第一篇：中國企業人力資源管理現狀調查報告

中國企業人力資源管理現狀調查報告

《中國企業人力資源管理調查報告》正式發布，4月24日將在北京舉辦“中國企業人力資源管理發展論壇暨調查成果發布會”.xx年8月，國務院發展研究中心企業研究所與中國人力資源開發網聯合舉辦了“xx年中國企業人力資源管理現狀調查”，采用問卷調查和訪談對中國企業人力資源管理的狀況進行了大規模的調查。

“中國企業人力資源管理現狀調查”于xx年8月開始，截止于11月底，有近15000余家企業參與調查，由于統計對數據要求較嚴格，最后用于分析的有效問卷為1883份，從有效樣本地域分布看，基本覆蓋了全國各省市。

國務院發展研究中心企業研究所組織眾多人力資源管理專家，通過對參與調查企業的有效樣本進行數據統計和系統分析之后，完成了《中國企業人力資源管理調查報告》。該調查報告按照現代企業人力資源管理的功能模塊，分為制度建設、崗位管理、人員招聘、績效管理、員工培訓、薪酬福利、社會保障、高層管理人員等八個部分。現將《中國企業人力資源管理現狀調查報告》各部分的摘要匯總如下：

制度建設現狀

內容摘要：通過對國內企業人力資源管理制度建設總體情況、不同背景企業人力資源管理制度建設狀況及建設途徑分析，并對不同背景公司在人力資源管理制度建設方面的差異比較，認為中國企業在“人的管理”方面還處在從傳統人事管理向現代人力資源管理的轉型時期，強化現代企業人力資源管理制度建設，尤其？quot；關心員工職業發展“的戰略性人力資源管理勢在必行；不同背景企業在人力資源管理制度建設及執行方面差異明顯。

企業人力資源狀況

內容摘要：我國不同背景企業人力資源在年齡結構、學歷層次、人力資源管理人員配置等方面差異明顯。國內企業基本上是每100名員工配置1名人力資源管理人員；企業人員規模越小，人力資源管理人員配置越多。

崗位管理現狀

內容摘要：我國企業對通過崗位分析加強崗位管理規范化的態度基本一致，但管理規范化水平有待進一步提高。絕大多數企業進行過組織結構調整和人員調整，且主要以小范圍的局部調整為主。企業崗位分析的結果主要應用于考核、招聘、薪酬設計和人員崗位調整等領域。企業對崗位分析在人力資源管理中的作用的認同感高度一致。不同背景企業崗位管理情況存在一定差別。

勞動用工招聘現狀

內容提要：我國企業勞動用工總體上已初步規范，逐漸市場化。企業發布勞動用工信息主要以招聘會為主，以媒體廣告和人才交流中心為輔。從社會上招聘已經成為中國企業新增人員的最主要來源。面試是企業錄用人員必不可少的環節。大部分企業已有能進能出用人機制。進一步分析表明，中小企業、建筑企業、批發零售餐飲企業用工市場化程度高，但亟需加強勞動用工制度建設并認真執行勞動法規；西部企業弱于制度建設，中部企業弱于制度執行。企業上市促進了其勞動用工的規范化和市場化。

人員績效考核現狀

內容摘要：人員績效考核還沒有普遍成為我國企業必須進行的一項人力資源管理工作。人員績效考核結果主要應用于”獎金分配“和”調薪".建立考核指標體系是大部分企業實施人員績效考核必備工作。國有企業尤其是金融業、水電煤氣業、交通倉儲郵政業等行業建立考核制度和實施考核的面較廣，但執行不力，考核實施效果一般。企業規模越大，人員績效考核的規章制度和實施管理相對較好。中小型企業人員績效考核效果差于小企業和大型企業。上市促進了企業提高人員績效管理水平。

企業員工培訓現狀

內容摘要：通過對國內不同背景企業員工培訓狀況的問卷調查和有效數據的分析，發現企業員工培訓工作仍處于不穩定和低水平狀態，培訓工作的效益難以體現；培訓的制度化、規范化程度較低，現有的培訓脫離實際，有待反省企業培訓的目的、任務、內容和方法。

薪酬管理現狀

內容摘要：我國大部分企業員工對薪酬表示滿意；大部分企業在薪酬管理上實行分類管理，技術、銷售及其它人員薪酬結構各不相同；長期激勵的主要形式是虛擬股票；多數企業人均月收入在800~2500元之間，多數企業人工成本占總成本的比例在30%以下；企業一般參照同類企業經驗數據和本企業歷史水平確定工資標準。

相關社會保障現狀

內容摘要：社會保障制度是企業人力資源管理的重要政策環境，調查發現，各類社會保險企業參險率和離退休職工管理社會化率總體上離廣泛覆蓋的目標還有差距，而且不同類型企業間的差別很大。需要深化改革，加強執法和監督，為企業創造更公平的市場競爭環境；企業也要提高認識，貫徹落實各項社會保障制度，從長遠的角度考慮人力資本投入，建立符合市場經濟規律和現代企業制度要求的人力資源管理體系。

企業高層人員管理現狀

第二篇：中國企業人力資源管理現狀調查報告

《中國企業人力資源管理調查報告》正式發布，4月24日將在北京舉辦“中國企業人力資源管理發展論壇暨調查成果發布會”.

XX年8月，國務院發展研究中心企業研究所與中國人力資源開發網聯合舉辦了“XX年中國企業人力資源管理現狀調查”，采用問卷調查和訪談對中國企業人力資源管理的狀況進行了大規模的調查。

“中國企業人力資源管理現狀調查”于XX年8月開始，截止于11月底，有近15000余家企業參與調查，由于統計對數據要求較嚴格，最后用于分析的有效問卷為1883份，從有效樣本地域分布看，基本覆蓋了全國各省市。

國務院發展研究中心企業研究所組織眾多人力資源管理專家，通過對參與調查企業的有效樣本進行數據統計和系統分析之后，完成了《中國企業人力資源管理調查報告》。該調查報告按照現代企業人力資源管理的功能模塊，分為制度建設、崗位管理、人員招聘、績效管理、員工培訓、薪酬福利、社會保障、高層管理人員等八個部分。現將《中國企業人力資源管理現狀調查報告》各部分的摘要匯總如下：

制度建設現狀

內容摘要：通過對國內企業人力資源管理制度建設總體情況、不同背景企業人力資源管理制度建設狀況及建設途徑分析，并對不同背景公司在人力資源管理制度建設方面的差異比較，認為中國企業在“人的管理”方面還處在從傳統人事管理向現代人力資源管理的轉型時期，強化現代企業人力資源管理制度建設，尤其？quot；關心員工職業發展“的戰略性人力資源管理勢在必行；不同背景企業在人力資源管理制度建設及執行方面差異明顯。

企業人力資源狀況

內容摘要：我國不同背景企業人力資源在年齡結構、學歷層次、人力資源管理人員配置等方面差異明顯。國內企業基本上是每100名員工配置1名人力資源管理人員；企業人員規模越小，人力資源管理人員配置越多。

崗位管理現狀

內容摘要：我國企業對通過崗位分析加強崗位管理規范化的態度基本一致，但管理規范化水平有待進一步提高。絕大多數企業進行過組織結構調整和人員調整，且主要以小范圍的局部調整為主。企業崗位分析的結果主要應用于考核、招聘、薪酬設計和人員崗位調整等領域。企業對崗位分析在人力資源管理中的作用的認同感高度一致。不同背景企業崗位管理情況存在一定差別。

勞動用工招聘現狀

內容提要：我國企業勞動用工總體上已初步規范，逐漸市場化。企業發布勞動用工信息主要以招聘會為主，以媒體廣告和人才交流中心為輔。從社會上招聘已經成為中國企業新增人員的最主要來源。面試是企業錄用人員必不可少的環節。大部分企業已有能進能出用人機制。進一步分析表明，中小企業、建筑企業、批發零售餐飲企業用工市場化程度高，但亟需加強勞動用工制度建設并認真執行勞動法規；西部企業弱于制度建設，中部企業弱于制度執行。企業上市促進了其勞動用工的規范化和市場化。

人員績效考核現狀

內容摘要：人員績效考核還沒有普遍成為我國企業必須進行的一項人力資源管理工作。人員績效考核結果主要應用于”獎金分配“和”調薪".建立考核指標體系是大部分企業實施人員績效考核必備工作。國有企業尤其是金融業、水電煤氣業、交通倉儲郵政業等行業建立考核制度和實施考核的面較廣，但執行不力，考核實施效果一般。企業規模越大，人員績效考核的規章制度和實施管理相對較好。中小型企業人員績效考核效果差于小企業和大型企業。上市促進了企業提高人員績效管理水平。

企業員工培訓現狀

內容摘要：通過對國內不同背景企業員工培訓狀況的問卷調查和有效數據的分析，發現企業員工培訓工作仍處于不穩定和低水平狀態，培訓工作的效益難以體現；培訓的制度化、規范化程度較低，現有的培訓脫離實際，有待反省企業培訓的目的、任務、內容和方法。

薪酬管理現狀

內容摘要：我國大部分企業員工對薪酬表示滿意；大部分企業在薪酬管理上實行分類管理，技術、銷售及其它人員薪酬結構各不相同；長期激勵的主要形式是虛擬股票；多數企業人均月收入在800~2500元之間，多數企業人工成本占總成本的比例在30%以下；企業一般參照同類企業經驗數據和本企業歷史水平確定工資標準。

相關社會保障現狀

內容摘要：社會保障制度是企業人力資源管理的重要政策環境，調查發現，各類社會保險企業參險率和離退休職工管理社會化率總體上離廣泛覆蓋的目標還有差距，而且不同類型企業間的差別很大。需要深化改革，加強執法和監督，為企業創造更公平的市場競爭環境；企業也要提高認識，貫徹落實各項社會保障制度，從長遠的角度考慮人力資本投入，建立符合市場經濟規律和現代企業制度要求的人力資源管理體系。

企業高層人員管理現狀

第三篇：中國企業人力資源管理現狀

中國企業人力資源管理現狀分析

前言： 我國企業在近20年的社會轉型和市場經濟激烈的競爭中，整體實力有所增強，管理理念有較大的改變，管理水平也有較大提高。但是，隨著改革全面深入地推進，開放力度不斷地加大，企業將面臨更多的挑戰，客觀上需要人力資源管理方面提出更有針對性、有效性的對策。

1.我國企業人力資源管理的現狀

我國企業人力資源管理存在的問題是多方面的，究其原因，主要有以下幾個方面：

1、體制改革滯后，擠壓了企業人力資源管理的實際空間。我國經濟體制改革已推進30年，成果頗豐，世人矚目。但相應的一些體制改革遠未與之配套，還沒有形成一個更廣闊的供企業自由游刃的空間，我們從政府對企業高級人力資源或多或少的直接干預可以看出舊體制的慣性力量所在，政府在國有企業改制中的過多干預，平添了企業制度創新的額外壓力和負擔，特別是模式、時間、過程的統一規定，更使企業在自主方面失去了應有的權力。這一切不可避免地使企業自我約束力減弱，依賴性加重，對未來的期望值降低，長遠目標的持久追求自然弱化。

2、市場的不成熟限制了企業人力資源的活動舞臺。我國建立社會主義市場經濟不到20年時間，在市場體制的建設中，我們較多地把精力花在理順中央和地方的關系、政企職能的分開上、資本市場的構建以及問題的解決上，對人力資源市場的建設，重點不突出，措施不力，資金的投入不夠。這包括人力資源分類、分層、分級指導，公共信息平臺的構建，人才的開發教育，相關法律法規的制定，市場秩序的規范等諸方面都存在太多的問題，這些理應由政府去認真打造的環境條件，由于還沒理順、到位，從而使企業很難有效地與市場機制共振，與社會經濟發展同步，顯得有些步履蹣跚。

4、政策的多變，使企業人力資源管理難以形成有效的約束機制。我國是市場經濟體制初建的國家，社會主義初級階段這個最大的國情決定了國家對經濟社會的宏觀管理的必要。一般而言，國家為了保證經濟社會持續、穩定、協調的發展，需要對經濟政策適時進行調整，而企業針對國家政策的變化，在自我調節機制尚未建立的情況下，難以保持持續的競爭常態，導致人力資源管理諸多環節受到這一政策環境的牽制而變得行為短期化。

在我國，中小企業當前面臨的最主要的任務就是人才的問題，由于企業的多方面原因，高素質人才的缺乏已嚴重制約著中小企業的發展。

我國中小企業的主要特點是量大、面廣、起點不高，多集中于勞動密集型產業,人才缺乏，尤其是高素質的管理人才和高水平的技術人才的缺乏已嚴重制

約了我國中小企業的健康發展。因此，建設一支宏大的、高素質人才隊伍，培養、吸引和用好人才作為促進中小企業發展的一項重大戰略任務。本文以中小企業選才、用才、留才方面為切入點，分別探討中小企業在人力資源管理方面的狀況和對策。

3、社會主流價值觀的失重，影響企業人力資源管理發揮持續功效。我國是一個正在推進工業化的國家，把經濟迅速搞上去是解決我國一切矛盾和問題的根本和關鍵，而推動經濟的主體是企業，這是毋庸置疑的事實。但是，我國是一個官本位思想影響較深的國家，搞企業風險大，收入不穩定。因此，一些能人在企業干上一段時間，有些經歷后，隨即想方設法擠入公務員隊伍、擠進事業單位，尤其是高學歷的人才，更是熱衷于當公務員，出現了3－4千人報考一個公務員位置的激烈競爭局面，由此造成社會對企業價值判斷的嚴重偏失，企業留不住人。企業人力資源管理的長遠謀劃，管理特色的創造，自我約束機制的建立，都由于價值觀的失衡而變得無所適從。

案例：湖南一家小型服裝公司，自1997年進入行業以來，公司以其獨特的商業眼光，敏銳的市場洞察力，在方興未艾的中國市場引領著時尚。在多年的經營的過程中，公司逐步形成了一套比較完善的市場營銷、管理體系，積累了豐富的中國市場服飾推廣銷售經驗,建立了良好的市場推廣網絡，培養了一批具備專業技能，富有活力及創新精神的高素質人才。在公司絢麗的經營業績下，公司人力資源部卻時常面臨著一個嚴峻的問題，就是招聘成本高壓力大，社保錯亂，關鍵崗位員工離職率高。

分析：經過調查發現導致關鍵員工離職的五大原因如下：1，培訓開發單一與職業生涯規劃匱乏的雙重壓迫2，人事制度改革、薪酬制度改革的不合理。3，人力資源管理機制不健全。4，人事管理流程不規范。5，人力資源管理的作用沒有充分發揮。總之，導致員工離職的因素是多方面的。

在此，以人力資源研究的角度為此公司的問題做出以下處理方法：

1，重視和尊重人才，避免任人唯親，關系至上。加大執行力度，獎罰分明，堅持公平、公正，堅持以制度管人，避免出現情大于法，讓所有人都遵守規則。堅持人才是企業發展的唯一源泉。

2，制度應堅持以人為本的原則，重點考慮人力因素，重視人才的價值，尊重人的需求，提供員工發展和晉升的平臺，將員工的個人理想與企業的發展緊密聯系起來，使員工看到自己在企業中的發展道路，而不致于對自己的地位和未來發展感到迷茫，降低員工流失率。

3，人力資源部的任何制度變革變動都要及時面向全公司人員公布，作出簡明扼要的解釋，同時，在實施過程中，不斷與員工進行溝通，避免因較大變革引起過大優秀人才的流失，必要時可順應時宜向上級申請作出調整。

4，規范人事管理流程。對于不科學的流程和規定，要做出改進和完善，例如簡化手續辦理，如避免到處找人簽字等，從而減少階級溝通障礙，提高運營效率。

5，制定相應的激勵政策，以及為員工安排合適的公休和活動，不至于使員工對公司感到枯燥無味，這也是導致那些高薪高學歷的關鍵崗位員工離職的因素之一，所以也需要合理解決。

當然，作為正在學習人力資源管理的我，人力資源管理的專業知識還不夠扎實，建議還有很多不足，并且書本學來的東西，終究是要經過實踐的，實踐才是檢驗真理的唯一標準。面對人力資源開發的嚴峻形勢,中小企業需在充分重視的前提下,從新的高度以新的眼光,采取斷然對策。以求突破性地開拓人力資源開發與管理的新局面。

2011-9-13 參考文獻：

［1］.《人本管理:激活人力資源》.石峰.中國物資出版社.2004

［2］《人力資源總監——人力資源管理創新》.張文賢.復旦大學出版社.2005

［3］《員工薪酬福利管理》.李貴強.電子工業出版社.2006

［4］《企業人力資源管理叢書——培訓管理》.趙永樂 汪群.上海交通大學出版社.2006

第四篇：中國企業人力資源管理現狀

1、我國企業人力資源管理的現狀：

1）很多企業人力資源部門僅僅是一個二級部門

做咨詢幾年時間，走過10幾家民營企業，大致講一下民營企業的人力資源管理現狀：

處于發展階段的民營企業的人力資源管理僅僅是一個職能存在，也就是說，還沒有完全獨立為部門，基本上都是行政和人事合并辦公，叫行政人事部。所以，做人力資源咨詢項目的時候，在組織結構這一塊的建議，通常都是分拆部門，把人力資源部獨立出來。

首先在定位上，很多企業都沒有把人力資源部門定位為一個戰略合作部門。

2）人力資源專業職能發揮不充分

由于部門沒有獨立，那么職能分工也就不清晰，很多工作都是一個崗位在做，有的企業只設兩個人事專員，這些既要負責招聘、培訓、績效、薪酬，還要負責瑣碎的內部人事管理。

基本上，專業的人力資源職能只是在淺層次發揮，比如說招聘，只做發布廣告、篩選簡歷、組織面試，所謂面試，也僅僅是簡單交流，無法深入，缺乏有效的甄選工具，所以員工試用期離職率相當高，那么在培訓這塊，基本上沒有培訓計劃，偶爾有外部課程推薦的時候，派人去聽聽，培訓需求缺乏針對性設計，而在內部培訓體系建設上，要么是空白，要么聽從領導安排，缺乏系統性。績效考核更不用說，被動應付，機械借鑒，設計出的考核指標既缺乏導向性，也缺乏針對性，無法對組織的績效起到提升作用，無非大家一起制造了一個填表游戲，游戲的背后是完成任務的心態，為了考核而考核的現象大量存在。

薪酬也是，薪酬缺乏策略引導，薪酬結構混亂，薪酬標準不明晰，考談判定薪，導致會哭的孩子有奶吃的現象大量存在，另外，由于企業對高端人才的大量需求，導致薪水出現嚴重不公平，而企業通常缺乏有效的策略。

3）老板成為實際上的人力資源總監，職能錯位嚴重

由于人力資源部門定位不高，職能發揮不充分，把老大顯了出來，很多事情需要老板定奪，由于薪酬缺乏標準，調整缺乏規則，那么，很多時候，老板需要親自出面做裁判，而由于老板的參與，更使得人力資源部門被動，于是，老板成了實際上的人力資源總監，職能嚴重錯位。

4）人力資源從業者流動頻繁

由于網絡信息化的發展，人力資源專業從業者接觸的外部信息非常多，接受新觀念、新方法、新工具的機會越來越多，這在一定程度上促進了人力資源管理

職能的轉變，逐漸從以人事手續辦理、工資發放、勞動合同管理的人事管理走向了現代人力資源管理。

但是，這個進程是緩慢的，由于普遍的重視不足，導致人力資源管理者想的多，做的少，抱怨得多，行動的少。這促成了優秀的人力資源管理者的流動，當人力資源管理者專業程度達到一定水平的時候，往往希望獲得更大的提升空間，要么跳槽到一家小企業做中層管理者，要么跳槽到一家大企業做專業模塊，也有一些從業轉行做了管理咨詢。

5）人力資源部門的職能思考充分，經營思維缺乏

越是專業的人力資源管理者越容易犯一個錯誤，就是認為自己的專業水平相當高，企業應該聽從他們的建議，因為他們懂招聘、懂培訓、懂績效、懂薪酬，而且都做過，實際上，企業看待人力資源部并不是看你做了什么，而是看你為企業的經營貢獻了什么價值。所以，你會什么并不重要，如何把你會的東西和企業的經營管理結合起來，創造價值才是最重要的。所以，當前我國企業的人力資源部門在懂公司業務，把人力資源的支持職能和業務結合起來這個方面，還是相當欠缺的。

2、面臨的挑戰：

1）如何和業務部門打成一片是人力資源管理必須面對的一個課題

隨著全球化、信息化的迅猛發展，企業的競爭已經開始從企業與企業之間的競爭，轉向部門與部門之間的競爭，甚至是員工和員工之間的競爭，那么如何幫助企業業務部門更好地規劃布局自己的人力資源，幫助業務部門提升人力資源的競爭力，是人力資源管理部門需要面對的問題。

當前，企業逐漸從管控型轉向參與型，從單向指令轉向聽取員工意見，強調員工參與，那么，這個時候，開誠布公的溝通成為企業管理的核心關鍵詞，這種氛圍如何營造，采用什么樣的策略、手段和工具，是人力資源管理必須關注的課題。

2）員工心態管理

隨著民營企業的快速發展，國有企業逐步地改制和退出，企業用人機制發生了很大的變化，人員流動性大大加強，企業和員工都面臨雙向選擇，企業可以選擇員工辭退員工，員工可以選擇請辭，另謀出路，這種狀況就會讓企業面臨一個很糾結的問題，原來國有企業的時候，員工都是國家的主人，員工比較忠誠于企業，企業管理也比較簡單，必要的時候，組織找員工聊聊天，做做思想工作，員工的狀態就會很快回升，而現在，員工都是企業的打工者，給多少錢干多少活的打工心態比較嚴重，企業再用主人翁式的管理方式不靈了？

那么，怎么辦？這就對企業人力資源管理提出員工心態管理的課題？而心態又是不顯性的，無法量化的，那么該怎么管理員工的心態？

3）員工能力管理

由于人才市場的流動性加強，優秀的人才頻繁出現在市場上，使得企業有機會獲得能力優秀的員工，能力優秀的員工并一定就是能為企業帶來效益的員工，那么如何管理員工的能力是第三個課題，如何界定能力與價值之間的關系，是人力資源管理必須面對的課題。

4）個人愿景和組織愿景融合的問題

一個員工選擇一個企業，首先是根據自己的個人愿景，所謂個人愿景，就是個人對職業發展的規劃和目標以及價值觀，當一個人認為企業的情況符合自己的愿景的時候，他同意加入公司，而入職后，公司愿景就顯現出來了，公司的未來發展目標是不是與員工個人的目標相一致，員工該如何調整自己的愿景，融入到公司愿景里面去，這實際上也就是通常所講的職業生涯規劃的問題。是人力資源管理面對的第四個課題。

5）基于戰略推進績效體系

之前甚至當下，很多企業都是基于員工表現和零散目標體系推進績效考核，即便考核推行得很好，但是對組織層面績效的提升起不到很大的作用。而平衡計分卡工具逐漸成為企業戰略執行的首選工具，呈越來越熱的趨勢，那么，人力資源管理如何把平衡計分卡和績效考核結合起來，推行戰略性績效管理，是第五個課題。

6）長期激勵

現在很多企業都經歷了創業期，逐漸從成功走向成熟，企業面臨如何持續激勵員工的課題，眾多企業紛紛實施長期激勵，給予員工利潤分享和股權激勵。作為人力資源管理，一定要在其中扮演推進者的角色。

第五篇：中國企業人力資源管理調查報告

中國企業人力資源管理調查報告——企業高層人員管理現狀

內容摘要：我國企業董事會的決策作用明顯增強，但國有企業高層管理人員產生的主要方式還是由上級或行業機構任命；企業高管薪酬收入多元化，約有三分之一的企業建立了長期激勵計劃，收入水平有了很大提高；企業建立高層管理人員任職資格體系尚處于起步階段；尚需建立健全公司治理結構，積極推進以經營業績為基礎的報酬激勵機制的創新。

關鍵詞：人力資源管理薪酬體系企業發展治理結構

企業高層管理人員是企業經營的決策者、組織者與指揮者，承擔著資產保值、增值的任務和責任。圍繞“企業高層管理人員產生的方式”、“有無建立高層管理人員任職資格體系”和包括高層管理人員“薪酬項目”、“考核主體”、“考核內容”、“培訓方式”及“薪酬收入水刊平”等項目，通過問卷調查顯示，我國企業高層管理人員產生的方式主要是由董事會聘任和上級或行業機構任命；建立高層管理人員任職資格體系尚處于起步階段；高層管理人員的薪酬收入逐漸多元化，約有三分之一的企業建立了長期激勵，收入水平有了很大提高。

一．不同背景企業高層管理人員的產生方式

總體上看，企業高層管理人員產生的方式主要是“董事會聘任”和“上級或行業主管機構任命”，占被調查企業的比例分別為786家（42.7%）和631家（34.3%）；“社會招聘”產生高層管理人員的企業有362家（19.7%）。可以看出，董事會的決策作用已逐漸凸現，但由“上級或行業主管機構任命”的比例也很高。

從企業性質看，國有及國有控股企業主要由“上級或行業主管機構任命”（70.4%）；董事會的決策作用最弱（27.0%）。股份公司和有限責任公司以及外資、港澳臺資企業，主要通過董事會決策產生高層管理人員，由“董事會聘任”的分別占64.6% 和48%。私營企業任用高層管理人員的市場化程度最高，由“社會招聘”方式產生高層管理人員的比例最高，為36.6%；而國有 及國有控股企業的“社會招聘”方式最低，只有2%。

從不同行業看，公用事業、金融保險業、交通運輸倉儲和郵政業與建筑業選擇由“上級或行業主管機構任命”的比例較高，均為56%以上。制造業、社會服務、IT業和房地產業選擇“董事會聘任”的比例相對較高，均為44%以上。農林牧漁業、批零餐飲業選擇由“社會招聘”的比例相對較高，分別占35.3%和28.3%。

從企業上市情況看，境內境外都上市的企業采用“上級或行業主管機構任命”的比例最高（62.0%），擬上市企業這一比例最低（25.0%）。境內境外都上市企業選擇“社會招聘”比例最低（4.0%），這與單獨在境外上市企業采用“社會招聘”的比例最高（21.8%）形成了對比。擬上市企業采用“董事會聘任”的比例最高（49.4%），這說明企業為了滿足上市要求，逐漸加大董事會的決策作用，力求完善公司治理。

從企業銷售額和資產總額看，企業規模越大，由“上級或行業主管機構任命”產生高層管理人員的比例越高；企業規模越小，“社會招聘”比例越高。

選擇“董事會在公司內部聘任”的企業在不同地區相差不大；選擇“由上級或行業主管機構任命”的中部企業（42.8%）要高于東部（32.2%）和西部（38.2%）企業；選擇“社會招聘”的東部最高（21.6%），中部最低（19.4%）。

二．不同背景企業建立高層管理人員任職資格體系情況

企業建立高層管理人員任職資格體系的情況尚處于起步階段，被調查企業中僅有四分之一建有高層管理人員任職資格體系。從企業性質看，集體企業有近二分之一建立了高管任職資格體系，其他類型企業沒有特別大的差異，一般只有五分之一至

四分之一建立了高管任職資格體系。從行業分布看，建立高管任職資格體系比例最高的為金融保險行業，為52.3%；其他行業比例在15%～36%之間。從上市情況看，境外上市企業建立高管任職資格體系的達38%以上，高于國內上市企業（28.5%）和未上市企業（25%）。從銷售額和資產總額看，企業規模越大建立高管任職資格體系的比例越高。從不同地區看，中部企業建立高層管理人員任職資格體系的最多，為32.1%，東部和西部分別為24.1%和25.8%。

三、不同背景企業高層管理人員的薪酬收入構成情況

支付給管理人員的薪酬通常是根據個人工作對組織的價值和個人履行職責的表現來確定的。從調查結果看，企業高層管理人員薪酬收入構成與大部分員工的薪酬結構一樣，主要由“崗位工資”、“職務工資”、“各種津貼”和“獎金”等四項組成，分別占85.1%、71.3%、66.6%和78.5%；有近一半的企業考慮了“年功工資”；只有23.3%的企業有“技能工資”項目；設立“長期激勵”的企業占32.3%。看來，根據我國企業收入分配制度改革的要求，應積極推進以經營業績為基礎的報酬激勵機制的創新。

從企業性質看，在“崗位工資”、“各種津貼”上差別不大；在“職務工資”方面，國有及國有控股企業最低（64.7%），其他都在72%～75%左右；在“年功工資”和“獎金”上，國有及國有控股企業（55.3%、83.0%）最高，外資、港澳臺資企業最低（36.3%、72.4%）；在“長期激勵”上，集體企業最高（42.9%），而國有及國有控股企業最低（24.2%）。從行業分布看，“崗位工資”是各行業普遍設置的薪酬項目，尤其是公用事業最高（97.6%）；在其他各項目上，公用事業也基本都是最高的；而IT業在“長期激勵”方面最高（41.7%）。從上市情況看，“崗位工資”、“各種津貼”方面差別不大；而在“職務工資”項目上，非上市企業要高于上市企業7～15個百分點；在“年功工資”、“技能工資”、“獎金”項目上，境內外都上市的企業最高（66.7%、45.1%、84.3%）；“長期激勵”方面，擬上市企業比例最高。從銷售和資產規模看，大部分項目差別不大，但企業規模越大，設置“年功工資”的比例越高。從不同地區看，企業高層管理人員薪酬構成基本沒有太大的差別。

四、不同背景企業對高層管理人員長期激勵的方式

企業長期激勵計劃的目的在于：為公司的長期發展和繁榮，以股權、期權等方式激勵和獎勵管理人員，并使高級管理人員在決策時更注重企業的長遠發展。被調查企業中有608家對高層管理人員實施了“長期激勵”，占32.3%；在這608家企業中，采取“股票”、“股票期權”和“虛擬股票”等方式的企業大約各占四分之一。

從企業性質看，我國國有企業和集體企業通過改制，企業的經營自主權加大，企業的產權進一步明晰，一部分經營管理者成為企業的股東或通過“虛擬股票”獲得了分紅權。集體企業、股份公司和有限責任公司采用“股票”的比例高于其他性質的企業，分別為14.3%和14.0%；國有及國有控股企業采用“股票期權”方式的比例最低，為6%；而在“虛擬股票”這一方式上，私營企業、股份公司和有限責任公司高于其他性質企業，分別是14.9%和12.8%。“股票”、“股票期權”和“虛擬股票”對高層管理人員雖然是一種有效的長期激勵機制，但國有及國有控股企業受國家政策限制，采用的相對較少。

從行業分布看，IT業在“股票”（12.0%）、“股票期權”（17.1%）和“虛擬股票”（13.4%）方面都是最高的；交運儲郵業在選擇“股票”（11.9%）、“股票期權”（10.4%）的比例位居第二；在“虛擬股票”的方式上，房地產業（11.6%）、社會服務業（10.1%）選擇的比例也較高。

從上市情況看，上市企業采用“股票”和“股票期權”方式的高于“虛擬股票”的方式，而擬上市企業在這三種方式上的比例差不多。境外上市的企業采用“股票期權”（20.0%）方式最多。擬上市企業采用“股票”方式的比例（17.7%）高于上市企業。

從銷售額和資產總額上看，3億元以上企業選擇“股票”和“股票期權”的高于3億元以下企業；3億元以下企業選擇“虛擬股票”的高于3億元以上企業。

五、不同背景企業高層管理人員的考核主體

對企業高層管理人員的考核，董事會和主管部門是最主要的業績考核主體。選擇“董事會考核”的企業1050家，占55.8%；選擇“主管部門考核”的企業789家，占41.9%；選擇“群眾評議”的企業385家，占20.4%。

從企業性質看，股份公司和有限責任公司、外資、港澳臺資企業和私營企業選擇“董事會考核”的比例都比較高，分別是70.7%、62.8%和60.8%；國有及國有控股企業和集體企業，除了接受董事會的考核外，更主要是由主管部門進行考核，分別占61.8%和60.7%；同時，國有及國有控股企業選擇“群眾評議”也比較高，占32.5%。

從不同行業看，房地產業、制造業和IT業選擇“董事會考核”的比例為69.5%、61.1%和59.7%；金融保險業、公用事業選擇“主管部門考核”的占77.9%和61.0%；建筑業和公用事業選擇“群眾評議”的比例較高，分別占37.2%和31.7%。

從上市情況來看，擬上市企業選擇“董事會考核”（68%）的比例最高；境內外都上市企業采用“主管部門考核”（58.8%）和“群眾評議”（39.2%）的比例最高；其他差別不大。

從銷售規模和資產規模看，1.5億元~3000萬元的企業選擇“董事會考核”的比例最高（58.4%、60.0%），而3億元以上規模企業選擇“董事會考核”的比例最低（52.9%、53.9%），但3億元以上規模企業選擇“主管部門考核”的比例最高（48.2%、46.7%），并同時選擇“群眾評議”的比例也最高（24.2%、24.6%）。規模越大的企業高層管理人員，除了接受董事會的考核外，一般還要接受主管部門的考核和群眾的監督。

從地區分布看，東部選擇“董事會考核”的比例（56.8%）高于中部和西部，而選擇“主管部門考核”（39.0%）和“群眾評議”（17.7%）的比例低于中部和西部企業。

六、不同背景企業高層管理人員首要被考核內容

對“高層管理人員首要考核內容”，從總的結果來看，更注重利潤和資產保值增值率等財務指標的考核。選擇“業績目標”的企業1313家，占總樣本的76.1%；另外，選擇“個人品質”作為高管考核內容的企業比例（6.3%）低于選擇“能力”的企業比例（14%）。

從企業性質看，呈現各種類型企業都選擇“業績目標”為首要考核內容比例高、選擇“能力”和“個人品質”比例低的特點。集體企業選擇“個人品質”的比例高于其選擇“能力”的比例，而其他企業與此相反。

從行業分布來看，金融保險業選擇“業績目標”的比例最高，占84.4%，同時選擇“個人品質”（11.1%）的比例不但高于各行業，也遠遠高于其選擇“能力”（2.2％）的比例。

從上市情況看，企業無論是否上市都選擇“業績目標”作為高層管理人員的首要考核內容，隨著企業由未上市到境內境外都上市，對“業績目標”的要求比例也越來越高；未上市企業選擇“能力”的比例普遍高于上市企業，說明未上市企業更依賴于高層管理人員的個人能力。

從銷售規模和資產規模看，規模越大，對高層管理人員“業績目標”的要求比例越高；規模越小，對高層管理人員“個人品質”和“能力”的要求越高。表明大企業主要關注財務業績指標，而能人對小企業的影響至關重要。

從地區分布看，對高層管理人員的考核內容約四分之三以上企業以“業績目標”為主、以“能力”和“個人品質”為輔，沒有太大差別。

七、不同背景企業高層管理人員的培訓方式

隨著經濟形勢的快速變化，企業面臨的市場競爭日趨激烈，高層管理人員對新知識的需求加大；企業更加重視對高層管理人員的開發，采取多種形式提升管理水平。調查顯示，企業高層管理人員選擇各種從理論到實踐的學習方式，不僅注重在工作實踐中學習、總結，提高管理水平和管理能力；而且也非常重視學習國際領先企業的經驗，出國或到其他公司考察學習及脫產學習。企業對高層管理人員的培訓方式，主要以“工作實踐”為主，有1215家，占總樣本的64.5%；其他方式依次是“出國或到其他公司考察”（44.7%）、“自學”（43.2%）、“脫產學習”（29.3%）和“輪崗”（15.7%）。

從企業性質看，除外資、港澳臺資企業將“脫產學習”（占總樣本82.1%）作為第一位的高管培訓方式外，其他各種企業普遍注重在“工作實踐”中學習和提高自身的管理水平和能力，占總樣本比例均在62%以上；國有及國有控股公司選擇“出國或到其他公司考察”（59.7%）的比例最高，“脫產學習”的比例（41.8%）也僅次于外資、港澳臺資企業而高于其他性質的企業；除私營企業（29.7%）外，其他性質企業將“出國或到其他公司考察”的方式均排在第二位，表明企業高層管理人員國際商務意識在加強，更加注重學習國際先進企業的經驗和技術。

從行業分布看，社會服務業最注重“工作實踐”，占總樣本的72.9%；金融保險業“出國或到其他公司考察”培養高層管理人員的比例最高，占總樣本的58.3%；房地產業要求高層管理人員“自學”的比例最高，占總樣本的66.3%；各行業在選擇“脫產學習”方面所占比例相差不大。

從上市情況看，不管企業是否上市，普遍選擇在“工作實踐”中學習和“自學”，所占比例分別在58%~84%之間和37%~45%之間；境內外都上市企業選擇“出國或到其他公司考察”的比例最高，占總樣本的70.6%，其他各種方式上所占比例也都是最高的。

從銷售規模和資產規模看，不同規模企業高層管理人員的培訓方式存在一定差異，特別是銷售額和資產總額在3億元以上的大型企業，隨著企業的成長與壯大，參與全球商業活動與聯盟的擴展，更加需要高素質管理人才，為了提高管理能力和水平，企業更注重對高層管理人員的培養，所采取的學習、培養的方式多樣化，特別是選擇走出去“出國或到其他公司考察”進行學習的比例比較高，企業規模越大，這一比例就越大。

從地區分布看，企業對高層管理人員的培訓方式略有差異，中部企業在選擇“工作實踐”、“脫產學習”、“出國或到其他公司考察”和“輪崗”的方式所占比例均高于東部和西部；中部和西部企業選擇“自學”的比例高于東部。

八、不同背景企業總經理收入與員工平均收入的差距

企業經營者的報酬制度經過20多年的探索、改革，總經理的薪酬收入水平有了很大提高，與員工平均收入差距拉大，報酬制度有了很大改變。總體上看，總經理與員工平均收入的倍數相對集中在3~15倍之間，有1061家企業，占總樣本的61.2%；15~20倍的企業151家，占總樣本企業的8.7%；20~25倍的企業92家，占總樣本企業的5.3%；25~50倍的企業128家，占總樣本的7.4%；50倍以上的企業111家，占總樣本企業的6.4%。

從企業性質看，不同類型企業經營者的收入水平與員工平均收入差距明顯拉大；大部分企業總經理與員工的倍數相對集中在3~15倍之間；非國有企業總經理的收入高于國有企業；除集體企業外，不同類型企業之間總經理的收入存在較大差距。外資、港澳臺資企業總經理的收入水平最高，與員工平均收入差距最大，相差25~50倍占到14.7%，相差50倍以上占到15.3%；其次是股份公司和有限責任公司及私營企業經營者的收入也比較高，與員工的倍數在25倍以上的比例占總樣本的13.5%和12.9%；國有及國有控股公司總經理的收入相對比較低，大部分企業總經理的收入集中在3~15倍之間，但與員工平均收入差距明顯拉大，高收入比例也占一定比例；集體企業總經理的收入最低，大部分企業總經理的收入集中在高于員工3~10倍之間，占總樣本的72%，與國家關于總經理與員工5~10倍差距的指導政策相吻合。

從不同行業看，各行業企業總經理的收入大部分集中在3~15倍之間，農林牧漁業、制造業、房地產業、社會服務業和IT業企業總經理收入高于員工25倍以上的比例較高。

從上市企業情況看，上市企業總經理收入明顯高于非上市企業，在總經理收入高于員工50倍以上，上市企業比例為38.1%，而非上市企業僅為14.3%；有境外上市的企業總經理收入高于境內上市和非上市企業，總經理收入高于員工25倍以上境外上市企業達32%，境內外都上市企業達21.3%。

從企業銷售額和資產總額看，企業規模越大，經營者的收入相對越高，3億元以上企業總經理的收入最高，在高于員工25~50倍和50倍以上，均達到9%以上；而企業規模越小，總經理的收入越低。1.5億元以上企業總經理的收入相對集中在3~20倍之間；在1.5億元以下企業總經理的收入相對集中在3~15倍之間。

從地區分布看，存在地區差異，東部企業總經理的收入明顯高于中部和西部地區企業，在總經理收入高于員工25~50倍和50倍以上企業占到總樣本的15%，比中部和西部約高近5個百分點。而中部和西部總經理收入比較低，與員工的差距相對比較小，在高于員工3倍以下的比例大大高于東部，都在17%以上，表明存在地區差異。

中國企業人力資源管理發展報告（白皮書）課題組

課題發起組織：國務院發展研究中心企業研究所

總顧問：陳清泰

特邀顧問：魯志強謝伏瞻邵寧林用三徐頌陶

課題領導：陳小洪李兆熙張文魁

課題組長：林澤炎

問卷調查合作方：中國人力資源開發網

問卷設計：王繼承林澤炎馬淑萍李春苗王玉叢

數據處理：王繼承林澤炎孔繁敏李超平鄭曉露

資料編輯：李春苗馬淑萍肖慶文王玉叢孟娜

本報告文字撰寫：王玉叢林澤炎肖慶文李春苗

作者：國務院發展研究中心企業研究所 王玉叢