第一篇：簡析我國人力資源管理的現狀

簡析我國人力資源管理的現狀

人才是信息時代企業發展的動力之源，員工重于利潤，人力資源將是企業制勝的關鍵。誰能掌握越多的人才，誰就能脫穎而出，獨領風騷。21世紀，將是人力資源管理再造的世紀。人力資源是經濟社會發展中有能動性的最寶貴資源，也是特殊資源。人力資源是可創造財富、推進社會進步的人力潛能，它不僅是當前我國發展經濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區、一個單位長期興旺發達的重要保證，更是一個現代人充分開發自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。一個現代人潛能的發揮需要在適當的政策環境、市場環境和社會人文環境下，進行精心地、持續地能力開發；而經過開發的人力資源能不能創造財富，創造多少財富，能在多大程度上推進社會進步，還取決于眾多的配套條件。例如：人力資源的潛能開發；人力資源配置方式改革；人力資源競爭環境的改善；人力資源結構的優化；人力資源的合理分布；人力資源的流動機制；人力資源素質的提高；人力資源施展才

能的環境建設；人力資源的績效評價和激勵機制；人力資源的紀律約束和過失懲戒等。

中國是世界上人口最多的國家，眾多的人口一方面使我國面臨巨大的壓力，同時也蘊涵著巨大的優勢。我國目前有12億多人，人力資源總數為7．l億左右，約占世界人力資源總數的30％以上。然而盡管我國有著巨大的人力資源的數量，但是總體素質卻比較低。據初步統計，我國每百萬人口中科技人員僅相當于發達國家的3％，每百萬人口中在校大學生數僅是發達國家70年代平均水平的3％－4％。而我國人力資源的利用率則更低，僅為發達國家的1％－2％。人口眾多，是中國最具特殊性的國情，把人口負擔轉化為人力資源，涉及經濟社會領域的各個方面，是一個龐大的系統工程；這是我國考慮任何重大問題必須顧及的基本因素，是制定政策的出發點和落腳點，是要在國家統籌下，以強有力的政策為支撐和導向，創造人才輩出的大環境；充分發揮市場作用，激發人的活力，挖掘人的潛力；調動企業、各類社會組織為人力資源施展才能提供舞臺；努力將人口大國轉變為人力資源富國，進而成為人才強國。

企業是人力資源管理的一個主戰場。改革開放以來，我國勞動人事制度改革一直是企業改革的一個核心問題。我國先后推行了如獎勤罰懶、三項制度改革、實行全員勞動合同制度、建立社會保障體制、實施“下崗分流”再就業工程等重大措施，使職工與企業的關系悄然變化，企業的勞動、人事、分配制度改革取得了很大進步。一些企業結合國情，努力學習發達市場經濟國家企業的人力資源管理制度與技術，并在實踐中創新，取得了較好的效果。這一切表明，改革勞動人事管理、提高人力資源管理水平，已經成為提升企業競爭優勢的關鍵，是社會關注的重點。

目前，盡管有的企業人力資源管理已經達到了較高的水平，但大部分企業的人力資源管理還不適應市場競爭的需要。不少國有企業傳統管理的痕跡依然很深，在員工流動機制很不健全的情況下，人力資源缺乏活力；部分民營企業家長式管理，缺乏科學性，員工潛力沒有充分發揮。總體而言，企業的狀況是：人力資源充足、人才資源不足，呈現出許多經濟轉軌時期的特點。

我國很多企業還處于傳統行政性勞動人事管理階段。注重靜態的管理和控制，管理注重的是“安置人”，、管理的目的是“控制人”；把人視為一種“工具”，關注的是成本、使用和控制，并未把人作為有能動能力、可實現創新的資源。企業選人用人機制不健全，人力資源基礎管理薄弱，員工流動性差，科學的人力資源管理體系尚未建立，對員工的資歷、職位、能力、智慧、貢獻等要素在薪酬分配體系中的關系難以確定，“憑能力上崗、憑貢獻取酬”沒有得到很好地體現。既激勵不足，又約束不力，難以有效發揮人力資源管理的整體效能。支撐企業經營戰略的人力資源戰略的制定和實施，尚未提到議事日程；在“管人”的同時，往往忽略了尊重人、以人為本和員工自我價值的實現，員工的潛能難以調動和發揮。

吸收先進的管理思想，完善與社會主義市場經濟體制相適應的人力資源管理制度，創新人力資源管理模式，核心目標是“極大地激活人力資源”。只有結合國內企業現實，借鑒國外企業成功經驗，遵循現代人力資源管理原理，尊重員工的“個性化”需要，建立以職責定崗位、甄選看實績、管理制度化、薪酬市場化、保障社會化、組織目標與個人價值相協同等“拴心留人”機制，強調能力本位和業績本位，才能達到保護、留住、激勵、培育、用好人才的目標，真正為提升我國企業的核心競爭優勢奠定良好的人力資源管理基礎。

企業勞動人事管理是受舊體制影響最深的領域之一，也是企業改革影響最大、牽動社會面最廣、最為敏感的問題之一。借鑒發達市場經濟國家企業人力資源管理經驗是必要的，但創建適合中國企業特點的“本土化”人力資源管理制度更為關鍵。只有在全面、準確、科學地了解中國企業人力資源及其管理狀況和掌握現存問題的基礎上，在實踐中不斷創新，才能為提升中國企業人力資源管理水平、完善與企業人力資源管理相關的政策法規、探索以能力建設為中心的人力資源開發措施等找到合適的對策。

然而同時我們也應清楚地看到我國當前人力資源管理也有很顯著得變化，智力資本越來越受到企業的重視。智力資本是企業組織的集體智慧，是可以用來為企業創造財富的主要價值源泉。智力資本管理的原則不是企業獨占其人力和顧客資本，而必須與員工、供應商和顧客共同分享這些資本。人力資源管理的首要任務就是要建立和開發人力資本，為企業樹立團隊精神、集體運作環境以及其它社會學習形式，積累知識數據并加速企業內部的信息流，使企業所擁有的這些無形資產成為企業強大的競爭利器。

相信隨著我國改革的不斷深入，一定能夠構筑人力資源管理的核心競爭力，從而使企業煥

發出新的生機和活力。

有關國有企業的現狀以及分析

摘要：改革開放以來，國有企業管理制度進行了一系列的改革。人力資源管理的變革已成為近年來國有企業管理制度改革中的重點，它不僅關系到國有企業的發展壯大，而且關系到國有企業改革的成敗。本文在闡述現階段國有企業人力資源管理現狀的基礎上，分析了其產生的原因，并提出幾點針對性的對策和建議。、前言

國有企業是國民經濟的支柱，是經濟體制改革的前沿陣地，在建立現代企業制度過程中，國有企業的經營和管理機制發生了重大變化，適應市場經濟的能力也有了較大的提高。但是，長期計劃經濟形成的觀念和體制慣性束縛著企業的發展，成為進一步深化改革的瓶頸，其中最值得關注的是，人力資源管理在各種因素的作用下，改革的步伐明顯滯后，就已成為改革攻堅的首要任務。

企業間的競爭歸根到底還是人才的競爭。面對逐漸形成的全球經濟一體化，人力資源管理已經成為企業的核心資源，要保證國有企業的可持續發展，就必須通過改革提升其核心競爭力，重視發現和解決人力資源管理面臨的諸多問題，促進企業改革的全面發展。

2、國有企業人力資源管理的現狀及原因分析

近年來，我國國有企業在人力資源建設方面采取了諸多措施，但是由于國有企業在體制、理念等方面的原因，導致“人力資源管理”在實際工作中還存在不少問題，與發達國家企業人力資源管理還有較大的差距，還亟待在實踐中不斷完善。下面就國有企業人力資源管理中存在的幾個突出問題作初步的探討分析：

（1）人力資源流失，制約企業發展隨著市場經濟體制的建立和人才主體意識的增強，國有企業人力資源的流失逐年加劇。據調查，國有企業流失的人員中絕大多數都是人力資本含量高的中高級管理人員和技術人才。然而這些企業上層管理及技術骨干人員大量流失的同時又缺少補充，無疑已成為國有企業管理中一個相當嚴重的問題。這不但使以前對這些人員的培養投入得不到回報，而且重新招聘、培養相應人員所花費的成本還要更高。同時，人力資源的外流又會造成企業商業機密外泄等后果，這都直接削弱了企業的競爭力。

人力資源的大量流失主要是國有企業對人力資源開發的認識不足所導致的。先，國有企業管理者在企業管理中的一些陳舊觀念一直沒有改變，對人力資源的作用和影響力認識不足、不科學,而使國有企業人力資源的開發和管理 , 一直采用的是一系列粗放的、放任自流式的方式，缺乏對人力資源管理深入細致的研究。同時,國有企業對人力資源這種特殊的資產的增值與保值意識淡薄，對企業人力資源的規劃也未曾給予過足夠的重視；對待人力資源的流失，不認為是企業資本的流失，忽視了對人力資源的開發和利用。

（2）人員結構失調，工作效率低下由于多種歷史原因造成了國有企業簡單易替代崗位人員富余、高級管理及技術人才稀缺的人力資源結構失調現象。形成了企業“普通型”人滿為患，“專業型”人明顯不足，“高、精、尖”人鳳毛麟角的狀況。國有企業中“富余”人員已經占到企業員工的20% 左右，他們在自己工作崗位上已經不能再為企業創造利潤。而技術和產品的研究開發的科技人員、中高層管理人員和技術工人普遍缺乏，他們的人力資源難以轉化為大量人力資本，從而降低了企業的生產工作效率。同時這種冗員嚴重、企業人浮于事的現狀，也導致了企業內耗嚴重、效率低下,人員的積極性遭到嚴重挫傷。

（3）人力資源投入過低，整體素質不高

我國多數國有企業在人才的開發與培養上還缺少明確的長遠規劃，忽視了人力資源管理成本和效益的核算。往往不是根據企業總體的發展戰略對未來中長期企業

發展所需的人才類型、素質、數量、結構等做出總體規劃，而是等到實際崗位缺員時才臨時抱佛腳，到人才市場上去招聘，企業沒有任何人才儲備，更談不上有什么遠大目標。還有相當一部分國有企業，在員工培訓方面，并未建立完善的科學分工和配置機制，人力資源開發投入明顯不足，甚至是停止投入。一般只是臨時由業務

部門對個別業務員工進行短期培訓，而很多工作都由員工在以后的工作中去自行摸索。還有很多專業技術人員知識陳舊老化現象嚴重，不能及時了解新技術、新工藝、新設備和掌握先進科學技術，致使企業整體人力資源素質低下。

（4）人才選拔不當，資源利用率低國有企業因為缺乏發揮才華的人才選拔機制，缺乏人才健康成長的育人機制和成才環境，導致現有人力資源得不到發揮和挖掘。當前國有企業管理者的培養和選拔仍是內部一條龍式的管理體系 ,大多數國有企業領導人仍由國家行政機關直接任命，他們不少人缺乏職業經營者的理性，缺乏改善企業經營的理念，不能保證企業經營戰略的延續性。而國有企業在選拔職工時仍然主要靠領導“相馬制”, 缺乏一整套科學的人力資源評判標準如能力測試、業績考核、性格測試等，缺乏公平競爭性 , 選人不透明，職工能上不能下 ,任人唯親、唯資輩而非唯賢。這樣難以做到公平公正選拔人才，大量人才沒有發揮潛能的機會與平臺，人力資源利用率低。而這樣招聘和提拔的人往往也不符合企業發展的需要 ,這已成為國有企業人力資源管理的主要問題之一。

（5）缺乏科學合理的激勵機制

國有企業原有的薪酬制度缺乏激勵作用，工資雖然有固定、浮動之分 ,但是勞動投入和經濟報酬基本不對等，工資水平偏低。在調動職工積極性的方式上, 缺乏科學有效的激勵手段。多數企業僅以工資、獎金、福利、住房和提升等激勵手段為主 ,突出貨幣激勵的作用，忽視了非物質的激勵手段，導致盡管投入了大量的人力、財力還是沒有達到預期的目標。而甚至有些企業雖然制定了一系列的薪酬制度，使員工工資與績效掛鉤，但大多數崗位貨幣激勵的差距難以真正拉開 ,使分配中的平均主義現象嚴重

幣激勵效果蕩然無存，反而還極大地挫傷了員工工作的積極主動性。

３、加強人力資源管理的對策及建議

（1）樹立以人為本的觀念，將企業的人力資源管理提升到戰略管理的高度企業管理者要把人力資源的理和開發納入企業的發展戰略, 作為企業遠景、經營戰略、核心價值觀的重要組成。首先，要強調“以人為本”的管理理念，以人為中心開展各項工作，把注意力放在如何開發人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，挖掘個人潛能，使人力資源發揮更大的效用，創造更大的收益。其次，要尊重員工的利益，變“控制”為“尊重”、“關心”，要重視員工物質和精神雙方面的需要，為員工創造一個寬松的工作環境，從而留住和吸引更多優秀人才的加盟。第三、管理者要幫助每位員工進行職業生涯規劃，了解員工任務完成情能力狀況、需求、愿望，設身處地幫助員工分析現狀，設定未來發展的目標，制定實施計劃，使員工在為企業的發展做貢獻的過程中實現個人的目標，通過事業來留住人才。

（2）優化企業人力資源結構，建立科學的人才選拔機制

國有企業要制定科學合理的企業用人機制和內部競爭機制，企業人員選聘必須是公開透明的、程序必須是公正嚴明的,真正實現國有企業呼喚多年的“能者上、庸者下、平者讓”的人力資源管理新局面。同時企業要建立一套公正合理的人員選拔評價機制，實施高素質的人才培養計劃,有目的地選派有發展潛力的優秀人才進行深造,尤其是要重在能力和水平上培養人才。還要通過建立科學合理的人力資源測評體系,樹立“精英治企”的理念，培養造就一批以高素質、高層次精英人才為龍頭的人才隊伍,推動整個企業人才隊伍的不斷發展壯大。

（3）加強員工培訓工作，最大限度的發揮員工潛能

國有企業要有針對性的制定人才儲備計劃，在人力資源的開發和培養方面，結合企業發展戰略，注重發現和培養人才。加大職工的培訓金費的投入，科學、合理地利用好這些培訓資金，使之產生良好的收益。并將所有員工的培訓工作納入到整個企業人力資源管理的鏈條中，制訂科學、合理的長期、中期、短期規劃和計劃。在培訓的內容和結構上，既有微觀的，又有宏觀的；既有現實急需的，又有前瞻性、開拓性的培養。在企業內部形成濃郁健康的學習氛圍，形成講學習、講知識、看才干、重能力的價值取向，有效形成鼓勵鉆研、鼓勵創造的企業共識, 最大限度的發揮員工潛能，真正使企業人力資源管理開發成為企業發展的強大動力。

（4）建立績效考評體系，創新激勵機制

企業可以通過建立科學的員工工作績效評價體系，激發每位員工的工作熱情和創新精神, 推動員工的能力發展與潛能開發，形成一支高效的工作團隊。首先，要制定合理的薪酬政策，使員工薪酬與其工作績效和貢獻直接掛鉤，讓員工明白自己的差距和努力的方向，使員工的價值在薪酬中得到充分的體現。其次，薪酬已經不再

是激勵員工積極性的唯一手段，績效考評的結果要直接影響到員工的切身利益和企業人力資源的深遠發展,要成為員工晉升和降職、調職、離職的主要依據，真正達到業績考評的激勵作用。

（5）創建適合本企業的企業文化國有企業要塑造具有本企業特色的企業文化模式，樹立企業明確統一的思想、意識、精神、信仰和價值觀，用員工認可的企業文化來管理，使之真正融入每個員工個人的價值觀，使每位員工把企業的目標當成自己的奮斗目標 ,充分地發揮每個人的智慧和創新精神，激發員工熱情，潛移默化地把企業文化變成所有員工的自覺行動，使企業文化成為企業的長遠發展的動力。

四、結束語

國有企業人力資源改革的關鍵在于通過各種手段，釋放員工的潛能來提高企業競爭力。當前的人力資源管理已經上升到企業發展戰略的高度，所以人力資源管理的好壞，在很大程度上決定了一個企業的“興衰”和“命運”。在國際競爭日趨激烈的今天，國有企業作為國家經濟發展重要的戰略基礎，在深化經濟體制改革的同時，必需高度重視人力資源管理方面存在的問題，使其不斷改進和完善，這樣才能保證企業平穩興旺的發展區域人力資源總監

職位描述:

1、新項目人力資源調研與談判。本區域內新項目的前期人力資源調研，完成人力資源調研報告，并參與人員接收、安置方案的制定和談判。

2、參與組織機構、崗位設定。協助企業管理部確定新建企業的組織機構、職能定位、崗位設置等工作。

3、人力資源管理各項工作的輔導、支持與監督。按照現行人力資源工作分解模塊對各成員企業的人力資源工作定期進行指導、檢查。

4、制度建設。根據集團和控股公司人事政策，協助成員企業制訂本公司人力資源相關規章制度，并督促各企業推廣實施。

5、人力資源調配。根據各成員企業發展需求，結合公司現有人員儲備情況，合理調配人力資源，給企業正常運營提供保障

。任職要求： 1、40歲以下，本科及以上學歷，人力資源管理、工商管理等相關專業；

2、具有人力資源從業經歷五年以上，二年以上同等職位工作經驗；

3、具有良好的溝通協調能力，熟悉國家相關勞動人事政策。

第二篇：我國企業人力資源管理現狀

我國企業人力資源管理現狀

（1）人事管理過于關注操作，而忽略戰略性。

（2）人事管理是人事部門的事。在企業里通常的觀念是，一談起人事管理，大家往往一下子就同人事部門聯系到一起，即那是人事部門的事，與我關系不大。

（3）人事管理者素質低。

（4）人事管理不科學、不規范。

第三篇：淺析我國事業單位人力資源管理現狀及其對策

淺析我國事業單位人力資源管理現狀及其對策

【內容摘要】伴隨商品經濟與全球經濟一體化的逐步深入，社會各方對機關事業單位職能轉換的要求日益急迫與強烈。知識經濟與人本管理時代，人力資源無疑是機關事業單位的核心資源，人力資源開發管理狀況直接影響其職能履行效果。本文介紹了當前事業單位人力資源開發和管理存在的一些不足，并且提出了一些解決的方法與措施。

【關鍵詞】事業單位改革人力資源管理

事業單位是社會公益性部門，計劃經濟體制下形成的人力資源開發與管理體制存在諸多與市場經濟不相適應之處。從20世紀80年代中期開始，我國的事業單位改革一直沒有間斷過。科技、衛生、工程設計等事業單位陸續開始嘗試逐步推進本系統向企業機制過渡的改制進程，從中摸索并積累了許多成功的經驗。尤其是90年代后期開始，隨著部分領域的改革逐步深化，如何更好的開發管理人力資源潛力，建立與市場經濟相適應的人才機制是亟待解決的問題。

一、我國事業單位人力資源管理現狀存在不足之處：

（一）人力資源管理理念落后，模式僵化，制度不全

1、長期以來，事業單位的人力資源管理員大多由黨組織指定的同志擔任。事業單位的高層管理人員當中有很多人原來也是普通職員，對人力資源管理的理念、方法、作用等認識不充分，缺乏先進的人力資源理念和相應的管理知識以及必備的管理技能，因此我國事業單位一直沿用傳統的人事管理模式，以“事”為中心，要求人去適應“事”，始終強調個人服從組織，沒有從“資源”的角度來認識人事管理。觀念的落后限制了事業單位人力資源管理能力的提高，已不適應市場經濟發展的要求。

2、人力資源開發模式僵化，干部權力過分集中，公開民主機制不完善。基本上是按照上級主管機關人事部門的工作模式和布置的階段性任務開展工作，而不是結合本單位的實際情況有針對性的、科學的展開，“不知其人，不善用人”的局面，導致職工就算學到了先進技術和理念，但在實際應用中仍感到無所適從，無的放矢。這樣的委任方式大大限制了人力資源的有效利用。

3、制度的制定缺少從實際出發的要求，不是根據業務特點、技術類型、管理協調的需要，從體現單位特點出發，更多的時候，是針對某個特殊的事物而制定的。許多制度缺乏長遠目標，漏洞百出，前后矛盾，缺乏先進性，無法具體落實以致束之高閣。

（二）用人機制與配置混亂，忽視人才的合理開發和利用

1、事業單位的人才觀念更新滯后，論資排輩，領導干部單一委任制，組織機構設置一般為單位黨政領導—處—科室—職工，職工只能服從組織分配。這種人才委任方式，缺少競爭機制，不能合理的選拔和使用人力資源。

2、事業單位在人員獲取多數缺乏公平、公正、公開、統一、合理的招聘體系，特別是在高層次優秀人才的引進過程中，沒有基于組織戰略的人力資源規劃和清晰的工作分析，沒有基于組織性質的人才素質模型和選拔選聘程序，忽視擬錄用員工的專業技能。而且大多職工都是單位內部的裙帶關系和關系戶，缺少專業技術，甚至因為事業單位“鐵鍋飯”的管理體制，蜂擁而至的人員流入導致超編嚴重，造成人員配置結構不合理，人才短缺與積壓并存，需要的高科技人才進不來，不需的人員出不去，人才梗阻現象嚴重。

3、事業單位在人員整合方面更是缺乏科學合理的分配方式，職工往往都是按領導的意圖指哪打哪，無法真正做到因事設崗、因崗設人、人事相宜、人盡其才。而且這些職工個人素質參差不齊，整體水平偏低，人浮于事，在一些特殊情況下還要處處開綠燈，在人才配置上缺乏和市場結合優化的觀念，不能做到職能匹配。

人力資源配置上不能充分發揮個人能力，使得人才學非所用或者用非所長，甚至被閑置，造成了現有人力資源的極大浪費，成為阻礙事業單位人力資源發展的關鍵因素。

（三）人力資源培訓體系不完善，缺乏針對性，效果不明顯

我國事業單位當前的培訓管理制度落后于企業，有些單位根本沒有完整的培訓管理制度，即使有，培訓制度的制定也只局限于某一個培訓項目或某一項培訓要求，忽視培訓制度的戰略性，長遠性和適用性。由于培訓制度的缺乏，員工職業生涯發展就成為一句空話，員工只能長時期地呆在一個崗位，年復一年重復同一種簡單勞動，喪失他們努力創新的興趣，結果是員工無法進取向上，組織發展緩慢。

我國事業單位人力資源培訓主要以下幾個誤區：（1）盲目選擇課程。很多事業單位的管理者往往不注意課程與本組織的切身適用程度，選擇了不適合本組織的課程，使職員培訓難見實效。（2）忽視“高管”的培訓需求。一個高層管理人員的素質高低對于組織發展的影響最大，高層管理人員更需更新知識，改變觀念。一些事業單位的最高領導人錯誤地認為：培訓只是針對基層管理人員和普通職員的，而高層管理人員不需要培訓。（3）對培訓的投資性認識不足。培訓是一種可獲得回報的間接投資,企事業單位的管理者往往錯誤地認為培訓是一種成本,認為應該盡量降低，能省則省。（4）培訓過程過于枯燥。事業單位組織的人力資源培訓通常都是理論型培訓，基本停留在書本上的知識，而缺少針對方向型人才及針對特定崗位的專業性、技能性、知識性的技能培訓。（5）不重視職員后續努力。一些組織對職員后續努力不夠重視，職員接受培訓后回到自己崗位，被繁多的具體工作和短期任務目標壓得透不過氣來，培訓中所學的東西不能運用，或者僅僅部分而非系統地實施，甚至產生負面作用。

（四）薪酬結構不合理，激勵機制缺失，績效考評形式化

1、薪酬分配“大鍋飯”問題突出。當前我國事業單位的工資分配仍然采用高度統一模式，存在以下不足：一是不能完全體現多勞多得，少勞少得，不勞不得的分配原則，活津貼，死分配；二是崗位工資只體現簡單的崗位價值，不能體現同崗位上人的能力的大小；三是內部分配不平衡，同一個崗位上人的能力有強有弱，但工資卻完全相同，造成干與不干一個樣，干好干壞一個樣，不能真正體現個人的能力價值，造成內部分配不公，挫傷優勞者的積極性、創造性。

2、激勵機制不健全。在考核上過分注重形式，重資歷和學歷，輕能力和業績，評價標準以職稱官位論英雄，存在著機械、片面、不科學、不公正等等缺陷，缺乏激勵機制。眾所周知，這種惟學歷、惟職稱、惟資歷、惟身份的非科學人才觀，窒息了真正的人才，造就了一代又一代只知應對書本知識的片面的“人才”。依據這樣的考核評價機制，一流的人才難以獲得一流的報酬和足夠的發展空間，這已經成為制約優秀人才脫穎而出的攔路虎。

3、績效管理薄弱，績效考評無標準，形式化。我國的德、能、勤、績的考評模式是一種對“人”的考評指標體系，很多指標與當前工作任務的關系不夠密切。考核內容缺少量化指標，考核過于簡單和籠統，缺乏科學性和可操作性，仍存在憑印象打分的現象。考核工作流于形式，重視程度不夠。一方面表現為對績效考核認識不到位，只重視業務工作，對績效考核工作也只不過臨時拼湊人員倉促考核 影響 考核質量，往往年終時由人事部門發放考核，各部門及人員匆匆應付了事。另一方面表現在尚未進行標準的職位分析，未對各類崗位名稱進行規范，此外，績效考評的結果沒有同職工的工資分配、職位的變動及獎懲直接掛鉤，績效考評往往流于形式。

二、優化人力資源管理的對策：

（一）轉變管理理念和模式，淡化“權利”理念，增強“服務”理念

1、我們必須把傳統的人事管理轉變為現代人力資源管理理念，需要引入先進、科學的人力資源管理理論和方法，提升組織管理能力，從繁雜的事務性工作中脫離出來，有效地落實和執行事業單位發展的戰略目標，從而體現出人力資源管理部門所做的貢獻。

2、我們必須把以“事”為中心的管理模式轉變為“以人為本”的管理模式。從現代的人力資源管理角度看，職工是一種人力資源。在錄用、安置、調動、退職和教育訓練方面，重點都要放在工作效率的提高上。要把挑選和招募第一流的專業技術人員，培訓職工以提高工作效率，建立職工檔案，更科學地調配和使用職工，正確進行考核和支付薪酬等等，列為人事管理的重要內容。

3、優化人力資源管理的“權利”觀念，增強“服務”觀念。既然是人力資源管理，管理的重點就在“人”，那么，管理的重點就應該有所變革，要從過去的“權力中心”的思想束縛中跳出來，向“服務中心”轉變。在當今時代，人才已成為競爭的根本，人才在現實中已經有了更多的就業選擇和自主權。擺脫過去那種“管人”的傳統思想，建立起全新的思維方式去為員工提供需要的服務。并把怎樣提供服務，以滿足員工的需求為自己的工作目標樹立人力資源管理新理念，提升事業單位人力資源管理水平。事業單位的發展必須以人為本、以人為核心、以人為基礎，不斷強化人本管理的思想，從人的本性出發進行管理，把促進人的健康成長和充分發揮人才作用放在首位。

（二）完善用人機制，調整組織與人才結構，優化人力資源配置體系

1、調整組織結構，使其適應事業單位發展的需要。完善事業單位領導體制，按照干部管理權限和一定程序，逐步實行事業單位行政領導人員由職務終身制、傳統的單一委任制和多頭管理體制向直接聘任、選舉聘任、招標聘任、考任、委任等多種任用形式過渡，建立健全領導班子和領導人員任期目標責任制，加強對任期目標完成情況的考核，并將考核結果與任用、獎懲掛鉤。我們要按照專業技術或工種類別設置組織結構，同時根據新簽合同項目，組建項目團隊，開始按照項目法人、項目組或者項目部等組織模式運作項目或開始生產。當項目大，周期長或者異地施工的，項目部自身有的還要建立二級職能管理平臺。

2、完善用人機制，調整人才結構。讓“能者上，庸者下”的理念深入人心勢在必行。在人才的考核、獎勵、晉升等環節中全面引入競爭機制，努力建立公平公開，擇優錄取的用人機制；實現人力資源使用的市場化，增加人力資源開發過程中的資金投入，提高本單位人力資源價值；建立和完善適應市場經濟需要的人力資源流動機制，優化人力資源配置體系。

3、全面推行聘用制，實行崗位管理

對事業單位的所有人員，包括領導人員、專業技術人員、管理人員和工勤人員都推行聘用制，實行崗位管理。所有事業單位與職工都要按照國家有關法律、法規，在平等自愿、協商一致的基礎上，通過簽定聘用合同，確定單位和個人的人事關系，明確單位和個人的義務和權利。一是事業單位的行政領導人員要與主管部門簽定聘用合同，明確其崗位職責和工作目標，按照政事分開的原則，賦予其必要的內設機構和中層人事管理的自主權，使其成為自主管理、自行發展、自我約束的法人實體。二是實行專業技術人員聘用制，事業單位在合理定編、定崗、定責的基礎上，可自主聘任專業技術人員和管理人員，所聘人員按照公開、平等、競爭、擇優的原則，實行競爭上崗，簽定聘約，建立單位和被聘人員之間的工作關系，明確單位和被聘人員的責、權、利。三是建立以崗用人制度，根據市場需要和事業的發展要求，科學設置崗位，明確不同崗位的職責、權限和聘用條件，實行崗位管理，依崗用人，實現能力與崗位的匹配，通過聘用制，由以人定崗向以崗用人轉變，建立人員能上能下問題。四是建立解聘辭聘制度，事業單位可以按照聘用合同解聘職工，職工也可以按照聘用合同辭聘職務。通過建立解聘制度，疏通事業單位人員出口渠道，增加用人制度的活力，解決人員能進能出問題。五是實現人事代理，通過人事代理直接把人才與用人單位推向市場化，打破原有的行業、部門、所有制的限制，實現人、檔分開，用人單位只負責對人才的使用，使人才也由“單位人”變為“社會人”。六是嚴格考核制度。加強考核是激發內在動力、加大工作壓力的有效舉措。按照一級考核一級、一級對一級負責的要求，對事業單位人員德、能、勤、績定期考核，考核結果與晉升、分配等個人利益相掛鉤，并作為續聘、解聘、辭聘的重要依據和加強聘后管理的重要手段。

（三）完善的培訓管理制度和員工職業生涯發展計劃

事業單位的人力資源管理部門首先要進行培訓需求調研，并結合單位工作的特點，按照缺什么補什么，保持適當超前性的原則來確定培訓內容，并對培訓方法、教師、參加人員、經費和時間等方面有一個系統的規劃和安排，健全中心人力資源培訓的全面性和計劃性。人事管理部門要把對員工的教育培訓工作作為一件大事來抓。（1）對培訓有全面的計劃和系統的安排。人事管理部門首先要進行培訓需求調研，并結合單位工作的特點，按照缺什么補什么，保持適當超前性的原則來確定培訓內容，并對培訓方法、教師、參加人員、經費和時間等方面有一個系統的規劃和安排。（2）建立培訓激勵機制。教育培訓工作應與員工的考核、提升、晉級、調動等緊密結合起來，從而可以提高員工參加培訓的積極性。（3）要重視管理人員開發的工作。從目前看，一般性的培訓和補充知識性的培訓比較多，而專門針對中、高層管理人員的培訓因為要求高、特殊性強而開展的比較少。其實這類培訓是關系到單位能否可持續發展的關鍵問題。這就需要人事管理部門有針對性地為他們量身訂做開發項目，從而提高他們的管理技能。在實施這項工作時，對人事管理部門本身也提出了更高的要求。（4）要對培訓項目加強評估和總結，并不斷修正和優化培訓計劃。培訓評估的首要工作是確定評估標準。通過對培訓進行評估，有利于總結經驗，并及時修正培訓項目，改進教育培訓工作，以提高教育培訓實效。

（四）深化績效評估，建立具體的激勵性的薪酬體系 我國在設計績效評估指標時，考評內容要根據不同部門、不同層次、不同地區的實際情況增加相關評估維度，還可增加用于考察機動性、臨時性任務的動態評價指標。每個評估維度應細化到二級甚至三級指標，并給出相應的具體的評估標準。關鍵指標能量化的應盡量量化，不能量化的要用描述性語言說明。要選擇科學的指標權重設置方法，一級指標的權重確定應主要依據組織目標與價值取向，二級指標的權重，與公務員職位的高低與性質有關，要以職位分析為依據。

根據管理的責任大小，崗位責任的評估，采用適合事業單位特點的薪酬管理制度。在具體工作中，要對一般員工采取技能工資和崗位工資為基礎的組合型薪酬制度；對中層管理人員實行職能工資制，增加崗位津貼和月度獎金，以體現中層管理人員的特點；對招用的特殊人員，實行聘用工資和崗位工資制，以體現特殊貢獻。積極落實技術、專利、品牌、管理等要素參與分配的各種實現方式，積極探索股權、虛擬股、特殊貢獻分紅、協議工資、項目工資、年薪制、利潤分享、獎勵、風險收入、補充保險、福利待遇等多元化的分配形式，從分配上充分體現人的價值和崗位價值，實現勞動報酬和單位效益掛鉤，既體現按勞分配的原則，又使集體和個人利益都得到較好的體現。總之，薪酬制度要實現激勵功能，效率功能和其他功能，要保證3E薪酬的實現，即外部均衡、內部均衡和個體均衡三方面。薪酬制度只有做到這三個公平，才能真正達到戰略薪酬的作用。同時，一套科學、合理的薪酬體系的著眼點應放在崗位評價上，因為崗位評價是人力資源管理的核心，涉及到薪酬、招聘、績效等各個模塊。

對于離退休人員，可以建立專門的財政經費渠道，并實行單獨核算管理，將他們的工資與福利保障費用從所在單位的事業費中剝離。在尚未建立健全社會保障制度的情況下，作為過渡性政策，可以考慮在原單位設立獨立賬戶對經費進行單獨核算管理，或成立專門機構，對事業單位離退休人員進行集中管理。加速建立事業單位的社會養老保險保障制度，建立社會保障制度之后，再將離退休人員的工資關系轉入社會保障中心。

完善各崗位人員的績效考核體系。在具體工作中，要從以下幾個方面完善績效考核體系的：一是完善工作分析、崗位評估，通過周密的調查，確定每個崗位組織的價值及其在社會中的價值，使得每個崗位都有相應的職責和要求、任職條件、崗位職責，包括工資、薪酬的標準都要公布，切實做到對內公平和對外公平。二是明確考核內容，量化、硬化考核指標，增加績效考核的可操作性。從實際出發確定考核的內容應以其承擔現職工作所需具備的素質和完成工作目標需具備的條件為基本依據。主要包含德、能、勤、績四個方面。具體操作時，要根據事業單位自身特點、人員結構，對德、能、勤、績四個考核要素進行具體的細化、量化，多方面、多角度制定詳盡的細則，細化標準，硬化指標，量化打分，增強操作性，防止一把尺子量人的粗放式考核。三是完善績效考核的各個環節。選擇與本單位相適宜的考核方法、考核策略，加強信息溝通，做到目標第一，計劃第二，監督第三，指導第四，從各個環節保證員工的考核結果與組織的目標一致，實現組織和員工利益的雙贏。6．

確定多樣化的績效考評目的，應對多元激勵與組織發展新要求；設置先進、貼切的績效考評體系原則，保證考評體系有效性；設計明晰的績效考評思路，保證績效考評方案系統有效性與動態適應性；建立科學、合理的績效考評指標體系，全面、客觀地反映機關中層的績效；合理設置考評標準、主體及權重，增強績效考評的可操作性與多目的兼顧性。機關中層績效考評事關多元激勵與人力資源開發管理有效性，有效的績效考評需要設計科學合理的績效考評目的、原則與思路設計，構建具有充分適應性的考評指標體系，選擇有效的考評主體；除此之外，考評程序的設置、周期的設計、方式方法的選擇，績效考評基礎工作的完善，考評體系的動態改進也是績效考評有效的重要保證。

中國的社會主義市場經濟正在蓬勃的發展，尤其是在中國加入WTO之后，發展更加深入。經濟的迅猛發展決定了作為上層建筑的政府機構必須拋棄以往陳舊的管理思想和觀念，建立科學、合理、高效的人事制度。政府部門人事的現狀決定了，改革是一個長期系統的過程，需要循序漸進，但是這并不等于要放慢改革步伐，相反我們的政府更應加速改革的進程，使人力資源的開發和管理更為合理有效。

事業單位目前的激勵中存在平均主義傾向，雖然實行了績效考核等激勵，但是由于考核制度方面的缺陷，造成了績效考核執行不力。職工中存在“干多干少一個樣”、“干好干壞一個樣”，“干與不干一個樣”的錯誤思想，職工工作的積極性沒有充分調動起來，工作缺乏熱情。這樣一來，對于長期工作做的多的，有能力的職工沒有得到公平的待遇，甚至有些崗位同工不同酬的現象屢見不鮮，這樣一來慢慢會造成人才流失，而往往流失的這些人是具備核心競爭力和市場價值的。在“留人”環節，薪酬水平與員工價值相比嚴重偏低是事業單位面臨的嚴重問題，大多事業單位傾向于物質激勵，但忽視文化建設和員工對贊賞、委以重任以及柔性管理、參與式管理的需求，不結合組織特性簡單選用一些營利性組織的管理經驗，加之不透明的晉升制度，致使員工忠誠度低、歸屬感差。人才考核和評價中過分看重學歷、資歷、職稱。人才評價不看能力和業績，評價標準以職稱官位論英雄，存在著機械、片面、不科學、不公正等等缺陷，缺乏激勵機制。依據這樣的考核評價機制，一流的人才難以獲得一流的報酬和足夠的發展空間，這已經成為制約優秀人才脫穎而出的攔路虎。提出“四個不惟”的科學人才觀。即“不惟學歷，不惟職稱，不惟資歷，不惟身份。在人才工作的理念上，要樹立科學的人才觀，把品德、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標準，不拘一格選拔人才”。績效考評實踐困難重重，甚至成為單位運作與發展的瓶頸之一。機關事業單位績效考評存在以下問題：（1）績效考評指標簡單粗放。考評指標與被考評者職務工作的關聯性不強，考評指標權重設置不合理，考評指標操作性不強，指標內涵不明晰或缺乏具體化的考評標準、方法作支持，使得考評執行過程難度較大、一致性較差，影響了績效考評信度。（2）績效考評方法主觀性強。由于機關事業單位內部目標管理基礎不健全，指標評價標準過于簡單、粗廓，評價過程不夠規范，使得考評過程很難執行，考評結果主觀隨意性大成為必然。（3）績效考評主體民主而不科學。考評過程民主性較強，但與被考評者職位工作關聯度不高的個體參加考評，評價結果信度不高。（4）績效考評缺乏有效激勵機制作支撐。受機關事業單位薪酬管理體制影響，與考評結果掛鉤的獎金與薪酬量非常有限，不足以充分調動機關中層的積極性。

4、深化績效管理與薪酬體系改革

事業單位人力資源的績效管理是其職工獎懲、升降、工資增減、培訓和辭退的依據，在其人力資源管理中占有十分重要的位置。為能更好的執行事業單位的績效管理，通過借鑒平衡計分卡BSC在企業績效考核中的成功經驗，經過修正和調整后，將其應用到事業單位的績效考核當中，以便能更好的事業單位的戰略目標服務。

實踐證明，績效管理無論在內容上還是在意義上都遠遠超出了以前人們常說的績效評價。績效評價僅是對職工工作結果的考核，是相對孤立的、靜態的和平面的；而績效管理則是聯系的、發展的、全面的，強調對整個人才使用過程的監控，是組織戰略管理的一個重要構成要素

四是完善考核成果備案制度。建立健全月考核、季評定、總評的考核備案制度，加大對考核工作的規范化建設。同時，加快考核工作信息化建設，實現考核參數采集制度化、規范化、自動化。并通過現代化信息技術、加強對職工隊伍狀況預測研究，執行決策責任落實、業績貢獻等科學評估，從而增強可靠的決策依據，和考核工作的準確性、效益的最大化。五是有效運用考核成果。根據崗位目標任務的要求和考核情況，及時進行績效工資和獎懲兌現，鼓勵先進,鞭策后進；形成獎優罰劣，獎勤罰懶“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制。使優者從中得到獎勵，受到鼓勵，劣者受到鞭策與教育，使安于現狀不思進取的惰性 心理受到撞擊，形成“爭先創優”的良好氛圍

第四篇：我國企業人力資源管理的現狀

我國企業人力資源管理的現狀

改革開放之初的企業大多是在計劃經濟與市場經濟的制度縫隙中發展起來的。隨著體制改革的深化，許多鄉鎮企業及國有企業、集體企業，經體制產權改革后成為私營企業或企業，這部分企業在機制靈活等優勢下也得到了發展。隨著市場經濟體系日趨完善，企業面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，僅僅依靠機制靈活而取得企業的成功不復存在。因此企業發展除保持原有優勢的同時，需要企業家的視野更加開闊，眼光更遠大，需要開始培育新的競爭能力，如提高組織能力、制定市場戰略、產品戰略、投資戰略能力、技術水平等，而人力資源管理對企業發展具有重要的戰略意義，是企業生存和發展的基礎，更需要進一步的鞏固和加強。從總體來看我國企業人力資源管理現狀不容樂觀，其表現為

1、對人力資源管理缺乏正確認識

企業人力資源管理大多沒有擺脫傳統的人事管理觀念的影響，還處于傳統的行政性事務管理階段，把人力資源管理等同于人事管理，把人力資源管理部門看成消費部門或行政部門對人力資源管理理論和方法缺乏深刻的認識，管理上仍處于以事務為中心把人力資源開發作為生產成本來看待，不注重對人才的培養，從而人力資源開發落后于企業的發展速度。

2、選人基礎工作薄弱

人力資源招聘是企業補充新鮮血液的主渠道，也是獲取優質人才增強企業核心競爭力的重要方法。而完善的人力資源規劃和工作分析是科學的人力資源招聘活動堅實的基礎。然而，當前我國大多數企業在招聘之前缺少人力資源規劃和工作分析，使招聘工作成為無源之水、無本之木，主要表現在：招聘不是根據企業發展估計企業未來對人員的需求，而是采取現缺現招的辦法，招聘缺乏計劃性，不能做到為企業可持續發展發現人才，儲備人才；其次，企業招聘標準不是依據崗位說明書，而是招聘人員根據人才市場的供求情況隨意調整招聘條件，招聘沒有依據，很難做到為企業職位空缺找到合適的人選。由以上兩點我們可以看出，缺乏招聘基礎工作選進的員工必定不適合崗位工作和企業發展的需要，缺少提升企業核心競爭力的動力源泉。

3、用人缺乏科學性

目前我國企業的人力資源配置普遍存在以下幾種現象：一是關系配置，按關系的遠近進行配置，形成難以撕破的關系網，不利于任人唯賢；二是資歷配置，以資歷的深淺安排在企業中的位置，誰進入企業早就可以比晚來者更早的獲得提拔，不利于調動有才能的年輕員工的積極性；三是年齡配置，什么年齡可以達到什么級別，到了一定年齡提不到一定級別就不會有多少提拔的機會，不利于對員工的長期激勵；四是專業配置，員工最初學的什么專業就得一輩子在本專業內工作，而不考慮其實際具備什么能力，不利于用人所長；五是高學歷配置，不管什么崗位，企業都喜歡任用高學歷者，人才浪費現象嚴重，人才流動頻繁，企業為此付出較高人員的重置成本和機會成本。當前我國企業人力資源配置的不科學性，達不到對員工的有效激勵的目的，限制了員工發揮潛能的積極性，進而阻礙了企業核心競爭力的提升。

4、人力資源管理工作具有很大的隨意性

企業的人力資源管理工作普遍缺乏戰略規劃，缺乏完整而系統的人力資源管理體系。比如在人力資源匾乏時才組織員工招聘，在員工知識老化嚴重時才投入少量的資金進行培訓，不能采取有效的激勵措施最終導致人力資源的流失。而人力資源的流失導致投入無法回收，更為嚴重的是產生企業領導與員工之間缺乏信任性，形成人力資源管理的惡性循環，給企業帶來巨大的損失。其根源是沒有系統的人力資源管理體系，工作具有隨意性。

5、管理人員素質不高

除了一些集團化發展的企業及一些從事高科技行業的企業人才素質較高之外，大部分企業的管理人才學歷偏低。許多企業領導層不追求自身能力的提高，如有的技術出身的管理人

員沒有系統學習管理、營銷、資本運營的知識，往往片面強調自身的豐富經驗而不愿意加強理論和系統的學習。企業家的素質不提高，則會大大地影響人力資源的發展。

6、企業主對人力資源投入有限

中新人才產業有限公司在2005年的調查顯示：大多數中小企業主還是對培訓比較重視，表示重視培訓的比例達72%，但實際操作狀況卻并非如此，其中有的92%企業沒有完善的培訓體系，僅有42%的企業有自己的培訓部門，在其它諸如培訓設施的配備、培訓計劃的制定、培訓時間及經費等的調查都表明了中小企業人力資源培訓多流于口頭承諾和形式化。總之，我國企業的人力資源管理工作，總體上表現出人力資源建設缺乏系統性和前瞻性，難以從根本上建立牢靠的人才基礎。企業家對于培育人才卻缺乏信心，擔心投入的人力、物力沒有回報，更擔心人才不能長期為我所用，企業家只是把人才看成成本，而不是一種資源。

7、育人不到位

1．人力資本投資不足。加強人力資源培訓是人力資本保值增值的有效手段，20世紀90年代美國企業調查統計分析，對職工每投入1美元就可能得到50美元的經濟效益。然而，當前在我國企業界普遍存在培訓“無用論” 的思想，即便有些企業進行培訓也僅是把培訓當作一種“企業在不斷追求進步”的形象宣傳，而沒有實際的投入。據南京財經大學的調查顯示，我國企業培訓支出占工資總額的比重，高于3％以上的僅占20％，而這一水平遠低于美國企業平均培訓水平的近50％。相對于加入WTO后對我國人力資源質量急需全面提升的要求來看，人力資本投資不足成為制約企業核心競爭力提升的瓶頸。

2．沒有建立完善的員工培訓體系。完善的員工培訓體系是取得培訓效果的前提條件，然而，當前我國大多數企業尚未建立完善的培訓體系，培訓過程中還存在諸多問題，主要表現在：第一培訓內容脫離實際，培訓內容僅僅依據培訓教師的經驗或人力資源部門的感覺制定，培訓內容與企業實際情況嚴重脫節，培訓不能促進企業和員工績效的提升；第二培訓方式單一，培訓多數仍然處在“填鴨式”教學方式上，員工被動的接受培訓內容，培訓效果差；第三沒有培訓評估，即便有些企業進行培訓評估，評估內容比較單一。缺乏完善的培訓體系的培訓I導致企業為員工培訓花費了大量培訓費用，而培訓效果甚微，最終使企業整體的競爭力下降。

3．留人方式單一。隨著社會的發展，生活水平的不斷提高，人們的需求呈現多元化的發展趨勢，對員工激勵也應采用靈活多樣的方式。然而，我國的管理者仍然把高薪作為唯一的激勵方式，而在企業支付了高薪之后，“跳槽”仍然普遍存在，尤其是企業的核心人力資源。企業核心人力資源的流失，為提升企業核心競爭力設置巨大障礙。

第五篇：當前我國企業人力資源管理現狀

當前我國企業人力資源管理現狀

（1）人事管理過于關注操作，而忽略戰略性。現在雖然已有許多企業將人事部門改換成人力資源部門，可是在功能方面以及角色的扮演上并無顯著的改變，大多數仍承襲以前人事部門的工作，卻忽略了與顧客的聯系，沒有關注顧客需求和市場的變化。因此，人事管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修補措施，而真正的人力資源規劃也成為一種想像，根本無法有效地實行。這種滯后于實踐的管理模式，也注定了人事部門無法成為一個企業的軸心部門，從而難免成為一個無法與業務部門并列的、具有相等地位的部門。只有在業務部門提出需求以后，才能采取一些設法滿足業務部門需求的靜態的行動，是一種被動式的反應，它對業務部門的真實需求缺乏深入的分析，更無法指導實踐。

（2）人事管理是人事部門的事。在企業里通常的觀念是，一談起人事管理，大家往往一下子就同人事部門聯系到一起，即那是人事部門的事，與我關系不大。正是這種指導思想使得企業人事管理的作用很難真正發揮出來。這使得人事管理通常以一套員工管理行為的面目出現，缺乏內部統一的結構，無法體現出企業的中心目的。同時由于缺乏做出政策決策時所需的內部統一的結構，在塑造企業與員工的關系時，人力資源管理更多的是事后反應性的而非事前反應性的。

（3）人事管理者素質低。在傳統觀念中，人們往往認為人事管理無專業可言，什么人都能干，企業的人事部門成了“無專長人員的收容所”，這導致人事管理人員的素質與組織中其它職能相比是較低的，是無關緊要的。他們只知道處理例行日常事務，機械被動，不做研究、分析，管理憑經驗，不了解業務，有的人在企業人事管理部門工作了好多年，卻不了解企業的業務流程及對業務人員的資格要求，難以起到支持業務發展的作用。

（4）人事管理不科學、不規范。這反映在人事管理的各個環節上。例如，不少企業在招聘員工時，對于大專以上學歷“來者不拒”，似乎不論什么職位都是學歷越高越好。很多企業只重培訓過程，而不重培訓效果，似乎培訓費花出去了，培訓實施了，就萬事大吉了。考核是我國企業存在問題最多的環節，大多數企業根本不知道為什么要考核，考核的結果用來干什么，考核成了“認認真真地走形式”等等