少競爭機制，不能合理的選拔和使用人力資源。

2、事業單位在人員獲取多數缺乏公平、公正、公開、統一、合理的招聘體系，特別是在高層次優秀人才的引進過程中，沒有基于組織戰略的人力資源規劃和清晰的工作分析，沒有基于組織性質的人才素質模型和選拔選聘程序，忽視擬錄用員工的專業技能。而且大多職工都是單位內部的裙帶關系和關系戶，缺少專業技術，甚至因為事業單位“鐵鍋飯”的管理體制，蜂擁而至的人員流入導致超編嚴重，造成人員配置結構不合理，人才短缺與積壓并存，需要的高科技人才進不來，不需的人員出不去，人才梗阻現象嚴重。

3、事業單位在人員整合方面更是缺乏科學合理的分配方式，職工往往都是按領導的意圖指哪打哪，無法真正做到因事設崗、因崗設人、人事相宜、人盡其才。而且這些職工個人素質參差不齊，整體水平偏低，人浮于事，在一些特殊情況下還要處處開綠燈，在人才配置上缺乏和市場結合優化的觀念，不能做到職能匹配。

人力資源配置上不能充分發揮個人能力，使得人才學非所用或者用非所長，甚至被閑置，造成了現有人力資源的極大浪費，成為阻礙事業單位人力資源發展的關鍵因素。

（三）人力資源培訓體系不完善，缺乏針對性，效果不明顯

我國事業單位當前的培訓管理制度落后于企業，有些單位根本沒有完整的培訓管理制度，即使有，培訓制度的制定也只局限于某一個培訓項目或某一項培訓要求，忽視培訓制度的戰略性，長遠性和適用性。由于培訓制度的缺乏，員工職業生涯發展就成為一句空話，員工只能長時期地呆在一個崗位，年復一年重復同一種簡單勞動，喪失他們努力創新的興趣，結果是員工無法進取向上，組織發展緩慢。

我國事業單位人力資源培訓主要以下幾個誤區：（1）盲目選擇課程。很多事業單位的管理者往往不注意課程與本組織的切身適用程度，選擇了不適合本組織的課程，使職員培訓難見實效。（2）忽視“高管”的培訓需求。一個高層管理人員的素質高低對于組織發展的影響最大，高層管理人員更需更新知識，改變觀念。一些事業單位的最高領導人錯誤地認為：培訓只是針對基層管理人員和普通職員的，而高層管理人員不需要培訓。（3）對培訓的投資性認識不足。培訓是一種可獲得回報的間接投資,企事業單位的管理者往往錯誤地認為培訓是一種成本,認為應該盡量降低，能省則省。（4）培訓過程過于枯燥。事業單位組織的人力資源培訓通常都是理論型培訓，基本停留在書本上的知識，而缺少針對方向型人才及針對特定崗位的專業性、技能性、知識性的技能培訓。（5）不重視職員后續努力。一些組織對職員后續努力不夠重視，職員接受培訓后回到自己崗位，被繁多的具體工作和短期任務目標壓得透不過氣來，培訓中所學的東西不能運用，或者僅僅部分而非系統地實施，甚至產生負面作用。

（四）薪酬結構不合理，激勵機制缺失，績效考評形式化

1、薪酬分配“大鍋飯”問題突出。當前我國事業單位的工資分配仍然采用高度統一模式，存在以下不足：一是不能完全體現多勞多得，少勞少得，不勞不得的分配原則，活津貼，死分配；二是崗位工資只體現簡單的崗位價值，不能體現同崗位上人的能力的大?。蝗莾炔糠峙洳黄胶?，同一個崗位上人的能力有強有弱，但工資卻完全相同，造成干與不干一個樣，干好干壞一個樣，不能真正體現個人的能力價值，造成內部分配不公，挫傷優勞者的積極性、創造性。

2、激勵機制不健全。在考核上過分注重形式，重資歷和學歷，輕能力和業績，評價標準以職稱官位論英雄，存在著機械、片面、不科學、不公正等等缺陷，缺乏激勵機制。眾所周知，這種惟學歷、惟職稱、惟資歷、惟身份的非科學人才觀，窒息了真正的人才，造就了一代又一代只知應對書本知識的片面的“人才”。依據這樣的考核評價機制，一流的人才難以獲得一流的報酬和足夠的發展空間，這已經成為制約優秀人才脫穎而出的攔路虎。

3、績效管理薄弱，績效考評無標準，形式化。我國的德、能、勤、績的考評模式是一種對“人”的考評指標體系，很多指標與當前工作任務的關系不夠密切?？己藘热萑鄙倭炕笜耍己诉^于簡單和籠統，缺乏科學性和可操作性，仍存在憑印象打分的現象。考核工作流于形式，重視程度不夠。一方面表現為對績效考核認識不到位，只重視業務工作，對績效考核工作也只不過臨時拼湊人員倉促考核 影響 考核質量，往往年終時由人事部門發放考核，各部門及人員匆匆應付了事。另一方面表現在尚未進行標準的職位分析，未對各類崗位名稱進行規范，此外，績效考評的結果沒有同職工的工資分配、職位的變動及獎懲直接掛鉤，績效考評往往流于形式。

二、優化人力資源管理的對策：

（一）轉變管理理念和模式，淡化“權利”理念，增強“服務”理念

1、我們必須把傳統的人事管理轉變為現代人力資源管理理念，需要引入先進、科學的人力資源管理理論和方法，提升組織管理能力，從繁雜的事務性工作中脫離出來，有效地落實和執行事業單位發展的戰略目標，從而體現出人力資源管理部門所做的貢獻。

2、我們必須把以“事”為中心的管理模式轉變為“以人為本”的管理模式。從現代的人力資源管理角度看，職工是一種人力資源。在錄用、安置、調動、退職和教育訓練方面，重點都要放在工作效率的提高上。要把挑選和招募第一流的專業技術人員，培訓職工以提高工作效率，建立職工檔案，更科學地調配和使用職工，正確進行考核和支付薪酬等等，列為人事管理的重要內容。

3、優化人力資源管理的“權利”觀念，增強“服務”觀念。既然是人力資源管理，管理的重點就在“人”，那么，管理的重點就應該有所變革，要從過去的“權力中心”的思想束縛中跳出來，向“服務中心”轉變。在當今時代，人才已成為競爭的根本，人才在現實中已經有了更多的就業選擇和自主權。擺脫過去那種“管人”的傳統思想，建立起全新的思維方式去為員工提供需要的服務。并把怎樣提供服務，以滿足員工的需求為自己的工作目標樹立人力資源管理新理念，提升事業單位人力資源管理水平。事業單位的發展必須以人為本、以人為核心、以人為基礎，不斷強化人本管理的思想，從人的本性出發進行管理，把促進人的健康成長和充分發揮人才作用放在首位。

（二）完善用人機制，調整組織與人才結構，優化人力資源配置體系

1、調整組織結構，使其適應事業單位發展的需要。完善事業單位領導體制，按照干部管理權限和一定程序，逐步實行事業單位行政領導人員由職務終身制、傳統的單一委任制和多頭管理體制向直接聘任、選舉聘任、招標聘任、考任、委任等多種任用形式過渡，建立健全領導班子和領導人員任期目標責任制，加強對任期目標完成情況的考核，并將考核結果與任用、獎懲掛鉤。我們要按照專業技術或工種類別設置組織結構，同時根據新簽合同項目，組建項目團隊，開始按照項目法人、項目組或者項目部等組織模式運作項目或開始生產。當項目大，周期長或者異地施工的，項目部自身有的還要建立二級職能管理平臺。

2、完善用人機制，調整人才結構。讓“能者上，庸者下”的理念深入人心勢在必行。在人才的考核、獎勵、晉升等環節中全面引入競爭機制，努力建立公平公開，擇優錄取的用人機制；實現人力資源使用的市場化，增加人力資源開發過程中的資金投入，提高本單位人力資源價值；建立和完善適應市場經濟需要的人力資源流動機制，優化人力資源配置體系。

3、全面推行聘用制，實行崗位管理

對事業單位的所有人員，包括領導人員、專業技術人員、管理人員和工勤人員都推行聘用制，實行崗位管理。所有事業單位與職工都要按照國家有關法律、法規，在平等自愿、協商一致的基礎上，通過簽定聘用合同，確定單位和個人的人事關系，明確單位和個人的義務和權利。一是事業單位的行政領導人員要與主管部門簽定聘用合同，明確其崗位職責和工作目標，按照政事分開的原則，賦予其必要的內設機構和中層人事管理的自主權，使其成為自主管理、自行發展、自我約束的法人實體。二是實行專業技術人員聘用制，事業單位在合理定編、定崗、定責的基礎上，可自主聘任專業技術人員和管理人員，所聘人員按照公開、平等、競爭、擇優的原則，實行競爭上崗，簽定聘約，建立單位和被聘人員之間的工作關系，明確單位和被聘人員的責、權、利。三是建立以崗用人制度，根據市場需要和事業的發展要求，科學設置崗位，明確不同崗位的職責、權限和聘用條件，實行崗位管理，依崗用人，實現能力與崗位的匹配，通過聘用制，由以人定崗向以崗用人轉變，建立人員能上能下問題。四是建立解聘辭聘制度，事業單位可以按照聘用合同解聘職工，職工也可以按照聘用合同辭聘職務。通過建立解聘制度，疏通事業單位人員出口渠道，增加用人制度的活力，解決人員能進能出問題。五是實現人事代理，通過人事代理直接把人才與用人單位推向市場化，打破原有的行業、部門、所有制的限制，實現人、檔分開，用人單位只負責對人才的使用，使人才也由“單位人”變為“社會人”。六是嚴格考核制度。加強考核是激發內在動力、加大工作壓力的有效舉措。按照一級考核一級、一級對一級負責的要求，對事業單位人員德、能、勤、績定期考核，考核結果與晉升、分配等個人利益相掛鉤，并作為續聘、解聘、辭聘的重要依據和加強聘后管理的重要手段。

（三）完善的培訓管理制度和員工職業生涯發展計劃

事業單位的人力資源管理部門首先要進行培訓需求調研，并結合單位工作的特點，按照缺什么補什么，保持適當超前性的原則來確定培訓內容，并對培訓方法、教師、參加人員、經費和時間等方面有一個系統的規劃和安排，健全中心人力資源培訓的全面性和計劃性。人事管理部門要把對員工的教育培訓工作作為一件大事來抓。（1）對培訓有全面的計劃和系統的安排。人事管理部門首先要進行培訓需求調研，并結合單位工作的特點，按照缺什么補什么，保持適當超前性的原則來確定培訓內容，并對培訓方法、教師、參加人員、經費和時間等方面有一個系統的規劃和安排。（2）建立培訓激勵機制。教育培訓工作應與員工的考核、提升、晉級、調動等緊密結合起來，從而可以提高員工參加培訓的積極性。（3）要重視管理人員開發的工作。從目前看，一般性的培訓和補充知識性的培訓比較多，而專門針對中、高層管理人員的培訓因為要求高、特殊性強而開展的比較少。其實這類培訓是關系到單位能否可持續發展的關鍵問題。這就需要人事管理部門有針對性地為他們量身訂做開發項目，從而提高他們的管理技能。在實施這項工作時，對人事管理部門本身也提出了更高的要求。（4）要對培訓項目加強評估和總結，并不斷修正和優化培訓計劃。培訓評估的首要工作是確定評估標準。通過對培訓進行評估，有利于總結經驗，并及時修正培訓項目，改進教育培訓工作，以提高教育培訓實效。

（四）深化績效評估，建立具體的激勵性的薪酬體系 我國在設計績效評估指標時，考評內容要根據不同部門、不同層次、不同地區的實際情況增加相關評估維度，還可增加用于考察機動性、臨時性任務的動態評價指標。每個評估維度應細化到二級甚至三級指標，并給出相應的具體的評估標準。關鍵指標能量化的應盡量量化，不能量化的要用描述性語言說明。要選擇科學的指標權重設置方法，一級指標的權重確定應主要依據組織目標與價值取向，二級指標的權重，與公務員職位的高低與性質有關，要以職位分析為依據。

根據管理的責任大小，崗位責任的評估，采用適合事業單位特點的薪酬管理制度。在具體工作中，要對一般員工采取技能工資和崗位工資為基礎的組合型薪酬制度；對中層管理人員實行職能工資制，增加崗位津貼和月度獎金，以體現中層管理人員的特點；對招用的特殊人員，實行聘用工資和崗位工資制，以體現特殊貢獻。積極落實技術、專利、品牌、管理等要素參與分配的各種實現方式，積極探索股權、虛擬股、特殊貢獻分紅、協議工資、項目工資、年薪制、利潤分享、獎勵、風險收入、補充保險、福利待遇等多元化的分配形式，從分配上充分體現人的價值和崗位價值，實現勞動報酬和單位效益掛鉤，既體現按勞分配的原則，又使集體和個人利益都得到較好的體現?？傊?，薪酬制度要實現激勵功能，效率功能和其他功能，要保證3E薪酬的實現，即外部均衡、內部均衡和個體均衡三方面。薪酬制度只有做到這三個公平，才能真正達到戰略薪酬的作用。同時，一套科學、合理的薪酬體系的著眼點應放在崗位評價上，因為崗位評價是人力資源管理的核心，涉及到薪酬、招聘、績效等各個模塊。

對于離退休人員，可以建立專門的財政經費渠道，并實行單獨核算管理，將他們的工資與福利保障費用從所在單位的事業費中剝離。在尚未建立健全社會保障制度的情況下，作為過渡性政策，可以考慮在原單位設立獨立賬戶對經費進行單獨核算管理，或成立專門機構，對事業單位離退休人員進行集中管理。加速建立事業單位的社會養老保險保障制度，建立社會保障制度之后，再將離退休人員的工資關系轉入社會保障中心。

完善各崗位人員的績效考核體系。在具體工作中，要從以下幾個方面完善績效考核體系的：一是完善工作分析、崗位評估，通過周密的調查，確定每個崗位組織的價值及其在社會中的價值，使得每個崗位都有相應的職責和要求、任職條件、崗位職責，包括工資、薪酬的標準都要公布，切實做到對內公平和對外公平。二是明確考核內容，量化、硬化考核指標，增加績效考核的可操作性。從實際出發確定考核的內容應以其承擔現職工作所需具備的素質和完成工作目標需具備的條件為基本依據。主要包含德、能、勤、績四個方面。具體操作時，要根據事業單位自身特點、人員結構，對德、能、勤、績四個考核要素進行具體的細化、量化，多方面、多角度制定詳盡的細則，細化標準，硬化指標，量化打分，增強操作性，防止一把尺子量人的粗放式考核。三是完善績效考核的各個環節。選擇與本單位相適宜的考核方法、考核策略，加強信息溝通，做到目標第一，計劃第二，監督第三，指導第四，從各個環節保證員工的考核結果與組織的目標一致，實現組織和員工利益的雙贏。6．

確定多樣化的績效考評目的，應對多元激勵與組織發展新要求；設置先進、貼切的績效考評體系原則，保證考評體系有效性；設計明晰的績效考評思路，保證績效考評方案系統有效性與動態適應性；建立科學、合理的績效考評指標體系，全面、客觀地反映機關中層的績效；合理設置考評標準、主體及權重，增強績效考評的可操作性與多目的兼顧性。機關中層績效考評事關多元激勵與人力資源開發管理有效性，有效的績效考評需要設計科學合理的績效考評目的、原則與思路設計，構建具有充分適應性的考評指標體系，選擇有效的考評主體；除此之外，考評程序的設置、周期的設計、方式方法的選擇，績效考評基礎工作的完善，考評體系的動態改進也是績效考評有效的重要保證。

中國的社會主義市場經濟正在蓬勃的發展，尤其是在中國加入WTO之后，發展更加深入。經濟的迅猛發展決定了作為上層建筑的政府機構必須拋棄以往陳舊的管理思想和觀念，建立科學、合理、高效的人事制度。政府部門人事的現狀決定了，改革是一個長期系統的過程，需要循序漸進，但是這并不等于要放慢改革步伐，相反我們的政府更應加速改革的進程，使人力資源的開發和管理更為合理有效。

事業單位目前的激勵中存在平均主義傾向，雖然實行了績效考核等激勵，但是由于考核制度方面的缺陷，造成了績效考核執行不力。職工中存在“干多干少一個樣”、“干好干壞一個樣”，“干與不干一個樣”的錯誤思想，職工工作的積極性沒有充分調動起來，工作缺乏熱情。這樣一來，對于長期工作做的多的，有能力的職工沒有得到公平的待遇，甚至有些崗位同工不同酬的現象屢見不鮮，這樣一來慢慢會造成人才流失，而往往流失的這些人是具備核心競爭力和市場價值的。在“留人”環節，薪酬水平與員工價值相比嚴重偏低是事業單位面臨的嚴重問題，大多事業單位傾向于物質激勵，但忽視文化建設和員工對贊賞、委以重任以及柔性管理、參與式管理的需求，不結合組織特性簡單選用一些營利性組織的管理經驗，加之不透明的晉升制度，致使員工忠誠度低、歸屬感差。人才考核和評價中過分看重學歷、資歷、職稱。人才評價不看能力和業績，評價標準以職稱官位論英雄，存在著機械、片面、不科學、不公正等等缺陷，缺乏激勵機制。依據這樣的考核評價機制，一流的人才難以獲得一流的報酬和足夠的發展空間，這已經成為制約優秀人才脫穎而出的攔路虎。提出“四個不惟”的科學人才觀。即“不惟學歷，不惟職稱，不惟資歷，不惟身份。在人才工作的理念上，要樹立科學的人才觀，把品德、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標準，不拘一格選拔人才”?？冃Э荚u實踐困難重重，甚至成為單位運作與發展的瓶頸之一。機關事業單位績效考評存在以下問題：（1）績效考評指標簡單粗放?？荚u指標與被考評者職務工作的關聯性不強，考評指標權重設置不合理，考評指標操作性不強，指標內涵不明晰或缺乏具體化的考評標準、方法作支持，使得考評執行過程難度較大、一致性較差，影響了績效考評信度。（2）績效考評方法主觀性強。由于機關事業單位內部目標管理基礎不健全，指標評價標準過于簡單、粗廓，評價過程不夠規范，使得考評過程很難執行，考評結果主觀隨意性大成為必然。（3）績效考評主體民主而不科學?？荚u過程民主性較強，但與被考評者職位工作關聯度不高的個體參加考評，評價結果信度不高。（4）績效考評缺乏有效激勵機制作支撐。受機關事業單位薪酬管理體制影響，與考評結果掛鉤的獎金與薪酬量非常有限，不足以充分調動機關中層的積極性。

4、深化績效管理與薪酬體系改革

事業單位人力資源的績效管理是其職工獎懲、升降、工資增減、培訓和辭退的依據，在其人力資源管理中占有十分重要的位置。為能更好的執行事業單位的績效管理，通過借鑒平衡計分卡BSC在企業績效考核中的成功經驗，經過修正和調整后，將其應用到事業單位的績效考核當中，以便能更好的事業單位的戰略目標服務。

實踐證明，績效管理無論在內容上還是在意義上都遠遠超出了以前人們常說的績效評價。績效評價僅是對職工工作結果的考核，是相對孤立的、靜態的和平面的；而績效管理則是聯系的、發展的、全面的，強調對整個人才使用過程的監控，是組織戰略管理的一個重要構成要素

四是完善考核成果備案制度。建立健全月考核、季評定、總評的考核備案制度，加大對考核工作的規范化建設。同時，加快考核工作信息化建設，實現考核參數采集制度化、規范化、自動化。并通過現代化信息技術、加強對職工隊伍狀況預測研究，執行決策責任落實、業績貢獻等科學評估，從而增強可靠的決策依據，和考核工作的準確性、效益的最大化。五是有效運用考核成果。根據崗位目標任務的要求和考核情況，及時進行績效工資和獎懲兌現，鼓勵先進,鞭策后進；形成獎優罰劣，獎勤罰懶“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制。使優者從中得到獎勵，受到鼓勵，劣者受到鞭策與教育，使安于現狀不思進取的惰性 心理受到撞擊，形成“爭先創優”的良好氛圍

第四篇：我國企業人力資源管理的現狀

我國企業人力資源管理的現狀

改革開放之初的企業大多是在計劃經濟與市場經濟的制度縫隙中發展起來的。隨著體制改革的深化，許多鄉鎮企業及國有企業、集體企業，經體制產權改革后成為私營企業或企業，這部分企業在機制靈活等優勢下也得到了發展。隨著市場經濟體系日趨完善，企業面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，僅僅依靠機制靈活而取得企業的成功不復存在。因此企業發展除保持原有優勢的同時，需要企業家的視野更加開闊，眼光更遠大，需要開始培育新的競爭能力，如提高組織能力、制定市場戰略、產品戰略、投資戰略能力、技術水平等，而人力資源管理對企業發展具有重要的戰略意義，是企業生存和發展的基礎，更需要進一步的鞏固和加強。從總體來看我國企業人力資源管理現狀不容樂觀，其表現為

1、對人力資源管理缺乏正確認識

企業人力資源管理大多沒有擺脫傳統的人事管理觀念的影響，還處于傳統的行政性事務管理階段，把人力資源管理等同于人事管理，把人力資源管理部門看成消費部門或行政部門對人力資源管理理論和方法缺乏深刻的認識，管理上仍處于以事務為中心把人力資源開發作為生產成本來看待，不注重對人才的培養，從而人力資源開發落后于企業的發展速度。

2、選人基礎工作薄弱

人力資源招聘是企業補充新鮮血液的主渠道，也是獲取優質人才增強企業核心競爭力的重要方法。而完善的人力資源規劃和工作分析是科學的人力資源招聘活動堅實的基礎。然而，當前我國大多數企業在招聘之前缺少人力資源規劃和工作分析，使招聘工作成為無源之水、無本之木，主要表現在：招聘不是根據企業發展估計企業未來對人員的需求，而是采取現缺現招的辦法，招聘缺乏計劃性，不能做到為企業可持續發展發現人才，儲備人才；其次，企業招聘標準不是依據崗位說明書，而是招聘人員根據人才市場的供求情況隨意調整招聘條件，招聘沒有依據，很難做到為企業職位空缺找到合適的人選。由以上兩點我們可以看出，缺乏招聘基礎工作選進的員工必定不適合崗位工作和企業發展的需要，缺少提升企業核心競爭力的動力源泉。

3、用人缺乏科學性

目前我國企業的人力資源配置普遍存在以下幾種現象：一是關系配置，按關系的遠近進行配置，形成難以撕破的關系網，不利于任人唯賢；二是資歷配置，以資歷的深淺安排在企業中的位置，誰進入企業早就可以比晚來者更早的獲得提拔，不利于調動有才能的年輕員工的積極性；三是年齡配置，什么年齡可以達到什么級別，到了一定年齡提不到一定級別就不會有多少提拔的機會，不利于對員工的長期激勵；四是專業配置，員工最初學的什么專業就得一輩子在本專業內工作，而不考慮其實際具備什么能力，不利于用人所長；五是高學歷配置，不管什么崗位，企業都喜歡任用高學歷者，人才浪費現象嚴重，人才流動頻繁，企業為此付出較高人員的重置成本和機會成本。當前我國企業人力資源配置的不科學性，達不到對員工的有效激勵的目的，限制了員工發揮潛能的積極性，進而阻礙了企業核心競爭力的提升。

4、人力資源管理工作具有很大的隨意性

企業的人力資源管理工作普遍缺乏戰略規劃，缺乏完整而系統的人力資源管理體系。比如在人力資源匾乏時才組織員工招聘，在員工知識老化嚴重時才投入少量的資金進行培訓，不能采取有效的激勵措施最終導致人力資源的流失。而人力資源的流失導致投入無法回收，更為嚴重的是產生企業領導與員工之間缺乏信任性，形成人力資源管理的惡性循環，給企業帶來巨大的損失。其根源是沒有系統的人力資源管理體系，工作具有隨意性。

5、管理人員素質不高

除了一些集團化發展的企業及一些從事高科技行業的企業人才素質較高之外，大部分企業的管理人才學歷偏低。許多企業領導層不追求自身能力的提高，如有的技術出身的管理人

員沒有系統學習管理、營銷、資本運營的知識，往往片面強調自身的豐富經驗而不愿意加強理論和系統的學習。企業家的素質不提高，則會大大地影響人力資源的發展。

6、企業主對人力資源投入有限

中新人才產業有限公司在2005年的調查顯示：大多數中小企業主還是對培訓比較重視，表示重視培訓的比例達72%，但實際操作狀況卻并非如此，其中有的92%企業沒有完善的培訓體系，僅有42%的企業有自己的培訓部門，在其它諸如培訓設施的配備、培訓計劃的制定、培訓時間及經費等的調查都表明了中小企業人力資源培訓多流于口頭承諾和形式化?？傊?，我國企業的人力資源管理工作，總體上表現出人力資源建設缺乏系統性和前瞻性，難以從根本上建立牢靠的人才基礎。企業家對于培育人才卻缺乏信心，擔心投入的人力、物力沒有回報，更擔心人才不能長期為我所用，企業家只是把人才看成成本，而不是一種資源。

7、育人不到位

1．人力資本投資不足。加強人力資源培訓是人力資本保值增值的有效手段，20世紀90年代美國企業調查統計分析，對職工每投入1美元就可能得到50美元的經濟效益。然而，當前在我國企業界普遍存在培訓“無用論” 的思想，即便有些企業進行培訓也僅是把培訓當作一種“企業在不斷追求進步”的形象宣傳，而沒有實際的投入。據南京財經大學的調查顯示，我國企業培訓支出占工資總額的比重，高于3％以上的僅占20％，而這一水平遠低于美國企業平均培訓水平的近50％。相對于加入WTO后對我國人力資源質量急需全面提升的要求來看，人力資本投資不足成為制約企業核心競爭力提升的瓶頸。

2．沒有建立完善的員工培訓體系。完善的員工培訓體系是取得培訓效果的前提條件，然而，當前我國大多數企業尚未建立完善的培訓體系，培訓過程中還存在諸多問題，主要表現在：第一培訓內容脫離實際，培訓內容僅僅依據培訓教師的經驗或人力資源部門的感覺制定，培訓內容與企業實際情況嚴重脫節，培訓不能促進企業和員工績效的提升；第二培訓方式單一，培訓多數仍然處在“填鴨式”教學方式上，員工被動的接受培訓內容，培訓效果差；第三沒有培訓評估，即便有些企業進行培訓評估，評估內容比較單一。缺乏完善的培訓體系的培訓I導致企業為員工培訓花費了大量培訓費用，而培訓效果甚微，最終使企業整體的競爭力下降。

3．留人方式單一。隨著社會的發展，生活水平的不斷提高，人們的需求呈現多元化的發展趨勢，對員工激勵也應采用靈活多樣的方式。然而，我國的管理者仍然把高薪作為唯一的激勵方式，而在企業支付了高薪之后，“跳槽”仍然普遍存在，尤其是企業的核心人力資源。企業核心人力資源的流失，為提升企業核心競爭力設置巨大障礙。

第五篇：當前我國企業人力資源管理現狀

當前我國企業人力資源管理現狀

（1）人事管理過于關注操作，而忽略戰略性?，F在雖然已有許多企業將人事部門改換成人力資源部門，可是在功能方面以及角色的扮演上并無顯著的改變，大多數仍承襲以前人事部門的工作，卻忽略了與顧客的聯系，沒有關注顧客需求和市場的變化。因此，人事管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修補措施，而真正的人力資源規劃也成為一種想像，根本無法有效地實行。這種滯后于實踐的管理模式，也注定了人事部門無法成為一個企業的軸心部門，從而難免成為一個無法與業務部門并列的、具有相等地位的部門。只有在業務部門提出需求以后，才能采取一些設法滿足業務部門需求的靜態的行動，是一種被動式的反應，它對業務部門的真實需求缺乏深入的分析，更無法指導實踐。

（2）人事管理是人事部門的事。在企業里通常的觀念是，一談起人事管理，大家往往一下子就同人事部門聯系到一起，即那是人事部門的事，與我關系不大。正是這種指導思想使得企業人事管理的作用很難真正發揮出來。這使得人事管理通常以一套員工管理行為的面目出現，缺乏內部統一的結構，無法體現出企業的中心目的。同時由于缺乏做出政策決策時所需的內部統一的結構，在塑造企業與員工的關系時，人力資源管理更多的是事后反應性的而非事前反應性的。

（3）人事管理者素質低。在傳統觀念中，人們往往認為人事管理無專業可言，什么人都能干，企業的人事部門成了“無專長人員的收容所”，這導致人事管理人員的素質與組織中其它職能相比是較低的，是無關緊要的。他們只知道處理例行日常事務，機械被動，不做研究、分析，管理憑經驗，不了解業務，有的人在企業人事管理部門工作了好多年，卻不了解企業的業務流程及對業務人員的資格要求，難以起到支持業務發展的作用。

（4）人事管理不科學、不規范。這反映在人事管理的各個環節上。例如，不少企業在招聘員工時，對于大專以上學歷“來者不拒”，似乎不論什么職位都是學歷越高越好。很多企業只重培訓過程，而不重培訓效果，似乎培訓費花出去了，培訓實施了，就萬事大吉了。考核是我國企業存在問題最多的環節，大多數企業根本不知道為什么要考核，考核的結果用來干什么，考核成了“認認真真地走形式”等等