第一篇：中小企業人力資源管理存在的問題分析

（一）我國中小企業人力資源的現狀

1、整體素質不高

據國家中小型企業發展戰略研究中心的一項問卷式調查顯示：在接受調查的156家企業中，具有大專及以上學歷人員共計4235人，占全部企業總人數的9.6％，其中，技術人員大專及以上學歷人員有2097人，管理人員有1792人，兩者合計3889人，占企業大專以上學歷人員總數的91.8％。

2、結構不合理

企業內人員過剩與人才短缺的矛盾同時并存。在上述的調查中，共計有各類人員44246人，其中，管理人員，5064人，占總人數的11.5％；技術人員4489人，占總人數的10.2％；熟練工人23185人，占總人數的52.4％；一般工人11509人，占總人數的26％。企業的高素質管理人才和高水平科技人才存在較大缺口，一般人員過剩。

3、人才流失嚴重

人才一部分流向海外，我國僅在美國的本科以上的各類專業人才已達45萬人；一部分流向國內的外企，外企以其優厚的待遇和科研環境的優勢以及科學高效的人才管理方式，大量吸納國內人才；一部分流向經營好的大型內企。人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業的健康發展。

企業要構建一個人情味濃的集體，做到關心人、愛護人、理解人、尊重人，倡導團結、向上、拼搏的團隊精神，努力營造一個良好的工作環境，使員工在良好的文化氛圍中工作得心情愉快，對企業產生向心力、凝聚力。以此吸引人才為企業傾心效力。美國摩托羅拉在這方面樹立了典范。摩托羅拉人事部門的工作人員經常參加雇員的生日及各種聚會，傾聽他們的意見，向管理層反映員工所關心的問題，企業上下建立了開誠布公、互相尊重、關心、協作的關系。良好的文化氛圍，使企業積聚了許多優秀人才和忠實于企業的員工。

（二）研究的戰略意義

1、環境激烈變化需要中小企業加強人力資源管理

加入ＷＴＯ、國際巨頭的搶灘中國行動、各種新興商業形態的涌現、商業企業的重組、電子商務與網絡時代的到來,對于國內的中小企業而言,無疑是迎來了新一輪的挑戰與機遇。在這新一輪的企業競賽中,不從構筑人力資源競爭力入手,企業將很難取得獨創與速度的優勢。在新的經濟形勢下，中國的中小企業不可避免地被推向全球的經濟架構中，在硬、軟件的更新與提升中，商品、資本和技術相對較為容易與全球接軌，惟有在人力資源的提升上，沒有近路可走。

2、人力資源競爭力是企業的核心競爭力

所謂核心能力是指內部一系列互補的技能和知識的結合,它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平的能力。它具有價值優越性、異質性、難模仿性、不可交易性與難替代性。隨著中國加入ＷＴＯ,中小企業面臨更多的機遇和挑戰,可以直接參與國際競爭,而國際產品也進入國內市場,能否在競爭日趨激烈的環境中生存和發展,關鍵在于企業是否具備核心競爭力,而核心競爭力來自于企業中的眾多資源之一——人力資源。人力資源是企業組織生存發展的命脈,任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效管理,中小企業更是如此。尋找人才、留住人才、發展人才,為企業保持強勁的生命力和競爭力,為實現企業的遠景及目標提供有力的人才支持對中小企業相當重要。

3、人力資源戰略是企業戰略成功實施的保障

企業戰略著眼于未來,人力資源戰略與經營戰略、成本戰略、產品戰略、研發戰略一樣,是一種非常重要的職能戰略。企業的任何戰略目標的完成,都離不開人力資源戰略的配合。人力資源戰略是預測未來的組織任務和環境對組織的要求,以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源管理的過程,它要求通過收集和利用信息對人力資源活動中的資源使用活動進行決策。對于一個企業來說,人力資源規劃的實質是根據企業經營方針,通過確定企業人力資源來實現企業的目標。人力資源戰略是企業戰略的重要組成部分。人力資源

是組織的重要戰略資源，它在相當程度上直接決定著組織戰略的成敗。人力資源戰略對組織具有持久的、長期的影響。

制約中小企業發展的真正瓶頸是行之有效的人力資源管理，如果忽視被稱為“世紀第一大資源”的人力資源的管理，中小企業的興盛繁榮將只是表象，它的發展和壯大也將可望而不可及。只有搞好人力資源管理才能更有好的實現中小企業的戰略目標。

認清了人力資源在中小企業中的重要性后，就要去發覺當前我國中小企業中人力資源的現狀和問題，以便做出好的對策。

二、中小企業人力資源管理的主要問題

目前我國中小企業雖然數量多,但規模小、資金少、人數少,與大企業、外資企業相比,困難集中體現在他們難以吸引、留住和合理運用優秀的員工,這主要是由兩方面的原因造成的,一是由中小企業自身的特點形成的客觀原因,另一是中小企業對員工的管理模式不合理而產生的主觀原因。

（一）中小企業自身特點形成人力資源活動的限制

1、中小企業規模限制人力資源管理發展

中小企業規模較小,投入資金也較少,一般沒有專門的人力資源管理部門和人力資源管理專業人士。大部分中小企業的人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、薪金制度、調動等與公司內部員工有關的事項,而在員工激勵、培訓、企業文化建設等方面關注不夠。并且人力資源管理是后臺式的,即人力資源部門作為一個內部管理部門對業務部門提供服務和支持,而對公司所經營的業務缺乏深入了解的機會,缺乏對企業發戰略的洞察力,無法與企業結合起來。因此,人力資源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修補措施,而真正的人力規劃也成為一種想象,根本無法有效地實行。這種滯后于實踐的管理模式,也注定了人力資源部門無法成為一個企業的軸心部門,從而難免成為一個無法與業務部門并列的、具有相等地位的部門。

2、資金相對較少、市場地位低下

在激烈的市場競爭中多處于被支配地位，這都制約著人力資源管理發展。中小企業的這種弱態客觀上使其為員工,特別是知識員工提供的報酬較少,更重要的是中小企業為員工們提供的個人發展機會相對于大型企業及外資企業較小,不利于人才潛能的培養以及個人才能的充分發揮。

拿中小企業人員培訓來說，企業開展培訓面臨的主要困難調查結果表明，中小企業在開展職工培訓方面遇到的主要困難，排在首位的是經費不足，約占被調查企業的57.7％，其次是任務緊和缺乏培訓力量，分別占53.9％和43.6％。中小企業每年用于員工的培訓費用很少，而且培訓僅限于崗位培訓，常著眼于當前。忽視系統、長期的培訓。企業人事部門還沒有從開發人的能力的角度，制定培育符合企業未來發展需要的、有潛質的人才的規劃，人才得不到發掘，尤其是企業家的培育緩慢。

第二篇：中小企業人力資源管理存在的問題及對策范文

中小企業人力資源管理存在的問題及對策

目前，我國的中小企業數量大概有1000多萬家，絕對數量非常可觀，對國民經濟的貢獻也是有目共睹。但從其管理水平來看，相對于大型企業來說，處于非常弱勢的地位，在現實的管理過程中也暴露出不少問題。本文針對中小企業在人力資源管理中的常見問題進行了簡單的總結，并提出了個人的見解。

1中小企業人力資源管理的特點

人力資源管理的特點和業務內容決定了人力資源管理不能再繼續沿用過去傳統的人事部門管理人才的方式，對中小企業來說，取決于中小企業人力資源管理的特點。

（1）由于企業規模偏小，企業職能部門及崗位的劃分不可能像大企業那樣細，人力資源管理的專門人員少。在這種情況下，將人力資源管理的所有工作交給幾個人事干部是不現實的。這時，企業人力資源管理部門或人員的工作重點應該放在基礎的人力資源體系設計上，比如崗位分析、崗位評價。對于人力資源規劃、招聘、培訓、績效、薪酬等工作，主要是做好服務支持。以招聘工作為例，招聘工作的招募、選拔、錄用等環節中，其中的關鍵———選拔環節應由各部門負責人把關，招募、錄用等事務性工作由人事部門負責。

（2）對于企業的人力資源管理工作，經常強調不是人力資源部一個部門的事，而是整個企業的事，非人力資源經理的管理者擔負著重要的人力資源管理的職責。由于中小企業人數少，部門負責人與員工關系相 對于大企業更為緊密，因此，中小企業的人力資源管理需要更多地借助各部門負責人的力量。

（3）中小企業的人力資源戰略規劃是組織發展戰略的一個非常重要的內容，人力資源規劃必須列入人力資源管理的常規業務內容，但是人力資源部自身的力量可能無法承擔這個任務，需要由企業決策層來主持，人力資源管理部門和部門負責人來協助。

（4）中小企業受傳統的人事管理影響，很難實現從傳統人事管理過渡到真正意義上的現代人力資源管理的軌道上來。所以，各部門間很難做到互相協作、共同完成中小企業的人力資源管理工作。而作為中小企業，要做好人力資源管理工作，是離不開決策層的指導和支持及各部門負責人的通力合作的，否則人力資源部門無法開展日常性的人力資源管理工作。

2中小企業人力資源管理的問題 2.1“先天不足”

大部分中小企業由于人員規模、資金實力等因素的約束，導致在下列方面的“先天不足”。

（1）人力資源管理力量問題。對大多數中小企業來說，沒有健全的人力資源管理部門，例如很多企業由經理辦公室代管實行人事管理職能；人力資源管理人員少，缺乏專業人力資源管理人才，人數還一般不會超過兩個。這種力量配備能夠完成常規的人事管理職能就不錯了，要想發揮現代的人力資源管理職能基本沒有可能。

（2）人力資源管理人員素質問題。從事人力資源管理的人員一般不 具備本專業必備的管理知識，經驗上也比較欠缺；這就導致事務性工作比如檔案管理、入職離職手續等開展尚可，人力資源管理專業模塊的工作無法順利開展，這也是中小企業人力資源管理“先天不足”的表現之一。

（3）中小企業管理者的主觀因素。出于市場競爭，管理者更多關注業務層面的問題，投入到內部管理工作的精力很少；部分中小企業管理者在主觀上也存在認識的誤區，認為“攘外而不必安內”。

2.2缺乏科學適用的人力資源管理方法 比較典型的問題表現在以下兩個層面：

（1）管理模式層面。基于中小企業的現狀，人力資源管理應該基于何種工作模式開展呢？具體來說，中小企業采用怎樣的人力資源管理模式才能保證其人力資源管理職能能夠較為充分地得到實行？與大企業有什么區別？

（2）操作層面問題。具體說有以下幾點：①崗位體系管理與崗位界定不明晰的矛盾。我們知道，人力資源管理體系建立的基礎是崗位管理體系，其他人力資源管理工作諸如招聘、薪酬管理、績效管理都需要建立在崗位管理健全的基礎上。而中小企業由于人員較少，崗位的區分不是非常明晰，傳統的大企業運用的崗位設計方法和理論在中小企業不是很適合。這樣就產生了中小企業建立崗位管理體系與無法清晰界定崗位之間的矛盾；②低支付能力與薪酬管理的激勵效果的矛盾。大部分中小企業的管理者需要面臨資金短缺的問題，在現有薪酬支付能力的情況下如何提升激勵的效果是中小企業人力資源管理中需要考慮的問題；③績 效管理科學性、完備性與可操作性的矛盾。很多大企業請咨詢公司做好了績效管理方案后卻放在案頭，下不了決心實施。原因無外乎績效管理方案可能不適合于公司現狀或者績效管理體系的實施確實需要耗費大量的人力物力。而中小企業的這種矛盾更加突出，如何解決這個矛盾是中小企業實行績效管理的關鍵；④人才吸引力低與人才獲取的矛盾。國內的中小企業與大企業相比對于人才的吸引力低是眾所周知的，從人才招聘會上各自展臺前的人數就可以看出來。

3解決問題的方法

對于中小企業來說，要解決這些問題需要從人力資源管理的各個環節著手，樹立現代人力資源管理觀念，把人力資源管理的六大模塊工作做好，才能真正地從傳統的人事管理過渡到現代意義上的人力資源管理上來。

3.1企業整體的人力資源戰略規劃

對于一個要做大做強的中小企業來講，企業現在是一個什么樣的人力狀況，企業未來需要哪種人才，需要多少人才，如何引進人才等這些問題，公司必須有一個總體的人力資源預測和規劃。沒有目標就沒有方向，沒有戰略就沒有發展。人力資源管理部門對企業發展提供的戰略性支持主要體現在人力資源規劃方面。人力資源規劃現在已經成為企業整體戰略的重要組成部分，沒有人力資源支持的企業戰略往往以失敗而告終。因此，中小企業在人力資源規劃中要注意企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關系。如果只考慮了企業的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源規劃，一定是能夠使企業和員工得到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。通過人力資源規劃將企業目標和策略轉化為對人力的需求，有效達成質和量、長期和短期的人力供求平衡，包括企業宏觀、微觀、長期、短期的人力資源招聘、使用、培訓、晉升、調遷等計劃，實現人力資源的科學合理利用。當然，制定人力資源規劃的同時，還應結合人力資源管

理的職能，建立各項規章制度，通過規范用工制度、在企業內部構建良好的人力資源配臵系統等，進一步規范管理模式。

3.2人才招聘

中小企業的人才招聘工作是企業引進人才、培養人才的第一步，新進員工是否具有開發潛力和培養價值，主要取決于這個環節的把關。根據招聘人才層次的不同，可以分為基層、中層、高層三類人員，不同層次的招聘，在招聘之前都應有與崗位相匹配的考核指標，而不是能力、學歷越高越好。比如對基層人員，企業就不能把學歷、工作經驗和職業能力當作考核重點，而是應該對該應聘者的工作態度、對企業的忠誠度和一個員工的基本素質有一個準確的審視。相反，對中層和高層人員來講，企業要準確把握的就應該是其職業能力和專業特長，你在該領域有多少工作經驗？你自身具備何種職業能力？你從事該職業后有哪些創新思路？你的職業道德如何等等。這些才是最關鍵的。特別要提出的是對中高層人員，如果他的職業道德有問題，那么無論他有多大的能力和智慧，企業都不能讓這種人到公司來，因為他對公司是一個潛在的“恐怖分子”，一旦反目，破壞性極強；在人員面試環節，面試的成員組成也要 合理

得當，基層人員的面試要求相對較低，由人力資源部招聘專員和用人單位的2~3人即可，但對于中高層應聘者，公司必須派部門主管以上職位人員對其進行考核面試，否則就不能達到預期的面試效果；新員工的錄用工作也必須做到信息暢通、準確及時，否則，優秀的人才就有可能被別人捷足先登，自己之前的工作也就白費了。到了員工試用期間，公司第一步要做的就是讓員工熟悉企業環境和了解企業文化以及初步的工作適應，經過2~3個月的實習后，如果發現有員工不能適應企業文化或職位要求，應果斷辭退，絕不能將就著用人。

3.3培訓管理

與大型企業相比，中小企業的培訓學習環節相對單一薄弱，這是企業成長發展的又一障礙。企業沒有學習就沒有成長，沒有成長就沒有發展，因此，加強中小企業的培訓學習工作，對中小企業發展具有深遠意義。企業的培訓應該內訓、外訓雙管齊下，企業每年年初都應拿出一定的培訓費用預算，做出外部培訓的計劃，比如加入一些有知名度的咨詢管理公司或職業企業培訓公司，還要定期請外部專業人士到公司進行公司團體培訓；同時，公司也應定

期開展相應的內部培訓，時間不論是1個星期還是1個月1次都應堅持到底，不能虎頭蛇尾。當然，做這些工作的前提就是員工要有學習興趣，如果員工沒有學習的欲望，那么公司的一切學習計劃都惘然，所以，企業的培訓要求公司自上而下全員主動學習，公司領導首先要重視培訓工作，要做學習榜樣，很多中小企業的老板把對員工的培訓天天掛 在嘴邊，自己卻從不參加學習，這種領導絕不會使企業形成學習型企業。然后就是公司的人力資源部，企業員

工是否具有學習欲望，很大程度上取決于人力資源部的培訓內容和培訓方式，因此，人力資源部在培訓之前做好培訓需求調查工作是做好企業內部培訓的首要環節。

3.4績效考核

目前，大多數中小企業主已意識到企業做績效考核的重要性，遺憾的是很少有老板能從自己企業的實際出發去做考核，他們往往只是口頭要求人力資源部拿出一套績效考核方案，而不管考核結果是否奏效，而人力資源部也由于沒有豐富的經驗，為了應付差事就生套成熟企業的考核方案，結果考核方案往往因水土不服而不能“善始善終”。所以，中小企業的績效考核要根據企業自身的特色去制定標準，比如，對中小企業的銷售部進行考核，首先要求銷售經理一同參與人力資源部考核方案的制定，根據銷售經理在銷售管理工作中的實際需求和建議，由人力資源部確定具體的考核項目和考核指標，這樣有了銷售經理的共同參與和一致認可，接下來的考核實施就能很順利地進行，考核結果也才有實際意義，而不是直接去拿一套大企業銷售部的考核方案去考核。總之，中小企業的績效考核必須在高層的大力支持下，結合企

業自身的特色做出考核方案才能持久、持續、有效地開展下去。3.5薪酬福利管理

談到中小企業的薪酬福利管理，很多在中小企業里工作過的人都有同樣的感受，那就是工資水平低、福利待遇差，他們覺得在里面工作加 班加點是家常便飯，沒有自己的自由時間。其實，這也是中小企業留不住優秀人才的重要原因，當然，由于中小企業自身資本的劣勢，確實不能為員工提供像成熟企業那樣的工資福利待遇。但是，中小企業本身至少要做到企業員工利益最大化和工作生活的人性化，在企業與員工利益共享的前提下，建立組合工資制（包括基本工資、職務工資、工齡工資、績效工資等）和福利體系，把員工的醫療、失業、生育、養老納入保障之內。可能很多中小企業主認為目前還達不到這樣的要求，但不管工資多少，也不管福利多高，至少要努力為員工構建這樣的體系，只要企業在工資和福利待遇上做到“情至意盡”，即使員工沒有拿到很高的工資，他們也會干勁十足，因為他們覺得不再是為老板打工，而是與老板同甘共苦，他們也和老板一樣期待著企業美好的明天。

3.6勞動關系管理

關于勞動關系，絕大多數中小企業幾乎沒有。一個決心要做大做強的企業，應該有相應的勞動關系，尤其是公司的老員工和優秀員工，企業與他們簽訂勞動合同其實更是企業留住人才的辦法；對于剛畢業的大學生來說，與他們簽訂勞動合同也是讓他們為企業承擔一份責任，這樣會增加他們的使命感和責任心。管理無定勢。海爾能從一個瀕臨倒閉的集體小廠成長為中國家電業的旗艦充分說明，面對時代的挑戰，中小企業只要能將先進的管理理念同企業的具體實踐緊密結合起來，就一定能乘風破浪，勇往直前。

第三篇：中小企業人力資源管理存在的問題及解決方法

中小企業人力資源管理存在的問題及解決方法

安徽水利水電職業技術學院

姓名：葉傳龍

學號：0908255R 班級：人資0908班

指導老師：楊松

時間：2011年12月18日

一、實習目的

校外實踐是學生將理論和實踐相結合的一種重要方法和手段。通過校外實踐，一方面，鞏固所學的理論知識；另一方面，也可以提高學生對人力資源管理相關知識的實際理解能力，真正做到一般知識要了解，關鍵知識要掌握，核心知識要會運用，使自己具備一定的分析問題和解決問題的能力。

二、實習內容

實習內容：在前期人資規劃、工作分析、人員招聘、培訓方法、績效考核、薪酬管理以及勞動保障等相關課程校外實習的基礎上，用兩周的時間，深入企事業單位（一家或多家）人力資源管理工作一線，了解人力資源管理各崗位的分工和具體工作職能，熟悉工作流程和工作方法，找出實習單位在人力資源管理工作方面存在哪些問題或有哪些值得借鑒的好的經驗，提高自身實踐工作能力。

正文：

摘要：當今知識經濟時代，人力資本成為企業的第一競爭要素，人力資源管理的重要性愈加明顯。人力資源管理作為決定企業成敗的一個關鍵因素，長久以來在絕大多數中小企業中沒有得到足夠的重視，已成為制約中小企業可持續發展的一個瓶頸。本文通過對我國中小企業人力資源管理現狀以及企業在人力資源管理方面存在問題的分析，提出了加強中小企業人力資源管理的幾點對策建議。

關鍵詞：中小企業、人力資源、管理問題、對策

一、中小企業人力資源管理的現狀

隨著改革開放以及我國市場經濟建設的不斷深入，中小企業已經成為我國經濟發展和科技創新的重要增長點,在我國國民經濟中具有重要的地位。據《中華人民共和國第三次全國工業普查資料匯編》顯示,從企業數量上看全國中小企業已經達到700多萬個,占工業企業總數的99.91%,而大企業數為6416個,占工業企業總數的0.09%;從實現的工業總產值來看中小企業為5.9萬億元,占工業總產值的72.89%,大企業為2.2萬億元,占工業總產值的27.11%;從就業人數來看中小企業為1.2億人,占工業企業總人數的83.23%,大型企業為2409.31萬人,占工業企業總人數的16.77%;就普查當年交納的稅金總額看中小企業為2422.69億元,占工業企業交納稅金總額的52.17%,而大型企業為2220.93億元,占47.83%。由此可見,中小企業在我國市場經濟發展中發揮了重要作用，一定程度上影響地區乃至整個國家經濟的繁榮和社會的穩定。中小企業作為我國現階段最有活力和生命力的一部分,它本身還存在著一些潛在的和現實的危機,從根本上來說是人力資源管理問題,人力資源配置優化與否直接影響著中小企業的長遠發展。但目前中小企業人力資源管理的現狀不容樂觀。

(一)人力資源管理體系不完善

人力資源管理作為企業經營戰略的重要組成部分,包括人力資源規劃、員工招聘、培訓、績效管理、薪酬管理和文化建設等方面的職能。目前許多中小企業在人力資源管理上還僅僅停留在事務的表層,或僅僅重視其中的某一部分,還未建立起系統的、全面的人力資源管理體系,致使管理效果大打折扣。如有些企業引進了員工職業生涯設計技術,但沒有對原有的人才選拔機制、培訓體系和人才儲備計劃進行必要的整合,最后因各種方法在企業內部互相沖突而致使這一計劃被迫擱淺。

(二)對培訓的重視程度不夠

員工培訓既是提高員工素質的手段,也是激勵和保留員工的一種重要方法。在國外,中小企業人力資源的開發和培訓支出一般占企業總利潤的7%左右,而在我國該項支出不到1%，國內中小企業在培訓方面的欠缺太多,主要表現在三個方面:一是對培訓的重要性認識不足,有的企業把培訓作為一種成本,而不是看作一種回報率很高的投資。二是在培訓方面的投資嚴重不足。據一項對我國主要城市100多家中小企業的抽樣調查表明,我國有30%以上的中小企業年人均教育和培訓費用在10元以下,將近20%的企業在10-30元之間。三是沒有固定的培訓場所,沒有嚴格的培訓制度、培訓計劃和目標,使培訓限于一種短期行為。

(三)缺乏行之有效的激勵機制

目前在不少中小企業中,由于管理基礎比較薄弱,在制定福利方案和激勵機制時,難以做到細致和具體,不能符合員工的具體需要。此外,有的企業對激勵的理解十分簡單,把激勵等同于“獎勵加懲罰”,這樣不僅導致了長期、有效的激勵機制的缺乏,激勵手段也過于簡單,且隨意性較大。如一些中小企業中的激勵措施或行為,常常會根據老板的心情或感覺來做,不僅使下屬無所適從,也會使廣大員工感到茫然,激勵行為往往達不到預期效果。

(四)目前人力資源管理對中小企業的作用或貢獻不大

這里所說的作用或貢獻,是指人力資源管理活動對企業長遠的發展、員工績效或企業效益以及企業整體競爭優勢等方面的影響力度或作用大小。企業任何一個部門,特別是輔助服務部門,如果其對企業的作用或貢獻不大,一方面很難得到企業其他部門及其員工的認同,另一方面也很難得到企業老總的重視,這樣很容易造成一種惡性循環。

總之，中小企業面臨的人力資源管理體系不完善，人才整體素質不高，結構不合理，人才流失嚴重等現實狀況，這些都制約著中小企業的發展壯大。

二、中小企業人力資源管理存在的問題(一)對人力資源管理存在認識誤區。

目前，中小企業雖然數量眾多，但規模都比較小，技術力量、資金實力相對較弱，不具有規模經濟實力，采用的也多是傳統行政性人事管理，很多中小企業對人力資源管理的認識水平還停留在傳統的人事管理階段，只把其當作一個企業的后勤管理部門，人力資源管理部門沒有真正地參與到企業的戰略決策制定過程和企業利潤創造過程中。大多數企業的人力資源管理機構職能大都由總經理辦公室或其他部門兼任。管理模式還停留在傳統的人事管理水平上，如發放工資、管理員工檔案等簡單的人事任務。有些還兼任許多和人力資源管理工作關系不大的其他管理職能，機構設置不到位，缺乏專業的人力資源管理者，沒有形成正規化、專業化的人力資源管理體系。

（二）普遍缺乏人力資源規劃

大多數中小企業在制定企業發展戰略時，往往會忽視人力資源規劃，也不考慮本企業的人力資源狀況以及本企業的人力資源體系能否有效地支持企業發展的戰略。直到人力資源成為企業發展的瓶頸時，才“臨時抱佛腳”，進行人才招聘、員工培訓等等。這樣做顯然對企業的發展極為不利。中小企業的這種做法，客觀上使其為員工，特別是知識員工提供的報酬較少，且具有一定的隨意性，為員工們提供的個人發展機會相對于大型企業及外資企業也比較小，不利于人才潛能的培養以及個人才能的充分發揮。

(三)缺乏科學的用人觀，導致人才整體素質不高，人才流失嚴重。目前大多數企業人力資源管理往往注重招聘、考勤、績效、薪酬、調動等與員工有關的事項，卻沒有關注與企業經營戰略、市場環境相一致的人力資源戰略規劃。人員招聘缺乏科學、規范的流程和甄選測評體系，人員的選聘過于草率。同時，由于缺乏科學的用人觀，導致企業人才流失嚴重，流失的大多數為企業發展所需的關鍵性人才，知識型、年輕型員工成為流失主體，其中最不穩定的是剛接收的大中專院校畢業生，工作三年內流失率最高。而人才流失不僅直接給企業的長遠發展帶來負面影響，而且還會削弱企業的凝聚力，降低員工對企業的認同感和忠誠度，降低現有員工的工作積極性，對企業發展極為不利。

(四)強調管理,激勵手段單一，培訓開發態度不正確。大多數中小企業過于強調組織中的管理制度和管理程序的制定,缺乏人性化管理,忽視建立和健全企業的激勵機制。許多中小企業家認為只要高工資一定可以吸引并留住人才,沒有意識到單一的激勵手段不能提高員工的工作激情,從而員工的使用效益也無法達到滿意化。中小企業在培訓開發方面,缺乏系統性、長期性,特別是涉及培訓費的分攤和追償缺乏有效的辦法,使得人員培訓費用的投入水平低,效益不夠顯著從而使企業文化建設與員工素質提高成為空談,管理者隊伍建設不能取得實質性進展。

三、加強中小企業人力資源管理的對策

隨著新知識經濟時代的到來，企業間的競爭已發展為人力資源的競爭，這就要求企業特別是中小企業更要高度重視人力資源的管理，從基礎做起，根據自身的實際制定出科學的人力資源管理措施，充分實現人力資源的價值，促進自身企業的不斷發展、壯大。

（一）轉變觀念，把人力資源管理提升到戰略高度。

人力資源是一種能動的資源，只有這種資源才能實現價值增值。在知識經濟時代，經濟形態不僅要求產業知識化，而且更重要的是知識產業化。由于知識經濟對勞動者知識和智力的依賴，人力資源不僅是當今社會上最寶貴的資源，也是戰略性的資源。企業間的競爭，歸根結底表現為人力資源的競爭；這就要求作為市場主體的中小企業，必須高度重視人力資源管理的戰略規劃，以充分實現人力資源管理的價值。

(1)要走出對人力資源管理認識的誤區，提高對人力資源管理工作的重視程度，加強企業管理者對人力資源管理理念和知識的理解和認識水平。

(2)要健全人力資源管理機構，配備專門的人力資源管理人員，尚未配備人力資源管理機構及人員的要馬上配備，已經有的也要進一步健全，為人力資源管理職能的有效發揮提供良好的平臺，使企業人力資源管理走上正規化、專業化的道路。

(二)做好人力資源管理的規劃工作

作為一個立足長遠發展的中小企業而言，要從戰略高度，樹立人才儲備意識，為企業不同發展階段對人才的需，提前做好人才定向儲備工作，在人才引進上要搞引進規劃，要結合企業戰略發展的需要，要合理引進企業真正需要的人才和人員，不能盲目的、無計劃的亂引進；要建立科學合理的人才引進結構，既要有數量，又要有質量，年齡要形成梯形和職位等級階梯，循序漸進。

（三）科學合理建立職業培訓機制，建立完善的激勵機制。建立靈活多樣、科學合理的職業培訓機制是提升員工專業技能和綜合素質的有效途徑。定期或不定期地聘請專業的技術講師、管理咨詢專家到本企業對員工進行實地培訓或是與大企業高校等進行聯合辦學和委托辦學，從而有效地提高了本企業員工的專業水平和綜合素質。此外，企業還應建立健全激勵機制，以人為中心,尊重人格,充分發揮個人的潛能和創造性,注重滿足個人的自我實現和需求。在強調嚴格績效管理的同時,也強調要通過物質激勵,企業文化等手段讓這種嚴格管理所帶來的工作壓力在物質回報以及尊重和信任的環境中得到平衡和釋放，善業績評價體系，實現客觀準確的評價員工的各種表現，并依此采取相應的福利措施、制定人培訓與升遷計劃等，企業也可以把實現企業的目標與提高員工收入，改善員工勞動條件、增加福利等措施，從而在企業中形成人人心系企業命運、共謀企業發展大計的局面。實施民主管理、決策方式鼓勵員工為企業發展獻計獻策，讓員工積極參與企業的生產和管理、企業上下齊心，共同促進企業的發展，或是通過物質獎勵和精神獎勵的綜合作用，使員工和企業真正形成命運共同體。

（四）加大人力資本開發力度

在知識經濟時代，對員工進行有效的人力資本開發是企業獲取持續競爭優勢的關鍵所在。對企業而言，不重視人員的培訓開發必將無法適應以人力資源競爭為基礎的商業競爭挑戰，也不符合以人為本的時代要求。因此，企業要加強對員工的培訓和開發，不斷的提高員工的知識水平和專業技能，加大對員工人力資本開發的力度，不僅可以提高企業效率和創新能力，而且有助于建立企業與員工間良好的合作關系，增強員工對企業的歸屬感和認同感，有效防止企業人才流失，增強企業的凝聚力，提高企業員工的團隊意識和敬業精神。

(1)要建立健全人才培訓機制，為員工提供更多提升自身專業技能和知識水平的學習和培訓機會。

(2)要做到培訓與使用相結合，對于培訓過的員工，要給予報酬上的激勵和職位升遷的機會。充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供富有挑戰性的發展機會，為其創造良好的發展空間。

(3)要健全授權管理和內部晉升機制，為員工提供適合自身發展需要的職業生涯設計，加強員工的工作熱情和對企業的忠誠度。

（五）提高人力資源開發與管理從業人員素質

從目前的實際情況看，大多數從事人力資源管理的人員都不是人力資源管理專業畢業的，有些甚至從未接受過全面系統的業務培訓，隨著科室名稱的改變而直接由“勞資員”變為人力資源管理人員。所以他們大都對人力資源管理工作知之不深。只有提高人力資源管理人員的專業素養才能從根本上解決人力資源管理水平低下的問題。

四、結論

目前，隨著我國宏觀經濟環境的改善，為中小企業提供了更多的發展機遇，同時也使中小企業面臨競爭日益激烈的市場環境。人才成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵。因此，當前中小企業應致力于人力資源的開發與管理“重視人才，以人為本”的人才管理理念，加強人才培養力度，完善用人機制，并創造良好的企業文化氛圍，切實做好人才管理乃至人力資源管理，并在實際中不斷改進和完善，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，以迎接新世紀企業發展的機遇和挑戰。

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第四篇：中小企業人力資源管理問題剖析

中小企業人力資源管理問題剖析

和解決方法探究

摘要：中小企業在用人觀念落后，領導者管理素質不高，人力資源系統不健全等問題制約了企業發展。通過提高中小企業管理者素質水平，健全人力資源系統，規范標準，強化考核、激勵，加強培訓學習和企業文化建設，解決中小企業發展中經營和管理的不平衡，實現企業健康持續發展。

關鍵詞：中小企業 人力資源 問題 方法

人是創造和發展的實施者，企業管理的根本就是對人力資源的管理。人力資源是企業在市場中博弈的資本，對于企業發展有舉足輕重的作用，因此對于中小企業來說,要獲得發展就必須獲得人力資源管理的優勢,必須順應現代人力資源管理的發展趨勢。中小企業應當認識到這一點，深刻剖析自身人力資源存在的問題，采取有效的措施加強人力資源管理。

一、中小企業人力資源存在的問題分析

1、領導者用人觀念比較落后,管理素質不高。

人的思想決定了人的行為，思想觀念是所有問題的癥結所在。中小型企業往往以企業領導自己的觀念意識為主導，中小型企業負責人如果沒有科學的用人觀念和較高的管理素質，直接制約了企業的發展。

1.1鄉土味和親緣性

中小企業創業初期，多由家族型和關系型建立起來，用人唯親，用人的感性化比較強，企業富有濃郁的“鄉土”特征和“親緣”性，領導者家長作風濃郁，符合領導者口味的被推崇，而不同的聲音被排斥。以個人喜好用人而落入封閉的小圈子，缺乏開放的眼界和科學的人力資源管理觀念。

1.2缺乏“人”治

雖然很多中小企業領導者強調“以人為本”但總是停留在口號的層，往往以自我意識為本而不是人本，容易造成如下的現象：

1.2.1適得其反的“人資儲備”

殺雞用牛刀，花大錢招大才，委以小用。很多中小企業領導者認識到人

才的重要性，不惜高薪聘請資深人才，但是卻沒有適合的崗位可安排，也沒有明確的崗位職責。大材小用，對社會而言是人力資源的浪費；對企業而言加大了人力資源成本。往往這種情況高薪卻不能留住人才。因為人才本身除了薪資滿足物質生活需要之外，更需要發揮才能實現人生價值，并得到自身的發展。

1.2.2一相情愿的“發揮潛力”

殺牛用雞刀，趕鴨子上架。人的潛能可以無限，但是能發揮出來的卻是有限。過度地趕鴨子上架就會讓鴨子摔死。有一個實例，某小企業一個新聘員工，有一定的駕駛技術，不甚精通，但是企業招聘進來卻急于讓他常駐外地做辦事處司機，結果該司機出交通事故，導致車毀人傷。

1.2.3自以為是的“伯樂”

“策之不以其道，食之不能盡其材，鳴之而不能通其意，執策而臨之曰，天下無馬”。讓千里馬吃糟糠拉貨物，鞭笞它認為它沒用是千里馬的悲劇。把正確的人放到錯誤的崗位上，結果認為人才無能，是人才的悲劇，也是管理者的悲劇。

2、人力資源系統不健全

中小企業往往因為追逐利益經營而忽視人力管理。中小企業常抱怨員工無法調動，人才流失嚴重。其實很多中小企業就像是半身不遂，喜歡讓腿腳跑更多的路，卻不喜歡給大腦供更多的氧，最終的結果就是導致大腦缺氧而癱瘓。

2.1人力資源部門建設投入不足

中小企業往往重視利益經營而忽視行政管理，對于沒有直接利益效益的人力資源的投入相對滯后。企業不肯投入資金用于人力部門建設，甚至不設立專門的人力資源部門，往往將綜合辦公室，后勤采購，甚至財務與人力資源合并。從而造成一人多崗，一崗多責，從事人力資源工作者往往身兼數職，崗位職能交叉混亂，無法專一地投入人力資源工作，并且極大地影響人力資源人員素質的專業化水平。

2.2聘用機制不健全

人力資源部門不健全，人員素質專業化不強，因此往往聘用工作缺乏科學性和系統化，沒有人力資源規劃和招聘計劃。人力招聘親緣性、隨意性強，流程混亂，缺乏對應聘者多角度全方位地考核。

2.3績效考核標準化低，缺乏薪酬激勵。

2.3.1由于家族式的人力資源管理模式,績效評估中受到“人情”、“關系”、“親戚”等種種因素的干擾,導致績效評估過程受到人際互動方面的非績效因素的影響非常大。績效評估的公開公正性不高。在具體的評估內容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出,評價標準模糊,帶有很大的主觀色彩,常常憑企業領導的意志和個人喜好設計。且整個體系缺乏科學性,難以保證政策上的連續一致性。

2.3.2沒有合理有效的薪資系統。僅僅停留在年終獎和績效提成等等手段達到短暫的經濟效益。企業不會按照科學的理論來分析員工的不同需求,更無法設計出針對不同需求員工的不同激勵措施, 未能與員工培訓、職業生涯規劃等發展目標關聯，這些都會在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。

2.4不重視培訓或培訓不科學、不系統。

有的企業根本不搞培訓。有的企業一把抓，所有好講師的光盤都拿來看，聽了百家之言，員工的思想卻一片混亂。有的盲目培訓脫離企業實際，曾有一家中型汽車服務企業高薪外聘保險講師培訓企業中層管理人員關于經營，結果一小時的時間講師都在講保險、講賣保險，一節課下來，員工覺得很像聽了一小時保險推銷。

3、沒有健全的企業文化

沒有了精神，人就會形同植物，沒有了信仰，人會空虛甚至瘋狂，企業也一樣。很多中小企業沒有形成共同的企業文化，所以缺乏凝聚力和精神鼓舞，當企業規模擴大或遇到困境時容易產生動搖情緒。

二、中小企業人力資源存在問題的解決方法探究

1、提高中小企業領導者的素質

是否重視企業的人力資源管理與開發，是否對人力資源管理和開發有明晰而準確的認識，與中小企業管理者的素質密切聯系在一起。要切實提其素質，應從三個方面著手：

1.1中小企業領導者要下決心提高自己的素質。只有中小企業領導者發自內心地要求，并認真去做，才能確實提高自己的素質，才能確實將先進的思想認識滲透到企業的管理中。

1.2針對中小企業管理者的需求設計課程。在為他們提供培訓和教育時，必須從其實際需要出發，選擇正規的培訓機構、有影響的培訓師和實用的培訓課程。

1.3中小企業管理者要走出思想的誤區。樹立以人為本的管理理念，擺脫惟我獨尊的家長作風。企業的競爭歸根到底是人的競爭，一個人的能力是有限的，特別是大多數的民營企業家并未接受過專門的企業管理的訓練，實踐經驗比較豐富，而理論水平相對缺乏。企業發展壯大后，通過聘請職業經理人，讓那些擁有較多管理水平、技術的人承擔起企業決策與管理的重擔。并且注重企業管理的“人”治,變控制為尊重,變管理為服務,從而留住和吸收更多優秀人才的加盟,使人才優勢成為競爭優勢。

2、構建科學的人力資源管理體系。

人力資源開發與管理是一項系統工程,包括選人、育人、用人、留人等工作。要加強和完善企業人力資源管理,必須構建科學的人力資源管理體系,具體而言:

2.1完善機構設置

工欲善其事，必先利其器。要解決企業人力管理問題，必須要把人力資源組織機構這個利器建立起來，并且聘用人力資源專業人員開展工作，避免后勤、財務、人力一把抓的現象。這是企業持續健康發展必須做出的基礎性投入。

2.2制定人力資源總體規劃

人力資源的總體規劃要根據企業整體戰略發展規劃和中長期經營計劃,分析企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響,研究市場變化趨勢,掌握科學技術革新的方向,確定各種程度的人力需求,有的放矢地制定人員補充計劃、人員配置計劃、人員接替和提升計劃等具體業務規劃。

2.3建立科學的人才評價和選用機制

2.3.1科學的人才評價機制是科學選人的基礎。擺脫唯親思想和個人喜

好，堅持德才兼備的原則，堅持以人為本，公正公平，注重通過實踐檢驗人才，建立以品德、知識、能力、業績為主的人才評價標準。

2.3.2評價是手段，選拔使用是目的。企業選拔使用人才當明確企業的實際需要和未來的發展規劃，正規化招聘流程，從業績、能力、潛力三個不同角度對人才進行全方位考察，注重實效和德才兼備。

2.4標準化考核，構建長效激勵

2.4.1中小企業想要留住人才，保持企業人員穩定和工作積極性、忠誠度，就必須建立公平公正的考核標準，改變主觀愛好和唯親思想評定員工的方式，使企業員工享有同等的地位和發展機會，真正發揮考核對員工工作的督促和工作成效評定的作用。

2.4.2構建長效激勵，要明確企業計劃和戰略，根據人力資源計劃，明確崗位需求、職責，并且為崗位設定職業發展通道和空間，使個人發展目標和企業目標相統一，給員工創造實現人生價值的機會。精神方面注重感情投入與人文關懷,提高員工的自我發展意識；物質激勵方面,要進行激勵手段的創新,可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式來實現。

2.5構建系統科學的培訓體系。

2.5.1制定科學的培訓規劃

明確員工現有技能水平和理想狀態之間的差距，收集有關新崗位和現在崗位要求的數據，明確崗位對于培訓的要求，制定各項學習內容的先后次序，制定培訓目標，根據培訓目標確立培訓具體項目和內容，選擇培訓方式方法。

2.5.2選擇正規培訓機構。

通過培訓機構的辦學資質、師資力量、課程質量、企業反響、實際效果進行考察。

選擇正規的培訓機構，以及適合企業自身狀況的培訓課程。注重培訓目的和效果而不是培訓本身，避免通吃通學和不切實際。

2.5.3培訓制度化，提高前瞻性。

培訓是提高全員素質，預防各種問題，改變落后思想和產能的直接手段。三天打漁兩天曬網的做法堅決不可取，出現問題時候亡羊補牢的培訓方式也非上策。培訓工作的重要性決定了它必須要列入到制度規范中，作

為企業長期執行的工作之一，并且嚴格執行。同時將培訓與考核和激勵相結合。從而實現對問題的前瞻和預防作用。

3、加強企業文化建設

企業文化是一個企業的信仰,是企業的社會形象和知名度,是企業生存發展精神力量。中小企業加強企業文化建設，重視并大力宣傳企業精神,使企業自身獨特的文化精神觀念貫穿于人力資源開發管理的整個體系和所有環節,努力創造奮發向上、和諧、合作的環境和氛圍, 從管理上充分體現對員工尊重,加強管理溝通,有利于提高員工的滿意度和增強員工的凝聚力。

總之，中小企業應該重視人力資源的本質性作用，時刻自省人力資源管理方面的種種問題，并結合自身實際找到相應的解決辦法，逐步建立健全人力資源管理體系，從而保證在市場經濟大潮中的穩固地位，提高企業競爭力，推動企業健康持續地發展壯大。

參考文獻

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第五篇：我國中小企業人力資源管理存在的問題及對策

我國中小企業人力資源管理存在的問題及對策

【摘 要】現代企業的競爭己經從對市場的競爭轉變為對人才的競爭，誰擁有

了人才，誰就能贏得市場。隨著入世及改革開放的深入，外資外企紛紛進入中國國內市場，使競爭更加激烈、盈利空間減小，這給國內企業提出了提高管理水平，增強競爭能力的要求。重視并積極進行人力資源管理成為國內企業的必行之路。據統計,目前全國工商注冊登記的中小企業已超過4200萬家,占國內企業總數的99%。中小企業總產值對國民經濟的貢獻率己超過60%，就業人數占職工總數的70%，在整個國民經濟中占有舉足輕重的地位。盡管如此，國內很多中小企業頻繁出現經營管理失敗的現象。鑒于人力資源管理的領域非常廣泛，而在中國現有的經濟環境下，我國的中小企業有著不同于大型企業和外國企業的特點，找到一條真正適應中小企業的人力資源發展之路，尚需深入探索。本文先后分析了我國中小企業在人力資源管理方面存在的主要問題，結合前人的研究成果，提出了改善我國中小企業人力資源管理的相關對策和建議，希望這些對策能夠幫助一些企業走出人力資源管理的誤區和困境，給它們以更多的啟示。

【關鍵詞】我國中小企業； 人力資源管理； 對策

1我國中小企業人力資源管理存在的主要問題

1.1人力資源管理與開發觀念缺乏長遠的規劃性

由于我國多年來實行的是物力資本優先的規劃，對“人”的重視不夠。許多中小企業仍然停滯于一種人力資源的成本的狀態，對于員工的創新活動能力，實際工作能力，處理解決高技術含量工作等有關定性問題不夠重視。對于人力資源管理目標只集中在與企業的經濟目標步調是否同步的程度，大多數中小企業因為把企業目標鎖定在短時間的銷售成績和營業收益上，因而對企業員工的開發只限于短期內給企業創造利潤，人力資源管理與開發目標缺乏長遠性和部署性。

此外，目前許多中小企業還沒有建立起全面、科學、系統的人力資源管理體

系,往往注重招聘、考勤、績效、薪酬、調動等與員工有關的事項,卻沒有關注與企業經營戰略、市場環境相一致的人力資源戰略規劃。或者僅重視其中某些制度模塊的建設,而一旦制度模塊之間出現矛盾,就會陷入無休無止的調整期,最終難以有效發揮人力資源管理的整體功能。

1.2中小企業人力資源開發投入嚴重缺乏，人才資源流失嚴峻

很多中小企業認為企業的目的就是賺錢,花錢搞培訓完全沒有必要,而且會增加企業成本。認為現在高校每年畢業生很多,人才市場供過于求,用人完全可以到市場招聘,用不著掏腰包去搞培訓費用。據一項抽樣調查表明，僅有5%以下的中小企業加速人力資源開發的投資，費用人均在1030元之間；30%的中小企業只是形式性投入教育培訓費，其它中小企業幾乎基本停止了人力資源開發的投入。由于資源的有限性、行業的競爭力以及中小企業所處的行業及發展勢頭,大部分的中小企業難以提供高薪、高福利來吸引人才。中小企業一方面缺乏人才,難以招到適合企業發展的人才；另一方面又留不住人才,大量的優秀人才流入外資企業,人才流失現象十分嚴重。

1.3缺乏長期有效的激勵機制和科學的績效評估體系

中小企業由于管理基礎比較薄弱,制定的薪酬福利政策不完善,績效評估標準及過程不合理,無法滿足不同員工的需要。有的企業對激勵的理解十分簡單,把激勵等同于“獎勵加懲罰”,激勵手段過于簡單。在激勵中偏重傳統的物質激勵,忽視非物質激勵,對員工真正要求的成長和發展的激勵因素置若罔聞,并且隨意性較大,沒有形成長期、有效的激勵機制。使得優秀的人員在工作中難以滿足自己價值實現的心里需求,進而影響發揮其才能,造成企業人才能力的浪費,給企業的發展帶來隱患。中小企業未能建立包括業績考核和薪酬管理等在內的激勵機制，所以在執行人員培訓等過程中缺少科學依據而顯得雜亂無章。

1.4中小企業管理者自身也存在一些問題且企業文化停滯于表面形式

企業的管理經營者本身素質不高。大多中小企業家自身受教育程度不夠高，（專科以下水平占59.2%)缺乏系統的管理理論教育和培訓。他們缺乏對人力資源管理的正確認識，認識不到企業成長中人才的重要性，對人才缺乏信心，既擔心投人人力、物力無法收回又擔心人才不能長期為企業服務。所以他們把員工與企業的關系視為員工與自己的簡單勞務和雇傭關系。把員工之間的合作、員工積

極性和主動性的提高以及員工的情感世界都看成是企業之外的事情，從而難以形成團隊合作，企業也很難發展壯大。由于領導認識上的偏差,導致很多企業不重視人力資源管理部門的建設,使得人力資源管理部門從戰略高度與企業決策和有效開展活動缺乏組織保障。

由于中小企業發展的歷史短,企業文化的各要素不規范、不健全、不完善,大部分沒有形成自己的企業文化,加之大多數中小企業不注重企業文化的建設,致使員工對企業的認同感不強,企業凝聚力迅速下降,個人的價值觀念與企業的理念錯位,從而無法用企業文化來吸引和留住人才。由于一些中小企業未把企業文化納入人力資源管理，致使企業文化所具有的動力，導向力，凝聚力和方向性等功能未能得到充分的利用，未被作為經濟發展本身的一種科學規律加以重視和應用，職工的責任感和忠誠度輪空。

2我國中小企業人力資源管理變革的對策

2.1中小企業需樹立現代人力資源管理觀念

觀念決定行動。企業在新的經濟形勢下能否在人才競爭中贏得主動,關鍵看思想觀念能否盡快由傳統人事管理理念轉變為現代人力資源管理的理念。管理者必須樹立全員人力資源觀,為人力資源管理提供有力的思想保證。在人才競爭日益加劇的背景下，一個組織的生存在很大程度上取決于人才隊伍整體的情況，通過人力資源管理來打造人力資源的優勢，進而維持組織的競爭優勢，是組織持續成長的重要法寶。因此,企業要始終將員工放在核心的位置，把員工當作企業的主體，確立員工在企業中的主導地位,把企業所有成員都看作待開發的資源，挖掘人的潛力。

樹立“第一資源”的人才觀念，形成適合本企業特點的人力資源管理制度體系企業領導者要從根本上認識到人是企業的第一資源，樹立以人為本的管理理念，強調能力導向和業績導向，把品德、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標準。不惟學歷、不惟職稱、不惟資力、不惟身份，把人才作為最重要、最稀缺、最寶貴的資源來對待。按照“吸引、甄選、任用、考評、引導、培育、激勵、保障、留住”人才的職能模塊，共享人力資源管理信息庫，貫徹人力資源管理規劃，體現人力資源管理各職能模塊的內在聯系，從而確定符合本企業的人力資源管理制度。在新經濟時代，中小企業要認識到人力是能夠創造更多價值的資源而不是

成本，要把注意力放在如何開發人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潛能，使人力發揮更大的作用，創造更大的收益。

2.2中小企業需要加大人力資源投資力度，全面提高人才素質

在談及知識經濟與人力資源的優勢和特點時，萬萬不可忽視人力資源的投資，特別要加強在職人員的培訓，使企業的人力資源得到保值或者增值。尤其是像中小企業目前所處的這種狀況，對員工進行培訓，培養學習型組織是非常必要的。中小企業應重點加強企業領導的領導能力培訓、員工技能培訓、企業團隊的合作能力培訓。加強員工的培訓，重視員工的個體成長和系統開發管理，建立一套科學有效的人才引進、培育和利用機制中小企業應注意對員工的人力資源投入，建立健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而使其具備一種終身就業的能力；其次，建立培訓與使用相結合的制度，對培訓過的員工，要給予報酬上的激勵和職位升遷的機會。

給人才以提升的空間,不遺余力培養并留住核心人才。核心人才是企業發展最必需的,企業的經營者必須確定哪些人最適合自己的企業,一方面其能力要達到企業的要求,另一方面員工要有提高能力的愿望,再就是員工要有上進的潛力和學習的能力。經營者要給員工鍛煉的機會,通過多樣化崗位培養,使員工獲得各種不同的體驗和經驗。經營者對年富力強的員工可以通過授權的方式,讓他們承擔更多的責任,幫助承擔起經營管理的職責,分享企業發展的成果,發展壯大經營者的企業,免除經營者事必親躬的勞頓。

2.3中小企業應該建立豐富靈活的激勵手段

激勵的形應該是多方面，多層次的，要本著效率優先，績效掛鉤，拉開距離，充分激勵的原則，進一步完善現有的薪酬分配體系。中小企業應結合自身情況,建立相應的績效考核評價體系。對人力資源進行準確定位,包括個人素質、能力、業績以及對企業的貢獻等方面。全面、科學的考核和公正的評價,一方面充分調動員工積極性和創造性,在企業中形成一種公平競爭的氛圍,激勵員工奮發圖強;另一方面能及時的發現企業的優秀人才。此外，要結合使用物質激勵和精神激勵,而不能過分強調某一方。不可否認,薪酬和福利仍是每位員工參加工作的第一需要。但他們絕不是完全為了這些而工作,而更多的是為了實現個人價值和得到別人的尊重和認可。

公司應提供在同行業中有競爭力的薪資和福利，完善多重激勵機制。除了工資外，可以提供住宿、保險、年終獎金等，過年過節發放福利，環境比較惡劣的車間工人可以給予適當的環境補貼。根據員工在該公司的工齡及學歷、擁有職業技能證書等的不同，在同級員工的工資上也應有所區別。其次，建立合理的晉升機制。工作表現突出，各方面都優秀的員工可以提拔做主管或是部門經理，工廠里較基層的管理崗位，可以采用由員工輪流擔任的方式進行，并且在工資上也應有所體現。

2.4企業管理者需營造和諧的企業文化

中小企業應努力構建知識共享體系，打造學習型組織。現代企業不再是一個終身雇傭的組織，而是一個“終身學習的組織”。中小企業應該首先營造良好的重視學習和善于學習的制度和文化環境，逐步建立學習型組織，形成知識共享體系。要建立“人人都可能成為知識的提供者、知識的加工者、知識的使用者”的企業制度和文化氛圍。相對于其他社會培訓機構和高校。大型企業在大學申辦的課程一般更注重實踐，更加注重問題解決能力。

企業必須樹立現代“共贏”的價值觀，兼顧所有者利益和社會利益和員工利益，并以此作為指導企業經營與發展的宗旨。對于所有者而言，只有樹立“雙贏”的價值觀念，才能摒棄不適應時代不適應經營不適應發展的落后，陳舊的管理意識和管理方式，自覺接受先進的管理理論和現代管理方法，自覺地了解，尊重和滿足員工的物質和精神的需要，保障員工的權利和權益；建立優秀企業文化，建立人性化的管理氛圍。培養員工的獻身精神和忠誠感是企業取勝的法寶。

3結束語

中小企業必須充分認識到企業內部人力資源管理中存在的各種問題。只有包括公司高層管理者在內的全體成員行動起來，認真組織實施企業制定的各項人力資源政策與措施，把選人、育人、評人、用人、留人等工作做好，才能最大限度地調動員工的積極性，發揮員工的潛能，以適應日益激烈的市場競爭環境。總之，只有結合我國中小企業的實際，采取積極有效的人力資源管理和開發策略，以優秀的人力資源配置為企業發展服務，中小企業才能實現可持續發展，在市場競爭中立于不敗之地。

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