第一篇：中國企業人力資源管理存在的問題及解決思路

中國企業人力資源管理存在的問題及解決思路

一、國有企業人力資源管理存在的主要問題及解決思路

（一）存在的問題

國有企業在我國社會主義建設和國民經濟發展中曾起到過決定性作用。但進入20世紀80年代以來，國有企業對國民經濟增長的貢獻額逐年下降。同時，一大批三資企業、民營企業及跨國公司的大量涌入，又對國有企業形成了嚴峻挑戰。因此，國有企業必須改變其固有的幾十年的經營理念與方式，將企業的戰略重心轉移到人力資源上來。但是在我國大多數國有企業中，人力資源管理體系及水平參差不齊，在人力資源管理上仍存在許多問題。

1．一方面人才奇缺，另一方面又人滿為患。人才稀缺表現在國有企業的行政效率上，技術拔尖人才的數量及行業領袖的分布上。在很多行業，例如制造和高科技行業，頂尖的人才都被很多外企和民企持有，國企的人力資源現狀確實令人堪憂。同時，冗員又是國企最棘手的問題之一。人滿為患表現在很多國有企業人員編制過于繁冗，只見編制，不見績效，“一個人的活幾個人干”是典型的國企特征。同時，人員的進出機制不完善，基本上出現了只進 不出的惡性循環。

2．人力資源結構不合理。結構不合理、配置不科學是目前中小型國有企業人力資源管理存在的主要問題，主要表現在：隊伍結構比例失調，管理人員富余、一線操作人員緊缺是比較普遍的問題；在人員配置上，普通型、技能單一型的人員富余，而從事經營管理、科研開發、技能操作的拔尖人才和一專多能人才不足；在配制方式上，不能按需引進，難以按需流動，導致資源適用性差，個人技能得不到充分發揮。另外，由于近年來國企人才流失比較 嚴重，整體上職工年齡結構和知識結構有老化的趨勢，企業凈人力資源相對減少。

3．人才選拔機制不夠完善，能進能出的通道尚未完全建立或并不暢通。國企的人才選拔機制在于通道的建設不完善上，能進不能出及沒有引入競爭是關鍵所在。很多國企甚至相對封閉，完全與外界隔離，只通過“系統內部”就能完全補充和消化，所以也就談不上人才的有效選拔和開發。

4．重視高級人才開發管理，輕視基層員工培訓。企業認為一線員工與管理者相比不那么重要，同時盲目強調向管理要效益，于是忽視對員工培訓，導致員工素質降低，造成大量潛在人才有待開發。人才閑置、浪費現象驚人。給企業生產和管理帶來諸多負面效益。

5．激勵機制的不靈活或失效，在一定程度上打擊了人力資本所有者的積極性。激勵不足是目前國企中存在的最大問題。國企在工資、薪金等傾向性物質激勵方面較外企或民營企業仍有很大差距，尤其是中高層管理人員和企業骨干人員的收入相差更加明顯。國企不僅正激勵不足，而且負激勵也嚴重不足。國企經營者只負贏不負虧，沒有建立起真正對國有資產 負責任的機制。

6．企業文化建設范圍狹窄，內容陳舊，對員工的凝聚力微弱。很多企業對企業文化的理解還很膚淺，也沒有明確的價值觀，企業文化還停留在傳統的口號式宣傳，企業文化氛圍僵化、保守、形式主義，根本沒有吸引力和凝聚力，也不能吸引企業外部的優秀人才。

（二）解決思路

解決國有企業體制不靈活、理念不先進、激勵不足的問題，首先應該從轉變觀念開始。國有企業的高層管理者首先應該認識到這些嚴重的問題；其次是機制的調整，包括人員進出機制、有效地人才培養機制、有效地競爭機制和激勵機制的完善，才是解決問題的根本所在。然后是有效地準備工作。企業應該利用一切可利用資源，分析自身的優劣勢，找出問題的原因及解決辦法，然后指定行之有效的辦法和行動計劃，為企業變革做好充分的準備；最后是 執行。只有周密的計劃和嚴格的執行才可能帶來成效。

（三）方法

針對以上突出的問題和解決思路，我們可以想到如下解決辦法：

1．引導管理者轉變觀念，提高管理者素質。有針對性的分行業、分領域進行專門的研討，使國企的領導者們多學習先進的思想，再利用高校、咨詢公司等專門的高水平培訓機構，樹立企業的發展意識、競爭意識。國企改革的第一步是培養有變革精神的領導，推動革新。

2．嚴明制度，嚴格執行。要解決國企的效率問題應該先從制度的完善開始，先嚴明法令。有法可依，才能依法行事。可以通過員工參與的方式提出意見，完善企業制度。同時執行是個大問題，要有專門的部門來監督執行，如果沒有專人負責，可從設立專門的監督部門 做起，在機構設置上做文章，爭取制度能支持績效實現。

3．完善人員運動機制，發揮人的積極性。有效激勵是保證國企提高效率的有效手段，有效激勵的對象是人，所以第一步要做的就是完善人員的運動問題，企業要下定決心打破傳統，開放用人的競爭機制，讓人員能上能下，引導員工用實力說話，同時保留住核心員工。讓成功的案例支持人們變革的信念。

4．完善激勵政策。企業最終的動力來源于利益的分配方式。要想搞活企業，激勵人員，就要有一套科學合理的分配機制作保障。通過向成功的企業和標桿企業學習，借鑒成熟的模 式，利用先進的激勵方式保證企業變革的成功和績效的持續改進。

5．加強企業文化的建設。不要讓企業文化的建設只是停留在喊口號上，要深入分析企業的實際情況，進行總結、歸納，提煉出符合企業實際情況的文化綱領，制定有效的宣傳方式，讓企業文化深入人心，讓企業文化發揮動力驅動作用，保證人力資源水平上層次。

二、民營企業人力資源管理存在的主要問題及解決思路

（一）存在的問題

改革開放以來，國家制定了大量的政策法規，保護個體經濟、私營經濟的合法利益，鼓勵、支持，引導非公有制經濟的發展。在這一有利形勢下，我國民營企業得到了前所未有的發展，民營企業的經濟規模迅速壯大。但是，我國民營企業在發展的過程中仍然存在不少問 題。

1．家族中心式管理。民營企業中通常企業所有者，他們憑借自身某一方面的特殊能力、機遇、膽識獲得創業成功，這種成功更多的體現為一種“個人英雄主義”，因此他們中大多缺乏現代經營管理知識，只是靠個人經驗來進行決策。而這種決策一旦失誤就可能導致對企

業 的致命打擊。主要表現在：

（1）不利于吸引優秀的管理人才；（2）缺乏科學的決策機制；（3）家族利益糾紛復雜。

2．缺乏人力資源的戰略規劃。我國民營企業在制定發展戰略時往往忽視人力資源規劃，不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效地支持企業發展的戰略。人力資源與企業發展戰略不匹配。同時，我國許多民營企業存在功利主義。對人才只使用不培 訓，缺乏開發人才、培訓人才、合理使用人才、有效管理人才的觀念。

3．企業文化陳舊，難以塑造員工對企業的忠誠。目前，民管企業的管理制度、價值觀 念、管理方式與現代企業管理有一定的差距。表現在：（1）管理制度只體現業主的單方利益；（2）經濟報酬標準的主觀性；（3）激勵手段的單一。

4．人員流失快，人才隊伍穩定性問題突出。由于民營企業主喜歡獨斷專行，集權過多，分權過少；對人才重使用，輕培養；管理過于嚴格、環境緊張；過分追求物質利益，忽視了員工的精神文化需要。大部分民營企業主素質較低，缺乏人格魅力，使民營企業難以留住人 才，人才跳槽現象頻繁。

（二）解決思路

因為民營企業的所有權問題與國有企業不同，所以解決思路也與解決國有企業有所差別。解決的思路如下：首先要解決產權變革的問題，實現人力資本和貨幣資本的結合；其次是尋求民營企業治理結構創新；再次是尋求管理創新，完善用人機制；最后是人力資源專 業領域的技術操作層面的創新和突破。

（三）方法

實施員工持股計劃。即由企業內部員工出資認購本公司部分股權，然后委托員工持股會作為法人托管運作，集中管理。員工持股會作為社團法人進入公司董事會參與公司管理。員工集勞動者和投資者雙重身份于一體，將大大改善員工對工作的態度，有助于提升員工對企 業的忠誠度，增強企業的凝聚力和向心力。

1．對經營者和核心科技人員實行股票期權制。股權激勵不僅有激勵作用，還有監督和約束作用。它把股權和公司治理相結合，產生了人力資源管理中的最新激勵機制。同時把期望理論的努力—績效—獎勵關系中的“績效”變為長期經營績效，約束了民營企業中人才的短期行為，極大調動企業內部人才的積極性。

2．構建科學的治理主體，建立有效的制衡機制。具體來說就是民營企業要吸收一般員工、經營者和債權人進入企業董事會、監事會，允許員工和經營者階層持有企業股份。在制 衡機制完善方面，一是完善董事會，二是完善股東大會。

3．引入職業經理人制度。具體有三種做法：

（1）開發企業潛在職業經理人。民營企業創業者應該通過授權，讓潛在的經理人可以綜合管理子公司或部門，為他們提供鍛煉與一展身手的機會，從中培養、發掘企業接班人。

（2）按企業定位引入合適的職業經理人。不同的企業需要不同層次、類型的經理人。（3）建立職業經理人選拔考核體系。民營企業可以設立一個評估測試部，將現代化測評技術與傳統考核體系相結合，對目標經理人的素質、能力進行評價和鑒別。可以通過微機 測評、職稱考察考核、經理人激勵制度、約束機制等方式進行。

4．人力資源技術層面提高人力資源管理水平。首先從戰略入手，在從人力資本投資進 行保障，最終形成制度和先進的文化。

（1）明確企業戰略目標，做好人力資源規劃；（2）投資現有人力資本，促進員工職業生涯的發展；（3）任人唯賢，廣納人才；

（4）建立和完善企業的各項規章制度，逐步推進現代企業制度建設；（5）創建以人為本的企業文化，增強向心力和凝聚力。

三、家族企業人力資源管理存在的主要問題及解決思路

（一）存在的問題

改革開放二十幾年來，我國的家族企業發展很快。據中國社會科學院的調查顯示，我國私營企業有80%是家族企業或泛家族企業。目前的家族企業不僅逐步走出了粗放型的積累階段，而且不少家族企業已經具備了相當規模。但隨著我國家族企業規模的不斷擴大，其在 人力資源管理方面暴露出很多問題。

1．缺乏對企業發展的戰略性思考，導致人力資源規劃的缺乏。我國家族企業在創業初期，一般規模小，在成長起來的過程中沒有組織戰略，隨著其規模不斷擴大，企業就應當有戰略。慣性的作用和創業者普遍缺乏對企業發展的戰略性思考，導致家族企業在擴展階段沒 有企業戰略，沒有合理的人力資源規劃。

2．帶有“任人唯親”的濃厚家族色彩，“先家族后企業”觀念嚴重。“用人唯親”容易在企業內形成“家天下”，容易形成一種壓制、排斥外來人員的正確意見乃至欺負外來人員的歪風，導致外來員工對企業缺乏公平感、認同感、責任感，從而遏制了企業中高素質人才能力的發揮，造成企業人力資源的巨大浪費，最終造成企業員工的流失。

3．員工素質偏低，高層技術及管理人才缺乏。家族企業的創業者多數是在本地創辦企業，資源相對匱乏，企業員工主要以本地人員為主。隨著家族企業的規模不斷擴大，他們的管理、技術水平跟不上企業的發展。由于相當數量的家族企業所在地往往不是大都市，環境 相對偏僻、艱苦，地域條件上限制了高層技術、管理人才的引進。

4．人力資本投資嚴重不足，人員流動性高。人員的流失加劇了家族企業原本就人才匱乏的矛盾，不利于家族企業員工隊伍的穩定和發展，特別是有特殊技能和專長的員工的流失，給家族企業帶來了巨大的經濟損失。

（二）解決思路

家族企業的組織方式和所有權本質決定了家族企業的發展最終限制因素是人的因素，所以能否解決用人機制是解決家族企業問題的本質。首先應該界定清楚業務范圍和經營模式，然后開放用人機制，可以保留家族企業的文化特點，但是要開放家族人員的血緣用人文化，最終從個人領袖的人治走向制度管理的法治。

（三）方法

1．明確企業戰略目標，做好人力資源規劃。家族企業發展的瓶頸在于戰略的模糊，所以首先應該明確戰略，根據戰略制定相應的人力資源規劃。在差異化戰略下，人力資源規劃 更適合采用一種短期框架，以及更多的利用外部資源來為組織工作服務。

2．創建以人為本的“家”的企業文化，增強向心力和凝聚力。創建以人為本的“家”的企業文化，使企業內部的各種力量實現自身價值的愿望，匯聚到一個共同的方向，使企業產生一種凝聚作用和向心力，使員工產生歸屬感，愿意與企業同甘苦、共命運。這有利于家族企業在不利的人才競爭環境中吸引和留住人才，為企業的長足發展提供必須的人力資源。3．投資現有人力資本，促進員工職業生涯的發展。一方面，家族企業根據員工自身的特點，為員工提供技術、管理、戰略思維等各方面的培訓，不但可以提高員工的知識、技能以適應科技迅速發展對員工提出的全新和更高的要求；另一方面，又滿足了員工對職業生涯 的發展要求。

4．任人唯賢，廣納人才。德魯克曾提出忠告，家族企業要能生存和保持有效運作，在高層管理人員中，無論有多少家族成員，也無論他們多么出色，也至少要有一位非家族成員。因此，家族企業必須改變“任人唯親”的用人機制。任人唯賢，高位能人居之，才能有效、合

理地用人，才不會造成企業內人才的浪費，并保證企業的長足發展。

5．建立和完善企業的各項規章制度，逐步推進現代企業制度建設。家族企業要不斷按照內部發展的需要，超越家族式管理，逐步推進現代企業制度，真正從人治走向法治。科學的經營管理可以使企業生產經營運作有序運行，可以使企業員工內部關系融洽，可以使員工 對企業產生信任感，可以為企業創建獲得和留住人才的良好環境。

第二篇：中國企業人力資源管理存在的問題及解決思路

中國企業人力資源管理存在的問題及解決思路摘要：企業按性質可以分為國有企業、民營企業和家族企業三種，文章提出了不同性質企業的人力資源管理的主要問題，進而給出了各自的解決思路和方法。關鍵詞：中國企業；人力資源管理；激勵機制；企業文化

中國企業人力資源管理的主要問題到底有哪些，如何解決，我認為不能一概而論，而應分企業性質來討論，因為不同性質的企業所表現出來的問題不盡相同。以下，我將企業分為國有企業、民營企業和家族企業，分別討論。

一、國有企業人力資源管理存在的主要問題及解決思路

（一）存在的問題

國有企業在我國社會主義建設和國民經濟發展中曾起到過決定性作用。但進入20世紀80年代以來，國有企業對國民經濟增長的貢獻額逐年下降。同時，一大批三資企業、民營企業及跨國公司的大量涌入，又對國有企業形成了嚴峻挑戰。因此，國有企業必須改變其固有的幾十年的經營理念與方式，將企業的戰略重心轉移到人力資源上來。但是在我國大多數國有企業中，人力資源管理體系及水平參差不齊，在人力資源管理上仍存在許多問題。

1．一方面人才奇缺，另一方面又人滿為患。人才稀缺表現在國有企業的行政效率上，技術拔尖人才的數量及行業領袖的分布上。在很多行業，例如制造和高科技行業，頂尖的人才都被很多外企和民企持有，國企的人力資源現狀確實令人堪憂。同時，冗員又是國企最棘手的問題之一。人滿為患表現在很多國有企業人員編制過于繁冗，只見編制，不見績效，“一個人的活幾個人干”是典型的國企特征。同時，人員的進出機制不完善，基本上出現了只進不出的惡性循環。

2．人力資源結構不合理。結構不合理、配置不科學是目前中小型國有企業人力資源管理存在的主要問題，主要表現在：隊伍結構比例失調，管理人員富余、一線操作人員緊缺是比較普遍的問題；在人員配置上，普通型、技能單一型的人員富余，而從事經營管理、科研開發、技能操作的拔尖人才和一專多能人才不足；在配制方式上，不能按需引進，難以按需流動，導致資源適用性差，個人技能得不到充分發揮。另外，由于近年來國企人才流失比較嚴重，整體上職工年齡結構和知識結構有老化的趨勢，企業凈人力資源相對減少。

3．人才選拔機制不夠完善，能進能出的通道尚未完全建立或并不暢通。國企的人才選拔機制在于通道的建設不完善上，能進不能出及沒有引入競爭是關鍵所在。很多國企甚至相對封閉，完全與外界隔離，只通過“系統內部”就能完全補充和消化，所以也就談不上人才的有效選拔和開發。

4．重視高級人才開發管理，輕視基層員工培訓。企業認為一線員工與管理者相比不那么重要，同時盲目強調向管理要效益，于是忽視對員工培訓，導致員工素質降低，造成大量潛在人才有待開發。人才閑置、浪費現象驚人。給企業生產和管理帶來諸多負面效益。

5．激勵機制的不靈活或失效，在一定程度上打擊了人力資本所有者的積極性。激勵不

足是目前國企中存在的最大問題。國企在工資、薪金等傾向性物質激勵方面較外企或民營企業仍有很大差距，尤其是中高層管理人員和企業骨干人員的收入相差更加明顯。國企不僅正激勵不足，而且負激勵也嚴重不足。國企經營者只負贏不負虧，沒有建立起真正對國有資產負責任的機制。

6．企業文化建設范圍狹窄，內容陳舊，對員工的凝聚力微弱。很多企業對企業文化的理解還很膚淺，也沒有明確的價值觀，企業文化還停留在傳統的口號式宣傳，企業文化氛圍僵化、保守、形式主義，根本沒有吸引力和凝聚力，也不能吸引企業外部的優秀人才。

（二）解決思路

解決國有企業體制不靈活、理念不先進、激勵不足的問題，首先應該從轉變觀念開始。國有企業的高層管理者首先應該認識到這些嚴重的問題；其次是機制的調整，包括人員進出機制、有效地人才培養機制、有效地競爭機制和激勵機制的完善，才是解決問題的根本所在。然后是有效地準備工作。企業應該利用一切可利用資源，分析自身的優劣勢，找出問題的原因及解決辦法，然后指定行之有效的辦法和行動計劃，為企業變革做好充分的準備；最后是執行。只有周密的計劃和嚴格的執行才可能帶來成效。

（三）方法

針對以上突出的問題和解決思路，我們可以想到如下解決辦法：

1．引導管理者轉變觀念，提高管理者素質。有針對性的分行業、分領域進行專門的研討，使國企的領導者們多學習先進的思想，再利用高校、咨詢公司等專門的高水平培訓機構，樹立企業的發展意識、競爭意識。國企改革的第一步是培養有變革精神的領導，推動革新。

2．嚴明制度，嚴格執行。要解決國企的效率問題應該先從制度的完善開始，先嚴明法令。有法可依，才能依法行事。可以通過員工參與的方式提出意見，完善企業制度。同時執行是個大問題，要有專門的部門來監督執行，如果沒有專人負責，可從設立專門的監督部門做起，在機構設置上做文章，爭取制度能支持績效實現。

3．完善人員運動機制，發揮人的積極性。有效激勵是保證國企提高效率的有效手段，有效激勵的對象是人，所以第一步要做的就是完善人員的運動問題，企業要下定決心打破傳統，開放用人的競爭機制，讓人員能上能下，引導員工用實力說話，同時保留住核心員工。讓成功的案例支持人們變革的信念。

4．完善激勵政策。企業最終的動力來源于利益的分配方式。要想搞活企業，激勵人員，就要有一套科學合理的分配機制作保障。通過向成功的企業和標桿企業學習，借鑒成熟的模式，利用先進的激勵方式保證企業變革的成功和績效的持續改進。

5．加強企業文化的建設。不要讓企業文化的建設只是停留在喊口號上，要深入分析企業的實際情況，進行總結、歸納，提煉出符合企業實際情況的文化綱領，制定有效的宣傳方式，讓企業文化深入人心，讓企業文化發揮動力驅動作用，保證人力資源水平上層次。

二、民營企業人力資源管理存在的主要問題及解決思路

（一）存在的問題

改革開放以來，國家制定了大量的政策法規，保護個體經濟、私營經濟的合法利益，鼓勵、支持，引導非公有制經濟的發展。在這一有利形勢下，我國民營企業得到了前所未有的發展，民營企業的經濟規模迅速壯大。但是，我國民營企業在發展的過程中仍然存在不少問題。

1．家族中心式管理。民營企業中通常企業所有者，他們憑借自身某一方面的特殊能力、機遇、膽識獲得創業成功，這種成功更多的體現為一種“個人英雄主義”，因此他們中大多缺乏現代經營管理知識，只是靠個人經驗來進行決策。而這種決策一旦失誤就可能導致對企業的致命打擊。主要表現在：

（1）不利于吸引優秀的管理人才；

（2）缺乏科學的決策機制；

（3）家族利益糾紛復雜。

2．缺乏人力資源的戰略規劃。我國民營企業在制定發展戰略時往往忽視人力資源規劃，不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效地支持企業發展的戰略。人力資源與企業發展戰略不匹配。同時，我國許多民營企業存在功利主義。對人才只使用不培訓，缺乏開發人才、培訓人才、合理使用人才、有效管理人才的觀念。

3．企業文化陳舊，難以塑造員工對企業的忠誠。目前，民管企業的管理制度、價值觀念、管理方式與現代企業管理有一定的差距。表現在：

（1）管理制度只體現業主的單方利益；

（2）經濟報酬標準的主觀性；

（3）激勵手段的單一。

4．人員流失快，人才隊伍穩定性問題突出。由于民營企業主喜歡獨斷專行，集權過多，分權過少；對人才重使用，輕培養；管理過于嚴格、環境緊張；過分追求物質利益，忽視了員工的精神文化需要。大部分民營企業主素質較低，缺乏人格魅力，使民營企業難以留住人才，人才跳槽現象頻繁。

（二）解決思路

因為民營企業的所有權問題與國有企業不同，所以解決思路也與解決國有企業有所差別。解決的思路如下：首先要解決產權變革的問題，實現人力資本和貨幣資本的結合；其次是尋求民營企業治理結構創新；再次是尋求管理創新，完善用人機制；最后是人力資源專業領域的技術操作層面的創新和突破。

（三）方法

實施員工持股計劃。即由企業內部員工出資認購本公司部分股權，然后委托員工持股會作為法人托管運作，集中管理。員工持股會作為社團法人進入公司董事會參與公司管理。員工集勞動者和投資者雙重身份于一體，將大大改善員工對工作的態度，有助于提升員工對企業的忠誠度，增強企業的凝聚力和向心力。

1．對經營者和核心科技人員實行股票期權制。股權激勵不僅有激勵作用，還有監督和約束作用。它把股權和公司治理相結合，產生了人力資源管理中的最新激勵機制。同時把期望理論的努力—績效—獎勵關系中的“績效”變為長期經營績效，約束了民營企業中人才的短期行為，極大調動企業內部人才的積極性。

2．構建科學的治理主體，建立有效的制衡機制。具體來說就是民營企業要吸收一般員工、經營者和債權人進入企業董事會、監事會，允許員工和經營者階層持有企業股份。在制衡機制完善方面，一是完善董事會，二是完善股東大會。

3．引入職業經理人制度。具體有三種做法：

（1）開發企業潛在職業經理人。民營企業創業者應該通過授權，讓潛在的經理人可以綜合管理子公司或部門，為他們提供鍛煉與一展身手的機會，從中培養、發掘企業接班人。

（2）按企業定位引入合適的職業經理人。不同的企業需要不同層次、類型的經理人。

（3）建立職業經理人選拔考核體系。民營企業可以設立一個評估測試部，將現代化測評技術與傳統考核體系相結合，對目標經理人的素質、能力進行評價和鑒別。可以通過微機測評、職稱考察考核、經理人激勵制度、約束機制等方式進行。

4．人力資源技術層面提高人力資源管理水平。首先從戰略入手，在從人力資本投資進行保障，最終形成制度和先進的文化。

（1）明確企業戰略目標，做好人力資源規劃；

（2）投資現有人力資本，促進員工職業生涯的發展；

（3）任人唯賢，廣納人才；

（4）建立和完善企業的各項規章制度，逐步推進現代企業制度建設；

（5）創建以人為本的企業文化，增強向心力和凝聚力。

三、家族企業人力資源管理存在的主要問題及解決思路

（一）存在的問題

改革開放二十幾年來，我國的家族企業發展很快。據中國社會科學院的調查顯示，我國私營企業有80%是家族企業或泛家族企業。目前的家族企業不僅逐步走出了粗放型的積累階段，而且不少家族企業已經具備了相當規模。但隨著我國家族企業規模的不斷擴大，其在人力資源管理方面暴露出很多問題。

1．缺乏對企業發展的戰略性思考，導致人力資源規劃的缺乏。我國家族企業在創業初期，一般規模小，在成長起來的過程中沒有組織戰略，隨著其規模不斷擴大，企業就應當有戰略。慣性的作用和創業者普遍缺乏對企業發展的戰略性思考，導致家族企業在擴展階段沒有企業戰略，沒有合理的人力資源規劃。

2．帶有“任人唯親”的濃厚家族色彩，“先家族后企業”觀念嚴重。“用人唯親”容易在企業內形成“家天下”，容易形成一種壓制、排斥外來人員的正確意見乃至欺負外來人員的歪風，導致外來員工對企業缺乏公平感、認同感、責任感，從而遏制了企業中高素質人才能力的發揮，造成企業人力資源的巨大浪費，最終造成企業員工的流失。

3．員工素質偏低，高層技術及管理人才缺乏。家族企業的創業者多數是在本地創辦企業，資源相對匱乏，企業員工主要以本地人員為主。隨著家族企業的規模不斷擴大，他們的管理、技術水平跟不上企業的發展。由于相當數量的家族企業所在地往往不是大都市，環境相對偏僻、艱苦，地域條件上限制了高層技術、管理人才的引進。

4．人力資本投資嚴重不足，人員流動性高。人員的流失加劇了家族企業原本就人才匱乏的矛盾，不利于家族企業員工隊伍的穩定和發展，特別是有特殊技能和專長的員工的流失，給家族企業帶來了巨大的經濟損失。

（二）解決思路

家族企業的組織方式和所有權本質決定了家族企業的發展最終限制因素是人的因素，所以能否解決用人機制是解決家族企業問題的本質。首先應該界定清楚業務范圍和經營模式，然后開放用人機制，可以保留家族企業的文化特點，但是要開放家族人員的血緣用人文化，最終從個人領袖的人治走向制度管理的法治。

（三）方法

1．明確企業戰略目標，做好人力資源規劃。家族企業發展的瓶頸在于戰略的模糊，所以首先應該明確戰略，根據戰略制定相應的人力資源規劃。在差異化戰略下，人力資源規劃更適合采用一種短期框架，以及更多的利用外部資源來為組織工作服務。

2．創建以人為本的“家”的企業文化，增強向心力和凝聚力。創建以人為本的“家”的企業文化，使企業內部的各種力量實現自身價值的愿望，匯聚到一個共同的方向，使企業產生一種凝聚作用和向心力，使員工產生歸屬感，愿意與企業同甘苦、共命運。這有利于家族企業在不利的人才競爭環境中吸引和留住人才，為企業的長足發展提供必須的人力資源。

3．投資現有人力資本，促進員工職業生涯的發展。一方面，家族企業根據員工自身的特點，為員工提供技術、管理、戰略思維等各方面的培訓，不但可以提高員工的知識、技能以適應科技迅速發展對員工提出的全新和更高的要求；另一方面，又滿足了員工對職業生涯的發展要求。

4．任人唯賢，廣納人才。德魯克曾提出忠告，家族企業要能生存和保持有效運作，在高層管理人員中，無論有多少家族成員，也無論他們多么出色，也至少要有一位非家族成員。因此，家族企業必須改變“任人唯親”的用人機制。任人唯賢，高位能人居之，才能有效、合理地用人，才不會造成企業內人才的浪費，并保證企業的長足發展。

5．建立和完善企業的各項規章制度，逐步推進現代企業制度建設。家族企業要不斷按照內部發展的需要，超越家族式管理，逐步推進現代企業制度，真正從人治走向法治。科學的經營管理可以使企業生產經營運作有序運行，可以使企業員工內部關系融洽，可以使員工對企業產生信任感，可以為企業創建獲得和留住人才的良好環境。

第三篇：中國企業人力資源管理

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中國企業人力資源管理 在經過發達國家先進經驗與市場激烈競爭的雙重洗腦之后，中國企業開始逐漸理解人力資源管理的重要性、全局性和長期性，但國內企業人力管理存在的問題依然是非常明顯的，中國企業人力資源管理現狀表現為：

管理現狀1.兩極分化嚴重。

一些國內著名企業已實施人力資源戰略管理，但絕大多數中小企業的人力資源管理依然停留在傳統人事管理水平上。

管理現狀2.人力資源管理人員專業素質低。

大多數企業沒有配備專職人力資源管理人員，即使有也依然是按照傳統人事管理模式進行操作，管管檔案、發發工資等。

管理現狀3.信息技術在企業管理中滲透不足，人力部門難以從事務性工作中脫身。

很多企業雖然建為了企業局域網，實現了與萬聯網的連通，但很多企業的各級管理者和員工還不習慣通過網絡完成傳統的管理互動內容，網絡在企業管理中的價值沒有得到充分發揮。對這些企業的人力部門而言，就意味著難以從事務性工作中脫身，無法集中在核心事務上，效率不高。中國企業人力資源管理的發展

我國已加入WTO，如何提升我國企業人力資源管理水準，留住核心員工，已成為一個焦點話題。如何把握發達國家人力資源管理的發展趨勢。借鑒發達國家人力資源管理一整套技術和方法，對企業內部中高級管理人員進行二次開發、推進企業信息化進程，積極“補課”以實現人力資源管理在企業組織中角色的戰略轉移，成為中國企業家群體所面臨的當務之急。

* 本文轉自勤加緣商友社區

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第四篇：中國企業人力資源管理現狀

中國企業人力資源管理現狀分析

前言： 我國企業在近20年的社會轉型和市場經濟激烈的競爭中，整體實力有所增強，管理理念有較大的改變，管理水平也有較大提高。但是，隨著改革全面深入地推進，開放力度不斷地加大，企業將面臨更多的挑戰，客觀上需要人力資源管理方面提出更有針對性、有效性的對策。

1.我國企業人力資源管理的現狀

我國企業人力資源管理存在的問題是多方面的，究其原因，主要有以下幾個方面：

1、體制改革滯后，擠壓了企業人力資源管理的實際空間。我國經濟體制改革已推進30年，成果頗豐，世人矚目。但相應的一些體制改革遠未與之配套，還沒有形成一個更廣闊的供企業自由游刃的空間，我們從政府對企業高級人力資源或多或少的直接干預可以看出舊體制的慣性力量所在，政府在國有企業改制中的過多干預，平添了企業制度創新的額外壓力和負擔，特別是模式、時間、過程的統一規定，更使企業在自主方面失去了應有的權力。這一切不可避免地使企業自我約束力減弱，依賴性加重，對未來的期望值降低，長遠目標的持久追求自然弱化。

2、市場的不成熟限制了企業人力資源的活動舞臺。我國建立社會主義市場經濟不到20年時間，在市場體制的建設中，我們較多地把精力花在理順中央和地方的關系、政企職能的分開上、資本市場的構建以及問題的解決上，對人力資源市場的建設，重點不突出，措施不力，資金的投入不夠。這包括人力資源分類、分層、分級指導，公共信息平臺的構建，人才的開發教育，相關法律法規的制定，市場秩序的規范等諸方面都存在太多的問題，這些理應由政府去認真打造的環境條件，由于還沒理順、到位，從而使企業很難有效地與市場機制共振，與社會經濟發展同步，顯得有些步履蹣跚。

4、政策的多變，使企業人力資源管理難以形成有效的約束機制。我國是市場經濟體制初建的國家，社會主義初級階段這個最大的國情決定了國家對經濟社會的宏觀管理的必要。一般而言，國家為了保證經濟社會持續、穩定、協調的發展，需要對經濟政策適時進行調整，而企業針對國家政策的變化，在自我調節機制尚未建立的情況下，難以保持持續的競爭常態，導致人力資源管理諸多環節受到這一政策環境的牽制而變得行為短期化。

在我國，中小企業當前面臨的最主要的任務就是人才的問題，由于企業的多方面原因，高素質人才的缺乏已嚴重制約著中小企業的發展。

我國中小企業的主要特點是量大、面廣、起點不高，多集中于勞動密集型產業,人才缺乏，尤其是高素質的管理人才和高水平的技術人才的缺乏已嚴重制

約了我國中小企業的健康發展。因此，建設一支宏大的、高素質人才隊伍，培養、吸引和用好人才作為促進中小企業發展的一項重大戰略任務。本文以中小企業選才、用才、留才方面為切入點，分別探討中小企業在人力資源管理方面的狀況和對策。

3、社會主流價值觀的失重，影響企業人力資源管理發揮持續功效。我國是一個正在推進工業化的國家，把經濟迅速搞上去是解決我國一切矛盾和問題的根本和關鍵，而推動經濟的主體是企業，這是毋庸置疑的事實。但是，我國是一個官本位思想影響較深的國家，搞企業風險大，收入不穩定。因此，一些能人在企業干上一段時間，有些經歷后，隨即想方設法擠入公務員隊伍、擠進事業單位，尤其是高學歷的人才，更是熱衷于當公務員，出現了3－4千人報考一個公務員位置的激烈競爭局面，由此造成社會對企業價值判斷的嚴重偏失，企業留不住人。企業人力資源管理的長遠謀劃，管理特色的創造，自我約束機制的建立，都由于價值觀的失衡而變得無所適從。

案例：湖南一家小型服裝公司，自1997年進入行業以來，公司以其獨特的商業眼光，敏銳的市場洞察力，在方興未艾的中國市場引領著時尚。在多年的經營的過程中，公司逐步形成了一套比較完善的市場營銷、管理體系，積累了豐富的中國市場服飾推廣銷售經驗,建立了良好的市場推廣網絡，培養了一批具備專業技能，富有活力及創新精神的高素質人才。在公司絢麗的經營業績下，公司人力資源部卻時常面臨著一個嚴峻的問題，就是招聘成本高壓力大，社保錯亂，關鍵崗位員工離職率高。

分析：經過調查發現導致關鍵員工離職的五大原因如下：1，培訓開發單一與職業生涯規劃匱乏的雙重壓迫2，人事制度改革、薪酬制度改革的不合理。3，人力資源管理機制不健全。4，人事管理流程不規范。5，人力資源管理的作用沒有充分發揮。總之，導致員工離職的因素是多方面的。

在此，以人力資源研究的角度為此公司的問題做出以下處理方法：

1，重視和尊重人才，避免任人唯親，關系至上。加大執行力度，獎罰分明，堅持公平、公正，堅持以制度管人，避免出現情大于法，讓所有人都遵守規則。堅持人才是企業發展的唯一源泉。

2，制度應堅持以人為本的原則，重點考慮人力因素，重視人才的價值，尊重人的需求，提供員工發展和晉升的平臺，將員工的個人理想與企業的發展緊密聯系起來，使員工看到自己在企業中的發展道路，而不致于對自己的地位和未來發展感到迷茫，降低員工流失率。

3，人力資源部的任何制度變革變動都要及時面向全公司人員公布，作出簡明扼要的解釋，同時，在實施過程中，不斷與員工進行溝通，避免因較大變革引起過大優秀人才的流失，必要時可順應時宜向上級申請作出調整。

4，規范人事管理流程。對于不科學的流程和規定，要做出改進和完善，例如簡化手續辦理，如避免到處找人簽字等，從而減少階級溝通障礙，提高運營效率。

5，制定相應的激勵政策，以及為員工安排合適的公休和活動，不至于使員工對公司感到枯燥無味，這也是導致那些高薪高學歷的關鍵崗位員工離職的因素之一，所以也需要合理解決。

當然，作為正在學習人力資源管理的我，人力資源管理的專業知識還不夠扎實，建議還有很多不足，并且書本學來的東西，終究是要經過實踐的，實踐才是檢驗真理的唯一標準。面對人力資源開發的嚴峻形勢,中小企業需在充分重視的前提下,從新的高度以新的眼光,采取斷然對策。以求突破性地開拓人力資源開發與管理的新局面。

2011-9-13 參考文獻：

［1］.《人本管理:激活人力資源》.石峰.中國物資出版社.2004

［2］《人力資源總監——人力資源管理創新》.張文賢.復旦大學出版社.2005

［3］《員工薪酬福利管理》.李貴強.電子工業出版社.2006

［4］《企業人力資源管理叢書——培訓管理》.趙永樂 汪群.上海交通大學出版社.2006

第五篇：中國企業人力資源管理調查報告

中國企業人力資源管理調查報告——企業高層人員管理現狀

內容摘要：我國企業董事會的決策作用明顯增強，但國有企業高層管理人員產生的主要方式還是由上級或行業機構任命；企業高管薪酬收入多元化，約有三分之一的企業建立了長期激勵計劃，收入水平有了很大提高；企業建立高層管理人員任職資格體系尚處于起步階段；尚需建立健全公司治理結構，積極推進以經營業績為基礎的報酬激勵機制的創新。

關鍵詞：人力資源管理薪酬體系企業發展治理結構

企業高層管理人員是企業經營的決策者、組織者與指揮者，承擔著資產保值、增值的任務和責任。圍繞“企業高層管理人員產生的方式”、“有無建立高層管理人員任職資格體系”和包括高層管理人員“薪酬項目”、“考核主體”、“考核內容”、“培訓方式”及“薪酬收入水刊平”等項目，通過問卷調查顯示，我國企業高層管理人員產生的方式主要是由董事會聘任和上級或行業機構任命；建立高層管理人員任職資格體系尚處于起步階段；高層管理人員的薪酬收入逐漸多元化，約有三分之一的企業建立了長期激勵，收入水平有了很大提高。

一．不同背景企業高層管理人員的產生方式

總體上看，企業高層管理人員產生的方式主要是“董事會聘任”和“上級或行業主管機構任命”，占被調查企業的比例分別為786家（42.7%）和631家（34.3%）；“社會招聘”產生高層管理人員的企業有362家（19.7%）。可以看出，董事會的決策作用已逐漸凸現，但由“上級或行業主管機構任命”的比例也很高。

從企業性質看，國有及國有控股企業主要由“上級或行業主管機構任命”（70.4%）；董事會的決策作用最弱（27.0%）。股份公司和有限責任公司以及外資、港澳臺資企業，主要通過董事會決策產生高層管理人員，由“董事會聘任”的分別占64.6% 和48%。私營企業任用高層管理人員的市場化程度最高，由“社會招聘”方式產生高層管理人員的比例最高，為36.6%；而國有 及國有控股企業的“社會招聘”方式最低，只有2%。

從不同行業看，公用事業、金融保險業、交通運輸倉儲和郵政業與建筑業選擇由“上級或行業主管機構任命”的比例較高，均為56%以上。制造業、社會服務、IT業和房地產業選擇“董事會聘任”的比例相對較高，均為44%以上。農林牧漁業、批零餐飲業選擇由“社會招聘”的比例相對較高，分別占35.3%和28.3%。

從企業上市情況看，境內境外都上市的企業采用“上級或行業主管機構任命”的比例最高（62.0%），擬上市企業這一比例最低（25.0%）。境內境外都上市企業選擇“社會招聘”比例最低（4.0%），這與單獨在境外上市企業采用“社會招聘”的比例最高（21.8%）形成了對比。擬上市企業采用“董事會聘任”的比例最高（49.4%），這說明企業為了滿足上市要求，逐漸加大董事會的決策作用，力求完善公司治理。

從企業銷售額和資產總額看，企業規模越大，由“上級或行業主管機構任命”產生高層管理人員的比例越高；企業規模越小，“社會招聘”比例越高。

選擇“董事會在公司內部聘任”的企業在不同地區相差不大；選擇“由上級或行業主管機構任命”的中部企業（42.8%）要高于東部（32.2%）和西部（38.2%）企業；選擇“社會招聘”的東部最高（21.6%），中部最低（19.4%）。

二．不同背景企業建立高層管理人員任職資格體系情況

企業建立高層管理人員任職資格體系的情況尚處于起步階段，被調查企業中僅有四分之一建有高層管理人員任職資格體系。從企業性質看，集體企業有近二分之一建立了高管任職資格體系，其他類型企業沒有特別大的差異，一般只有五分之一至

四分之一建立了高管任職資格體系。從行業分布看，建立高管任職資格體系比例最高的為金融保險行業，為52.3%；其他行業比例在15%～36%之間。從上市情況看，境外上市企業建立高管任職資格體系的達38%以上，高于國內上市企業（28.5%）和未上市企業（25%）。從銷售額和資產總額看，企業規模越大建立高管任職資格體系的比例越高。從不同地區看，中部企業建立高層管理人員任職資格體系的最多，為32.1%，東部和西部分別為24.1%和25.8%。

三、不同背景企業高層管理人員的薪酬收入構成情況

支付給管理人員的薪酬通常是根據個人工作對組織的價值和個人履行職責的表現來確定的。從調查結果看，企業高層管理人員薪酬收入構成與大部分員工的薪酬結構一樣，主要由“崗位工資”、“職務工資”、“各種津貼”和“獎金”等四項組成，分別占85.1%、71.3%、66.6%和78.5%；有近一半的企業考慮了“年功工資”；只有23.3%的企業有“技能工資”項目；設立“長期激勵”的企業占32.3%。看來，根據我國企業收入分配制度改革的要求，應積極推進以經營業績為基礎的報酬激勵機制的創新。

從企業性質看，在“崗位工資”、“各種津貼”上差別不大；在“職務工資”方面，國有及國有控股企業最低（64.7%），其他都在72%～75%左右；在“年功工資”和“獎金”上，國有及國有控股企業（55.3%、83.0%）最高，外資、港澳臺資企業最低（36.3%、72.4%）；在“長期激勵”上，集體企業最高（42.9%），而國有及國有控股企業最低（24.2%）。從行業分布看，“崗位工資”是各行業普遍設置的薪酬項目，尤其是公用事業最高（97.6%）；在其他各項目上，公用事業也基本都是最高的；而IT業在“長期激勵”方面最高（41.7%）。從上市情況看，“崗位工資”、“各種津貼”方面差別不大；而在“職務工資”項目上，非上市企業要高于上市企業7～15個百分點；在“年功工資”、“技能工資”、“獎金”項目上，境內外都上市的企業最高（66.7%、45.1%、84.3%）；“長期激勵”方面，擬上市企業比例最高。從銷售和資產規模看，大部分項目差別不大，但企業規模越大，設置“年功工資”的比例越高。從不同地區看，企業高層管理人員薪酬構成基本沒有太大的差別。

四、不同背景企業對高層管理人員長期激勵的方式

企業長期激勵計劃的目的在于：為公司的長期發展和繁榮，以股權、期權等方式激勵和獎勵管理人員，并使高級管理人員在決策時更注重企業的長遠發展。被調查企業中有608家對高層管理人員實施了“長期激勵”，占32.3%；在這608家企業中，采取“股票”、“股票期權”和“虛擬股票”等方式的企業大約各占四分之一。

從企業性質看，我國國有企業和集體企業通過改制，企業的經營自主權加大，企業的產權進一步明晰，一部分經營管理者成為企業的股東或通過“虛擬股票”獲得了分紅權。集體企業、股份公司和有限責任公司采用“股票”的比例高于其他性質的企業，分別為14.3%和14.0%；國有及國有控股企業采用“股票期權”方式的比例最低，為6%；而在“虛擬股票”這一方式上，私營企業、股份公司和有限責任公司高于其他性質企業，分別是14.9%和12.8%。“股票”、“股票期權”和“虛擬股票”對高層管理人員雖然是一種有效的長期激勵機制，但國有及國有控股企業受國家政策限制，采用的相對較少。

從行業分布看，IT業在“股票”（12.0%）、“股票期權”（17.1%）和“虛擬股票”（13.4%）方面都是最高的；交運儲郵業在選擇“股票”（11.9%）、“股票期權”（10.4%）的比例位居第二；在“虛擬股票”的方式上，房地產業（11.6%）、社會服務業（10.1%）選擇的比例也較高。

從上市情況看，上市企業采用“股票”和“股票期權”方式的高于“虛擬股票”的方式，而擬上市企業在這三種方式上的比例差不多。境外上市的企業采用“股票期權”（20.0%）方式最多。擬上市企業采用“股票”方式的比例（17.7%）高于上市企業。

從銷售額和資產總額上看，3億元以上企業選擇“股票”和“股票期權”的高于3億元以下企業；3億元以下企業選擇“虛擬股票”的高于3億元以上企業。

五、不同背景企業高層管理人員的考核主體

對企業高層管理人員的考核，董事會和主管部門是最主要的業績考核主體。選擇“董事會考核”的企業1050家，占55.8%；選擇“主管部門考核”的企業789家，占41.9%；選擇“群眾評議”的企業385家，占20.4%。

從企業性質看，股份公司和有限責任公司、外資、港澳臺資企業和私營企業選擇“董事會考核”的比例都比較高，分別是70.7%、62.8%和60.8%；國有及國有控股企業和集體企業，除了接受董事會的考核外，更主要是由主管部門進行考核，分別占61.8%和60.7%；同時，國有及國有控股企業選擇“群眾評議”也比較高，占32.5%。

從不同行業看，房地產業、制造業和IT業選擇“董事會考核”的比例為69.5%、61.1%和59.7%；金融保險業、公用事業選擇“主管部門考核”的占77.9%和61.0%；建筑業和公用事業選擇“群眾評議”的比例較高，分別占37.2%和31.7%。

從上市情況來看，擬上市企業選擇“董事會考核”（68%）的比例最高；境內外都上市企業采用“主管部門考核”（58.8%）和“群眾評議”（39.2%）的比例最高；其他差別不大。

從銷售規模和資產規模看，1.5億元~3000萬元的企業選擇“董事會考核”的比例最高（58.4%、60.0%），而3億元以上規模企業選擇“董事會考核”的比例最低（52.9%、53.9%），但3億元以上規模企業選擇“主管部門考核”的比例最高（48.2%、46.7%），并同時選擇“群眾評議”的比例也最高（24.2%、24.6%）。規模越大的企業高層管理人員，除了接受董事會的考核外，一般還要接受主管部門的考核和群眾的監督。

從地區分布看，東部選擇“董事會考核”的比例（56.8%）高于中部和西部，而選擇“主管部門考核”（39.0%）和“群眾評議”（17.7%）的比例低于中部和西部企業。

六、不同背景企業高層管理人員首要被考核內容

對“高層管理人員首要考核內容”，從總的結果來看，更注重利潤和資產保值增值率等財務指標的考核。選擇“業績目標”的企業1313家，占總樣本的76.1%；另外，選擇“個人品質”作為高管考核內容的企業比例（6.3%）低于選擇“能力”的企業比例（14%）。

從企業性質看，呈現各種類型企業都選擇“業績目標”為首要考核內容比例高、選擇“能力”和“個人品質”比例低的特點。集體企業選擇“個人品質”的比例高于其選擇“能力”的比例，而其他企業與此相反。

從行業分布來看，金融保險業選擇“業績目標”的比例最高，占84.4%，同時選擇“個人品質”（11.1%）的比例不但高于各行業，也遠遠高于其選擇“能力”（2.2％）的比例。

從上市情況看，企業無論是否上市都選擇“業績目標”作為高層管理人員的首要考核內容，隨著企業由未上市到境內境外都上市，對“業績目標”的要求比例也越來越高；未上市企業選擇“能力”的比例普遍高于上市企業，說明未上市企業更依賴于高層管理人員的個人能力。

從銷售規模和資產規模看，規模越大，對高層管理人員“業績目標”的要求比例越高；規模越小，對高層管理人員“個人品質”和“能力”的要求越高。表明大企業主要關注財務業績指標，而能人對小企業的影響至關重要。

從地區分布看，對高層管理人員的考核內容約四分之三以上企業以“業績目標”為主、以“能力”和“個人品質”為輔，沒有太大差別。

七、不同背景企業高層管理人員的培訓方式

隨著經濟形勢的快速變化，企業面臨的市場競爭日趨激烈，高層管理人員對新知識的需求加大；企業更加重視對高層管理人員的開發，采取多種形式提升管理水平。調查顯示，企業高層管理人員選擇各種從理論到實踐的學習方式，不僅注重在工作實踐中學習、總結，提高管理水平和管理能力；而且也非常重視學習國際領先企業的經驗，出國或到其他公司考察學習及脫產學習。企業對高層管理人員的培訓方式，主要以“工作實踐”為主，有1215家，占總樣本的64.5%；其他方式依次是“出國或到其他公司考察”（44.7%）、“自學”（43.2%）、“脫產學習”（29.3%）和“輪崗”（15.7%）。

從企業性質看，除外資、港澳臺資企業將“脫產學習”（占總樣本82.1%）作為第一位的高管培訓方式外，其他各種企業普遍注重在“工作實踐”中學習和提高自身的管理水平和能力，占總樣本比例均在62%以上；國有及國有控股公司選擇“出國或到其他公司考察”（59.7%）的比例最高，“脫產學習”的比例（41.8%）也僅次于外資、港澳臺資企業而高于其他性質的企業；除私營企業（29.7%）外，其他性質企業將“出國或到其他公司考察”的方式均排在第二位，表明企業高層管理人員國際商務意識在加強，更加注重學習國際先進企業的經驗和技術。

從行業分布看，社會服務業最注重“工作實踐”，占總樣本的72.9%；金融保險業“出國或到其他公司考察”培養高層管理人員的比例最高，占總樣本的58.3%；房地產業要求高層管理人員“自學”的比例最高，占總樣本的66.3%；各行業在選擇“脫產學習”方面所占比例相差不大。

從上市情況看，不管企業是否上市，普遍選擇在“工作實踐”中學習和“自學”，所占比例分別在58%~84%之間和37%~45%之間；境內外都上市企業選擇“出國或到其他公司考察”的比例最高，占總樣本的70.6%，其他各種方式上所占比例也都是最高的。

從銷售規模和資產規模看，不同規模企業高層管理人員的培訓方式存在一定差異，特別是銷售額和資產總額在3億元以上的大型企業，隨著企業的成長與壯大，參與全球商業活動與聯盟的擴展，更加需要高素質管理人才，為了提高管理能力和水平，企業更注重對高層管理人員的培養，所采取的學習、培養的方式多樣化，特別是選擇走出去“出國或到其他公司考察”進行學習的比例比較高，企業規模越大，這一比例就越大。

從地區分布看，企業對高層管理人員的培訓方式略有差異，中部企業在選擇“工作實踐”、“脫產學習”、“出國或到其他公司考察”和“輪崗”的方式所占比例均高于東部和西部；中部和西部企業選擇“自學”的比例高于東部。

八、不同背景企業總經理收入與員工平均收入的差距

企業經營者的報酬制度經過20多年的探索、改革，總經理的薪酬收入水平有了很大提高，與員工平均收入差距拉大，報酬制度有了很大改變。總體上看，總經理與員工平均收入的倍數相對集中在3~15倍之間，有1061家企業，占總樣本的61.2%；15~20倍的企業151家，占總樣本企業的8.7%；20~25倍的企業92家，占總樣本企業的5.3%；25~50倍的企業128家，占總樣本的7.4%；50倍以上的企業111家，占總樣本企業的6.4%。

從企業性質看，不同類型企業經營者的收入水平與員工平均收入差距明顯拉大；大部分企業總經理與員工的倍數相對集中在3~15倍之間；非國有企業總經理的收入高于國有企業；除集體企業外，不同類型企業之間總經理的收入存在較大差距。外資、港澳臺資企業總經理的收入水平最高，與員工平均收入差距最大，相差25~50倍占到14.7%，相差50倍以上占到15.3%；其次是股份公司和有限責任公司及私營企業經營者的收入也比較高，與員工的倍數在25倍以上的比例占總樣本的13.5%和12.9%；國有及國有控股公司總經理的收入相對比較低，大部分企業總經理的收入集中在3~15倍之間，但與員工平均收入差距明顯拉大，高收入比例也占一定比例；集體企業總經理的收入最低，大部分企業總經理的收入集中在高于員工3~10倍之間，占總樣本的72%，與國家關于總經理與員工5~10倍差距的指導政策相吻合。

從不同行業看，各行業企業總經理的收入大部分集中在3~15倍之間，農林牧漁業、制造業、房地產業、社會服務業和IT業企業總經理收入高于員工25倍以上的比例較高。

從上市企業情況看，上市企業總經理收入明顯高于非上市企業，在總經理收入高于員工50倍以上，上市企業比例為38.1%，而非上市企業僅為14.3%；有境外上市的企業總經理收入高于境內上市和非上市企業，總經理收入高于員工25倍以上境外上市企業達32%，境內外都上市企業達21.3%。

從企業銷售額和資產總額看，企業規模越大，經營者的收入相對越高，3億元以上企業總經理的收入最高，在高于員工25~50倍和50倍以上，均達到9%以上；而企業規模越小，總經理的收入越低。1.5億元以上企業總經理的收入相對集中在3~20倍之間；在1.5億元以下企業總經理的收入相對集中在3~15倍之間。

從地區分布看，存在地區差異，東部企業總經理的收入明顯高于中部和西部地區企業，在總經理收入高于員工25~50倍和50倍以上企業占到總樣本的15%，比中部和西部約高近5個百分點。而中部和西部總經理收入比較低，與員工的差距相對比較小，在高于員工3倍以下的比例大大高于東部，都在17%以上，表明存在地區差異。

中國企業人力資源管理發展報告（白皮書）課題組

課題發起組織：國務院發展研究中心企業研究所

總顧問：陳清泰

特邀顧問：魯志強謝伏瞻邵寧林用三徐頌陶

課題領導：陳小洪李兆熙張文魁

課題組長：林澤炎

問卷調查合作方：中國人力資源開發網

問卷設計：王繼承林澤炎馬淑萍李春苗王玉叢

數據處理：王繼承林澤炎孔繁敏李超平鄭曉露

資料編輯：李春苗馬淑萍肖慶文王玉叢孟娜

本報告文字撰寫：王玉叢林澤炎肖慶文李春苗

作者：國務院發展研究中心企業研究所 王玉叢