第一篇：私營企業人力資源管理存在的問題

近幾年，經濟理論界專家和企業老總都在探討一個問題：為什么中國的私營企業長不大？我們認為，影響中國私營企業成長、發展的因素很多，一個重要的因素就是人的問題，即由于人力資源開發與管理出現了問題，影響了企業的發展。

一、私營企業人力資源管理存在的問題

1、人才機制問題

許多私營企業，甚至是具有相當規模的私營企業，根本就沒有人力資源管理與開發的概念，沒有建立企業人力資源管理機構，以及制定與之相配套的規范的人力資源管理條例和人才評估標準。企業使用誰、辭退誰都是由老板說了算。老板的用人標準就是企業的用人標準。這種人才機制直接導致出現以下問題：

（1）外部人難以進入企業的重要崗位。一些私營企業的用人標準是建立在企業老板的感覺上，而非一系列考核的標準上。企業老板憑自己的直覺選用人才。老板了解誰或者誰與老板關系密切，老板就啟用誰。老板的這種用人觀念，必然會使企業對外部人的使用預設了一道障礙，而在自己家族親情的圈子里挑選人，走向了任人唯親的一面。

（2）盲目推崇所謂的“名人”。一些私企老板由于受利益的驅動，認為“名人”就能產生名人效應，就能賺大錢，把企業的希望寄托在“名人”的身上，而忽視了企業基礎骨干力量的培養和任用。某企業王董事長就經歷過這樣一件事：有人為王董事長推薦一“名人”，說此人曾是某國有大型企業老總，曾榮獲全國國有企業“十佳”廠長稱號。王總聽后自然高興，認為企業就是要找這樣的人才。經過幾個回合的接觸，此“名人”以企業總經理的身份登場了。此人上任三天，就對企業環節干部進行了大換血，青一色將自己家族成員及過去在國企的一些下屬安置在重要崗位。王董事長對此也無可奈何。更讓王董事長沒有料到的是，該“名人”上任八個月，企業虧損了80萬元，而這80萬元虧在何處，至今不得而知。這件事讓王董事長吃盡了苦頭。由此可見，“名人”不一定是“能人”，“名人”也不一定都是好人。國企的“名人”不一定會成為私企的“名人”。

（3）人才大進大出

許多私營企業老板認為，在中國最不缺的就是人。企業可以不費力氣找到人。這一思想導致了私營企業在用人方面不去做長遠的規劃，包括：員工戶口問題、子女入學問題、住房問題、醫療保險等，這些問題未納入企業的人才引進制度。認為企業需要何種人才，就去人才市場招聘。這樣做的結果是企業頻繁換人，員工心態不穩，許多員工把企業作為練攤的地方或擇業過渡的橋梁。據調查，私營企業人才流失率高達60％，其中主要是中高層管理人員和專業技術人員。人才的大進大出直接造成企業人力成本增加和其它深遠的負面影響，企業的形象和信譽受到了巨大的影響。另外，企業高層人才的流失，不僅帶走了商業、技術秘密，帶走了客戶，使企業蒙受直接經濟損失，而且企業工作的連續性受到阻隔，工作質量下滑，企業在職員工的穩定性和忠誠度大打折扣。

2、人才使用問題

（1）只用不養

私營企業在人才使用上則表現為過度性。有些私營企業將人當“物”來使用，認為人才有無盡的潛力，將人才濫墾看成是人才開發，不給人才提供學習、“充電”的機會，使人才出現身心健康透支，知識和技能被“榨干”。沒有認識到人才培訓是一種高回報率的投資，是企業長期投資戰略的重要內容。

（2）有職無權。有些私營企業在招聘人才時，往往在職務授予方面敢于承諾，例如總經理、副總經理、部門經理等都可以給，但企業的經營決策權、財務管理權、簽約權等決不

放手，這樣就使這些重要的崗位職務形同虛設，使這些職業經理們處于尷尬的境地。

（3）以“炒”代管

一些私營企業在人才管理方面只強調員工對企業的忠誠而不講企業對員工的真誠。認為企業效益好了、名氣大了就不愁沒人來，隨意“炒”人，甚至以“炒”為快，認為“炒”的越多人才流動越趨合理，越能顯示企業的實力，在人力資源管理方面呈現出以“炒”代管的怪圈。

二、私營企業人力資源管理的對策

1、樹立正確的人力資源理念

所謂人力資源是指能夠推動經濟和社會發展的全體勞動者的勞動能力。企業人力資源是指企業中所有的人。在企業人力資源中，有一種重要的資源，這就是人力資本。人力資本是企業人力資源中的精華，是企業最主要的核心競爭力。人力資本主要有兩種人構成，一種是技術創新人員，一種是職業經理人。私營企業要想在競爭激烈的市場環境中立于不敗之地，主要依靠人力資本。這是因為，企業要有競爭力，必須要擁有競爭對手所沒有的核心技術，而這種核心技術是由技術創新人員創造的。因而技術創新人員就構成了人力資本的主要部分。另外，在核心技術產生以后，還需由市場來檢驗，看其有沒有市場需求以及經濟價值大小，這就是技術的推廣和營銷。技術的推廣和營銷就需要另一種人，即職業經理人來完成，因而職業經理人就構成了人力資本的另一個主要部分。由此可見，企業的人力資本已經作為企業的資本形態而存在，并且已經成為企業最重要的資產。因此，私營企業創業者樹立正確的人力資源理念至關重要。首先，對人力的投入不是一項花費，而是一項投資，并且是一項高回報的投資。其次，要承認人力資本已經作為企業的資本形態而存在并且在企業的發展過程中發揮著最重要的作用。因為對于私營企業家來講，企業最主要的資源是知識、技術創新、有效的管理模式，很多情況下，就是具有獨特創新的想法。人力資本就是這些創新思維、創新意識的生產者。

2、建立有效的人才機制

（1）合理規范的薪酬制度

薪酬制度一般包括五個方面的內容：崗位工資、年終獎、期權、職務消費、福利補貼。崗位工資、職務消費是根據人力資本所處的崗位來核定其工資額度和職務消費額度。年終獎、期權、福利補貼則主要根據人力資本的崗位和業績來核定發放。在這五個方面的利益激勵中，期權激勵是重要的內容。期權（或期股）是指人力資本在一定時期內完成核定任務所得到的期權期股激勵，即上市公司給期股，非上市公司給期權。期權期股激勵表明了人力資本已經參與了企業的剩余分配，剩余分配是資本的權力。因而人力資本在這里已作為真正的資本而存在。合理規范的薪酬制度是人力資本“優質優價”的客觀體現，是企業吸引人才、留住人才、穩定人才的主要手段。

（2）有職有權的崗位制度

人力資本的有效發揮和潛能的挖掘是依賴于人力資源制度的健全和完善。私營企業家作為企業的創業者在企業經營管理中，最害怕的就是將權力交出去，特別是交給一個企業的外部人。因而在實踐中，往往是企業家給了職業經理人一些冠免堂皇的頭銜，卻無任何權利，也即職業經理人有職有責無權。有待遇、有責任、無權力是對人力資本使用的缺陷。職業經理人作為企業經營管理的執行者，他必須要擁有自己的工作平臺和職業空間，擁有企業經營管理權和重大事項決策權，這些權力的行使不僅體現了職業經理人人力資本的價值，同時也體現了職業經理人獲取薪酬等級的能力。

在這方面可借鑒日本和歐美企業的做法。這些企業以職業發展來吸引和穩定人才。如微軟公司，人力資源部制定了“職業階梯”文件，詳細列出了員工從進入公司開始一級級向上發展的所有可選擇職務，并且列出了不同職務須具備的能力和經驗，這一機制將企業的發展同個人的職業生涯和奮斗目標有機地結合起來，順應了人力資本對職業成就和職業發展空間的客觀要求。

3、切實有效的約束制度

以上兩點是關于人力資源的激勵機制。一個企業的健康發展，要靠激勵機制與約束機制雙線運行來制衡。私營企業切實有效的約束制度主要體現在以下兩個方面：

（1）切實可行的規章制度。企業管理的規范化和科學化首先表現在要有明確的規章制度。使企業的任何人有章可循。企業的章程就是企業的根本大法，企業中的任何人必須要服務和服從于公司的章程。違反公司的章程就會受到相應懲處。其次，有效的合同約束也是約束機制的主要內容。私營企業董事長同企業技術核心人員及職業經理人要簽訂完備祥實的人事合約，對雙方享有的權力、待遇、應承擔的責任和義務做出極為明確的規定，這種權力義務的制衡使雙方當事人都有了既定的行為規范。

（2）不折不扣的實施行為。完備的企業章程、完善的合同其目的是為了保證企業健康運行，而不折不扣的實施章程和合同則是實現這一目的的前提。規則面前人人平等。私營企業家存在的一個普遍現象就是行為隨意化，個人行為凌駕于規則之上，擺脫不了人治的模式。因此，制度有了，重在執行。不管是內部人、外部人，一律照章辦事，依法行事，營造出平等、透明、公正的企業環境。

4、增強企業文化凝聚力的功能

企業文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，對穩定員工起著重要的作用。企業文化通過一系列管理行為來體現，如企業戰略目標的透明性、內部分配的相對公平性、人才使用的合理性、職業保障的安全性等，均能反映一個企業所倡導的價值觀。企業文化所追求的目標是個人對集體的認同，在員工和企業之間，建立起一種互動相依的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業。但企業文化不是一蹴而就的，它需要引導、灌輸、示范和融入到制度中，繼而融入到員工的思維和行動中。出色的企業文化所營造的人文環境對員工的吸引力是其它吸引物無法比擬的，因為它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。私營企業只有和員工設立共同遠景并將員工的觀念融入企業文化才能真正留住員工的心，讓各種人才忠實地為企業效力。企業不僅是企業家的企業，更是員工的企業，是社會的企業。私營企業家要認識到人力資本在未來信息時代的價值，把人才真正當作平等的資本所有者對待，尋求彼此的協調一致，共建企業經營理念與發展遠景。這樣，企業就和人才站在同一條船上，分享著同樣的成功喜悅，使人才真正地參與到企業經營與利益分享中，不再是“為企業家打工”而是“彼此利益共享”，企業的發展也就是人才利益的發展。

不少調查表明企業吸引經理人的最重要的一個條件就是足夠的、適合的發展空間，具體表現在企業對于自身發展前途長遠規劃的企業文化上，也即體現了“選擇了一個企業，就是選擇一種生活”的說法。這就要求企業要對自身的發展有個長遠規劃，著眼于打造百年企業，同時還要讓人才參與其中，并讓他們切實感受到未來的美好。對于私營企業來說，樹立長遠的經營目標，擺脫短期化經營行為是贏得人才信任的關鍵。

第二篇：民營企業人力資源管理存在的主要問題

民營企業人力資源管理存在的主要問題：

一、對人力資源管理不夠重視。雖然改革開放20多年了，但我國的民營企業仍然延續計劃經濟時期的管理思想，特別是在人力資源管理上和對人的認識上問題更為嚴重，表現為重物輕人；重生產管理，輕人力資源管理。再加上中國人口多特別是農民多、下崗人員多這一特點。很多民企的老板則認為：中國的人多的是，你不干他會干，他不干仍然會有其他人干。結果怎樣？你進我出，人才不穩，惡性循環。企業怎樣？不言而喻。

二、人力資源管理與企業發展戰略不匹配。在我國很多民營企業，特別是大型民營企業，對企業發展的戰略規劃都非常重視。然而，在這些精心制定的“科學”的戰略規劃中，卻很難找到有關人力資源管理的戰略規劃。即使有，也只是一些規章制度，如，工資制度、人員調配、晉升等常規性的工作計劃，而沒有按照企業發展戰略的需要制定員工包括管理人員的開發、選拔、培養、任用、激勵等的全面、系統的規劃。這樣不但使企業很難隨著發展的需要及時發現和選拔優秀人才，而且，現有的員工的工作能力、技術水平、思想道德素質等得不到發展，難以調動其積極性、主動性、創造性，更難挖掘員工的潛能，從而嚴重阻礙了企業發展戰略的實現。

三、人力資源管理機構不健全、不系統。在我國大多數民營企業中，特別是中小企業中，沒有專門的人力資源管理機構，其職能多為總經理或辦公室兼任。一方面表現為部門職能設置不科學，功能不健全。另一方面表現為人力資源管理部門的工作人員，特別是負責人不稱職。他們素質低，能力差。

四、激勵機制不科學、不完善。一些民營企業，只強調“獎金”，片面認為“沒有錢是不行的”，而忽視了“錢并不是萬能的”，更忽視了人除了需要錢之外，還有其他更高級的需要，從而不能充分調動員工的工作熱情和積極性。更有甚者，有的企業只強調“管”，認為人都有“奴性”，只要“管住”、“壓制住”，就萬事大吉了，而忽視了人的“積極性”、忽略了人的“創造性”、忘記了人的“反抗性”。其結果必然是挫傷了員工的“積極性”、限制了員工的“創造性”、引發了員工的“反抗性”。

中小企業的薪酬管理中還存在很多不完善的地方，從而導致中小企業員工流失嚴重。

薪酬設計與企業發展戰略相脫節。目前，越來越多的大多中小企業意識到了薪酬的設計事關人才的保留和吸引，但是，卻很少有中小企業將薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來。薪酬體系是企業人力資源管理系統的的一個子系統。如果薪酬體系與組織的戰略規劃相脫節，就不能使員工把他們的努力和行為集中到幫助企業在市場中競爭和生存的方向上去，不能使員工和企業確立共同的價值

觀和行為準則。員工對本企業組織中什么是最有價值的，就會產生就薪論薪，把薪酬本身當成一種目的。那么當其他企業拿出更高的薪酬時，人才的流失就不可避免。薪酬管理與人力資源戰略脫節的結果只能是耗費了大量的人力、物力和財力而留人效果甚差，而且不能補充和增強其他人力資源子系統的作用，比如人員選拔、培訓和績效考核等。

忽視了從個體層面思考薪酬留人。很多中小企業由于規模小，資金實力有限，工資的制定主要是根據企業的經營狀況和財務狀況制定工資標準，缺乏對相關勞動力市場的界定;據亞當斯的公平理論認為，一個人在自己崗位上工作不僅會思考自己的收入與付出的比率，而且將自己的收入—付出比與其他相關人員的收入-付出進行比較，從而來確定自己所得是否公平。員工通過比較，如果感覺到不公平，就可能會產生離職意向。

缺乏薪酬的溝通。大多中小企業是有自己的一套薪酬制度的，但是為了對薪酬進行保密而不愿與員工進行交流，多采用秘薪制，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯系。其實許多中小企業的主管人員知道薪酬制度設計的不合理，但是不愿意進行溝通，擔心進行薪酬溝通會在員工之間產生混亂和爭執，增加員工的猜疑，造成員工的不滿和抱怨。

忽視福利待遇。由于中小企業大多處于資金積累的成長期，資金實力相對薄弱、抵抗風險能力差等原因，對員工的福利投入較少。除了每月的工資，很難享受到社會要求的社會保障醫療保健、失業保險、帶薪休假、意外補償金、離退休公積金等。即使有，只要企業一不景氣，雇主們首先想到的就是削減員工福利來降低成本，而員工對此舉的反應則很激烈。這是因為福利并不與工作績效掛鉤，并且具有普惠性，因而福利就成為員工薪酬中的保障因素。在中小企業的穩定和吸引人力資源方面有著不可忽視的作用。

國有企業薪酬制度研究

在研究薪酬制度之前，我們首先要理解關于企業報酬的幾個基本問題。首先，所謂工作報酬（雇員報酬）是指雇員因雇傭關系而獲得的各種形式所謂支付。雇員報酬包括兩個部分：（1）以工資、薪水、獎金和紅利的形式支付的直接貨幣報酬；（2）以各種間接貨幣形式支付的福利，如雇主支付的保險、休假等。隨著國有企業改革的逐步深入和現代企業制度的逐步建立，目前國有企業薪酬制度的弊端日益顯現：勞動者的勞動報酬與勞動量相脫節；人才的合理流動帶來了關鍵崗位人才流失和勞動者就業缺乏穩定性的弊端；告別了傳統的“平均主義”又走上了現代企業制度下的“平均主義”；

目前，國有企業薪酬制度現狀和存在的主要問題如下：

1、薪酬制度不具有競爭性

國有企業薪酬水平普遍偏低，經營者的薪酬與職工平均收入的差距遠遠低于國際通行標準，員工們的薪酬差距較小，激勵和約束作用很差，薪酬結構還沒有擺脫計劃經濟的薪酬模式。比如：2002年，某市藍鯨企業集團在薪酬設計中，由于設計的薪酬不具有競爭性，在全廠800多名職工中，只精簡了20多名職工，使薪酬沒有發揮真正的作用，職工意見很大。企業在沒有辦法的情況下，又把20多名職工重新安排了上崗，使薪酬制度失敗。由于國企經營者收入偏低，國

企與非公有制企業之間的經營人才流動出現嚴重失衡，大量國企經營者流向外資、合資、民營和鄉鎮企業，國有企業幾乎成為為非公有制企業培養人才的搖籃。

2、薪酬級別過分單一

國有企業薪酬制度的設計，主要是以“人的行政級別”為中心，即一個人的收入和其它待遇主要與該人的行政級別相關。一旦不能達到某個行政級別，工資就不可能上升。這不僅忽略了不同崗位承擔不同工作職責而產生的差異性，也抹煞了不同崗位價值差異，挫傷了那些從事高技能、高知識、高能力工作崗位員工的積極性。為了提高收入，員工都緊緊盯著管理崗位，有的企業為增加晉升機會，設置大量副職，造成因人設崗、管理崗位擁擠。如某供水總公司在實施崗位工資的薪酬設計中，由于沒有擺脫計劃經濟的影響，薪酬設計沒有體現行業特點和技術特征，使其陷入了困境。在市勞動保障部門的指導下，重新合理地設計了薪酬，生產、技術、勞動貢獻等要素參與分配，使薪酬較好地體現了差別，調動了職工的積極性，薪酬制度得以順利實施。

3、薪酬分配上平均主義嚴重

在許多國有企業中，獎金已經成為員工報酬中很重要的一部分。獎金的規范與否，往往決定著薪酬制度是否具有激勵價值。如果獎金不以公平、有效的考核為前提，不與員工的績效掛鉤，就失去其原有的意義和作用，成為表面文章。由于崗位不清、職責不明，薪酬與個人績效沒有緊密的聯系，導致“干多干少都一樣，干好干壞都一樣”，越是業績優良的員工，抱怨比例也越高，薪酬沒有起到激勵作用，大鍋飯現象嚴重。

4、薪酬分配缺乏系統性

國有企業員工對于企業的不滿主要表現為內部公平性、外部競爭性和個人激勵性上。對內沒有很好的回答和明晰為什么付酬的薪酬理念。在國有企業中，行政職務的大小、學歷職稱的高低、工齡的長短對工資具有決定性的影響。由于對不同職位的價值重要性認識不足，導致平均主義大鍋飯或論資排輩現象；對外部競爭性上的問題主要是工資水平與市場價位脫節。大部分國有企業在工資水平方面存在“一高一低”的現象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位，薪酬對外不具有較強的競爭力，造成優秀人才的大量流失；國有企業薪酬個人激勵性不足表現在國有企業在績效考核中仍沿用傳統的、以經驗判斷為主體的績效考核手段，職工個人的收入與貢獻大小不緊密，不同程度地存在平均主義，不能有效地促動員工圍繞企業的戰略與目標開展工作；在薪酬的表現形式和發放方式上存在激勵不及時、不到位等問題。

5、薪酬結構過于復雜

國有企業往往由于歷史的原因，形成了種類繁多的薪酬項目，各個項目之間又缺少內在關系，薪酬體系缺乏理念基礎，給管理帶來很大麻煩。每個企業都知道薪酬的重要性，員工對此也特別關注，為了顧及所有人，企業在薪酬設計時往往面面俱到，試圖包括所有能夠影響員工收入的因素，但選擇太多等于沒有選擇，最終的結果必然是哪個因素都未能強調，使企業倡導的價值分配理念難以落到員工報酬分配上。

改革完善薪酬分配制度的對策

1、建立以崗位工資為主要內容的基本工資制度。

在職位分析、崗位測評的基礎上，設計本單位的基本工資制度。改革現行工資構成，優化工資結構，簡化工資項目，取消或合并平均發放的工資單元，增大崗位工資的比重。使崗位工資占工資收入的50%—70%左右，形成企業優勝劣汰、崗位能上能下、人員能進能出、收入能增能減的以崗位工資為主體的崗位績效工資制。同時為進一步打破平均主義，提高關鍵性管理、技術崗位和高素質短缺人才的工資水平，在分配上拉開關鍵崗位與一般崗位的分配差距，留住關鍵人才，流動一般人員，根據各類勞動者的特點，在崗位績效工資制的基礎上，選擇靈活多樣的多種薪酬分配辦法和形式；對經營管理者試行年薪制；對科技人員（高級管理人員）實行按崗位、按項目、按業績確定報酬的工資收入分配制度；對銷售人員可采用傭金制和底薪制相結合的方法來設計銷售人員的薪酬方案；對于急需的特殊人才、稀缺人才可試行協議工資。

2、創新基礎管理制度，奠定薪酬分配的科學基礎。

第一，必須建立工作評價制度。通過職位分析、崗位測評，調整和精簡機構、崗位、人員，確定勞動差別，為確定薪酬收入的差別提供量化依據。這一評價制度應是持續運作的，能隨著生產經營情況的變化而不斷調整崗位，并重新確定勞動差別；第二，建立內部競爭上崗、崗上競爭的機制，逐步形成崗位能上能下，人員能進能出的格局。在進行薪酬制度改革當中，要注意企業人力資源管理的系統性，配套實行人事、用工制度改革。為合理拉開工資收入差距提供制度保證；第三，建立簡便易行的業績考核制度。企業應建立公平、公開、公正、易于量化、便于操作的績效考核體系。把考核結果作為各類人員培訓、使用、升降和支付薪酬的依據。嚴格考核是發揮薪酬激勵和約束機制的前提，如果沒有嚴格的績效考核制度，或將考核工作流于形式，工資制度本身再好，也難以發揮相應作用。

3、引進勞動力價格機制，合理確定工資標準，拉開工資差距。

目前企業基本工資制度中，不同性質勞動崗位工資標準的差距明顯偏小。要解決這個問題，合理拉開工資差距，就必須在內部工資分配中引進勞動力價格機制，使勞動力價格能夠起到調節各類人員的工資水平和差距的作用。企業確定不同性質勞動，如簡單勞動和復雜勞動的工資標準、工資差距時，不僅要進行勞動四要素的評價，還要進行勞動力價格的調查比較和各類人員供求關系情況分析，把勞動評價和勞動力價格機制結合起來。要打破傳統思維方式，大幅提高技術崗位、關鍵崗位、高素質、短缺人才的工資水平，合理拉開分配差距。不論采用哪一種基本工資制度，其各類人員的工資標準，都要逐步做到隨行就市，同市場工資銜接，使人員招得進、留得住、流得出。企業急需且市場又供不應求的人員，其工資水平可以高定；企業需求一般且供過于求的人員，其工資水平可以低定，甚至可以低于市場價位。介于兩種類型之間的人員，可以按照市場價位確定其工資水平。

4、在薪酬支付上要注意藝術、技巧，實施全面薪酬戰略。

全面薪酬戰略就是外在的薪酬和內在的薪酬緊密結合、相互補充的薪酬支付戰略，這是目前發達國家普遍推行的一種薪酬支付方式。具體可從以下幾個方面入手：一是對不同的人員要用不同的薪酬激勵措施；二是將現金性薪酬和非現金性薪酬結合起來運用；三是適當縮短常規獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果。

5、建立薪酬分配能升能降的機制。

一個真正有效的薪酬制度應該具有科學的工資標準，合理的工資結構，動態靈活高效的運行機制。同時它應該時刻處于動態運行當中。首先薪酬標準應該是動態的，與企業的綜合效益掛鉤；其次，薪酬結構應該是動態的，隨著不同時期的需要而及時調整；第三，薪酬制度應該處于動態運行之中。薪酬的調整要由以前的基本處于靜止狀態轉變為動態的及時調整。優秀的薪酬制度一定會根據生產經營的效果、勞動力市場價位的變化、崗位的調整和個人績效的提高及時予以調整。對企業生產經營和發展需要急需的高級緊缺人才，市場價位又高的，采用高于市場平均值的增長率，增資幅度要大；對企業工資水平高于市場價位的簡單勞動崗位，增資幅度要小，甚至不增資。通過這樣動態、積極的、合理的薪酬調整，使職工的收入真正隨著崗位、技術的變化和崗位勞動效率、效益情況能增能減。

隨著中國特色社會主義現代企業制度的逐步建立，國有企業和國有控股企業所面臨的挑戰和競爭也將日趨激烈，而薪酬分配制度改革直接關系到公司的生存和發展，我們要通過改革建立科學合理的分配機制，充分發揮分配機制的杠桿作用，激勵人才、吸引人才，最大限度地調動各類人員特別是關鍵崗位人員的積極性和創造性，激活人力資源。全面引入市場競爭規律，著力構建職工收入與企業效益、個人貢獻、崗位績效相掛鉤，能升能降的動態激勵約束機制。

薪酬一直是民營企業的心病，自創業之初，就困擾著企業老板、經營團隊和廣大員工。這是因為很多民營企業不重視薪酬管理，并且缺乏職業化的人力資源管理人員給老板當好參謀，并且有效地實施先進的薪酬管理。

一般說來，民營企業薪酬管理的“軟肋”主要有以下六處：

1、薪酬支付理念模糊

有些企業老總完全沒有把薪酬管理作為企業實現戰略目標中的一個重要手段。員工在公司，不了解企業薪酬支付理念，不知道企業的愿景是什么，只知道今天還有工資拿，明天后天就不知道了，員工也就不會與企業生死與共了。

2、薪酬確定根據不清晰

薪酬策略確定后，緊接著就是薪酬確定的依據。對于依據，員工根本不知道企業是根據什么來確定薪水，因為老板從來不會告訴員工他確定工資水平高低的標準是什么，更不知道自己的收入高低是不是與自己過去的努力有關，至于未來，不知道應該如何提高自己的技能來獲得高的薪酬。

3、結構化薪酬缺乏統一

薪酬依據確定后，還需要確定薪酬的結構，這樣才能區分薪酬的保健與激勵作用，也有利于企業正確核算薪酬的各項成本及相應的投入產出率。但老板會隨意給予不同的薪酬水平和結構，很少去想薪酬結構還要統一。而員工由于沒有實行結構化的薪酬，其內部公平性，尤其是各人結構部分的相對公平性則難以實現，薪酬對員工行為的導向作用不明顯，企業難以建立統一的規范化的薪酬體系。

1.內部控制制度不完善，職權劃分不清。第一，中小企業普遍由于機構設置不完整，管理

人員往往身兼數職。

1、領導人意識落后，傳統的私營業主的頭腦讓他們沒有辦法展開各項先進的管理工作。

2、管理理念，企業文化很難以形成。在一的引導下，即使有好的人才和制度、方法也不能健全管理體系。

3、人員流動性強，企業領導選擇人才的獨斷使得人才成為中校企業發展的障礙。

4、沒有規范的人事管理制度，工資指定隨意性大，使得人員之間存在差別，進而影響人際關系。

5、員工素質問題。

1.凝聚力不夠，2.人員流動大.3.文化建設力度小。基本上極少精神糧食。

4.培訓的力度相對小.1、缺乏穩定性。團隊的穩定性是團隊持續快速成長的重要基礎。由于中小企業的規模和經濟實力所造成的人才流失相當嚴重。

2、缺乏有效輔導。當前中國中小企業團隊在成長過程中缺乏有效輔導。導致團隊成長緩慢，整體績效不高。

3、協同性較差。由于團隊內部的學歷、工作經驗存在著相當大的差距，因此缺乏較高的協同工作能力。

4、缺少分工。

5、缺乏項目管理經驗。

第三篇：美容人力資源管理存在的問題

美容人力資源管理存在的問題

[導讀]如何做好美容人力資源管理呢？

目前不少美容企業對于人力資源管理還是缺乏關注，要知道美容人力資源管理對美容企業的經營起著非常大的影響，下面138job為大家盤點目前美容人力資源管理存在的問題。如何做好美容人力資源管理呢？

目前不少美容企業對于人力資源管理還是缺乏關注，要知道美容人力資源管理對美容企業的經營起著非常大的影響，下面138job為大家盤點目前美容人力資源管理存在的問題。

美容人力資源管理上存在的問題

1、人員招聘把關不嚴

在以前的招聘過程中，對員工的來源把關不嚴，有不少的職位都是由一些關系戶介紹的人來擔任的;同時，在公司現有人力資源的使用方面也存在不妥的地方。另外，由于公司所在行業自身的特點，內部員工80%以上為年輕女性，所以整個公司的員工現狀就是年輕化、女性化、低學歷。

2、員工培訓欠缺

在員工培訓方面，大多數公司主要關注的是美容師的上崗培訓和新產品上市之后的美容手法培訓，而缺少最為重要的銷售技巧等培訓。顧客光臨美容院，本來是為了享受一次舒適周到的美容服務，但是每次的美容過程都充斥著令人覺得厭煩的推銷或者甚至是“強行購買”的感覺，這樣的現實使得顧客不愿意再次上門。毫無銷售技巧的美容師在提成的壓力之下，只能采取這樣原始的推銷手段，因而導致大量顧客的流失，這直接影響公司的后續發展和規模的繼續擴張。

3、績效和激勵存在誤區

就像大部分的民營和私營企業一樣，大多數公司一直沒有形成科學合理的績效管理體系。目前許多公司采用的績效考核體系主要存在以下兩個誤區：一是考核指標的不合理;二是根據考核結果制定的薪酬政策對于員工來說，既無穩定作用也無激勵作用。大多數公司現有的業務模式主要是利用一線美容師與顧客的接觸，通過為顧客提供服務，并且在此過程中說服顧客購買產品，因此，產品銷售主要是依靠那些在美容院直接為顧客提供服務的美容師。她們既是公司的技術人員，同時也是公司的主要營銷人員。因此對這些營銷人員的績效管理就顯得尤其重要。

4、法治觀念淡薄

管理人是法管還是人管?法管就是按照法律法規和健全的人事制度來管。人管就是以領導意志來駕馭人力資源的行為方向，控制人力資源的行為能力。在整個行內最成功的幾個具有制度化可操作性人力資源規劃能力和管理能力的公司基本上都是大公司。比如寶潔，由于其內部的龐大和運轉的復雜性，不得不使用制度去管理人事，使得其員工的工作效率沒有因為機構龐大而受到太大的影響。

但是在一般的美容企業，人力資源的調動通常是以口頭傳達、朝令夕改的方式來完成的。一方面部分企業不尊重法律賦予勞動者的權益，不能為員工營造提升和發展的空間，在很大程度上沒有形成企業內部公平競爭的環境，包括公平合理的“薪酬回報”、在同行業內有競爭力的“整體薪酬”、和諧的企業氛圍等等。造成了人力資源的不穩定。在這一方面，美容企業亟待加強。

第四篇：淺談民營企業人力資源管理存在問題及對策

淺談民營企業人力資源管理存在問題及對策

摘要：人力資源管理作為企業的軸心管理,對提升企業管理水平和企業長遠發展都具有深遠的價值，是現代企業中最重要的資源，如何有效的管理人力資源是企業走向成功的關鍵。而大多民營企業都存在以下問題：人力資源管理理念還沒有得到充分體現；勞動人事法規政策觀念淡漠;忽視激勵；人力資源人員配備不到位。以下是對建峰水泥有限公司人力資源管理存在的問題及對策的探討。關鍵詞：建峰水泥有限公司人力資源管理對策 存在問題：

一、人力資源管理理念沒有得到充分體現。

一是該公司人力資源管理意識淡薄,絕大部分決策階層沒有接受過管理理論方面的教育和培訓。二是家族成員利益與外部人力資源選用的矛盾突出。三是人力資源管理基礎工作還十分薄弱。公司缺乏應有的基本管理制度,即使有制度也是粗放的,沒有認真執行。四是公司對引進的人才在工作上要求過高,不管條件是否具備,只要求出成績求回報,缺乏以誠待人的胸襟;疑心過重,怕引進的人才掌握本企業的核心技術和大權,存在著不放心、不放權、不放手、不放膽的“四不放”現象。五是對人力資源的培訓重視不夠。不是把培訓的投人看作一項投資,而是把它看作一項生產成本,盡量通過壓縮這個成本來增加利潤。

二、人事勞動法規政策淡漠

由于部分企業經理只知道技術、產品與市場的重要性，而對人力資源管理的重要性認識較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強。而這些人既不懂勞動人事政策，又沒有勞動人事管理專業知識和經驗，在管理上根本不考慮人事法規政策，完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，公司的建章建制、醫療保險、社會保險等管理也不健全。該與員工簽訂勞動合同的不簽，該給員工交納社會保險的不繳，由于勞動力市場的買方特點，員工只得接受不合理條件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩定感，增加了員工的流失率。造成了員工的基礎隊伍不穩，事業發展受到影響。該公司除了現有的360名正式員工外，其余的都是臨時工，他們根本就不知道什么是合同，而公司也并未給予解釋。

三、人力資源人員配備不到位

人力資源經理將大部分的精力放在行政事務上,工作范圍只限于人員招聘、1選拔、委派、工資發放、檔案保管之類較瑣碎的具體工作,同時還得兼任許多與人力資源管理關系不大的其他一些管理職能。有些管理者對勞動政策和人力資源管理知識認識很少或者不懂’有的有一定基礎，但實際經驗卻極少。

四、忽視激勵

目前多數的民營企業的人力資源管理基本上還處于傳統的人事管理階段，過于強調組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業激勵機制。把人看成是一種活的資源來加以開發、利用，把激發人的熱情、增強人的能力作為人力資源開發的重要目標。通過有效而正確的激勵技巧，激發出每個人內在的活力，使其始終保持一種積極進取、奮發向上、勇于拼搏、開拓創新的精神狀態，把潛能最大限度地釋放出來。

該公司認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質激勵方式吸引人才，但在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現激勵等)，忽視良好的企業組織環境的培育，使得企業缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。

五、人員素質偏低

在知識經濟時代，對企業員工的素質要求越來越高。隨著民營企業的發展與壯大，接踵而來的問題是人才的缺乏，尤其是缺乏高素質的管理人才。目前該公司管理人員的現狀是：

1． 歷不高

其管理人員多是家族成員或企業的創業元老，而他們當中大部分的學歷偏低。該公司現有員工360人（其中工程師6人、助理工程師22人、技術人員82人、大專以上學歷56人、中專163人）。而大多數

2． 缺乏現代企業管理的基本知識

從事人力資源的管理者缺乏現貨企業管理的基本認識，不大懂得按現代企業制度運行企業，在管理方式上，大部分仍處于經驗管理階段。

3專業結構單一，復合型的管理人才少

大部分管理人員都是單純學技術出身的，知識結構太單一，缺乏必要的相關管理知識。應如何拓寬提高人才素質途徑的渠道，如何通過科學配置，整合人力

資源、充分發揮人才整體效應、實現素質與結構的和諧，就顯得非常重要。對策：

一、堅持管理創新，制定人力資源發展規劃

一個企業人力資源管理往往和企業的經營戰略、組織結構、文化價值等緊密聯系,具有獨特的個性,而且卓越的人力資源管理往往是其他企業難以模仿和復制的。建峰水泥有限公司的人力資源素質狀況也決定了該公司無法直接套用西方現代的人力資源管理模式。因此,創新是根本,一方面要吸收發達國家上百年所形成的思想、觀念、制度和方法,學習西方文化及科學理性管理的精髓。另一方面,也要注重東方文化,創建適合自己的“本土化”人力資源管理制度。通過提升人力資源管理部門的地位,提高人力資源從業人員的素質,同時運用現代電子信息技術,建立完善的人力資源信息系統,提升本公司人力資源管理層次。

二、提高管理階層的素質,增強勞動法規政策意識

一方面,應將決策層“送出去”參加有關現代企業管理方面，以及人事勞動法律法規的培訓。在中小型民營企業中,老板的思想不改變,其他人改變是沒用的。所以，可以為外出培訓的領導創造充分的鼓動氣氛,并且選擇正規的培訓機構、有影響的培訓師和實用的培訓課程,要讓領導感覺這培訓參加得“值”。以至于提高其勞動法規意識。

三、制定人力資源發展規劃并規范管理模式。

要實現企業在一定時期的經營發展指標并使企業得以迅速發展,需要多少人才,需要什么樣的人才,是自己培養還是通過外部引進等辦法來解決,這都需要經過縝密的調查和思考,制定完整的人力資源發展規劃。

人力資源規劃主要涉及到三個方面的內容:企業未來勞動力需求預測,內部勞動力供給預測和外部勞動力供給預測。在人力資源規劃中要注意企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關系。如果只考慮了企業的發展需要,而忽視了員工的發展,則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源規劃,一定是能夠使企業和員工得到長期利益的計劃,一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。通過人力資源規劃將企業目標和策略轉化為對人才的需求,有效達成質和量、長期和短期的人力供求平衡,包括企業宏觀、微觀、長期、短期的人力資源招聘、使用、培訓、晉升、調遷等計劃,實現人力資源的科學合理利用。在制定人力資

源規劃的同時,還應結合人力資源管理的職能,建立各項規章制度,通過規范用工制度、在企業內部構建良好的人力資源配置系統等,進一步規范管理模式。

四、施行有效的激勵措施

公司一方面要通過分配制度的改革,承認人力資本產權,特別要注重以核心員工收入分配為突破口,將核心員工的人力資本價值參與分配來促進人才價格機制的形成;另一方面須認真研究企業員工尤其是核心員工的不同需求,通過事業發展、增進感情、優化環境等手段,充分調動員工的積極性和創造性,尤其是創造無限的事業發展空間來穩定和吸納人才,應當成為企業留住人才的基本策略。對于臨時工，應與其簽署相應的合約，讓他們覺得工作有所保障，從而激發他們的積極性。

五、打造高素質員工

在決策者自身素質提高的同時，個人認為提高員工的素質和一個企業人力資源的管理水平關系最為密切。

在培訓員工素質方面，從員工的價值觀、人生觀、文化素質、技術素質、思想素質、創新素質、道德水準、溝通能力、行為規范、團隊精神等方面進行全面而卓有成效的培訓，根據自身企業的特點，營造積極的企業文化，形成自身核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中始終保持強大和持久的競爭力。

縱觀我國人力資源管理產生發展歷程，短短十幾年，已完成了思想意識的轉變，普遍樹立了“人是企業的首要資源”的觀念。然而，隨著時代的快速變遷，觀念的認識與開發也應是無窮無盡的，而且實踐相對于觀念的滯后也應縮短。我國加入世界貿易組織以后，中小型民營企業面對著十分激烈的競爭，要應對這些競爭，必須樹立有科學的人力資源管理理念，配備有現代素質的人事工作人員，采用先進的管理手段，運用現代管理方法，實現人力資源管理工作的高效率和最優化，促進企業提高核心競爭力，以強有力的人力資源保證企業的持續發展。

參考文獻：

鄭遠強編著.人力資源管理多媒體課件.北京：高等教育出版社，2007年版

陳維政等編著．人力資源管理．北京：高度教育出版社，200

4高等教育出版社、上海社科院出版社2000年7月版《人力資源管理》，黃維德 董臨萍編著大連理工大學出版社1999年7月版《人力資源管理》，余凱成 程文文編著

第五篇：淺析事業單位人力資源管理存在的問題

淺析事業單位人力資源管理存在的問題

梁艷秋威縣人力資源和社會保障局

【摘要】在經濟全球化、信息化的時代，經濟競爭是人才的競爭，是人力資源綜合素質的競爭，事業單位是人才的集中地，是經濟可持續發展的重要保障。現階段，事業單位人力資源管理已不適應新時代的要求，存在很多的問題。本文從以下幾方面簡單闡述事業單位人力資源管理方面存在的問題。

【關鍵詞】事業單位人力資源管理

與企業人力資源管理不同，事業單位不是以盈利為目的，有公益性和較高的服務性，改革開放和現代化建設的新時期，事業單位人事制度改革積極推進，科技、教育、文化、衛生體制改革不斷深入，在選人用人制度、職稱改革、人才流動、工資分配等方面進行積極探索，隨著事業單位體制改革的不斷深入，人力資源管理問題成為大家關注的重點。

一、事業單位人力資源

人力資源存在于人的體能、知識、技能、能力、個性行為特征等載體中的重要資源。人力資源管理，具體說，就是運用科學方法，對與一定物力相結合的人力進行培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、行為進行誘導，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，人事相宜，滿足當前及未來的需要。事業單位作為擔負一定社會職能的公益性部門，其人員管理一直沿用傳統的機關人事管理模式，隨著事業單位改革的不斷深化，以聘用制改革、職稱制度改革、收入分配制度改革、崗位設置管理為主要內容的事業單位綜合配套改革。事業單位人力資源主要包括管理人員、專業技術人員、工勤技能人員。事業單位人力資源管理，指以事業單位人力資源為主要分析對象，以社會公正和工作效率為目的，對人力資源進行規劃、錄用及工資、保障等活動的總和。

二、事業單位人力資源管理中存在的問題

1、人力資源管理理念落后

事業單位人力資源管理思想比較傳統，不適應市場經濟發展的需要。多數事業單位對人力資源管理沒有完整的機制，沒有專職工作人員，只是把工資分配、職稱晉升、職工培訓等工作當作人力資源的事務性工作，沒有將事業單位發展戰略與調動員工工作積極性進行統籌規劃，不能有效地發揮人力資源的潛力，最終導致事業單位工作活

1力和效率得不到提高。

2、績效考評沒有標準，形式化

績效考核是事業單位人力資源管理的重要組成部分，不僅為工資分配、職稱評定、后備人才培養提供重要信息，而且也在調動員工積極性方面發揮很大作用。目前事業單位考核內容缺少量化指標，過于簡單和籠統，不具有科學性和可操作性，僅憑印象打分。考核工作流于形式，不同層次、不同類型人員考評標準沒有區分，統用“德、能、勤、績”衡量，考評結果也不能同職工工資分配、職位變動直接掛鉤。

3、沒有有效的激勵機制

事業單位激勵機制主要由考核、職務升降、工資福利、保險等環節構成，雖然事業單位有較大的分配自主權，但由于傳統觀念的影響，人員配置領導說了算，薪酬分配“大鍋飯”問題表現突出，不利于調動員工積極性。事業單位的職工激勵方式多為物質激勵，且存在平均主義傾向，雖然實行了目標考核等激勵措施，但由于事業單位具有職位工作差別大、非常規性任務多、工作成果難以量化等特點，考核過程中往往均衡了事，從而使職工產生了“干好干壞一個樣”、“干與不干一個樣”的錯誤思想，挫傷了職工的工作積極性，沒有達到激勵的目的。目前，事業單位工作人員工資分配，主要根據員工的職稱和等級來確定收入水平，工資支付不能反映員工的工作業績和工作崗位差異，不能有效激勵員工，不能充分調動員工的工作熱情。

4、缺乏現代人力資源管理知識和理論

新型的事業單位人力資源管理與傳統的人事管理制度相比有顯著的不同，我國大多數事業單位中從事人力資源管理工作的人都并非專業出身，在現代人力資源管理理論和專業技術方面所受的訓練都比較少，很大程度上沿襲傳統人事管理方式，缺乏現代人力資源管理與開發理論和技能的培訓。絕大多數從事勞動人事管理的同志所具備的素質與人力資源開發管理的要求相差甚遠，主要表現為知識水平低下，知識面窄，日常管理不是以人為中心，而是以事為中心，把精力不是放在如何合理組織勞動、最大限度地調動職工積極性和培養企業情感文化上，而是忙碌于瑣碎事務。如果勞動、人事管理者的素質不提高，人力資源開發管理就只能是紙上談兵，也就不可能適應現代管理的需要。

5、人力資源培訓工作與實際需要存在差距

事業單位的人力資源培訓開發缺乏持續的發展體系，不重視長遠利益，缺乏培訓工作的長遠規劃和措施，培訓開發活動與組織發展戰略相脫節。存在的問題主要表現在：第一，開發培訓缺乏科學的需求分析。事業單位在培訓規劃的同時，沒有將組織戰略與個人需要有效結合，導致培訓沒有明確的目標，效果無法評估，培訓開發的積極性也就越來越低；第二，培訓的內容不科學。我國各級黨校和行政學院對工作人

員的培訓大多以思想品德和政策理論為核心，不注重人的潛能的全面開發；第三、培訓方式落后。以課堂講授為主，角色扮演、情景模擬、人格拓展等先進教育方法很少運用，培訓效果大打折扣。忽視員工的職業生涯規劃，事業單位人員晉升僅限于行政職務，并不是每一個事業人員都能順利晉升，再有事業單位基本上沒有針對員工的職業生涯規劃，造成很多事業單位人力資源的極大浪費。

目前，社會主義市場經濟正在蓬勃發展，經濟的迅猛發展決定了承擔一定社會職能的事業單位必須拋棄陳舊的人力資源管理模式，建立科學、合理、高效的人員管理機制，以人力上的絕對優勢迅速融入到市場經濟大潮中，在社會主義現代化建設中發揮更為積極的作用。