第一篇：淺論如何加強我國企業人力資源管理

論文關鍵詞：企業；人才 人力資源管理

論文摘要：人才在企業競爭中起著決定性的作用，誰擁有了人才優勢，誰就擁有了競爭優勢。本文通過分析我國企業人力資源管理存在的主要問題，提出了有效的企業人力資源管理模式，提出了自己的思考。

人力資源是企業發展最重要的戰略資源，企業的競爭說到底就是人才的競爭。要想在競爭激烈的市場上站穩腳跟，牢牢掌握發展的主動權，就必須掌握人才競爭的主動權。企業應通過加強人力資源管理，建立能夠留住人、吸引人、讓人充分發揮才能的有效的激勵機制和科學的考核機制，要樹立強烈的人才觀念，充分重視人才、網絡人才、科學地使用人才。企業只要擁有了優秀的人力資源，就能夠不斷地提升發展能力，實現企業的目標和價值，加強人力資源管理對于指導河南省地質礦產勘查開發局第十一地質隊具有十分重要的意義。

一、我國企業人力資源管理存在的主要問題

在目前人才流動比較頻繁，擇業觀念不斷更新的今天，大多數企業的人力資源管理還處于傳統行政性人事管理，普遍缺乏人力資源規劃與相關政策，人力資源管理的框架體系尚未建立起來，功能遠未發揮出來。企業在管理人力資源的過程中，并不缺乏先進的人力資源管理思想，但十分缺乏如何將這些先進的管理思想轉化為適合企業特點的、可操作的制度、措施的技術手段、途徑，沒有很好的處理資歷、職位、能力、智慧、貢獻等在勞動分配體系中的關系，難以有效地激勵員工努力工作等等。這些問題在第十一地質隊不同程度地存在著。

二、探索有效的企業人力資源管理模式

人才問題，概括起來包括人才的培養、吸引和使用三個方面，培養和吸引是手段，使用才是最終目的，使用人才的過程也是人才的再培養、再提高的過程。當然，人才隊伍建設機制是關鍵，只有形成科學、合理、充滿活力的用人機制，才能真正形成人盡其才、才盡其用、用當其所、人才輩出的局面。如果機制不活，人才就難以配置到合適的位置，潛能也就難以充分調動和發揮。

1.創新人才培養機制，優化人才成長環境

大多數企業，特別是國有大中型企業普遍存在人員數量充足，但專業、知識、年齡等結構嚴重失調，導致一方面員工數量多、人浮于事，另一方面高層次的技術和管理人員又非常緊缺，無法適應不斷發展的形勢要求。所以，解決發展對人才需求的首要途徑，就是要優化人才成長環境，強化企業內部人才培養工作力度。一是要在人才的培養上下功夫，提升現有技術人員專業學歷，更新其專業技術知識，發揮其工作經驗豐富的優勢，通過繼續培訓使他們真正起到頂梁柱作用。二是要在優化人才成長機制和環境上下功夫。人才的活力取決于機制和環境，遵循人才資源開發規律，堅持選拔重用真正干事業的人，這是合理配置人力資源的必然選擇。

2.盤活人才存量，用好現有人才

用好現有人才，是最基礎、最基本的工作，也是最重要的工作。當前企業在人才隊伍建設方面，由于人才使用機制還不夠靈活，人才還沒有完全配置到合適的位置，大量人才所學非所用，造成人才短缺與人才浪費現象的并存。所以，用好現有存量人才資源，減少人才的浪費，尤為重要和迫切。一是要善于識別人才。識別人才是使用人才的前提，要堅持全面辨證地看待人才。當然識別人才，不能只依靠“火眼金睛”的“伯樂”，而要靠科學完善的人

才評價和競爭機制。二是盤活人才存量，充分激發現有人才的潛能。使用好現有人才，需要對現有人力資源進行全面分析評估，對人才的整體狀況做出客觀分析和準確評價，并采取措施，最大限度地把那些閑置浪費及作用還沒有得到充分發揮的人才配置到適合的崗位，發揮他們的優勢，激發他們的激情，實現人才的科學合理使用。三是建立和完善企業內部人才市場，形成合理有序的人才流動機制。要正確發揮市場機制在人才資源配置中的基礎性作用。四是搭建人才成長的事業平臺，形成有效的激勵機制。物質激勵，使其收入與所承擔的任務和貢獻相符，既使人才的付出得到了合理回報，又使人才的價值得到充分認可。但僅僅通過物質激勵是遠遠不夠的，還要進行必要的精神激勵，精神激勵可以使人才的事業感、成就感和榮譽感得到滿足。

3.擴大人才總量，引進急需人才

在人才競爭十分激烈的今天，企業根據自身發展的需要，有計劃地引進各類人才，也是企業增強活力和競爭力的有效途徑。當然要引進人才，企業必須具有一定的吸引力，要有良好的企業形象，能提供一個施展才華的舞臺，要有舒心的創業工作環境，要有相當的工資報酬。但是如何留住人才、發揮作用，是企業目前應該重視和探索研究的問題。一是做好人才引進儲備規劃工作，嚴把人才引進質量。人才的引進應當慎之又慎，引進前必須做好人才引進的規劃工作，對引進的人才的真實水平也要進行全面了解評估，防止由于盲目引進，而引進名不副實的所謂“人才”。二是建立靈活有效的人才引入機制。引進人才實質上就是引進智力、引進知識、引進技術，實現人才資源的合理共享。三是發揮優勢，搭建平臺，以美好的發展前景吸引人才。第十一地質隊地理位置偏僻，工作艱苦，吸引人才的軟硬件都還不夠完善，我們要依托豐富的資源優勢，打造人才能夠發揮作用的事業平臺，以廣闊的發展空間和誘人的發展前景吸引人才。

4.優化人才結構，培養后備人才

作為企業一定要抓好經營管理人才、專業技術人才和一線技能操作人才這二支人才隊伍，后備人才隊伍是企業能否持續健康快速高質量發展的源泉和動力，后備人才培養是一種具有前瞻性的人才開發和積蓄機制，是解決人才總量不足，優化人才結構，防止人才流失的一種非常有效的途徑。只有儲足了后備人才，才能儲足發展后勁。一是確定后備人才重點，優化人才結構。后備人才的培養過程就是一個人才結構優化的過程。在后備人才培養過程中，要按照發展戰略需要，對人才進行甄選，從而確定后備人才的重點。二是堅持為用而儲，儲用結合。儲備人才不是閑置供養人才，而是為了更好的使用人才。所以，一定要發揮人才儲備“蓄水池”、“充電器”的作用，實現在儲備中使用，在使用過程中儲備，形成后備人才培養的良性循環機制。

5.完善人才工作機制，實現人才的優勝劣汰

要實現企業的全面發展，必須以人才整體素質的提升為基礎。不同時期人才需求的重點不同，選人用人的機制、標準也不同，所以人才隊伍的結構和整體素質也往往參差不齊，其中也不乏存在一些濫竿充數、碌碌無為的所謂“人才”。所以，要實現“能者上、平者讓、庸者下”的選人用人新機制，就必須建立一套完善的人才工作機制。一是建立和完善人才選拔機制。在人才的選拔上，要堅持德才兼備，不唯學歷，不唯職稱，不唯資歷，不唯身份，不拘一格選拔人才，堅決破除論資排輩等束縛人才成長的觀念、體制和做法，真正把那些能干事、會干事、干成事的人才選拔或重用到重要崗位上來，使他們的聰明才智能夠得到更加淋漓盡致的發揮，只有這樣才能做到事業發展后繼有人。

總之，發展需要人才，人才的成長需要好的環境、好的機制，好的環境需要靠人來創造，好的機制需要靠人來執行。所以，解決發展問題，歸根到底，還是要解決人的問題。要想提升企業發展的能力，實現企業又好又快地發展，就必須盡快建立和完善現代企業人力資源管理的框架體系，充分激發和調動各類人才的主動性、積極性和創造性，全面提升企業人才隊

伍的整體素質。

參考文獻：

[1] 張艷妍，晏承為.淺析我國人力資源管理模式及創新[J].科教文匯，2008（1）

[2] 楊志國.與時俱進加強企業人力資源的管理與開發[J].內蒙古科技與經濟，2008（8）

[3] 唐有川.淺論如何加強現代企業人力資源管理[J].科協論壇，2007（8）

第二篇：我國企業人力資源管理現狀

我國企業人力資源管理現狀

（1）人事管理過于關注操作，而忽略戰略性。

（2）人事管理是人事部門的事。在企業里通常的觀念是，一談起人事管理，大家往往一下子就同人事部門聯系到一起，即那是人事部門的事，與我關系不大。

（3）人事管理者素質低。

（4）人事管理不科學、不規范。

第三篇：淺議我國微型企業人力資源管理

淺議我國微型企業人力資源管理

2012-08-0

1微型企業的發展對經濟發展和社會的穩定有著重要意義。受自身條件和社會環境的制約，我國微型企業人力資源管理現狀不容樂觀。微型企業管理者應當轉變人力資源管理觀念，以不斷提高企業競爭力水平。

一、微型企業概念界定

2011年工業和信息化部、國家統計局、國家發展和改革委員會、財政部四部門制定出臺了《中小企業劃型標準規定》，重定中小企業劃分標準，根據企業的從業人員、營業收入和資產總額的具體指標將中小型企業劃分為中型、小型和微型三類，這是我國首次將微型企業作為一個獨立的企業類型。按照各行業的劃分標準：農、林、牧、漁業營業收入50萬元以下的為微型企業；工業從業人員20人以下或營業收入300萬元以下的為微型企業；建筑業營業收入300萬元以下或資產總額300萬元以下的為微型企業；批發業從業人員5人以下或營業收入1 000萬元以下的為微型企業；零售、餐飲、住宿業、信息傳輸、租賃和商務服務業從業人員10人以下或營業收入100萬元以下的為微型企業；交通運輸業從業人員20人以下或營業收入200萬元以下的為微型企業；倉儲、郵政業從業人員20人以下或營業收入100萬元以下的為微型企業；軟件和信息技術服務業從業人員10人以下或營業收入50萬元以下的為微型企業；房地產開發經營營業收入100萬元以下或資產總額2 000萬元以下的為微型企業；物業管理從業人員100人以下或營業收入500萬元以下的為微型企業；其他未列明行業從業人員10人以下的為微型企業。

綜上所述，微型企業應是從業人員、資產總額以及營業收入低于所在行業小企業平均水平、經營場所和業務范圍相對固定、產權和經營權集中統一的小規模經濟組織。

二、微型企業人力資源管理現狀

市場經濟條件下的企業競爭是產品的競爭、質量的競爭、服務的競爭和技術的競爭，歸根結底還是人才的競爭，人是企業運營和發展的第一要素，科學合理的人力資源管理是提升企業核心競爭力的關鍵。微型企業經營規模有限，自身實力、企業發展、加之社會環境等因素都制約了其人力資源的開發和管理。

微型企業人力資源觀念落后，認識錯位易導致管理不當。現階段絕大多數的微型企業都把企業雇傭人力視為一種企業資源而非企業資本，部分企業管理者缺乏對企業人力資源管理的深刻認知，只注重經濟效益，不承認雇傭員工為企業發展所做出的貢獻，難以最大限度地發揮企業員工的創造力，更談不上人力資源潛力的挖掘和釋放，嚴重挫傷了員工積極性。微型企業管理者在發展過程中只重視生產與銷售，以追求資產增長利潤為終極目標，對企業員工的關注不夠，缺乏明晰的人力資源管理理念，在人力資源管理實際操作中，忽略了對企業員工的尊重，以傳統的人事管理代替科學的人力資源管理。微型企業由于規模較小，在企業管理方面基本上是管理者的“一言堂”，由于現代人力資源管理觀念的欠缺，微型企業所有者大多習慣于行政式甚至命令性的管理方式，如發放工資、負責考勤等，沿襲工資分配、提成、考勤、獎懲等激勵約束機制，缺乏科學衡量人力資源價值的標準和規范管理人力資源的制度保障。在組織管理上難以做到人事相宜，任人唯賢，內部分工不明確，嚴重束縛了微型企業的健康發展。

人才引進粗放，員工培養欠缺。由于微型企業人力資源管理缺乏長遠規劃，甚至在人力資源管理上無力進行有效運作，導致了企業重視招聘，漠視留人，難以得到促進企業持續發展的優秀人才。人才的招聘和使用是企業人力資源管理的重要環節，由于我國大多數微型企業對人力資源管理工作缺乏足夠的認識，盡管在實際招聘中求賢若渴，但容易忽略通過科學合理的配置，將合適的人才安排到合適的崗位上。微型企業要想不斷提高自身的競爭力就必須注重對員工進行系統的培訓，保證企業發展所需人才素質的不斷提升。對員工進行適當的培訓是企業人力資源管理工作中的一個重要的環節，微型企業受到自身實力的限制，難以像大中型企業那樣投入大量資源用于員工培訓，此外微型企業管理者在人力資源的開發與培訓方面尚存在很多誤區，導致了現階段大多數微型企業員工培訓缺欠，多數以工作鍛煉為主，缺乏專業培訓和系統培訓。

三、微型企業人力資源管理的建議

（一）轉變觀念，以人為本

微型企業人力資源觀念落后，在實際操作中以傳統人事管理模式為主，人力資源管理中非理性和隨意性管理的弊端制約了企業的進一步發展，部分企業僅具備績效考核體系或者薪酬核算體系，不具備完整的人力資源管理體系。企業人力資源管理發展的一個重要體現就是

將人力資源管理融入企業的總體經營戰略，現代人力資源管理的有效實施，能夠提高微型企業經營效能，促進企業健康成長。人是企業的主體，也是企業取得和保持競爭優勢的關鍵。微型企業管理者要重視人的重要性，這是現代企業人力資源管理的核心理念，把企業的員工看做是企業發展的基礎，將員工發展視為企業發展的戰略來規劃。微型企業要做到以人為本，必須從根本上認識到企業員工的重要性，企業員工自身的發展同企業效益的實現一樣重要，是企業競爭優勝劣汰的關鍵所在，這要求企業管理者必須樹立現代企業人力資源管理的核心理念。

以人為本的人力資源管理，要求微型企業建立有效的招聘選拔體系，層次豐富的招聘渠道和靈活多變的招聘方法，有助于吸引人才；在企業內部打破裙帶關系，探索適當的競爭機制和提升機制，強調“以員工為中心”，把合適的人放到合適的崗位上，使得企業中的人才能更好地脫穎而出，留住人才；確立新型的員工與組織的關系，認可每一名員工對企業發展的貢獻，重視團隊建設，不斷提升員工的合作精神和團隊意識，通過行之有效的集體活動來提升員工對企業的依賴感和歸屬感，企業員工的相互信任和依賴，有利于聚集人才。

（二）合理規劃，科學管理

制定人力資源規劃是微型企業實現管理規范化、運行科學化的前提條件，作為企業管理者應當依據企業中長期發展總體目標，制定一定時間內的人力資源開發與利用的具體目標和步驟安排，同時注意把人力資源管理的實際操作規范化、制度化。微型企業只有靈活調整人力資源管理規劃，才能將科學的人力資源管理理念滲透到企業的各環節，使人力資源發揮出最大的效益。與大中型企業相比，微型企業自身在規模和實力上顯得先天不足，在人才引進方面，希望人才在企業中的作用能夠快速凸顯，但對于人才在企業的職業發展規劃幾乎無從談起，企業凝聚力不足，使得員工穩定性較差。微型企業應合理規劃人力資源的開發與應用，做好人才引進與人員招聘、員工晉升與發展、員工教育與培訓、績效管理的具體工作，不斷提升人力資源管理水平。

職業發展規劃能促使員工努力提高與績效相關的自身素質，企業應注重對員工職業生涯規劃的管理和引導，從企業需求出發幫助員工進行職業生涯規劃，幫助員工挖掘自身的職業潛能，引導員工將個人的職業發展目標與企業戰略經營目標有機結合。微型企業創建合理的人力資源管理機制，通過激勵機制的靈活運用來留住人才十分關鍵，根據激勵的性質不同可

大致分為：薪酬激勵、成就激勵、能力激勵、環境激勵、情感激勵、榮譽激勵、職務激勵、知識激勵等。作為自主經營、自負盈虧的經濟實體和利益主體，微型企業應努力實現薪酬制度激勵效能的最大化，在獲得最佳的激勵效果的同時又有利于員工隊伍的穩定。

（三）加強企業文化建設，注重開展員工培訓

人力資源的開發與管理，必須與企業文化建設有機結合起來，作為一種群體文化，企業文化具有引導群體成員價值取向、改善組織成員關系的功能，能有效提高組織成員的生產效率和組織的經濟效益。微型企業的發展應該更加重視企業文化建設，企業文化建設不能簡單模仿、機械照搬，因其受到企業經營環境、發展歷史、行業特點、領導風格、員工素質等因素的影響，必須立足于企業自身的具體情況，建立具有個性特色的企業文化模式。企業文化對于增強企業的凝聚力和向心力非常重要，企業的發展離不開員工的貢獻，打造良好的企業文化與人文環境，關心人的成長、促進人的進步，對于提高員工對企業的忠誠度與奉獻精神至為重要。作為企業管理者同時應該看到，企業文化的形成是一個動態發展的過程，企業文化建設更是一項長期的工作，創新企業文化也是企業文化建設的重要環節，伴隨著企業內外條件的變化發展，企業文化也應相應地進行更新和豐富，良好的企業文化形成之后，還須不斷加強才能使員工發揮潛力，實現個人職業生涯與企業發展相輔相成，增強企業的凝聚力和向心力，從而優化人力資源配置，使企業獲得良好的經濟效益。

企業員工的職業素養決定了企業的市場競爭力水平，培訓是提高員工職業素質的重要方法。微型企業對現有人員進行相關新業務領域技能與知識的培訓，其直接的目的是使新員工做好自己的本職工作，因此企業要在人力資源管理中不斷強化培訓與能力提高的意識，針對不同層次的員工制定相應的培訓方案。梯隊式的培訓機制比較適合微型企業的員工培訓，企業可以根據員工的不同層次有針對性地設計培訓內容，安排時間進度，有效地降低培訓成本，保證培訓的有序進行。在組織員工培訓的過程中，培訓的內容既應顧及不同層次員工的工作需要，又要滿足提高員工綜合素質的需求，將提高員工綜合素質的培訓作為一種福利，對員工來說是有效的激勵手段，有利于增強員工對企業的核心凝聚力，使每名員工都擁有良好的心態，在工作和生活中積極向上，更好地履行自己的職責，同企業一起成長進步。

總之，人才的競爭是企業競爭的根本，微型企業要充分認識到在現階段人力資源管理中存在的問題和不足，積極轉變觀念，采取有效措施，把人力資源管理提升到企業的戰略地位

上來，以人為本，科學管理，最大限度地挖掘企業人力資源的潛力，實現企業和員工發展的雙贏。

作者： 馬蔻來源： 《中外企業家》2012年第4期

第四篇：21世紀我國企業人力資源管理

第四章21世紀我國企業人力資源管理

面臨的挑戰與對策

人類社會經歷了農業社會、工業社會，現已進入信息社會。農業經濟時代經濟發展依靠土地，工業經濟時代注重資本，而信息社會是知識經濟的時代，社會經濟的發展取決于知識或智力。知識經濟是以知識（智力）資源的占有、配置、生產和使用（消費）為重要因素的經濟。其主要特征表現為三個方面：其一，它以人力資本和知識資本為第一生產要素；其二，其本質是一種創新經濟；其三，它以現代網絡技術為主要交流手段推動知識化、信息化。知識經濟時代的到來，使管理出現了人性化、知識化、柔性化與網絡化的趨向，所以，人力資源管理也必須實現相應的創新，以適應知識經濟時代的要求。

4．121世紀我國企業人力資源管理面臨的挑戰

在知識經濟時代下，人力資源管理作為企業獲取競爭優勢的工具，正面臨著諸如經濟全球化、社會知識化、信息網絡化、和人口城市區、以及企業管理變革方面的挑戰，從而引發了一些全球化企業為了在未來市場競爭中獲勝，必須調整自己的人力資源管理戰略，找到有效的進行人力資源管理的對策。

一、來自社會經濟變化的挑戰

1．經濟全球化。經濟全球化蘊含著對新市場、新產品、新觀念、新的企業競爭力和經營方式的新思考。所以，一個成功的全球企業應能感知到全球市場和產品的微妙差別；了解并理解全球范圍內各種不同文化和宗教的差異，及他們對產品和服務的影響力，能在全球范圍共享信息；能采取有效的激勵政策來鼓勵全球員工，并在全球范圍共季自己的構想與智慧；能創建一種觀念，保證既能尊重各地條件的同時，又能相互接近各自的全球經驗等。同時，為在全球化背景下獲以競爭優勢，企業還要建立一個復雜的，由全球各地區優勢交織而成的網絡。這些都是全球化給企業帶來的挑戰，要求企業各部門的全球思維方式重新思考企業人力資源的角色與價值增值問題，建立新有模式和流程來培養全球性的競爭力。

2．社會知識化。在未來社會里，知識管理能力成為企業核心競爭力的關鍵，知識成為企業競爭優勢的來源；企業更加重視員工及其技能與知識，真正將知識視為企業的財富。人力資源管理及相應的組織安排被納入企業戰略理領域，持續的組織學習和持續的員工培訓與開視為企業戰略性武器。

3．信息網絡化。計算機、國際互聯網、電子通訊和其它技術的迅猛發展，對企業管理方式美國微軟公司生 巨大沖擊。例如，通訊設施和電腦網絡的普及改變了企業的內部權力等，這樣，信息技術的飛速發展，將使得企業愈發認識到創造發明技術、使用操縱技術的“人”的重要作用。

4．人口城市化。在王碼電腦公司軟件中心些城市化程度很低的國家里，將會有越來越多的農村富余勞動力以各種各樣的方式轉移到城鎮，成為未來企業中員工隊伍的重要組成部分。由于不同類型員工所接受的教育程度不同，他們的知識，技能會呈現出明顯的差異，因此，他們對企業的價值也不同，根據貢獻付酬的原則，不同員工的薪酬形式也將不同，這樣，他們相互之間的不平等將會顯露出來，成為員工關系管理的新問題。

二、來自企業管理的挑戰

1．企業生存基礎的變化。企業家創立企業的哲學或價值決定了企業的使命，企業的使命決定了企業的戰略和目標及其實現的途徑與手段。沒有使命感的企業，不可能激發員工的激情，不可能有真正的凝聚力；同時，企業需要盈利，但企業的使命必須超越金錢，低級的使命不可能造就卓越的組織。所以，企業生存基礎在于為員工、為顧客、為社會，提高員工的滿意度、顧客的滿意度是企業追求的目標。

2．企業發展源泉的變化。在經營環境日益動蕩不定的條件下，企業發展的源泉在于企業能夠不斷發現環境變化所帶來的威脅和發展機遇，能夠不斷尋找到解決問題的合理方案和支持這一方案的資源。企業對環境變化的適應依賴于組織擁有的知識以及組織不斷更新知識的學習能力。所以，知識和學習將是不來企業發展的源泉。員工的知識資本在企業資本構成中占有的份額將逐步增加，曾經主導企業管理的“資本”將為“知本”所代替。知識員工的參與和授權將得到普遍認同，在企業發展戰略上他們會擁有更多的發言權。

3．企業發展戰略的變化。90年代以后，企業發展戰略主要體現在企業核心競爭力的塑造和時間的爭奪上。隨著企業開始從關注成本的降低轉變為關注差別化優勢，從注重規模、效率轉化到注重創新、速度、制造、技術、管理，成為知

識經濟企業戰略管理的主題。所有這些戰略的實現都有賴于企業員工工作的積極性、主動性和對企業的忠誠與認同。因此，未來企業的發展將用增長戰略代替成本減少戰略企業通過持續的增長，為員工個人生涯發展創造更多的機會。

4．企業組織形態變化。未來企業之間競爭不再是技術上的競爭，而是在如何使用技術上的競爭。因此，企業將十分強調自己的核心能力，并將人力資源管理作為營造自己的核心技術和核心能力的主要途徑，利用人力資源管理的系統性和難以模仿性，使得企業獲得持續競爭優勢。此外，擁有核心能力的企業，如果與其他組織聯合，會更大限度地發揮自己優勢盡可能多地附加值。在這樣的背景情況下，虛擬組織、動態聯盟將成為未來新的組織形態，業務外包和聯合、兼并、戰略聯盟將成為企業經營中的經常性活動。

5．企業活動內容的變化，未來企業發展的方向是建立學習型組織，就是能夠不斷創造知識、應用知識和轉移知識的組織。組織的獲取依賴于員工的學習和員工知識的轉移，員工的創造性思維依賴于員工擁有自由活動的空間和時間。因此，員工學習，培訓活動將成為企業里除了生產經營活動之外的最重要活動，成為日常工作的一個組成部分。

4．221世紀我國企業人力資源管理創新

由于知識經濟帶來的巨大沖擊，迫使我們對企業人力資源管理進行創新思考和創新實踐，從而適應時代發展的要求。

一、管理思想的創新：從“人本管理”到“能本管理”

人力資源管理的發展發展演變，核心表現在對人的管理變化上，歷史上先后經歷了“物本管理”（把人當作“經濟人”看待）、“人本管理”（把人當作“社會人”看待），知識經濟時代將出現“能本管理”（把人當作“能力人”看待）。行為科學理論和企業文化理論都一度被廣泛應用于人力資源管理之中。如果說，行為科學理論是立足于從關心人、尊搟人、幫助人的角度調動人的積極性，那么企業文化則是立足從教育人、陶冶人、塑造人的角度來開發人力資源，“能本管理”則又在“人本管理”的基礎上再提高到一個新的管理境界。“能本管理”充分調動人的智力因素，創造有利于能力發揮的環境，使包含人的創造能力的人力資本在經濟增長中起主體作用。這種管理實質是實行以人的能力或智能為基礎和前提的能本管理，即“以能為本”的管理，它是“以人為本”的繼承和創新，是管理思想在知識經濟時代的升華。

二、管理模式的創新：由剛性管理到柔性管理

剛性管理與柔性管理是相對而言的。所謂剛性管理是指以物為本的管理，管理者依靠嚴密的組織結構、嚴明的規章制度和賞罰分明來進行以生產為導向的管理模式。這是傳統農業經濟、工業經濟時代典型的管理模式。這種管理視生產資料為資本，視人力為成本，曾經極大地促進了生產效率的提高，但已不適應知識經濟時代以能力、智力為本的需要。

與剛性管理相反，柔性是不依賴于固定的組織結構、穩定的規章制度而進行的管理，是隨著時間、外部環境等客觀條件變化而變化，反應敏捷、靈活多變的新的人力資源管理模 ：柔性管理是知識經濟時代的管理產物。柔性管理的主要表現形式和實現形式有；以價值觀為基礎，通過建立企業文化來引導、調控和凝聚人的積極性和創造性；以柔性化的組織結構為支持；彈性工作制度；多維立體交叉的科學激勵體系。

三、管理手段的創新：網絡化管理

知識經濟也是信息經濟、網絡經濟。信息技術的廣泛應用，使全部經濟生少信息化。利用外部的Internet（因特網）以及內部的CIMS（計算機集成制服造系統），可以使人力資源的管理過程實現網絡化管理。

1．網上招聘管理系統。人力資源管理部門可以通過專業網站或本企業的網站，將空缺的式作崗位、職位要求分布，就會收到大量求職者的有關信息，結合一定的測評手段，可以選擇到合適的應征者，實現在線招聘。與現場招聘或借助中介機構招聘相比，大大節省了人力、物力，提高了招聘效率。

2．在線培訓。經網絡為基線的虛似學習中心使學習成為一個實時、全時的過程、員工個人的負擔、企業的培訓成本將大大降低。人力資源部更重要的工作將是強調員工要協作學習，自我管理，自我激勵，并設計好及時有效的培訓評估體傾泄以保證培訓的效果。在線培訓還可以使員工自由地選擇自己想修的課程，有針對性地培訓，提高個人業務技能，更新補充專業知識，以適應激烈的外部市場競爭和內部崗位競爭的需要。

3．溝通員工關系。網絡使得信息溝通更為直接、廣泛、有效，員工可以通

過企業內部網絡，了解企業的管理制度、發展戰略，可以通過BBS論壇、聊天室、建議區、公務欄以及公司各管理層的郵箱，實現企業各層級之間的對話，利于管理者掌握員工動態，加強員工之間的溝通，為企業文化建設提供陣地。

4．構建人力資源數據中心。對所有人力資源數據的開采，利用將成為人力資源部門的一項主要工作。通過統計分析功能，企業能及掌握內部員工的有關信息，如人員數量、人員結構、人工成本、教育支出、員工離職率等等。配合CIMS系統、進行網絡化的管理，更科學、有效挖掘、開發、管理人力資源。

第五篇：淺談我國高新技術企業人力資源管理

淺談我國該新技術企業人力資源管理

淺談我國高新技術企業人力資源管理

高新技術產業是高新技術企業是研究開發投入高，研究開發人員比重大，規模小，民營為主，產業發展快，對其它產業滲透能力強的企業。高新技術產業是當代世界發展速度最快、最有生命力的產業。據統計，1987年，世界高新技術產業市場規模為8257億美元；1994年為17929億美元；2000年大約為35000億美元。1995到2000年，世界高新技術產業的年平均增長率為11%—12%，大大高于世界各國GDP的增長水平。我國在發展中國家中是率先進行高新技術研究與開發，并初步建立高新技術產業的國家。近十年來，高新技術產業在我國國民經濟發展中的地位和作用日益突出，自1991年以來，已陸續建立了53個高新技術產業開發區，全國經認定的高新技術企業發展到3萬家。在高新技術產業發展日益壯大的同時，高新技術企業人力資源的管理問題也日益突出。

高新技術企業人力資源管理的現狀及問題

1、對員工重使用輕開發

有一些高新技術企業為追求短期利潤，大量削減員工培訓開發費用，對員工重使用輕開發。但在高新技術行業中知識更新速度快，技術人員的知識技能只有通過不斷的繼續學習才能跟得上時代的潮流。

2、企業部門安排不合理

很多企業無法適應高新技術發展的要求，人力資源管理部門設置停留在“人事部”的基礎上；同時，人力資源部門無法將公司和部門戰略與人力資源戰略統一結合；受職權限制，人力資源部門與其他業務部門溝通困難；人事部門的實際工作停留在主管層以下，造成考核體系不完善，激勵機制不健全繼任計劃不完整等問題；公司高級領導層受業務困擾，對人力資源重要性認識不夠等。

3、薪酬制度激勵性不強

企業和員工之間是一種交換關系，企業提供各種報酬，員工提供相對的績效和人力資源，當員工認為報酬與其貢獻大致成比例時，員工會對其交換關系感到滿足。除了比較個人績效與個人貢獻的比例關系外，員工也會和同一組織其他人或不同組織的人作比較。當發生不公平的現象時會緊張，并會依據其個人所知的平衡，企圖矯正不公平的現象。如果不能改變不公平現象的話，最終會離職。薪酬制度一方面要保持內部的公平，另一方面也要保持外部的競爭力。實際上，我認為，在薪酬制度上，公平是相對的，沒有絕對的公平。薪酬的增加如果沒有根據不同時期、不同內容、不同目的來確定獎勵標準，那么這樣的獎賞就毫無意義，也不會提高下屬的工作熱情。

4、員工之間重競爭輕合作

高新技術企業在產品開發、市場開拓等方面越來越依靠團隊合作，這就需要企業家重視人員的組合，搭配用人。21世紀最需要的并不是競爭力，而是資源整合的能力。特別是企業在進行新產品開發、技術革新和改造、現代化大型設備的設計和制造等攻堅時，企業家如能合理組合人才，形成具有最佳結構的人才群體，就能發揮科技人才的集體智慧，聯合攻關使之奏效。

導致上述問題出現的原因大致如下：

人力資源管理觀念落后對于人力資源管理，中國的企業經營者沒有完整的思路，許多企業家根本沒有形成人力資源管理是一套技術性很強的管理體系的觀念；強調人才一般的使用，忽視其培養；企業不重視招聘工作，缺乏科學的甄選程序和手段；人才流失現象嚴重。

高新技術企業人力資源管理的發展關鍵

首先，不能把人力資本范疇簡單地等同于人才、人力、技術和管理人員等范疇。人力資本是指人們花費在教育、健康、訓練、移民和信息取得等方面的投資所形成的資本，是知識和技術的人格化。作為一種資本，其核心和靈魂具有增值性。

其次，形成高新技術企業經濟發展優勢，必須重視人力資本積累，把人力資本積累搞上去。在這方面可供選擇的政策措施主要有：

（1）轉變只見物不見人的片面投資觀，必須把人作為第一資本要素加以考慮。

（2）按照市場經濟規律的要求，建立企業經營管理者激勵和約束機制，創造有利于企業家、職業經理人成長的社會環境。

（3）進一步采取鼓勵個體私營經濟發展的政策。

（4）為廣大科技人員的成果轉化提供良好的政策、融資、投資環境。

（5）敞開城門，疏通渠道，以優厚待遇廣招天下英才。

高新技術企業的人力資源管理必須走創新之路

我們正在進入一個以智力資源的占有配置與知識的生產分配使用為生存手段的經濟時代，人力資源管理對企業的發展起到了舉足輕重的作用。在新一輪的企業競爭中，人才成為企業中唯一不斷增值的資源，只有合理、有效的人力資源管理制度才會使企業更有向心力和凝聚力，使企業發展成功。

1、建立積極的人力資源管理模式

人力資源開發與管理是一項技術性很強的管理工作，它的管理理論與方法涉及到管理學、心理學、組織行為學、教育學等多學科的知識，因此，進行人力資源開發與管理咨詢需要有與解決各方面問題有關學科的知識準備。實現積極的人力資源戰略，在企業層次上的人力資源管理需“一把手”的親自參與，重視人力資

源規劃與人力資源開發，企業的利益能與員工分享，正確處理好生存和發展的關系、業務與管理的關系、技術與市場的關系。企業必須注重和不斷提高員工滿意度，幫助員工做職業生涯規劃，倡導活力、互動的、靈感激發式的企業文化。

2、創新選人方式，靠優化組合盤活人才

高新技術企業往往是一個高技術含量、多專業協作的企業，單槍匹馬難奏效，需要不同層次和類型的人才合作。因此，在人才的使用上不可偏廢任何一方，只有按照系統的觀念，依照群體的力量，合理搭配，優勢互補，才能盤活人才存量，形成1+1>2的整體效能。

3、完善績效考核，建立合理的激勵機制

考核要突出對每位員工的工作績效、工作態度和工作能力進行考評，以提高團隊的整體績效和提高企業的管理服務水平。在完善績效考核的基礎上，必須建立合理的激勵機制。高新技術企業員工不僅需要較高的薪金和良好的培訓和教育，而且他們還關心什么樣的機構團體生活將給他們經省上的滿足。高新技術企業員工盼望在決策中有更多的發言權和參與權，因此，在企業中高權益比薪酬和利益更加重要。

參考文獻：

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