第一篇：跨國企業人力資源管理存在問題及應對措施

跨國企業人力資源管理存在問題及應對措施

摘要：在當前經濟全球化背景下，許多企業都逐漸開始開展跨國經營，跨國企業與國內企業之間特征的不同點就在于跨國企業的跨文化和多元文化情況。跨國企業在針對內部人員管理上常常會由于文化沖突產生內部矛盾，因而針對跨國企業人力資源管理中存在的問題提出相應的解決策略，對確保跨國企業順利發展具有重要意義。

關鍵詞：跨國企業 管理 問題 人力資源

跨國企業在經營過程中，不僅直接關系到企業的產品、技術、資金等跨國流動，還與內部員工之間的文化差異密切相關。企業在跨國經營中面臨的文化差異沖突會在一定程度上影響跨國企業在經營過程中的招聘、用人、銷售、績效評估等環節。所以，跨國企業要想更好、更快在海外發展壯大，必須要及時解決文化差異等原因造成企業人力資源管理中存在的問題。> >

一、跨國企業人力資源管理存在問題

(1)管理階層與員工關系緊張

通常跨國企業下屬公司都是由自己國家人員任職管理者，而企業內普通工作人員則多招聘當地人員任職。由于各自國家風俗文化的差異不同，管理階層人員與普通員工之間在思想觀、價值觀等方面必然存在的一定的差異，在對待同一事情上的態度及處理上也會有所不同，造成員工難以有效貫徹落實管理階層下達的指示。[1]并且，由于自身國家的文化已經深入管理者與每位員工心中，很難徹底轉變，員工在工作中難以適應異國管理，甚至產生嚴重逆反心理，影響企業正常經營。

(2)內部工作溝通交流不順暢

由于跨國企業中員工可能來自不同國家和地區，在語言及文字上存在較大差別，造成員工在工作中存在溝通障礙，難以高效開展企業活動。由于管理者與員工之間存在溝通問題，可能造成員工對管理者下達的指示理解失誤，或理解不透徹，管理階層重大決策難以有效實施，落實情況差，對企業正常經營運行產生影響。另外，員工與員工之間存在溝通問題，可能會導致員工之間因一些小事發生誤會，影響員工之間和諧關系，進而使得企業內部缺乏凝聚力，企業在跨國經營中難以形成統一發展目標。

(3)內部管理上存在一定難度

由于企業內部員工之間存在較大的文化差異，企業的經營文化環境更加復雜多樣，極易在內部產生文化壁壘，員工與員工之間、員工與管理者之間存在代溝，相對國企來說在人力資源管理上更為困難。部分跨國企業在對人力資源管理上完全照搬本國管理經驗，并未針對企業員工實際情況進行整改和修訂，不僅管理者管理工作無法有效落實，而且員工也難以全部接受異國管理模式，造成管理階層和普通員工階層之間漸行漸遠，最終導致跨國企業難以在海外運行經營。

二、加強跨國企業人力資源管理對策

(1)擴大相關專業人才引進

跨國企業可以將一些高素質的專業人才吸收進企業之中，但人員必須充分了解當地文化，只有熟悉當地文化，才有助于企業今后市場拓展的順利。[2]同時跨國企業還可選聘曾出國留學的專業人才，不僅可以促進管理人員素質的提高，為企業在海外市場的開拓中打下堅實的基礎，且專業人才的工作能力、適應能力以及溝通能力較強，也能為前期工作減少不小麻煩。同時，企業將專業人才納入隊伍中，能夠使戰略目標得到貫徹落實，將經營管理中存在的問題得到妥善解決，保證總部與子企業之間溝通順暢，子企業也可借助總部優勢促進自身發展。

(2)加強管理階層培訓教育

跨國企業在選派管理人員時，首先要對他們進行必要的培訓，讓管理人員對不同國家與地區之間的文化差異有一個深入了解，促進管理人員專業素質的提高，若以后遭遇突發狀況時，也可以有效應對。在對管理人員的培訓過程中，企業還要對管理人員的忠誠度培訓引起重視，要求管理人員要將總部的經濟利益當作工作的重點任務，不要過于偏重本土利益而對總部利益置之不理。除此之外，企業還可以對管理人員的國際管理能力進行培訓，促進管理人員管理水平的提高，進而培養出更多優秀的管理人才為企業服務。

(3)建立完善績效評估制度

要想更好地對跨國企業人力資源進行管理，還必須要建立完善的績效評估制度。在績效評估上充分考慮多方面因素，既要包括硬目標，也要包括軟目標，同時還要包括當前情景目標。跨國企業必須要結合企業戰略發展總方位設定員工硬目標，并科學設定各項指標在硬目標中所占比重，對員工進行績效評估。在軟目標評估上，需要充分聯系客戶、同事及上級領導進行綜合考察。對員工當前情景目標的評估可以從總部政策及國際環境兩個方面展開，并對硬、軟目標進行科學訂正，保證員工績效考察的公正、公平、公開。

(4)制定健全企業薪酬體系

跨國企業在異國建立子公司時，首先要先對該國進行深入了解調查，并著重關注該國員工具體薪酬標準，針對員工工資、獎金、福利等制定合理、健全的員工薪酬體系。企業可以采取固定崗位工資制和計件、計時工資制等方式，結合不同員工勞動投入確定薪酬水平。另外，獎金是指對員工超額勞動發放的獎勵，應聯系員工對企業的貢獻值來確定獎金額度，最好是具備一定彈性，有助于激發員工工作積極性。福利是指企業對員工的額外補貼，在不同的國家和地區存在很大的差異，跨國企業應當依照當地實際情況確定福利水平。

三、結束語

跨國企業內部員工之間風俗文化的不同，給企業人力資源管理帶來了諸多困難，因而跨國企業應正確認識、準確理解自身與其所處國家之間的文化差異，并深入研究不同文化對企業內部人員管理存在的積極意義，進而不斷對自身管理模式進行改革創新，為企業跨國經營鋪平前進道路。

>參考文獻：

[1] 鮮智.跨國企業人力資源管理在國際化背景下的問題分析[J].人才資源開發，2015(16)：101.[2] 林肇宏，薛夏斌，李世杰.企業跨國經營中的人力資源管理模式選擇及原因分析[J].管理學報，2015(05)：702-709.(3)尋租金融機構中介平臺。若公司考慮直接搭建借貸平臺風險過大，不符資金管控，那么可以考慮與金融機構合作來實現。找幾家實力雄厚的銀行，為Z通信企業提供如下個性化的服務方案：公司向銀行提供一份入圍可貸對象的供應商和渠道清單，星級越高授信額度越高;公司向眾供應商和社會渠道商推薦貸款銀行;當他們向該銀行申貸時，提供與公司的合作合同;公司可提供一筆相應的定存到該銀行，憑借資源提供、業務促成、良好信譽等諸多談判條件，要求銀行縮小其利差，給予我方的存款利率要接近市場化利率;貸款審核依然走銀行貸款的正常流程，風險也仍由銀行承擔，供應商和渠道享受銀行優惠信貸政策。通過這樣的方式，實質上也完成了借貸，且達成三贏，資金收益雖會比直接P2P借貸低，但風險也相應降低。

(4)付款加息替代承兌保函。公司的數據購買商部分通過銀行承兌匯票、保函的方式付款，期限多為一個月。對長期合作信譽良好的數據購買商，提供一定的付款期限，如最長期限為一個月或三個月，在此期間按一定利率計息。對數據商而言融資成本并沒提高，因銀行承兌、保函的手續費未必低于我方所收的利息費用，且可以得到更靈活的融資方式，利于資金周轉，也會為其樂意接受。對放貸方而言，則增收了承兌保函期限內的這部分利息，利于提高資金收益。

3、“互聯網+”助力資金收付效率提升

(1)進一步提速資金歸集。得益于強大的網絡，營收資金已能做到快速歸集，甚至是縣城、鄉鎮的收款，借助于銀行的層層分支機構以及上門收款等服務，基本能實現每日按時歸集。互聯網金融的出現，一方面由于銀行所受壓力，企業占據談判優勢，可要求其提供加速歸集方案;另一方面也可通過銀行之外的第三方機構開發個性化服務，實現更快捷的資金實時歸集，比如偏遠渠道等提倡用手機銀行、電子銀行、支付寶轉賬等方式繳款，資金能及時到賬。資金歸集更及時，利于盡早存款、理財等，提高收益。

(2)降低資金支付結算成本。公司核算集中的模式決定了資金支付業務量多、金額大、頻率高的特點，銀企互聯雖已大大提高了支付效率，但仍存在問題。互聯網金融中，擁有支付牌照的第三方支付平臺受到青睞，結算成本很低、頁面友好能提高支付效率、個性化需求能得到滿足等優勢明顯。如能利用第三方支付成果，定可降低部分資金管理成本包括財務費用、人工成本等。出于資金結算安全需要，公司或繼續選擇銀行服務，互聯網金融推動下，銀行也在不斷強化電子化、互聯網化，可選擇革新較快的銀行合作，通過談判或招標的方式降減賬戶管理費、手續費等成本。

(三)“互聯網+”為企業資金管理帶來的挑戰

互聯網金融環境下資金管理風險較傳統方式增大：第三方支付十分便利，但安全性降低，賬戶資金丟失、支付錯誤、密碼被盜等事項會發生;互聯網金融理財產品收益風險、贖回風險等都存在，即便是銀行保理也不能百分百保本，投資者集中贖回會引發基金公司危機;P2P借貸是信用借貸，風險遠高于銀行借貸。

對Z通信企業而言，比原本只限于銀行定期存款的資金管理方式風險會大大增加。那么資金風險控制職能將更為重要，需建立嚴密的資金風險控制體系，如設計一套資金風險評估體系(見圖2)，實時動態跟進風險評估值，一旦風險值高于公司所設最低安全界限，就立即采取相應措施。

三、結語

“互聯網+”下，資金管理不僅是與傳統金融機構合作的資金結算、資金投融資，更應是與互聯網機構合作的“網絡支付”、“網絡借貸”、“網絡理財”，從而實現企業資金的即時管理、移動管理，提高企業資金效益，降低綜合資金成本。簡言之，互聯網金融將對企業資金管理產生重大影響，企業資金管理面臨轉型升級的機遇與挑戰，如何更好地抓住機遇提升公司的資金管理效益，值得不斷去思考、探索與改進。

>參考文獻：

[1]陳光立.互聯網時代企業財資管理的機遇與挑戰[J].中國總會計師，2013(11).[2]吳冬才.互聯網金融在企業資金管理中的應用研究[J].商業會計，2015(4).

第二篇：跨國企業人力資源管理研究

跨國企業人力資源管理研究

班級：工商管理06

姓名：李楊

學號：2006221112210

532摘要

國際企業人力資源管理是目前人力資源管理研究的一個熱點領域。人力資源管理理論具有深層次的文化內涵,文化差異通過人們行為對組織效率和競爭力的影響是十分巨大和不可回避的。在人力資源日益成為國際企業核心競爭力的今天,國際企業的人力資源管理者應積極探索跨文化調適的有效措施和方法來消除文化差異的負面影響,以促進企業可持續發展。

關鍵詞:跨國;文化差異;國際企業;人力資源管理

一、引言

隨著經濟全球化浪潮的迅猛擴展,越來越多的企業走出國門,在全球范圍內尋求資源的有效配置,積極參與國際競爭與合作,在更廣闊的空間內謀求發展。各國經濟與文化的聯系日益深入。與此同時,國家和地區之間的文化差異也給國際企業(跨國公司)及其管理者的傳統思維和管理理念提出了新的課題和挑戰。企業在跨國經營時,他們所要面對的是與其母國文化大相徑庭的文化以及由這種文化所決定的不同的價值觀念、態度與行為。實踐證明,這種由于不同文化背景的人因價值取向和行為方式的不同而產生的文化摩擦,是跨國公司經營與管理失敗并使其全球戰略的實施陷入困境的根本原因之一。而人力資源管理作為管理“人”的主要職能之一,無疑受到了文化的極大制約。因此,研究如何在跨文化背景下進行國際企業的人力資源管理,通過調整相應的管理政策和采取有效的管理手段,使得企業在參與國際經濟競爭過程中,不僅適應國際商務活動主體之間的經濟環境,更能適應相互之間的文化環境,并且取得競爭優勢和主動權,具有十分重要的意義。

二、國內外研究現狀

將各國人力資源及其開發的理論同實踐比較,特別是對各國企業在不同文化背景下如何進行有效管理的研究,早已成為學者們關注的問題。隨著市場競爭在全球范圍內全面展開,對國際企業人力資源管理的研究越來越成為當今人力資源管理研究的一個熱點領域。國際人力資源管理,是指將人力資源規劃、員工招募、績效管理、培訓與開發、薪酬計劃與福利、勞

資關系等一般的人力資源職能國際化時所進行的活動。根據Morgan給出的定義,國際人力資源管理是處在人力資源活動、員工類型和企業經營所在國類型這三個

維度之中的互動組合。就國際企業人力資源管理的研究方法而言,目前人力資源管理學界普遍認為主要有兩個流派或范式,即普遍適用范式和情景依賴范式。普遍適用范式主要在美國人力資源管理學界較為流行,其特點是采用嚴格“科學”的研究方法,用演繹和實證手段來驗證一些普遍適用的抽象準則和規律,其基本思路是通過分析人力資源管理措施對企業組織戰略指定和實施的影響規律,最終形成公司改善和提高組織績效的整體性人力資源管理方案。情景依賴范式則在歐洲管理學界較為流行,著重采用歸納分析方法,其研究焦點在于解釋為什么在不同背景下會有眾多各具特色的人力資源管理政策和方法,而很少將這些政策和方法與組織績效掛鉤。

按照上述分類,跨文化背景下的人力資源管理顯然屬于情景依賴范式。持“情景主義”觀點的學者認為,在某一特定文化中有效的管理方法在另一文化中可能沒有效果,因而跨國公司的競爭優勢在很大程度上取決于其是否具有將不同地域產生的競爭優勢進行跨文化轉移的能力。Adler&Bartholomew指出,文化對組織行為和員工個人行為有著強烈的沖擊。進而,人力資源職能特別容易觸動本地勞動保護條例和其他利益相關者,例如工會(Rosenzweig and Nohria1994)。人力資源管理的哲學、方針政策和慣例發生跨文化轉移,并進入不同經濟、政治和社會的文化背景,不僅可能導致組織的無效率(Kanungo and Jaeger[9]1990),同時也會導致本土組織方式的破壞(Marsden1991)。

我國趙曙明教授經過多年研究,撰寫了《企業人力資源管理與開發國際比較研究》。他認為成功的人力資源開發與管理應該摒棄文化差異帶來的信息、知識傳遞中的失真與停滯,同時還應當從不同文化中獲取有利于組織整合和知識創新的因素。全球觀念、系統觀念、多元化是培養文化開發與寬容的思想基礎,而有效的不同文化的交流與對話,特別是深度對話是實現文化整合和文化共享的重要途徑。

三、人力資源管理理論的文化內涵

國際人力資源管理,顧名思義,是指將人力資源規劃、員工招募、績效管理、培訓與開發、薪酬計劃與福利、勞資關系等一般的人力資源職能國際化時所進行的活動。上文提到,以美國為代表的研究范式一般基于普遍主義,而歐洲一般采用情景依賴范式。人力資源管理理論之所以會在歐美產生如此大的差異,主要是因為其背后隱藏著不同的文化內涵。也就是說,人力資源管理理論本身是有文化內涵的。霍夫斯泰德從五個維度(權利距離、個人主義/集體主義、男性度/女性度、不確定性規避和時間傾向)具體測量了世界各國的文化差異,比較了不同文化背景下的管理實踐特點。他發現,各國在文化上的差異是顯而易見的,而且各國的管理理論和實踐顯然是有其文化相對性的,在不同的文化背景下,其管理決策方式、人際關系以及溝通方式存在顯著的差異性。因此他甚至斷言,所謂的國際企業管理在本質上就是文化問題,而人力資源管理正是企業管理中舉足輕重的一方面。

Boxall指出,歐洲和美國的人力資源管理理論是在不同的信念、心理學原理和社會學理論上建立起來的,實際上它們對組織成員與組織間關系的假設也是不同的。在美國,人力資源管理根植于心理學,它首先關心的問題是如何激發員工的工作動力。結果導致非常關注作為組織成員的人,側重分析員工的需求、報酬體系和工作樂趣,這些特點在其對“績效管理”的濃厚興趣中得到了充分的體現。

而歐洲的人力資源管理理論更多地從社會學原理演化而來,因此往往更加關注社會體系、經濟和政治環境。舉例來說,美國學者往往認為,勞資關系應基于公平交易的契約,雙方都為了維護自己的利益而保持一定的自主和獨立,許多諸如績效評估、雇傭和晉升等人力資源管理工作都是在不觸犯法律和機會平等的基礎上展開的;而在歐洲,關于雇傭合同的許多方面都不是公司單方面所能決定的,而法律和工會的介入,使得歐洲的人力資源管理體現了更多的社會觀點,而不是關于某個人力資源管理職能部門的觀點。

事實上,在我們看來,歐美在文化上還是比較接近的國家和地區,而其人力資源管理在理論和實踐上已經產生了如此巨大的差異,更不用說它們與以儒家文化為底蘊的亞洲國家之間的差異了。趙曙明教授在對跨國公司在華企業管理實踐進行了研究之后,認為文化差異最容易在中外合資企業發生問題的地方是中外方之間的溝通方面,而產生這種現象的根本原因與其說是語言障礙或翻譯問題,還不如說是因文化差異而造成的不同群體之間不同的“隱含性假設”。霍爾指出,文化的功能之一就是在人與外界之間張起一面選擇性很強的網篩,并規定我們要關注什么和忽略什么,從而保護人們的神經系統免受“信息超載”之累。也正是這個文化網篩形成了不同文化群體之間的溝通障礙,并同時形成了跨文化人力資源管理所面臨的特殊問題。

四、國際企業人力資源管理的跨文化調適

人力資源管理理論具有其深層次的文化內涵決定了跨國經營的企業必須進行跨文化調適,以適應各國間的文化差異。文化差異是客觀存在的,不僅表現在民族文化、國家文化、區域文化的層面上,同時也會表現在組織文化、企業文化和職業文化層面上,對文化差異處理不當就會引起文化沖突,進而影響組織績效。但正如硬幣總是有正反兩面一樣,文化差異也會給企業帶來競爭優勢。因此,跨國企業在具體的人力資源管理實踐過程中,一定要正視文化差異,求同存異,趨利避害,尋求能夠妥善處理文化差異的措施和方法。

4.1.按照異域文化調整人力資源管理

當一個公司進入國際舞臺時,所有人力資源管理的基本活動仍然保留,但卻以更加復雜的面目出現。跨國公司的雇員來自不同國度,既有來源于業務單位所在國的工人,稱為東道國公民;又有來自母國公司的海外雇員,稱為母國公民;還有來自于東道國和母國以外的其他國家的海外雇員,稱為第三國公民。由于各國在文化、法律、政策等方面存在很大不同,跨國經理必須調整人力資源管理政策和方式以適應公司所在國的國家文化、商業文化和社會制度。例如在招聘員工時,各國在教育資格、工作技能的認證方面各不相同,跨國公司為識別當地人才必須獲取必要的知識。在勞資關系體制方面,國際經理人無疑要學習國外的勞資關系法律和合約,但這還是遠遠不夠的,經理人還必須善于發現那里工人可能的行為模式和工作體制的差異。比如,在日本這個崇尚集體主義的國家,極少會出現引起調解或仲裁的勞資糾紛,而在個人主義盛行的美國,勞資關系的特點通常是對抗性的。所以跨國企業必須按照異域文化調整人力資源管理,積極探索適合東道國的人力資源管理模式。

4.2.進行跨文化培訓,提高文化敏感度

進行跨文化培訓是防止和解決文化沖突的有效途徑。除了對員工進行技能等

一般的培訓外,跨國公司的人力資源經理還擔負著對員工尤其是駐外員工進行跨文化培訓的任務。通過跨文化培訓,可以提高員工對不同文化的敏感度以及在國際環境中的工作能力,減少由于跨文化溝通不當帶來的失誤。具體培訓方式依情況而異,但文化差異是決定采用何種培訓方式的決定性因素之一。比如即將前往倫敦任職的美國人不需要語言培訓,但是去中國任職就會出現重大的交流障礙。英語通常是商業首選語言,不過歐洲的語言在南美、非洲和東南亞的許多地方也很普遍。任職于這些地區可能需要中等的語言培訓。商業談判同樣要求對東道國的社會風俗、法律體系以及文化行為模式方面的文化適應訓練。在這些情況下,感情培訓法可能最有望獲得成功,其組成部分有模擬練習、角色扮演、案例研究以及練習等。

4.3.在人員配置上實行本土化和多元戰略相結合隨著越來越多的公司投向海外經營,本土化的浪潮也撲面而來。其中人員配置是本土化的主要方面之一。一般來說,使用本地人才可以消除由文化背景和語言上的差距引發的種種誤解,并且可以利用他們在當地良好的人際關系,迅速打開市場,拓寬銷售渠道,這就大大降低了交易和信息成本。這也是許多跨國公司人員配置本土化的初衷。因此跨國公司應公正地評價職員的業績,實行以能力為主的人才提拔機制,積極推動當地人才的培養和錄用。有時候為了轉移公司總部的生產技術、經營訣竅和特定的企業文化,常常需要從公司總部派出職員。這些駐外人員有助于和公司總部進行良好的溝通并有效地傳遞核心優勢。一些具有全球人力資源管理導向的組織并不局限于以上兩種方式,他們將在世界范圍內任何可能發現優秀雇員的國家開展招聘和選拔,更注重經理是否適合職位要求,而淡化任何對個人國籍或任職國家的考慮。這些大批有經驗的國際經理有助于跨國公司積累國際專門知識,減輕文化近視并提高對地方需求的反應能力。因此進行海外經營的企業應針對具體情況因地制宜,統籌考慮,在實行本土化戰略的同時兼顧其他方式,最大限度地適應跨文化的需要。

4.4.從心理契約角度審視不同文化背景下的人力資源管理,構建良好的心理契約

心理契約是組織與員工之間內隱的、非正式的協議,它暗含著員工對組織的期望。構建良好的心理契約可以提升員工和企業之間的信任感,提高員工的工作積極性和創造性,從而提高工作效率,實現企業的利潤最大化。在人力資源管理的各個環節上,從招聘與選拔、培訓與開發、績效考核及企業與員工日常工作及人際關系建設中,無不與心理契約的形成息息相關。因此,管理者在跨文化調適的過程中,一定要考慮不同國家的文化差異對這些環節的影響,最大限度地避免員工心理契約違背的發生。例如在績效評估與升遷問題上,日本崇尚年功序列制,主張能力和資歷的均衡,而在美國則強調能力主義,希望能夠憑借能力得到快速晉升,對能力一般的人則無情淘汰。此外,由于文化對心理契約的影響是方方面面的,在人力資源管理實踐調整過程中,要注意東西方文化差異造成的心理契約在結構、內容、動態過程等方面的不同,以達到構建良好心理契約的目的,進而促使組織目標的實現。

參考文獻

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第三篇：旅行社人力資源管理問題及應對

旅行社人力資源管理問題及應對

△管 理 縱 橫△

１． 人力 資 源 隊 伍 發 展 的 壯 大，總 量

行社在招聘、訓、效管理、酬設計 培 績 薪 等方面的制度和管理手段相當落后，人 力資源主管往往并不熟悉本企業的人才 現狀，更不明白本企業的人才需求，不能 有效激發本企業的人才潛能，在使用人 才時只憑感覺行事，甚至只是機械被動 知 ２． 旅 行 社 人 力 資 源 的 年 齡 結 構、識結構得到逐步改善。我國旅游從業人 員中旅行社經理隊伍年齡結構逐漸趨于 合 理，以 中 青 年 為 主，４０ 歲 以 下 的 占 地例行日常事務，不對本企業的人才狀況 做研究、分析，缺乏對人才的長遠規劃。

旅 行 社 人 力 資 源 管 理 問 題 及 應 對

增加較快。１９９９ 年 － ２００３ 年，我國 旅 行 社 從業人 員 從 １０８８３０ 人 次 增 加 到 ２２９１４７ 人 次，十 年 間 增 加 了 ２．１０ 倍，這 個 增 長 速 度 遠高于第二產業從業人員年均增長速 度。

３． 高層 次 的 管 理 人 才 和 專 業 技 術 人

才缺乏。目前我國旅行社的各類專業技 術人員、旅行社職業經理人、旅行社營銷 人才、人力資源管理人才等是遠遠不能 滿足旅行社自身及我國旅游業的發展需 要。特別是近年來，隨著我國入境旅游業 務的不斷擴展和出境旅游業務的迅猛發 展，通曉外語、能夠熟練掌握出境游業務 的經理人才，還有擅長同外國領事館打 交道，在異國有迅速處理突發事件能力 的高端旅游專才難覓是業內不爭的事 實。而在龐大的導游隊伍中持資格證和 高級和特級證者所占比例極低，僅 ３．７％。

８０．１９％，七成的導游人員年齡在 ３０ 歲以

下，年齡結構偏年輕，但基本上得到了很 好的改善； 從知識結構看，我國旅行社從 業人員的學歷偏低，在導游人員中表現 更為明顯。導游隊伍中高中、中職、中專 學歷者占 ４１．７％，大專學歷者占 ３９．４％，本 科以上學歷者占 １８．９％。外語類導游人員 的學歷比中文類導游稍高一些，但大專 及以下學歷仍占 ５２％。鄭 州

趙 麗 萍

進入 ２１ 世紀以 來，我 國 旅 游 經 濟 規 模持續擴大，國際旅游地位不斷攀升，中 國成為世界上發展最快的旅游大國。旅 行社作為旅游業的三大支柱產業之一，在旅游經濟的發展過程中占據著重要的 地位。而旅行社又是人才密集型企業，主 要靠員工的自身投入在企業運轉中起主 導作用。因此，旅行社自身的發展以及其 在旅游業中所發揮的作用大小如何卻與 旅行社自身的人力資源管理有著密切的 聯系。我國旅行社業人力資源開發與管理現狀

□

３． 旅行 社 對 從 業 人 員 教 育 培 訓 力 度

為解決人才發展與快速發展的旅游業不 相適應的現狀，旅行社普遍加大了對從 業人員的教育培訓力度，在 ２００３ 年 旅 行 社 受 教 育 培 訓 的 人 員 達 ３４８８０８ 人 次，較 前 年 增 長 了 ３５％，提 高 了 從 業 人 員 的 整 體業務素質。從近些年游客的投訴對象 來看，涉及旅行社的投訴占總數的比例 逐步降低，２００４ 年更為明顯，下降 ６－ ７ 個 百分點。旅行社人力資源開發中面臨的問題

加大，從業人員的業務素質有明顯提高。初級證者占絕大多數，為 ９６．３％ ； 持中級、４． 人力 資 源 整 體 素 質 有 待 進 一 步 提

高。隨著我國旅游業的發展，旅游者的需 求更加個性化，他們從被動的服從者轉 為

主動的參與者，要求享受到更高質量 的旅游服務，這種個性化需求反應了現 代旅游者對傳統的模式化旅游方式的厭 倦和反叛。旅行社行業內人員平均素質 及學歷偏低，已不能適應旅游者越來越 個性化的需求，從業人員隊伍素質成為 制約產業發展的薄弱環節。１． 旅 行 社 人 力 資 源 管 理 觀 念 滯 后，機構設置不完善。我國大部分的旅行社 人力資源及管理意識較為淡薄。在多數 旅行社中，一般都沒有專門的人力資源 部門，人事事務僅由辦公室代為處理； 對 于人力資源管理的認識也僅僅停留在員 工招聘，簡單培訓和工資待遇及勞動合 同等方面，很少涉及職業系統培訓； 有些 旅行社口頭上說尊重人才，實際上卻更 加相信經驗，對知識和人才缺少強烈的 需求，有些旅行社雖然認識到了人才的 重要性，但很少在人力資源管理方面下 功夫，或只是把重點放在待遇的提高方 面，不能把人才管理與旅行社的發展真 正聯系起來。

５． 旅行 社 員 工 流 動 性 大，人 才 流 失

嚴重。旅行社企業間、行業間的人員流動 現象突出。在其他行業，正常的人員流失 一般在 ５％－ １０％左右，而旅游企業員工的 流失 率 竟 高 達 ２０％ 以 上。２００３ 年 國 家 旅 游局人教司對旅行社人力資源調查的統 計數據顯示，在持證導游中，目前已不再 從事導游工作的有 ６５４７１人，占 ３３．２％。其 中，資 格 導 游 的 流 失 率 為 ４５．３％，初 級 導 游的流失率為 ６．４％，中級導游的流失率 為 １４．６％，高級導游的流大率為 １０．１％，特 級 導 游 的 流 失 率 為 ３７％。２００６ 年 是 中 國 允許設立外資獨資旅行社的頭一年。一 旦外資旅行社進入中國旅行社市場，中 資旅行社的業務骨干可能大量流入外資 旅行社。人才的高流動性和高流失率為 旅行社的人力資源管理帶來了很大的壓 力。實施人力資源開發與管理的若干思路

２． 旅 行 社 人 力 資 源 管 理 制 度 簡 單

化。旅行社企業規模普遍較小，一人從事 多項工作的現象大量存在； 員工工作內 容較靈活，績效考核難度大。目前我國旅

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△管 理 縱 橫△

１． 樹立 強 烈 的 人 才 意 識。旅 行 社 首

先應擺正態度，樹立 “以人為本” 的理念，將人力資源視為組織的核心資源，圍繞 人的積極性、主動性和創造性實行管理 活動。旅行社企業還必須樹立 “雙贏” 理 念，即堅持 “企業、員工共同發 展 的 雙 贏”努力留住 和 用 好 現 有 人 才，盤 活 現，有人才存量，充分發揮其作用。旅行社企業應努力建立健全旅行社人力 資源管理制度，如擇優、科學合理的用人 和晉升制度，合理有效的薪酬制度等。在 競爭、擇優市場機制 ； 用科學合理的制度 去使用人才、管理人才、吸引人才和留住 人才； 旅行社人事管理還要從過去單純 的人事及培訓工作，轉變到以人力資源 開發和培養為主要任務上來，做好本企 業旅游人力資源開發的調研、分析、規劃 工作，推動旅游人力和人才資源的整體 開發。建立完善的激勵機制。從目前很多旅行 社的業績評估和薪酬制度來看，評估體 系不規范，評估標準不科學，評估結果不 兌現等客觀因素制約了員工的積極性，培養不了員工的工作成就感，滿足不了 員工的 “尊重” “自我實現” 和 的需求。因 此旅行社要建立積極有效的激勵機制，使員工在旅行社分享到業績獎勵、年終 的經營類型和經營方針和目標、員工工 作性質和個人特點，來確定員工培訓計 劃和培訓重點； 在培訓方法的選擇上注 重向員工傳授服務知識和服務技能的同 時，重視培養員工在服務過程中的判斷 分析能力、溝通能力和處理問題的能力； 積極運用市場化、國際化的創新培訓機 制，引進國外人才培訓的先進理念、技術 和 現 代管理機制，切實加大對緊缺急需的個人股份等之外，還應使員工能從 ２． 完 善 旅 行 社 人 力 資 源 管 理 制 度。利潤、職務晉升、業務培訓以及工作選擇的機 會； 使員工有機會參與管理，增加榮譽 秀人才建立高質高薪、高風險回報機制，堅持一流人才、一流業績、一流報酬的原 則； 采取積極而有效的激勵措施，營造有 利于旅游企業職業經理人隊伍成長的機 制，允許職業經理人有較高的報酬，可實 行年薪制、配股制、期權制為中心的激勵 機制。

工作本身獲得激勵，得到職業階梯設計、應用型、復合型、創新型人才的培訓力度。５． 加強 企 業 文 化 建 設，為 員 工 營 造

良好的工作氛圍。企業文化建設就是通 過優秀企業文化的塑造，潛移默化地增 強對員工的號召力和吸引力，讓員工在 共同價值觀的約束下，自主管理，自覺工 作，增強對企業的歸屬感和忠誠心。因此 旅行社企業只有建立具有穩定性、吸附 性和包容性的企業文化，營造出一個愉 快、諧的工作環境，才能廣招人才、和 留 住人才。

第四篇：向跨國企業學習人力資源管理

《向跨國企業學習人力資源管理》內容介紹：

主講專家 曾江濤

實戰派企業管理專家，擁有13年人力資源管理、生產管理等實踐經驗，曾任大亞灣核電站、美國高露潔、法國FCI（法資世界五百強企業）、英國Volex（著名英國上市公司）、香港佳卓公司（優秀港資企業）等知名企業的廠長、人力資源部總監、運作總監等高層管理職位，是中國最早一批跨國企業職業經理人。

《向跨國企業學習人力資源管理—曾江濤》內容提要：

民族企業對人才的吸引力，與跨國企業相比，存在很大差距。其中一個主要原因就是：

我們在人力資源管理的方面 它的狀況其實并不盡如人意

人力資源管理的核心是什么？跨國企業的經驗可以借鑒嗎？曾江濤先生的 演講告訴你，民族企業如何向跨國企業學習人力資源管理。

要點提煉：

1、民族企業的人力資源管理與跨國企業到底存在哪些差距

2、跨國企業重視對員工的培訓。他們認為，培訓是一種投資。

3、企業對員工做培訓，希望得到的回報是：你學來的東西能夠很好地去在你的工作之中去應用的4、通過培訓，可以開發員工的潛能，使企業和員工都得到更大的利益。

5、建立一個優秀的企業文化，可以使員工煥發出工作熱情。

6、跨國企業和民族企業的工資結構哪個更好？

7、人力資源管理是一項綜合性很強的工作，它要求從業人員要具有比較全面的素質。

8、人力資源管理的核心目標就是：使員工的素質越來越高 使工作的難度越來越低

9、不要簡單地去模仿國外的跨國企業的一些做法 而是需要對你企業的現狀和你未來的發展有一個清晰認識的基礎上 去學習他管理的一些精髓 實質性的東西

第五篇：探討民營企業人力資源管理存在的問題及改進措施

1、綠色部分留用。

2、黃色部分的問題點有點散辭書，請統一表述方式，及進行簡化歸納，最好在4-5點內為佳。最好以人力資源六大模塊的排序及名稱書寫，例如第4.3.2是寫得不錯喔，其他的表述應以此為榜樣。

3、紅色部分已修改次序，部分內容為新增

論文提綱

題目：探討民營企業人力資源管理存在的問題及改進措施引言???????? 民營企業人力資源管理相關概念??????

2.1 民營企業概念與特點??????

22.2 人力資源管理的定義及其內容??????

33.1 人力資源管理的一般作用??????

3民營企業人力資源管理存在問題分析?????? 6

4.1 A公司創業及發展歷史?????? 6

4.2 A公司人力資源管理現狀?????? 7

4.2.1人力資源管理職能掛在總經理辦公室??????7

4.2.2人力資源制度分散在各崗位制度中?????? 7

4.2.3有較為明確的薪酬獎勵體系??????7

4.3 A公司人力資源管理問題及原因?????? 7 4.3.1民營企業管理者自身素質和觀念問題??????7 4.3.2缺乏人力資源的戰略規劃?????? 8

人力資源基礎性工作薄弱

招聘、選拔人才缺乏科學性

人才配置不合理不科學

人力資源管理與與企業發展戰略不相符不匹配

4.3.3機構設置不到位，缺乏專業的人力資源管理者??????8

4.3.4企業薪酬激勵約束制度不到位 ??????8

4.3.5民營企業的人員流失嚴重并缺乏控制 ??????9

4.3.6家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性 ??????9

4.3.7對職位沒有進行詳細的工作分析?????? 10民營企業加強人力資源管理的必要性?????? 4 3.2 民營企業的經營規模和人員規模不斷擴大 ??????

43.3 加強人力資源管理有助于提高民營企業的競爭力?????? 4

3.4 人力資源管理能夠提高員工的工作績效??????

5加強人力資源管理的措施

1、加強人力資源的戰略地位，提升人力資源管理的戰役作用

2、建立完善的人力資源管理的技術系統

3、普及現代人力資源意識，造就“準人力資源經理”的管理團隊

4、加強人力資源管理的基礎作用，重點加強崗位分析與人才評測工作

5、加強培訓與開發工作，提升企業的向心凝聚力民營企業走出人力資源管理困境的對策?????? 11

對策要與問題點互相呼應，不要太凌亂。“問題第1點”對應“對策的第1點”

5.1 制定人力資源規劃，形成有效的人才梯隊?????? 11

5.1.1制定人力資源規劃 ??????11

5.1.2形成有效的人才梯隊 ??????11

5.2 內部招聘與外部招聘結合的招聘方式 ??????12

5.3 實施現代人力資源管理方案 ??????12

5.2.1人力資源規范化管理——3P模式 ??????12

5.2.2對管理人員實行年薪制?????? 13

5.4 民營企業管理資源不足，可實施人事外包?????? 14

5.5 建立富有凝聚力的企業文化………………….14

結論

致謝 ??????16 ??????17

參考文獻 ??????18

09731工商管理學

黃曉紅