第一篇：中國企業人力資源管理策略

1家族企業人力資源管理的現狀及存在的問題

企業的前進、組織的發展，歸根結底都依賴于人的推動，依賴于員工團隊智慧的發揮和有效的協作。這一觀念在民營企業中較快地得到了認同，由傳統的人事管理向人力資源管理轉變的熱潮逐漸升溫。但在傳統氣氛仍然濃厚的民營企業中，初現雛形的人力資源管理仍然存在不少問題。

1.1家族企業缺乏完整的人力資源發展戰略

隨著世界經濟全球化的進展，世界經濟發展更加動蕩不安，貿易摩擦、能源短缺、新技術和新產品層出不窮，這一切都導致了市場競爭的加劇，企業為了適應環境變化，突破困境、維持生存和發展，必須經常進行戰略性調整，這就需要企業經常進行戰略規劃的制定和實施。而企業為了完成戰略使命，必須制定相應的企業人力資源發展戰略以求支持。

而家族企業卻缺乏相應的人力資源發展戰略。當出現某些空缺時，就立刻從組織內部調配或從組織外部招聘人員來填補空缺職位。這種應急填補空缺職位的辦法就如同消防員對所發生的火災進行緊急搶救一樣。使用這種辦法根本不必事先做任何打算，只需在這類職位空缺出現之后，采取辦法盡力找人來填補它就可。自然在許多企業中，大多數人力資源管理者都采取這種辦法來應付一些突發事件。一般情況下，這種辦法對于較低層次或者專業性不是很強的職位或人力資源市場供給比較充沛時才有效，但是對于較高層次或專業性強的職位或人力資源市場供給短缺時，由于相應的人力資源在短期內很難獲取，采用這種方法就難以取得比較好的效果。此時，做一些適當的人力資源預測和規劃就顯得十分必要。

1.2家族企業人力資源管理制度建設深受家長的主觀意志影響

家族企業不是靠健全的機制和客觀事實來管理人，而是憑董事長主觀的經驗和常識，靠簡單的親情和信任去約束人，看似事必親躬，管得寬、抓得細，實際既辛苦，效果也不一定好，而且容易出問題。

以人情代替制度，其代價必然是管理的漏洞、經濟的損失和親情的失落。在企業初創期企業沒有制度意識，認為制度太空，沒有用，后來隨著企業的發展，有了部分的人力資源管理制度，但是也不完整、不細致、不嚴密，環境變化了，企業發展了，還是沿用老一套，只注重制度的建立，不注重制度的實施和管理，走過場、搞形式，把制度貼在墻上，實際卻不按制度辦事；平時信誓旦旦，一有親友摻和在里面，就感情用事，賞罰不明、執法不嚴，制度也就成了一紙空文。

1.3家族企業領導人交接班存在“離而不退”障礙

企業的領導人即企業的創始人的魅力之一是有奔放洋溢的企業家精神，以“舍我其誰”的熱情向事業傾注一生；如此固然有很大的正面作用，但也可能產生“一言堂”的大合唱。而產生獨裁經營的弊端。領導人并沒有從企業的未來著想，而是抱著權柄不放。離而不退，這種做法不利于企業的發展，心有余而力不足的感覺遲早會像濃云般籠罩在領導者的心間。同時，領導人一刻也不放松權柄，接班人只能在旁邊充當助手的角色，而沒有機會獲得領導能力、組織能力、決策能力等的有效鍛煉，不具備獨擋一面的素質和才能，致使接班人不能在鍛煉中茁壯成長，最終實現權力的成功交接。

2家族企業人力資源管理的改進方案

在一個企業中，人力資源是最重要的資源，只有有效地開發人力資源和合理、科學的管理人力資源，這個企業才能蓬勃發展、蒸蒸日上。由此可見，研究人力資源的開發和管理對于企業的發展壯大有著非常突出和明顯的現實意義，結合數年在企業從事人力資源的管理工作，以及人力資源管理的有關理論，著重于家族企業的家族企業特征，家族企業應采取以下改進措施。

2.1建立完整有效的人力資源規劃

公司目前沒有合理適度的需求預測，每月的招聘依據只是各個部門上報要求的人數，因而公司人力資源供求并不平衡，常常是供大于求，結果導致組織內部人浮于事、內耗嚴重，生產效率低下。因而公司只有通過合理的人力資源規劃，才能解決長期困擾公司的頑疾。人力資源規劃又稱人力資源計劃，是指公司根據中長期發展戰略目標與規劃，通過人力資源現狀分析與需求預測，制定出滿足組織的人力資源需求的具體內容、實施步驟及相應政策措施與經費預算的一項全面的、長遠的、戰略性發展計劃及具體業務計劃。公司進行人力資源規劃通常需要進行3項工作：人力資源需求預測、人力資源供給預測及供需綜合平衡等3項工作。對于目前的家族企業來說，需求預測是難點也是重點。公司人力資源的需求預測受到許多因素的影響，它與組織的整體戰略目標、組織的組織機構、職位設置、管理體制和機制等密切相關，需對組織戰略、策略、規劃等作深入分析。公司對于需求預測可以使用定量分析預測法，如多元回歸預測法等。總體來說，家族企業要進行的人力資源規劃是人力資源管理活動的紐帶2.2建立公正合理的績效及薪酬管理制度

家族企業進行績效管理，其目的就是不斷改善組織氛圍，優化作業環境，持續激勵員工，提高組織績效。但由家族企業現在的績效管理體系的不完善，導致家族企業并不能夠完全達到期望的目標。其原因主要有，對于員工尤其是管理者績效考評方法單一，簡單的上級考評下級的方法并不完全能夠反映員工的實際工作績效；定量而缺乏定性的考評方法導致考評者發生暈輪效應、居中傾向、偏松傾向以及評價者個人偏見等問題，績效評估后，缺乏必要的績效面談，所以應采取定性與定量相結合的考評方法。

家族企業應當采用行為錨定評分法，這種方法把定性與定量的方法有機地結合起來，兼具兩者之長。但是，如果考評者自己就不理解，不能熟練應用，其考評結果必定是不樂觀的。因而。家族企業必須重視對考評人員的培養訓練。在考評進行之前，應當對考評人員進行系統性的培訓，使他們掌握該考評方法的理論，并具有實際運作的操作技能，能獨立調整、處理績效考評中出現的偏頗和問題。2.3進行科學合理的授權，激發員工的主觀能動性

家族企業源于家族企業的特點，及企業領導者的性格特征采取的集權化的管理形式。公司的管理者，特別是大多數的非家族成員管理者在工作中不能充分發揮能動性的主要原因之一就是職權的缺乏。在公司初創階段，集權式管理曾發揮了重大作用，但是隨著企業的快速迅猛發展，縱然領導人經驗豐富，精力過人仍然有力不從心的感覺，集權管理已不再適應公司的發展，因而進行科學合理的授權就成了當務之急。

授權是指上級管理者隨著職責的委派而將部分職權授讓給對其直接報告工作的部屬的行為。公司進行授權，應當科學、合理地進行以下4步：

(1)任務的分派。管理者在進行授權的時候，需要確定接受授權的人即受權人的任務是什么，正是從實行組織目標而執行相應任務的需要出發才產生授權。

(2)職權的授予。根據授權人開展工作、實行任務的需要，授予某些采取行動或者指揮他人行動的權利。授權不是無限制的放權，而是委任和授給下屬在某些條件下處理特定問題的權利。所以，必須是受權者十分明確地知道所授予他們的權限的范圍。

(3)職責的明確。從受權人這一方來收，他在接受了任務并擁有了所必須的權利后。相應地就有了責任和義務去完成其所接受的任務，并就任務完成情況接受獎勵或處罰。有效地授權必須做到使受權者“有職就有權，有權就有責，有責就有利”，并且授權前要遵循“因事擇人，施能授權”和“職以能授，爵以功授”的原則正確地選擇授權者，做到職、責、權、能、利相互平衡。

(4)監控權的確認。授權者應該明白自己對授予下屬完成的任務執行情況負有最終的責任，為此需要對受權者的工作情況和權力的使用情況進行監督和檢查，并根據檢查結果調整所授權力或者收回權力。可以說，公司應當建立反饋機制，并加強監督管理。

2.4進行適當的培訓需求分析

家族企業沒有完整的培訓體系，許多培訓都是比較盲目的，事先并沒有合理的分析，其結果并不令人滿意；另一方面，許多培訓需求并沒有得到滿足，如新提拔的基層管理者，公司對他們并沒有合適的培訓來幫助他們完成從普通員工到管理者的轉變。公司應當進行需求分析，培訓需求分析就是了解對員工進行培訓的必要性及其程度，確定哪些員工需要培訓以及需要參加何種培訓。需求分析對企業的培訓工作至關重要，它是真正有效地實施培訓的前提條件，是使培訓工作事先準確、及時和有效的保證。

公司進行培訓的過程中，常常會遇到基層管理者積極性不高的問題。原因如下：由于在培訓過程中受訓者經常不得不中斷工作，這就會影響受訓者所在部門的績效，從而影響部門經理的個人業績。公司應針對此問題，也應采取相應措施進行改進。

總而言之，家族企業經過十幾年的發展，取得了輝煌的成績，它成功的因素是多方面的，關鍵一點就在于作為民營企業，其最大的優勢在于企業的所有者與經營者合為一體，不存在委托——代理關系，企業的經營者不需要激勵。而隨著企業規模的擴張，企業的內部管理變得更加復雜，存在的問題也日益暴露出來，對企業的經營管理者提出了更高的要求，僅靠家族的力量是遠遠不夠的，企業對專業管理和技術的依賴性隨著企業規模的擴張越來越強。因此，家族企業要實現持續發展，須突破一個重要的瓶頸，就是管理的專業化和規范化，吸收大量的專業人才進入企業的核心層。企業能否吸引、留住人才的關鍵在于人力資源管理機制是否有效。因此，采取有針對性的、科學的人力資源管理措施對于家族企業的發展、壯大起著不可或缺的作用中國企業人力資源管理策略李老師

第二篇：中國企業人力資源管理

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中國企業人力資源管理 在經過發達國家先進經驗與市場激烈競爭的雙重洗腦之后，中國企業開始逐漸理解人力資源管理的重要性、全局性和長期性，但國內企業人力管理存在的問題依然是非常明顯的，中國企業人力資源管理現狀表現為：

管理現狀1.兩極分化嚴重。

一些國內著名企業已實施人力資源戰略管理，但絕大多數中小企業的人力資源管理依然停留在傳統人事管理水平上。

管理現狀2.人力資源管理人員專業素質低。

大多數企業沒有配備專職人力資源管理人員，即使有也依然是按照傳統人事管理模式進行操作，管管檔案、發發工資等。

管理現狀3.信息技術在企業管理中滲透不足，人力部門難以從事務性工作中脫身。

很多企業雖然建為了企業局域網，實現了與萬聯網的連通，但很多企業的各級管理者和員工還不習慣通過網絡完成傳統的管理互動內容，網絡在企業管理中的價值沒有得到充分發揮。對這些企業的人力部門而言，就意味著難以從事務性工作中脫身，無法集中在核心事務上，效率不高。中國企業人力資源管理的發展

我國已加入WTO，如何提升我國企業人力資源管理水準，留住核心員工，已成為一個焦點話題。如何把握發達國家人力資源管理的發展趨勢。借鑒發達國家人力資源管理一整套技術和方法，對企業內部中高級管理人員進行二次開發、推進企業信息化進程，積極“補課”以實現人力資源管理在企業組織中角色的戰略轉移，成為中國企業家群體所面臨的當務之急。

* 本文轉自勤加緣商友社區

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第三篇：中國企業人力資源管理現狀

中國企業人力資源管理現狀分析

前言： 我國企業在近20年的社會轉型和市場經濟激烈的競爭中，整體實力有所增強，管理理念有較大的改變，管理水平也有較大提高。但是，隨著改革全面深入地推進，開放力度不斷地加大，企業將面臨更多的挑戰，客觀上需要人力資源管理方面提出更有針對性、有效性的對策。

1.我國企業人力資源管理的現狀

我國企業人力資源管理存在的問題是多方面的，究其原因，主要有以下幾個方面：

1、體制改革滯后，擠壓了企業人力資源管理的實際空間。我國經濟體制改革已推進30年，成果頗豐，世人矚目。但相應的一些體制改革遠未與之配套，還沒有形成一個更廣闊的供企業自由游刃的空間，我們從政府對企業高級人力資源或多或少的直接干預可以看出舊體制的慣性力量所在，政府在國有企業改制中的過多干預，平添了企業制度創新的額外壓力和負擔，特別是模式、時間、過程的統一規定，更使企業在自主方面失去了應有的權力。這一切不可避免地使企業自我約束力減弱，依賴性加重，對未來的期望值降低，長遠目標的持久追求自然弱化。

2、市場的不成熟限制了企業人力資源的活動舞臺。我國建立社會主義市場經濟不到20年時間，在市場體制的建設中，我們較多地把精力花在理順中央和地方的關系、政企職能的分開上、資本市場的構建以及問題的解決上，對人力資源市場的建設，重點不突出，措施不力，資金的投入不夠。這包括人力資源分類、分層、分級指導，公共信息平臺的構建，人才的開發教育，相關法律法規的制定，市場秩序的規范等諸方面都存在太多的問題，這些理應由政府去認真打造的環境條件，由于還沒理順、到位，從而使企業很難有效地與市場機制共振，與社會經濟發展同步，顯得有些步履蹣跚。

4、政策的多變，使企業人力資源管理難以形成有效的約束機制。我國是市場經濟體制初建的國家，社會主義初級階段這個最大的國情決定了國家對經濟社會的宏觀管理的必要。一般而言，國家為了保證經濟社會持續、穩定、協調的發展，需要對經濟政策適時進行調整，而企業針對國家政策的變化，在自我調節機制尚未建立的情況下，難以保持持續的競爭常態，導致人力資源管理諸多環節受到這一政策環境的牽制而變得行為短期化。

在我國，中小企業當前面臨的最主要的任務就是人才的問題，由于企業的多方面原因，高素質人才的缺乏已嚴重制約著中小企業的發展。

我國中小企業的主要特點是量大、面廣、起點不高，多集中于勞動密集型產業,人才缺乏，尤其是高素質的管理人才和高水平的技術人才的缺乏已嚴重制

約了我國中小企業的健康發展。因此，建設一支宏大的、高素質人才隊伍，培養、吸引和用好人才作為促進中小企業發展的一項重大戰略任務。本文以中小企業選才、用才、留才方面為切入點，分別探討中小企業在人力資源管理方面的狀況和對策。

3、社會主流價值觀的失重，影響企業人力資源管理發揮持續功效。我國是一個正在推進工業化的國家，把經濟迅速搞上去是解決我國一切矛盾和問題的根本和關鍵，而推動經濟的主體是企業，這是毋庸置疑的事實。但是，我國是一個官本位思想影響較深的國家，搞企業風險大，收入不穩定。因此，一些能人在企業干上一段時間，有些經歷后，隨即想方設法擠入公務員隊伍、擠進事業單位，尤其是高學歷的人才，更是熱衷于當公務員，出現了3－4千人報考一個公務員位置的激烈競爭局面，由此造成社會對企業價值判斷的嚴重偏失，企業留不住人。企業人力資源管理的長遠謀劃，管理特色的創造，自我約束機制的建立，都由于價值觀的失衡而變得無所適從。

案例：湖南一家小型服裝公司，自1997年進入行業以來，公司以其獨特的商業眼光，敏銳的市場洞察力，在方興未艾的中國市場引領著時尚。在多年的經營的過程中，公司逐步形成了一套比較完善的市場營銷、管理體系，積累了豐富的中國市場服飾推廣銷售經驗,建立了良好的市場推廣網絡，培養了一批具備專業技能，富有活力及創新精神的高素質人才。在公司絢麗的經營業績下，公司人力資源部卻時常面臨著一個嚴峻的問題，就是招聘成本高壓力大，社保錯亂，關鍵崗位員工離職率高。

分析：經過調查發現導致關鍵員工離職的五大原因如下：1，培訓開發單一與職業生涯規劃匱乏的雙重壓迫2，人事制度改革、薪酬制度改革的不合理。3，人力資源管理機制不健全。4，人事管理流程不規范。5，人力資源管理的作用沒有充分發揮。總之，導致員工離職的因素是多方面的。

在此，以人力資源研究的角度為此公司的問題做出以下處理方法：

1，重視和尊重人才，避免任人唯親，關系至上。加大執行力度，獎罰分明，堅持公平、公正，堅持以制度管人，避免出現情大于法，讓所有人都遵守規則。堅持人才是企業發展的唯一源泉。

2，制度應堅持以人為本的原則，重點考慮人力因素，重視人才的價值，尊重人的需求，提供員工發展和晉升的平臺，將員工的個人理想與企業的發展緊密聯系起來，使員工看到自己在企業中的發展道路，而不致于對自己的地位和未來發展感到迷茫，降低員工流失率。

3，人力資源部的任何制度變革變動都要及時面向全公司人員公布，作出簡明扼要的解釋，同時，在實施過程中，不斷與員工進行溝通，避免因較大變革引起過大優秀人才的流失，必要時可順應時宜向上級申請作出調整。

4，規范人事管理流程。對于不科學的流程和規定，要做出改進和完善，例如簡化手續辦理，如避免到處找人簽字等，從而減少階級溝通障礙，提高運營效率。

5，制定相應的激勵政策，以及為員工安排合適的公休和活動，不至于使員工對公司感到枯燥無味，這也是導致那些高薪高學歷的關鍵崗位員工離職的因素之一，所以也需要合理解決。

當然，作為正在學習人力資源管理的我，人力資源管理的專業知識還不夠扎實，建議還有很多不足，并且書本學來的東西，終究是要經過實踐的，實踐才是檢驗真理的唯一標準。面對人力資源開發的嚴峻形勢,中小企業需在充分重視的前提下,從新的高度以新的眼光,采取斷然對策。以求突破性地開拓人力資源開發與管理的新局面。

2011-9-13 參考文獻：

［1］.《人本管理:激活人力資源》.石峰.中國物資出版社.2004

［2］《人力資源總監——人力資源管理創新》.張文賢.復旦大學出版社.2005

［3］《員工薪酬福利管理》.李貴強.電子工業出版社.2006

［4］《企業人力資源管理叢書——培訓管理》.趙永樂 汪群.上海交通大學出版社.2006

第四篇：中國企業人力資源管理調查報告

中國企業人力資源管理調查報告——企業高層人員管理現狀

內容摘要：我國企業董事會的決策作用明顯增強，但國有企業高層管理人員產生的主要方式還是由上級或行業機構任命；企業高管薪酬收入多元化，約有三分之一的企業建立了長期激勵計劃，收入水平有了很大提高；企業建立高層管理人員任職資格體系尚處于起步階段；尚需建立健全公司治理結構，積極推進以經營業績為基礎的報酬激勵機制的創新。

關鍵詞：人力資源管理薪酬體系企業發展治理結構

企業高層管理人員是企業經營的決策者、組織者與指揮者，承擔著資產保值、增值的任務和責任。圍繞“企業高層管理人員產生的方式”、“有無建立高層管理人員任職資格體系”和包括高層管理人員“薪酬項目”、“考核主體”、“考核內容”、“培訓方式”及“薪酬收入水刊平”等項目，通過問卷調查顯示，我國企業高層管理人員產生的方式主要是由董事會聘任和上級或行業機構任命；建立高層管理人員任職資格體系尚處于起步階段；高層管理人員的薪酬收入逐漸多元化，約有三分之一的企業建立了長期激勵，收入水平有了很大提高。

一．不同背景企業高層管理人員的產生方式

總體上看，企業高層管理人員產生的方式主要是“董事會聘任”和“上級或行業主管機構任命”，占被調查企業的比例分別為786家（42.7%）和631家（34.3%）；“社會招聘”產生高層管理人員的企業有362家（19.7%）。可以看出，董事會的決策作用已逐漸凸現，但由“上級或行業主管機構任命”的比例也很高。

從企業性質看，國有及國有控股企業主要由“上級或行業主管機構任命”（70.4%）；董事會的決策作用最弱（27.0%）。股份公司和有限責任公司以及外資、港澳臺資企業，主要通過董事會決策產生高層管理人員，由“董事會聘任”的分別占64.6% 和48%。私營企業任用高層管理人員的市場化程度最高，由“社會招聘”方式產生高層管理人員的比例最高，為36.6%；而國有 及國有控股企業的“社會招聘”方式最低，只有2%。

從不同行業看，公用事業、金融保險業、交通運輸倉儲和郵政業與建筑業選擇由“上級或行業主管機構任命”的比例較高，均為56%以上。制造業、社會服務、IT業和房地產業選擇“董事會聘任”的比例相對較高，均為44%以上。農林牧漁業、批零餐飲業選擇由“社會招聘”的比例相對較高，分別占35.3%和28.3%。

從企業上市情況看，境內境外都上市的企業采用“上級或行業主管機構任命”的比例最高（62.0%），擬上市企業這一比例最低（25.0%）。境內境外都上市企業選擇“社會招聘”比例最低（4.0%），這與單獨在境外上市企業采用“社會招聘”的比例最高（21.8%）形成了對比。擬上市企業采用“董事會聘任”的比例最高（49.4%），這說明企業為了滿足上市要求，逐漸加大董事會的決策作用，力求完善公司治理。

從企業銷售額和資產總額看，企業規模越大，由“上級或行業主管機構任命”產生高層管理人員的比例越高；企業規模越小，“社會招聘”比例越高。

選擇“董事會在公司內部聘任”的企業在不同地區相差不大；選擇“由上級或行業主管機構任命”的中部企業（42.8%）要高于東部（32.2%）和西部（38.2%）企業；選擇“社會招聘”的東部最高（21.6%），中部最低（19.4%）。

二．不同背景企業建立高層管理人員任職資格體系情況

企業建立高層管理人員任職資格體系的情況尚處于起步階段，被調查企業中僅有四分之一建有高層管理人員任職資格體系。從企業性質看，集體企業有近二分之一建立了高管任職資格體系，其他類型企業沒有特別大的差異，一般只有五分之一至

四分之一建立了高管任職資格體系。從行業分布看，建立高管任職資格體系比例最高的為金融保險行業，為52.3%；其他行業比例在15%～36%之間。從上市情況看，境外上市企業建立高管任職資格體系的達38%以上，高于國內上市企業（28.5%）和未上市企業（25%）。從銷售額和資產總額看，企業規模越大建立高管任職資格體系的比例越高。從不同地區看，中部企業建立高層管理人員任職資格體系的最多，為32.1%，東部和西部分別為24.1%和25.8%。

三、不同背景企業高層管理人員的薪酬收入構成情況

支付給管理人員的薪酬通常是根據個人工作對組織的價值和個人履行職責的表現來確定的。從調查結果看，企業高層管理人員薪酬收入構成與大部分員工的薪酬結構一樣，主要由“崗位工資”、“職務工資”、“各種津貼”和“獎金”等四項組成，分別占85.1%、71.3%、66.6%和78.5%；有近一半的企業考慮了“年功工資”；只有23.3%的企業有“技能工資”項目；設立“長期激勵”的企業占32.3%。看來，根據我國企業收入分配制度改革的要求，應積極推進以經營業績為基礎的報酬激勵機制的創新。

從企業性質看，在“崗位工資”、“各種津貼”上差別不大；在“職務工資”方面，國有及國有控股企業最低（64.7%），其他都在72%～75%左右；在“年功工資”和“獎金”上，國有及國有控股企業（55.3%、83.0%）最高，外資、港澳臺資企業最低（36.3%、72.4%）；在“長期激勵”上，集體企業最高（42.9%），而國有及國有控股企業最低（24.2%）。從行業分布看，“崗位工資”是各行業普遍設置的薪酬項目，尤其是公用事業最高（97.6%）；在其他各項目上，公用事業也基本都是最高的；而IT業在“長期激勵”方面最高（41.7%）。從上市情況看，“崗位工資”、“各種津貼”方面差別不大；而在“職務工資”項目上，非上市企業要高于上市企業7～15個百分點；在“年功工資”、“技能工資”、“獎金”項目上，境內外都上市的企業最高（66.7%、45.1%、84.3%）；“長期激勵”方面，擬上市企業比例最高。從銷售和資產規模看，大部分項目差別不大，但企業規模越大，設置“年功工資”的比例越高。從不同地區看，企業高層管理人員薪酬構成基本沒有太大的差別。

四、不同背景企業對高層管理人員長期激勵的方式

企業長期激勵計劃的目的在于：為公司的長期發展和繁榮，以股權、期權等方式激勵和獎勵管理人員，并使高級管理人員在決策時更注重企業的長遠發展。被調查企業中有608家對高層管理人員實施了“長期激勵”，占32.3%；在這608家企業中，采取“股票”、“股票期權”和“虛擬股票”等方式的企業大約各占四分之一。

從企業性質看，我國國有企業和集體企業通過改制，企業的經營自主權加大，企業的產權進一步明晰，一部分經營管理者成為企業的股東或通過“虛擬股票”獲得了分紅權。集體企業、股份公司和有限責任公司采用“股票”的比例高于其他性質的企業，分別為14.3%和14.0%；國有及國有控股企業采用“股票期權”方式的比例最低，為6%；而在“虛擬股票”這一方式上，私營企業、股份公司和有限責任公司高于其他性質企業，分別是14.9%和12.8%。“股票”、“股票期權”和“虛擬股票”對高層管理人員雖然是一種有效的長期激勵機制，但國有及國有控股企業受國家政策限制，采用的相對較少。

從行業分布看，IT業在“股票”（12.0%）、“股票期權”（17.1%）和“虛擬股票”（13.4%）方面都是最高的；交運儲郵業在選擇“股票”（11.9%）、“股票期權”（10.4%）的比例位居第二；在“虛擬股票”的方式上，房地產業（11.6%）、社會服務業（10.1%）選擇的比例也較高。

從上市情況看，上市企業采用“股票”和“股票期權”方式的高于“虛擬股票”的方式，而擬上市企業在這三種方式上的比例差不多。境外上市的企業采用“股票期權”（20.0%）方式最多。擬上市企業采用“股票”方式的比例（17.7%）高于上市企業。

從銷售額和資產總額上看，3億元以上企業選擇“股票”和“股票期權”的高于3億元以下企業；3億元以下企業選擇“虛擬股票”的高于3億元以上企業。

五、不同背景企業高層管理人員的考核主體

對企業高層管理人員的考核，董事會和主管部門是最主要的業績考核主體。選擇“董事會考核”的企業1050家，占55.8%；選擇“主管部門考核”的企業789家，占41.9%；選擇“群眾評議”的企業385家，占20.4%。

從企業性質看，股份公司和有限責任公司、外資、港澳臺資企業和私營企業選擇“董事會考核”的比例都比較高，分別是70.7%、62.8%和60.8%；國有及國有控股企業和集體企業，除了接受董事會的考核外，更主要是由主管部門進行考核，分別占61.8%和60.7%；同時，國有及國有控股企業選擇“群眾評議”也比較高，占32.5%。

從不同行業看，房地產業、制造業和IT業選擇“董事會考核”的比例為69.5%、61.1%和59.7%；金融保險業、公用事業選擇“主管部門考核”的占77.9%和61.0%；建筑業和公用事業選擇“群眾評議”的比例較高，分別占37.2%和31.7%。

從上市情況來看，擬上市企業選擇“董事會考核”（68%）的比例最高；境內外都上市企業采用“主管部門考核”（58.8%）和“群眾評議”（39.2%）的比例最高；其他差別不大。

從銷售規模和資產規模看，1.5億元~3000萬元的企業選擇“董事會考核”的比例最高（58.4%、60.0%），而3億元以上規模企業選擇“董事會考核”的比例最低（52.9%、53.9%），但3億元以上規模企業選擇“主管部門考核”的比例最高（48.2%、46.7%），并同時選擇“群眾評議”的比例也最高（24.2%、24.6%）。規模越大的企業高層管理人員，除了接受董事會的考核外，一般還要接受主管部門的考核和群眾的監督。

從地區分布看，東部選擇“董事會考核”的比例（56.8%）高于中部和西部，而選擇“主管部門考核”（39.0%）和“群眾評議”（17.7%）的比例低于中部和西部企業。

六、不同背景企業高層管理人員首要被考核內容

對“高層管理人員首要考核內容”，從總的結果來看，更注重利潤和資產保值增值率等財務指標的考核。選擇“業績目標”的企業1313家，占總樣本的76.1%；另外，選擇“個人品質”作為高管考核內容的企業比例（6.3%）低于選擇“能力”的企業比例（14%）。

從企業性質看，呈現各種類型企業都選擇“業績目標”為首要考核內容比例高、選擇“能力”和“個人品質”比例低的特點。集體企業選擇“個人品質”的比例高于其選擇“能力”的比例，而其他企業與此相反。

從行業分布來看，金融保險業選擇“業績目標”的比例最高，占84.4%，同時選擇“個人品質”（11.1%）的比例不但高于各行業，也遠遠高于其選擇“能力”（2.2％）的比例。

從上市情況看，企業無論是否上市都選擇“業績目標”作為高層管理人員的首要考核內容，隨著企業由未上市到境內境外都上市，對“業績目標”的要求比例也越來越高；未上市企業選擇“能力”的比例普遍高于上市企業，說明未上市企業更依賴于高層管理人員的個人能力。

從銷售規模和資產規模看，規模越大，對高層管理人員“業績目標”的要求比例越高；規模越小，對高層管理人員“個人品質”和“能力”的要求越高。表明大企業主要關注財務業績指標，而能人對小企業的影響至關重要。

從地區分布看，對高層管理人員的考核內容約四分之三以上企業以“業績目標”為主、以“能力”和“個人品質”為輔，沒有太大差別。

七、不同背景企業高層管理人員的培訓方式

隨著經濟形勢的快速變化，企業面臨的市場競爭日趨激烈，高層管理人員對新知識的需求加大；企業更加重視對高層管理人員的開發，采取多種形式提升管理水平。調查顯示，企業高層管理人員選擇各種從理論到實踐的學習方式，不僅注重在工作實踐中學習、總結，提高管理水平和管理能力；而且也非常重視學習國際領先企業的經驗，出國或到其他公司考察學習及脫產學習。企業對高層管理人員的培訓方式，主要以“工作實踐”為主，有1215家，占總樣本的64.5%；其他方式依次是“出國或到其他公司考察”（44.7%）、“自學”（43.2%）、“脫產學習”（29.3%）和“輪崗”（15.7%）。

從企業性質看，除外資、港澳臺資企業將“脫產學習”（占總樣本82.1%）作為第一位的高管培訓方式外，其他各種企業普遍注重在“工作實踐”中學習和提高自身的管理水平和能力，占總樣本比例均在62%以上；國有及國有控股公司選擇“出國或到其他公司考察”（59.7%）的比例最高，“脫產學習”的比例（41.8%）也僅次于外資、港澳臺資企業而高于其他性質的企業；除私營企業（29.7%）外，其他性質企業將“出國或到其他公司考察”的方式均排在第二位，表明企業高層管理人員國際商務意識在加強，更加注重學習國際先進企業的經驗和技術。

從行業分布看，社會服務業最注重“工作實踐”，占總樣本的72.9%；金融保險業“出國或到其他公司考察”培養高層管理人員的比例最高，占總樣本的58.3%；房地產業要求高層管理人員“自學”的比例最高，占總樣本的66.3%；各行業在選擇“脫產學習”方面所占比例相差不大。

從上市情況看，不管企業是否上市，普遍選擇在“工作實踐”中學習和“自學”，所占比例分別在58%~84%之間和37%~45%之間；境內外都上市企業選擇“出國或到其他公司考察”的比例最高，占總樣本的70.6%，其他各種方式上所占比例也都是最高的。

從銷售規模和資產規模看，不同規模企業高層管理人員的培訓方式存在一定差異，特別是銷售額和資產總額在3億元以上的大型企業，隨著企業的成長與壯大，參與全球商業活動與聯盟的擴展，更加需要高素質管理人才，為了提高管理能力和水平，企業更注重對高層管理人員的培養，所采取的學習、培養的方式多樣化，特別是選擇走出去“出國或到其他公司考察”進行學習的比例比較高，企業規模越大，這一比例就越大。

從地區分布看，企業對高層管理人員的培訓方式略有差異，中部企業在選擇“工作實踐”、“脫產學習”、“出國或到其他公司考察”和“輪崗”的方式所占比例均高于東部和西部；中部和西部企業選擇“自學”的比例高于東部。

八、不同背景企業總經理收入與員工平均收入的差距

企業經營者的報酬制度經過20多年的探索、改革，總經理的薪酬收入水平有了很大提高，與員工平均收入差距拉大，報酬制度有了很大改變。總體上看，總經理與員工平均收入的倍數相對集中在3~15倍之間，有1061家企業，占總樣本的61.2%；15~20倍的企業151家，占總樣本企業的8.7%；20~25倍的企業92家，占總樣本企業的5.3%；25~50倍的企業128家，占總樣本的7.4%；50倍以上的企業111家，占總樣本企業的6.4%。

從企業性質看，不同類型企業經營者的收入水平與員工平均收入差距明顯拉大；大部分企業總經理與員工的倍數相對集中在3~15倍之間；非國有企業總經理的收入高于國有企業；除集體企業外，不同類型企業之間總經理的收入存在較大差距。外資、港澳臺資企業總經理的收入水平最高，與員工平均收入差距最大，相差25~50倍占到14.7%，相差50倍以上占到15.3%；其次是股份公司和有限責任公司及私營企業經營者的收入也比較高，與員工的倍數在25倍以上的比例占總樣本的13.5%和12.9%；國有及國有控股公司總經理的收入相對比較低，大部分企業總經理的收入集中在3~15倍之間，但與員工平均收入差距明顯拉大，高收入比例也占一定比例；集體企業總經理的收入最低，大部分企業總經理的收入集中在高于員工3~10倍之間，占總樣本的72%，與國家關于總經理與員工5~10倍差距的指導政策相吻合。

從不同行業看，各行業企業總經理的收入大部分集中在3~15倍之間，農林牧漁業、制造業、房地產業、社會服務業和IT業企業總經理收入高于員工25倍以上的比例較高。

從上市企業情況看，上市企業總經理收入明顯高于非上市企業，在總經理收入高于員工50倍以上，上市企業比例為38.1%，而非上市企業僅為14.3%；有境外上市的企業總經理收入高于境內上市和非上市企業，總經理收入高于員工25倍以上境外上市企業達32%，境內外都上市企業達21.3%。

從企業銷售額和資產總額看，企業規模越大，經營者的收入相對越高，3億元以上企業總經理的收入最高，在高于員工25~50倍和50倍以上，均達到9%以上；而企業規模越小，總經理的收入越低。1.5億元以上企業總經理的收入相對集中在3~20倍之間；在1.5億元以下企業總經理的收入相對集中在3~15倍之間。

從地區分布看，存在地區差異，東部企業總經理的收入明顯高于中部和西部地區企業，在總經理收入高于員工25~50倍和50倍以上企業占到總樣本的15%，比中部和西部約高近5個百分點。而中部和西部總經理收入比較低，與員工的差距相對比較小，在高于員工3倍以下的比例大大高于東部，都在17%以上，表明存在地區差異。

中國企業人力資源管理發展報告（白皮書）課題組

課題發起組織：國務院發展研究中心企業研究所

總顧問：陳清泰

特邀顧問：魯志強謝伏瞻邵寧林用三徐頌陶

課題領導：陳小洪李兆熙張文魁

課題組長：林澤炎

問卷調查合作方：中國人力資源開發網

問卷設計：王繼承林澤炎馬淑萍李春苗王玉叢

數據處理：王繼承林澤炎孔繁敏李超平鄭曉露

資料編輯：李春苗馬淑萍肖慶文王玉叢孟娜

本報告文字撰寫：王玉叢林澤炎肖慶文李春苗

作者：國務院發展研究中心企業研究所 王玉叢

第五篇：中國企業人力資源管理現狀

1、我國企業人力資源管理的現狀：

1）很多企業人力資源部門僅僅是一個二級部門

做咨詢幾年時間，走過10幾家民營企業，大致講一下民營企業的人力資源管理現狀：

處于發展階段的民營企業的人力資源管理僅僅是一個職能存在，也就是說，還沒有完全獨立為部門，基本上都是行政和人事合并辦公，叫行政人事部。所以，做人力資源咨詢項目的時候，在組織結構這一塊的建議，通常都是分拆部門，把人力資源部獨立出來。

首先在定位上，很多企業都沒有把人力資源部門定位為一個戰略合作部門。

2）人力資源專業職能發揮不充分

由于部門沒有獨立，那么職能分工也就不清晰，很多工作都是一個崗位在做，有的企業只設兩個人事專員，這些既要負責招聘、培訓、績效、薪酬，還要負責瑣碎的內部人事管理。

基本上，專業的人力資源職能只是在淺層次發揮，比如說招聘，只做發布廣告、篩選簡歷、組織面試，所謂面試，也僅僅是簡單交流，無法深入，缺乏有效的甄選工具，所以員工試用期離職率相當高，那么在培訓這塊，基本上沒有培訓計劃，偶爾有外部課程推薦的時候，派人去聽聽，培訓需求缺乏針對性設計，而在內部培訓體系建設上，要么是空白，要么聽從領導安排，缺乏系統性。績效考核更不用說，被動應付，機械借鑒，設計出的考核指標既缺乏導向性，也缺乏針對性，無法對組織的績效起到提升作用，無非大家一起制造了一個填表游戲，游戲的背后是完成任務的心態，為了考核而考核的現象大量存在。

薪酬也是，薪酬缺乏策略引導，薪酬結構混亂，薪酬標準不明晰，考談判定薪，導致會哭的孩子有奶吃的現象大量存在，另外，由于企業對高端人才的大量需求，導致薪水出現嚴重不公平，而企業通常缺乏有效的策略。

3）老板成為實際上的人力資源總監，職能錯位嚴重

由于人力資源部門定位不高，職能發揮不充分，把老大顯了出來，很多事情需要老板定奪，由于薪酬缺乏標準，調整缺乏規則，那么，很多時候，老板需要親自出面做裁判，而由于老板的參與，更使得人力資源部門被動，于是，老板成了實際上的人力資源總監，職能嚴重錯位。

4）人力資源從業者流動頻繁

由于網絡信息化的發展，人力資源專業從業者接觸的外部信息非常多，接受新觀念、新方法、新工具的機會越來越多，這在一定程度上促進了人力資源管理

職能的轉變，逐漸從以人事手續辦理、工資發放、勞動合同管理的人事管理走向了現代人力資源管理。

但是，這個進程是緩慢的，由于普遍的重視不足，導致人力資源管理者想的多，做的少，抱怨得多，行動的少。這促成了優秀的人力資源管理者的流動，當人力資源管理者專業程度達到一定水平的時候，往往希望獲得更大的提升空間，要么跳槽到一家小企業做中層管理者，要么跳槽到一家大企業做專業模塊，也有一些從業轉行做了管理咨詢。

5）人力資源部門的職能思考充分，經營思維缺乏

越是專業的人力資源管理者越容易犯一個錯誤，就是認為自己的專業水平相當高，企業應該聽從他們的建議，因為他們懂招聘、懂培訓、懂績效、懂薪酬，而且都做過，實際上，企業看待人力資源部并不是看你做了什么，而是看你為企業的經營貢獻了什么價值。所以，你會什么并不重要，如何把你會的東西和企業的經營管理結合起來，創造價值才是最重要的。所以，當前我國企業的人力資源部門在懂公司業務，把人力資源的支持職能和業務結合起來這個方面，還是相當欠缺的。

2、面臨的挑戰：

1）如何和業務部門打成一片是人力資源管理必須面對的一個課題

隨著全球化、信息化的迅猛發展，企業的競爭已經開始從企業與企業之間的競爭，轉向部門與部門之間的競爭，甚至是員工和員工之間的競爭，那么如何幫助企業業務部門更好地規劃布局自己的人力資源，幫助業務部門提升人力資源的競爭力，是人力資源管理部門需要面對的問題。

當前，企業逐漸從管控型轉向參與型，從單向指令轉向聽取員工意見，強調員工參與，那么，這個時候，開誠布公的溝通成為企業管理的核心關鍵詞，這種氛圍如何營造，采用什么樣的策略、手段和工具，是人力資源管理必須關注的課題。

2）員工心態管理

隨著民營企業的快速發展，國有企業逐步地改制和退出，企業用人機制發生了很大的變化，人員流動性大大加強，企業和員工都面臨雙向選擇，企業可以選擇員工辭退員工，員工可以選擇請辭，另謀出路，這種狀況就會讓企業面臨一個很糾結的問題，原來國有企業的時候，員工都是國家的主人，員工比較忠誠于企業，企業管理也比較簡單，必要的時候，組織找員工聊聊天，做做思想工作，員工的狀態就會很快回升，而現在，員工都是企業的打工者，給多少錢干多少活的打工心態比較嚴重，企業再用主人翁式的管理方式不靈了？

那么，怎么辦？這就對企業人力資源管理提出員工心態管理的課題？而心態又是不顯性的，無法量化的，那么該怎么管理員工的心態？

3）員工能力管理

由于人才市場的流動性加強，優秀的人才頻繁出現在市場上，使得企業有機會獲得能力優秀的員工，能力優秀的員工并一定就是能為企業帶來效益的員工，那么如何管理員工的能力是第三個課題，如何界定能力與價值之間的關系，是人力資源管理必須面對的課題。

4）個人愿景和組織愿景融合的問題

一個員工選擇一個企業，首先是根據自己的個人愿景，所謂個人愿景，就是個人對職業發展的規劃和目標以及價值觀，當一個人認為企業的情況符合自己的愿景的時候，他同意加入公司，而入職后，公司愿景就顯現出來了，公司的未來發展目標是不是與員工個人的目標相一致，員工該如何調整自己的愿景，融入到公司愿景里面去，這實際上也就是通常所講的職業生涯規劃的問題。是人力資源管理面對的第四個課題。

5）基于戰略推進績效體系

之前甚至當下，很多企業都是基于員工表現和零散目標體系推進績效考核，即便考核推行得很好，但是對組織層面績效的提升起不到很大的作用。而平衡計分卡工具逐漸成為企業戰略執行的首選工具，呈越來越熱的趨勢，那么，人力資源管理如何把平衡計分卡和績效考核結合起來，推行戰略性績效管理，是第五個課題。

6）長期激勵

現在很多企業都經歷了創業期，逐漸從成功走向成熟，企業面臨如何持續激勵員工的課題，眾多企業紛紛實施長期激勵，給予員工利潤分享和股權激勵。作為人力資源管理，一定要在其中扮演推進者的角色。