第一篇：談中小企業人力資源管理存在問題與策略.

談中小企業人力資源管理存在問題與策略

摘要:加強人力資源的管理,成為中小企業人力資源管理者都非常關注的問題。本文在科學的分析中小企業人力資源管理存在的問題的基礎上,提出加強中小企業企業人力資源管理的針對性措施。

關鍵詞:中小企業人力資源管理

一、前言

中小企業在國民經濟中的地位和作用是十分重要的。目前在我國,中小企業在全國工業總產值和實現利稅中分別占到60%和40%左右,而且中小企業還提供了超過70%的城鎮就業機會。為保持我國國民經濟的健康快速發展和擴大社會就業率,大力發展中小企業具有重要意義。

在知識經濟條件下,人力資源對中小企業的發展具有舉足輕重的作用,人力資源管理工作是組織健康快速發展的保障。目前我國中小企業還沒有形成一套科學合理的人力資源管理系統,無論是哪種類型的中小企業,其人力資源管理都存在著這樣或那樣的問題,所以需要對其進行分析和研究,并找到解決問題的對策。

二、中小企業人力資源管理現狀(一普遍缺乏人力資源戰略規劃

多數中小企業未針對企業的發展戰略制定與之互相聯系和配套的人力資源規劃,在人才開發方面普遍缺乏前瞻性、預見性和計劃性,出現諸多短視行為。往往在企業快速發展過程中人力資源捉襟見肘,因中高級管理人員與技術骨干人員的匱乏而致使企業發展后勁嚴重不足。造成這種狀況的原因主要有以下幾類:一是企業高層經營管理者缺乏現代人力資源管理的知識,全無人力資源規劃的概念;二是企業經營管理者的觀念落后,仍然局限于節約人力成本的管理思想,沒有人力資源開發和規劃的意愿;三是經營管理者雖有觀念和意識,但因種種原因難以實行。

(二缺乏長期而有效的激勵機制和約束機制

目前,大多數中小企業對員工的績效評估主要是基于企業既定目標下員工對工作的服從和完成任務的效率,因而以職務晉升、年終獎、銷售提成等為基礎的獎勵手段就成為對員工的主要激勵方式。由于績效評估的單

一、不完備,使企業難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵,挫傷了員工的積極性、主動性和創造性,不利于其在企業中發揮更大的潛能。而配套的約束機制尚未完善、健全,使企業留不住人才,也造成了企業的人才損失。

(三培訓與發展機會缺乏

在員工培訓方面,中小企業普遍缺乏系統性和連續性的培訓工作,使員工能力的提高明顯滯后于企業利潤的增長。一方面,企業對員工的培訓內容僅限于一般職業技能的掌握,培訓方式也局限于師徒之間的“傳、幫、帶”,使僅有的培訓成為了一種短期行為,大大制約了員工整體素質的提升。另一方面,由于企業更多關注的是短期的經濟目標,而培訓卻無法給企業帶來短期的經濟效益回報,甚至有可能在員工得到充分的培訓后離開企業,造成人才和資源的流失,這就使得中小企業不斷的壓縮甚至取消培訓投資,以避免“入不敷出”的后果。在這種管理觀念的影響下,造成了中小

企業培訓不到位,員工整體素質不能盡快提高的局面。(四新酬福利政策不合理

毫無疑問,對于絕大多數人來說,獲取報酬是他們工作的主要考慮,報酬可以從兩個方面影響員工的忠誠度,一是報酬的多少,二是人們關于他們所得的報酬與別人相比是否公平的感覺,有研究表明,后者對員工滿意度的影響比前者要大的多。目前來中小企業,尤其是高科技企業員工的絕對新酬在當地還是處于中上水平的,但企業內部的員工對薪水的獲取缺乏公平感覺。如果不同類員工的收入付出相比不公平,如果同類員工之間收入付出相比不公平,如果公司員工與其他企業員工收入福利相比差距比較大,都將成為員工流失的因素。

三、加強中小企業人力資源管理的措施(一搞好企業人力資源的規劃

人力資源規劃是指企業對未來人員的需求和供給之間可能的差異的分析,或者是企業對其人力需求與供給作出的估計以及中小企業如何根據自身的實際情況進行人力資源戰略的設計。人力資源規劃分為長期、中期和短期計劃。一般來說,5年以上是長期計劃,1-5年是中期計劃,當年計劃是短期計劃。中小企業人力資源規劃包括的內容有:崗位職務計劃,人力分配計劃,教育培訓計劃,人員補充計劃等等。

(二建立有效的激勵機制

隨著全球經濟一體化進程的到來,企業人才短缺的情況在加劇,企業爭奪人才的競爭也日趨白熱化。為了吸引、激勵和留住人才,許多企業在待遇、條件、股權等方面多管齊下。中小企業面對人才外流的壓力,傳統的“管、卡、壓”的剛性措施防止人才外流已收效甚微。因此中小企業要最大程度地尊重知識、尊重人才,應當在建立科學的薪酬制度與激勵體制上下功夫。企業也要根據人才的不同特點“按需激勵”、“適時激勵”、“適度激勵”,注重激勵的有效性、公平性、層次性、持久性,采用物質激勵和精神激勵相結合、正激勵與負激勵相聯系、內激勵和外激勵相統一的方式,切實發揮激勵機制的效能。

(三建立系統性的教育培訓體系

從需要層次理論分析,員工特別是核心員工對高層次的需要比較迫切,在工作中對自我實現的要求很強,比較容易自我激勵。在許多公司,員工都認為教育和培訓是公司為他們提供的最好的福利,因為教育和培訓往往是在本公司或是其他公司提升的前提。因此,結合員工自身的特點,中小企業適當給予其進修深造,職務晉升、專業技術研究等方面的機會,以調動他們把握知識和技術能力的積極性和主動性。內因和外因結合起來,是提高員工知識和技術更新能力,促進自身素質提高的重要途徑。

(四建立公平的薪酬福利制度

薪酬福利對員工而言非常重要,一定要建立一個公平合理的薪酬福利體現,它要達到三個要求:第一,員工的所得相對于組織內部的同事的所得而言是公平的;第二,員工的所得相對于其他組織中做相似工作的人的所得而言是公平的;第三,員工的所

得公平的反映了員工對組織的投入。工作報酬永遠是企業員工考慮和關心的最重要因素之一,中小企業實行合理的具有競爭力的工資和福利制度,保證員工合理的經濟收入及其增長,對于員工建立長期忠誠和調動工作積極性仍是起重要作用的。報酬是工作成就的一種體現,也是衡量企業公正與公平的一把尺子。

(五建立以人為本的企業文化

企業文化是企業面對其所處的社會和商業環境所形成的,為全體員工所接受和認同的一種價值觀、道德準則和行為規范。健康向上的企業文化在企業中能創造出一種奮發、進取、和諧、平等的氛圍,為全體員工塑造強大的精神支柱,形成堅不可摧的生命共同體。在強調“以人為本”的管理時代,中小企業要與時俱進,不斷提升企業的文化,把企業的文化價值觀建立在注重人的能力充分發揮這一基石之上,企業一切經營管理活動都要圍繞如何發揮知識型員工的積極性、主動性和

創造性來進行,實現人盡其能,人盡其用,高效開發知識員工的能力與潛力。現在的員工一要考慮待遇,二要考慮發展。企業沒有發展,就不會有員工待遇的提高與個人發展。因此中小企業必須努力創造發展型的文化,切實追求企業的發展,同時要以人才為本,重視員工在企業中的價值。

參考文獻

[1]徐峰。企業人力資源開發與管理[J]企業經濟2007(11 [2]謝柯凌。我國人力資源管理發展趨勢及對策思考[J]中國人力資源開發2007(1 [3]付立柱?，F代人力資源管理的戰略性激勵分析[J]商場現代化,2007(16

第二篇：中小企業人力資源管理存在的問題分析

（一）我國中小企業人力資源的現狀

1、整體素質不高

據國家中小型企業發展戰略研究中心的一項問卷式調查顯示：在接受調查的156家企業中，具有大專及以上學歷人員共計4235人，占全部企業總人數的9.6％，其中，技術人員大專及以上學歷人員有2097人，管理人員有1792人，兩者合計3889人，占企業大專以上學歷人員總數的91.8％。

2、結構不合理

企業內人員過剩與人才短缺的矛盾同時并存。在上述的調查中，共計有各類人員44246人，其中，管理人員，5064人，占總人數的11.5％；技術人員4489人，占總人數的10.2％；熟練工人23185人，占總人數的52.4％；一般工人11509人，占總人數的26％。企業的高素質管理人才和高水平科技人才存在較大缺口，一般人員過剩。

3、人才流失嚴重

人才一部分流向海外，我國僅在美國的本科以上的各類專業人才已達45萬人；一部分流向國內的外企，外企以其優厚的待遇和科研環境的優勢以及科學高效的人才管理方式，大量吸納國內人才；一部分流向經營好的大型內企。人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業的健康發展。

企業要構建一個人情味濃的集體，做到關心人、愛護人、理解人、尊重人，倡導團結、向上、拼搏的團隊精神，努力營造一個良好的工作環境，使員工在良好的文化氛圍中工作得心情愉快，對企業產生向心力、凝聚力。以此吸引人才為企業傾心效力。美國摩托羅拉在這方面樹立了典范。摩托羅拉人事部門的工作人員經常參加雇員的生日及各種聚會，傾聽他們的意見，向管理層反映員工所關心的問題，企業上下建立了開誠布公、互相尊重、關心、協作的關系。良好的文化氛圍，使企業積聚了許多優秀人才和忠實于企業的員工。

（二）研究的戰略意義

1、環境激烈變化需要中小企業加強人力資源管理

加入ＷＴＯ、國際巨頭的搶灘中國行動、各種新興商業形態的涌現、商業企業的重組、電子商務與網絡時代的到來,對于國內的中小企業而言,無疑是迎來了新一輪的挑戰與機遇。在這新一輪的企業競賽中,不從構筑人力資源競爭力入手,企業將很難取得獨創與速度的優勢。在新的經濟形勢下，中國的中小企業不可避免地被推向全球的經濟架構中，在硬、軟件的更新與提升中，商品、資本和技術相對較為容易與全球接軌，惟有在人力資源的提升上，沒有近路可走。

2、人力資源競爭力是企業的核心競爭力

所謂核心能力是指內部一系列互補的技能和知識的結合,它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平的能力。它具有價值優越性、異質性、難模仿性、不可交易性與難替代性。隨著中國加入ＷＴＯ,中小企業面臨更多的機遇和挑戰,可以直接參與國際競爭,而國際產品也進入國內市場,能否在競爭日趨激烈的環境中生存和發展,關鍵在于企業是否具備核心競爭力,而核心競爭力來自于企業中的眾多資源之一——人力資源。人力資源是企業組織生存發展的命脈,任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效管理,中小企業更是如此。尋找人才、留住人才、發展人才,為企業保持強勁的生命力和競爭力,為實現企業的遠景及目標提供有力的人才支持對中小企業相當重要。

3、人力資源戰略是企業戰略成功實施的保障

企業戰略著眼于未來,人力資源戰略與經營戰略、成本戰略、產品戰略、研發戰略一樣,是一種非常重要的職能戰略。企業的任何戰略目標的完成,都離不開人力資源戰略的配合。人力資源戰略是預測未來的組織任務和環境對組織的要求,以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源管理的過程,它要求通過收集和利用信息對人力資源活動中的資源使用活動進行決策。對于一個企業來說,人力資源規劃的實質是根據企業經營方針,通過確定企業人力資源來實現企業的目標。人力資源戰略是企業戰略的重要組成部分。人力資源

是組織的重要戰略資源，它在相當程度上直接決定著組織戰略的成敗。人力資源戰略對組織具有持久的、長期的影響。

制約中小企業發展的真正瓶頸是行之有效的人力資源管理，如果忽視被稱為“世紀第一大資源”的人力資源的管理，中小企業的興盛繁榮將只是表象，它的發展和壯大也將可望而不可及。只有搞好人力資源管理才能更有好的實現中小企業的戰略目標。

認清了人力資源在中小企業中的重要性后，就要去發覺當前我國中小企業中人力資源的現狀和問題，以便做出好的對策。

二、中小企業人力資源管理的主要問題

目前我國中小企業雖然數量多,但規模小、資金少、人數少,與大企業、外資企業相比,困難集中體現在他們難以吸引、留住和合理運用優秀的員工,這主要是由兩方面的原因造成的,一是由中小企業自身的特點形成的客觀原因,另一是中小企業對員工的管理模式不合理而產生的主觀原因。

（一）中小企業自身特點形成人力資源活動的限制

1、中小企業規模限制人力資源管理發展

中小企業規模較小,投入資金也較少,一般沒有專門的人力資源管理部門和人力資源管理專業人士。大部分中小企業的人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、薪金制度、調動等與公司內部員工有關的事項,而在員工激勵、培訓、企業文化建設等方面關注不夠。并且人力資源管理是后臺式的,即人力資源部門作為一個內部管理部門對業務部門提供服務和支持,而對公司所經營的業務缺乏深入了解的機會,缺乏對企業發戰略的洞察力,無法與企業結合起來。因此,人力資源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修補措施,而真正的人力規劃也成為一種想象,根本無法有效地實行。這種滯后于實踐的管理模式,也注定了人力資源部門無法成為一個企業的軸心部門,從而難免成為一個無法與業務部門并列的、具有相等地位的部門。

2、資金相對較少、市場地位低下

在激烈的市場競爭中多處于被支配地位，這都制約著人力資源管理發展。中小企業的這種弱態客觀上使其為員工,特別是知識員工提供的報酬較少,更重要的是中小企業為員工們提供的個人發展機會相對于大型企業及外資企業較小,不利于人才潛能的培養以及個人才能的充分發揮。

拿中小企業人員培訓來說，企業開展培訓面臨的主要困難調查結果表明，中小企業在開展職工培訓方面遇到的主要困難，排在首位的是經費不足，約占被調查企業的57.7％，其次是任務緊和缺乏培訓力量，分別占53.9％和43.6％。中小企業每年用于員工的培訓費用很少，而且培訓僅限于崗位培訓，常著眼于當前。忽視系統、長期的培訓。企業人事部門還沒有從開發人的能力的角度，制定培育符合企業未來發展需要的、有潛質的人才的規劃，人才得不到發掘，尤其是企業家的培育緩慢。

第三篇：中小企業人力資源管理存在的問題及對策范文

中小企業人力資源管理存在的問題及對策

目前，我國的中小企業數量大概有1000多萬家，絕對數量非?？捎^，對國民經濟的貢獻也是有目共睹。但從其管理水平來看，相對于大型企業來說，處于非常弱勢的地位，在現實的管理過程中也暴露出不少問題。本文針對中小企業在人力資源管理中的常見問題進行了簡單的總結，并提出了個人的見解。

1中小企業人力資源管理的特點

人力資源管理的特點和業務內容決定了人力資源管理不能再繼續沿用過去傳統的人事部門管理人才的方式，對中小企業來說，取決于中小企業人力資源管理的特點。

（1）由于企業規模偏小，企業職能部門及崗位的劃分不可能像大企業那樣細，人力資源管理的專門人員少。在這種情況下，將人力資源管理的所有工作交給幾個人事干部是不現實的。這時，企業人力資源管理部門或人員的工作重點應該放在基礎的人力資源體系設計上，比如崗位分析、崗位評價。對于人力資源規劃、招聘、培訓、績效、薪酬等工作，主要是做好服務支持。以招聘工作為例，招聘工作的招募、選拔、錄用等環節中，其中的關鍵———選拔環節應由各部門負責人把關，招募、錄用等事務性工作由人事部門負責。

（2）對于企業的人力資源管理工作，經常強調不是人力資源部一個部門的事，而是整個企業的事，非人力資源經理的管理者擔負著重要的人力資源管理的職責。由于中小企業人數少，部門負責人與員工關系相 對于大企業更為緊密，因此，中小企業的人力資源管理需要更多地借助各部門負責人的力量。

（3）中小企業的人力資源戰略規劃是組織發展戰略的一個非常重要的內容，人力資源規劃必須列入人力資源管理的常規業務內容，但是人力資源部自身的力量可能無法承擔這個任務，需要由企業決策層來主持，人力資源管理部門和部門負責人來協助。

（4）中小企業受傳統的人事管理影響，很難實現從傳統人事管理過渡到真正意義上的現代人力資源管理的軌道上來。所以，各部門間很難做到互相協作、共同完成中小企業的人力資源管理工作。而作為中小企業，要做好人力資源管理工作，是離不開決策層的指導和支持及各部門負責人的通力合作的，否則人力資源部門無法開展日常性的人力資源管理工作。

2中小企業人力資源管理的問題 2.1“先天不足”

大部分中小企業由于人員規模、資金實力等因素的約束，導致在下列方面的“先天不足”。

（1）人力資源管理力量問題。對大多數中小企業來說，沒有健全的人力資源管理部門，例如很多企業由經理辦公室代管實行人事管理職能；人力資源管理人員少，缺乏專業人力資源管理人才，人數還一般不會超過兩個。這種力量配備能夠完成常規的人事管理職能就不錯了，要想發揮現代的人力資源管理職能基本沒有可能。

（2）人力資源管理人員素質問題。從事人力資源管理的人員一般不 具備本專業必備的管理知識，經驗上也比較欠缺；這就導致事務性工作比如檔案管理、入職離職手續等開展尚可，人力資源管理專業模塊的工作無法順利開展，這也是中小企業人力資源管理“先天不足”的表現之一。

（3）中小企業管理者的主觀因素。出于市場競爭，管理者更多關注業務層面的問題，投入到內部管理工作的精力很少；部分中小企業管理者在主觀上也存在認識的誤區，認為“攘外而不必安內”。

2.2缺乏科學適用的人力資源管理方法 比較典型的問題表現在以下兩個層面：

（1）管理模式層面。基于中小企業的現狀，人力資源管理應該基于何種工作模式開展呢？具體來說，中小企業采用怎樣的人力資源管理模式才能保證其人力資源管理職能能夠較為充分地得到實行？與大企業有什么區別？

（2）操作層面問題。具體說有以下幾點：①崗位體系管理與崗位界定不明晰的矛盾。我們知道，人力資源管理體系建立的基礎是崗位管理體系，其他人力資源管理工作諸如招聘、薪酬管理、績效管理都需要建立在崗位管理健全的基礎上。而中小企業由于人員較少，崗位的區分不是非常明晰，傳統的大企業運用的崗位設計方法和理論在中小企業不是很適合。這樣就產生了中小企業建立崗位管理體系與無法清晰界定崗位之間的矛盾；②低支付能力與薪酬管理的激勵效果的矛盾。大部分中小企業的管理者需要面臨資金短缺的問題，在現有薪酬支付能力的情況下如何提升激勵的效果是中小企業人力資源管理中需要考慮的問題；③績 效管理科學性、完備性與可操作性的矛盾。很多大企業請咨詢公司做好了績效管理方案后卻放在案頭，下不了決心實施。原因無外乎績效管理方案可能不適合于公司現狀或者績效管理體系的實施確實需要耗費大量的人力物力。而中小企業的這種矛盾更加突出，如何解決這個矛盾是中小企業實行績效管理的關鍵；④人才吸引力低與人才獲取的矛盾。國內的中小企業與大企業相比對于人才的吸引力低是眾所周知的，從人才招聘會上各自展臺前的人數就可以看出來。

3解決問題的方法

對于中小企業來說，要解決這些問題需要從人力資源管理的各個環節著手，樹立現代人力資源管理觀念，把人力資源管理的六大模塊工作做好，才能真正地從傳統的人事管理過渡到現代意義上的人力資源管理上來。

3.1企業整體的人力資源戰略規劃

對于一個要做大做強的中小企業來講，企業現在是一個什么樣的人力狀況，企業未來需要哪種人才，需要多少人才，如何引進人才等這些問題，公司必須有一個總體的人力資源預測和規劃。沒有目標就沒有方向，沒有戰略就沒有發展。人力資源管理部門對企業發展提供的戰略性支持主要體現在人力資源規劃方面。人力資源規劃現在已經成為企業整體戰略的重要組成部分，沒有人力資源支持的企業戰略往往以失敗而告終。因此，中小企業在人力資源規劃中要注意企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關系。如果只考慮了企業的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源規劃，一定是能夠使企業和員工得到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。通過人力資源規劃將企業目標和策略轉化為對人力的需求，有效達成質和量、長期和短期的人力供求平衡，包括企業宏觀、微觀、長期、短期的人力資源招聘、使用、培訓、晉升、調遷等計劃，實現人力資源的科學合理利用。當然，制定人力資源規劃的同時，還應結合人力資源管

理的職能，建立各項規章制度，通過規范用工制度、在企業內部構建良好的人力資源配臵系統等，進一步規范管理模式。

3.2人才招聘

中小企業的人才招聘工作是企業引進人才、培養人才的第一步，新進員工是否具有開發潛力和培養價值，主要取決于這個環節的把關。根據招聘人才層次的不同，可以分為基層、中層、高層三類人員，不同層次的招聘，在招聘之前都應有與崗位相匹配的考核指標，而不是能力、學歷越高越好。比如對基層人員，企業就不能把學歷、工作經驗和職業能力當作考核重點，而是應該對該應聘者的工作態度、對企業的忠誠度和一個員工的基本素質有一個準確的審視。相反，對中層和高層人員來講，企業要準確把握的就應該是其職業能力和專業特長，你在該領域有多少工作經驗？你自身具備何種職業能力？你從事該職業后有哪些創新思路？你的職業道德如何等等。這些才是最關鍵的。特別要提出的是對中高層人員，如果他的職業道德有問題，那么無論他有多大的能力和智慧，企業都不能讓這種人到公司來，因為他對公司是一個潛在的“恐怖分子”，一旦反目，破壞性極強；在人員面試環節，面試的成員組成也要 合理

得當，基層人員的面試要求相對較低，由人力資源部招聘專員和用人單位的2~3人即可，但對于中高層應聘者，公司必須派部門主管以上職位人員對其進行考核面試，否則就不能達到預期的面試效果；新員工的錄用工作也必須做到信息暢通、準確及時，否則，優秀的人才就有可能被別人捷足先登，自己之前的工作也就白費了。到了員工試用期間，公司第一步要做的就是讓員工熟悉企業環境和了解企業文化以及初步的工作適應，經過2~3個月的實習后，如果發現有員工不能適應企業文化或職位要求，應果斷辭退，絕不能將就著用人。

3.3培訓管理

與大型企業相比，中小企業的培訓學習環節相對單一薄弱，這是企業成長發展的又一障礙。企業沒有學習就沒有成長，沒有成長就沒有發展，因此，加強中小企業的培訓學習工作，對中小企業發展具有深遠意義。企業的培訓應該內訓、外訓雙管齊下，企業每年年初都應拿出一定的培訓費用預算，做出外部培訓的計劃，比如加入一些有知名度的咨詢管理公司或職業企業培訓公司，還要定期請外部專業人士到公司進行公司團體培訓；同時，公司也應定

期開展相應的內部培訓，時間不論是1個星期還是1個月1次都應堅持到底，不能虎頭蛇尾。當然，做這些工作的前提就是員工要有學習興趣，如果員工沒有學習的欲望，那么公司的一切學習計劃都惘然，所以，企業的培訓要求公司自上而下全員主動學習，公司領導首先要重視培訓工作，要做學習榜樣，很多中小企業的老板把對員工的培訓天天掛 在嘴邊，自己卻從不參加學習，這種領導絕不會使企業形成學習型企業。然后就是公司的人力資源部，企業員

工是否具有學習欲望，很大程度上取決于人力資源部的培訓內容和培訓方式，因此，人力資源部在培訓之前做好培訓需求調查工作是做好企業內部培訓的首要環節。

3.4績效考核

目前，大多數中小企業主已意識到企業做績效考核的重要性，遺憾的是很少有老板能從自己企業的實際出發去做考核，他們往往只是口頭要求人力資源部拿出一套績效考核方案，而不管考核結果是否奏效，而人力資源部也由于沒有豐富的經驗，為了應付差事就生套成熟企業的考核方案，結果考核方案往往因水土不服而不能“善始善終”。所以，中小企業的績效考核要根據企業自身的特色去制定標準，比如，對中小企業的銷售部進行考核，首先要求銷售經理一同參與人力資源部考核方案的制定，根據銷售經理在銷售管理工作中的實際需求和建議，由人力資源部確定具體的考核項目和考核指標，這樣有了銷售經理的共同參與和一致認可，接下來的考核實施就能很順利地進行，考核結果也才有實際意義，而不是直接去拿一套大企業銷售部的考核方案去考核?？傊?，中小企業的績效考核必須在高層的大力支持下，結合企

業自身的特色做出考核方案才能持久、持續、有效地開展下去。3.5薪酬福利管理

談到中小企業的薪酬福利管理，很多在中小企業里工作過的人都有同樣的感受，那就是工資水平低、福利待遇差，他們覺得在里面工作加 班加點是家常便飯，沒有自己的自由時間。其實，這也是中小企業留不住優秀人才的重要原因，當然，由于中小企業自身資本的劣勢，確實不能為員工提供像成熟企業那樣的工資福利待遇。但是，中小企業本身至少要做到企業員工利益最大化和工作生活的人性化，在企業與員工利益共享的前提下，建立組合工資制（包括基本工資、職務工資、工齡工資、績效工資等）和福利體系，把員工的醫療、失業、生育、養老納入保障之內?？赡芎芏嘀行∑髽I主認為目前還達不到這樣的要求，但不管工資多少，也不管福利多高，至少要努力為員工構建這樣的體系，只要企業在工資和福利待遇上做到“情至意盡”，即使員工沒有拿到很高的工資，他們也會干勁十足，因為他們覺得不再是為老板打工，而是與老板同甘共苦，他們也和老板一樣期待著企業美好的明天。

3.6勞動關系管理

關于勞動關系，絕大多數中小企業幾乎沒有。一個決心要做大做強的企業，應該有相應的勞動關系，尤其是公司的老員工和優秀員工，企業與他們簽訂勞動合同其實更是企業留住人才的辦法；對于剛畢業的大學生來說，與他們簽訂勞動合同也是讓他們為企業承擔一份責任，這樣會增加他們的使命感和責任心。管理無定勢。海爾能從一個瀕臨倒閉的集體小廠成長為中國家電業的旗艦充分說明，面對時代的挑戰，中小企業只要能將先進的管理理念同企業的具體實踐緊密結合起來，就一定能乘風破浪，勇往直前。

第四篇：中小企業人力資源管理存在的問題及解決方法

中小企業人力資源管理存在的問題及解決方法

安徽水利水電職業技術學院

姓名：葉傳龍

學號：0908255R 班級：人資0908班

指導老師：楊松

時間：2011年12月18日

一、實習目的

校外實踐是學生將理論和實踐相結合的一種重要方法和手段。通過校外實踐，一方面，鞏固所學的理論知識；另一方面，也可以提高學生對人力資源管理相關知識的實際理解能力，真正做到一般知識要了解，關鍵知識要掌握，核心知識要會運用，使自己具備一定的分析問題和解決問題的能力。

二、實習內容

實習內容：在前期人資規劃、工作分析、人員招聘、培訓方法、績效考核、薪酬管理以及勞動保障等相關課程校外實習的基礎上，用兩周的時間，深入企事業單位（一家或多家）人力資源管理工作一線，了解人力資源管理各崗位的分工和具體工作職能，熟悉工作流程和工作方法，找出實習單位在人力資源管理工作方面存在哪些問題或有哪些值得借鑒的好的經驗，提高自身實踐工作能力。

正文：

摘要：當今知識經濟時代，人力資本成為企業的第一競爭要素，人力資源管理的重要性愈加明顯。人力資源管理作為決定企業成敗的一個關鍵因素，長久以來在絕大多數中小企業中沒有得到足夠的重視，已成為制約中小企業可持續發展的一個瓶頸。本文通過對我國中小企業人力資源管理現狀以及企業在人力資源管理方面存在問題的分析，提出了加強中小企業人力資源管理的幾點對策建議。

關鍵詞：中小企業、人力資源、管理問題、對策

一、中小企業人力資源管理的現狀

隨著改革開放以及我國市場經濟建設的不斷深入，中小企業已經成為我國經濟發展和科技創新的重要增長點,在我國國民經濟中具有重要的地位。據《中華人民共和國第三次全國工業普查資料匯編》顯示,從企業數量上看全國中小企業已經達到700多萬個,占工業企業總數的99.91%,而大企業數為6416個,占工業企業總數的0.09%;從實現的工業總產值來看中小企業為5.9萬億元,占工業總產值的72.89%,大企業為2.2萬億元,占工業總產值的27.11%;從就業人數來看中小企業為1.2億人,占工業企業總人數的83.23%,大型企業為2409.31萬人,占工業企業總人數的16.77%;就普查當年交納的稅金總額看中小企業為2422.69億元,占工業企業交納稅金總額的52.17%,而大型企業為2220.93億元,占47.83%。由此可見,中小企業在我國市場經濟發展中發揮了重要作用，一定程度上影響地區乃至整個國家經濟的繁榮和社會的穩定。中小企業作為我國現階段最有活力和生命力的一部分,它本身還存在著一些潛在的和現實的危機,從根本上來說是人力資源管理問題,人力資源配置優化與否直接影響著中小企業的長遠發展。但目前中小企業人力資源管理的現狀不容樂觀。

(一)人力資源管理體系不完善

人力資源管理作為企業經營戰略的重要組成部分,包括人力資源規劃、員工招聘、培訓、績效管理、薪酬管理和文化建設等方面的職能。目前許多中小企業在人力資源管理上還僅僅停留在事務的表層,或僅僅重視其中的某一部分,還未建立起系統的、全面的人力資源管理體系,致使管理效果大打折扣。如有些企業引進了員工職業生涯設計技術,但沒有對原有的人才選拔機制、培訓體系和人才儲備計劃進行必要的整合,最后因各種方法在企業內部互相沖突而致使這一計劃被迫擱淺。

(二)對培訓的重視程度不夠

員工培訓既是提高員工素質的手段,也是激勵和保留員工的一種重要方法。在國外,中小企業人力資源的開發和培訓支出一般占企業總利潤的7%左右,而在我國該項支出不到1%，國內中小企業在培訓方面的欠缺太多,主要表現在三個方面:一是對培訓的重要性認識不足,有的企業把培訓作為一種成本,而不是看作一種回報率很高的投資。二是在培訓方面的投資嚴重不足。據一項對我國主要城市100多家中小企業的抽樣調查表明,我國有30%以上的中小企業年人均教育和培訓費用在10元以下,將近20%的企業在10-30元之間。三是沒有固定的培訓場所,沒有嚴格的培訓制度、培訓計劃和目標,使培訓限于一種短期行為。

(三)缺乏行之有效的激勵機制

目前在不少中小企業中,由于管理基礎比較薄弱,在制定福利方案和激勵機制時,難以做到細致和具體,不能符合員工的具體需要。此外,有的企業對激勵的理解十分簡單,把激勵等同于“獎勵加懲罰”,這樣不僅導致了長期、有效的激勵機制的缺乏,激勵手段也過于簡單,且隨意性較大。如一些中小企業中的激勵措施或行為,常常會根據老板的心情或感覺來做,不僅使下屬無所適從,也會使廣大員工感到茫然,激勵行為往往達不到預期效果。

(四)目前人力資源管理對中小企業的作用或貢獻不大

這里所說的作用或貢獻,是指人力資源管理活動對企業長遠的發展、員工績效或企業效益以及企業整體競爭優勢等方面的影響力度或作用大小。企業任何一個部門,特別是輔助服務部門,如果其對企業的作用或貢獻不大,一方面很難得到企業其他部門及其員工的認同,另一方面也很難得到企業老總的重視,這樣很容易造成一種惡性循環。

總之，中小企業面臨的人力資源管理體系不完善，人才整體素質不高，結構不合理，人才流失嚴重等現實狀況，這些都制約著中小企業的發展壯大。

二、中小企業人力資源管理存在的問題(一)對人力資源管理存在認識誤區。

目前，中小企業雖然數量眾多，但規模都比較小，技術力量、資金實力相對較弱，不具有規模經濟實力，采用的也多是傳統行政性人事管理，很多中小企業對人力資源管理的認識水平還停留在傳統的人事管理階段，只把其當作一個企業的后勤管理部門，人力資源管理部門沒有真正地參與到企業的戰略決策制定過程和企業利潤創造過程中。大多數企業的人力資源管理機構職能大都由總經理辦公室或其他部門兼任。管理模式還停留在傳統的人事管理水平上，如發放工資、管理員工檔案等簡單的人事任務。有些還兼任許多和人力資源管理工作關系不大的其他管理職能，機構設置不到位，缺乏專業的人力資源管理者，沒有形成正規化、專業化的人力資源管理體系。

（二）普遍缺乏人力資源規劃

大多數中小企業在制定企業發展戰略時，往往會忽視人力資源規劃，也不考慮本企業的人力資源狀況以及本企業的人力資源體系能否有效地支持企業發展的戰略。直到人力資源成為企業發展的瓶頸時，才“臨時抱佛腳”，進行人才招聘、員工培訓等等。這樣做顯然對企業的發展極為不利。中小企業的這種做法，客觀上使其為員工，特別是知識員工提供的報酬較少，且具有一定的隨意性，為員工們提供的個人發展機會相對于大型企業及外資企業也比較小，不利于人才潛能的培養以及個人才能的充分發揮。

(三)缺乏科學的用人觀，導致人才整體素質不高，人才流失嚴重。目前大多數企業人力資源管理往往注重招聘、考勤、績效、薪酬、調動等與員工有關的事項，卻沒有關注與企業經營戰略、市場環境相一致的人力資源戰略規劃。人員招聘缺乏科學、規范的流程和甄選測評體系，人員的選聘過于草率。同時，由于缺乏科學的用人觀，導致企業人才流失嚴重，流失的大多數為企業發展所需的關鍵性人才，知識型、年輕型員工成為流失主體，其中最不穩定的是剛接收的大中專院校畢業生，工作三年內流失率最高。而人才流失不僅直接給企業的長遠發展帶來負面影響，而且還會削弱企業的凝聚力，降低員工對企業的認同感和忠誠度，降低現有員工的工作積極性，對企業發展極為不利。

(四)強調管理,激勵手段單一，培訓開發態度不正確。大多數中小企業過于強調組織中的管理制度和管理程序的制定,缺乏人性化管理,忽視建立和健全企業的激勵機制。許多中小企業家認為只要高工資一定可以吸引并留住人才,沒有意識到單一的激勵手段不能提高員工的工作激情,從而員工的使用效益也無法達到滿意化。中小企業在培訓開發方面,缺乏系統性、長期性,特別是涉及培訓費的分攤和追償缺乏有效的辦法,使得人員培訓費用的投入水平低,效益不夠顯著從而使企業文化建設與員工素質提高成為空談,管理者隊伍建設不能取得實質性進展。

三、加強中小企業人力資源管理的對策

隨著新知識經濟時代的到來，企業間的競爭已發展為人力資源的競爭，這就要求企業特別是中小企業更要高度重視人力資源的管理，從基礎做起，根據自身的實際制定出科學的人力資源管理措施，充分實現人力資源的價值，促進自身企業的不斷發展、壯大。

（一）轉變觀念，把人力資源管理提升到戰略高度。

人力資源是一種能動的資源，只有這種資源才能實現價值增值。在知識經濟時代，經濟形態不僅要求產業知識化，而且更重要的是知識產業化。由于知識經濟對勞動者知識和智力的依賴，人力資源不僅是當今社會上最寶貴的資源，也是戰略性的資源。企業間的競爭，歸根結底表現為人力資源的競爭；這就要求作為市場主體的中小企業，必須高度重視人力資源管理的戰略規劃，以充分實現人力資源管理的價值。

(1)要走出對人力資源管理認識的誤區，提高對人力資源管理工作的重視程度，加強企業管理者對人力資源管理理念和知識的理解和認識水平。

(2)要健全人力資源管理機構，配備專門的人力資源管理人員，尚未配備人力資源管理機構及人員的要馬上配備，已經有的也要進一步健全，為人力資源管理職能的有效發揮提供良好的平臺，使企業人力資源管理走上正規化、專業化的道路。

(二)做好人力資源管理的規劃工作

作為一個立足長遠發展的中小企業而言，要從戰略高度，樹立人才儲備意識，為企業不同發展階段對人才的需，提前做好人才定向儲備工作，在人才引進上要搞引進規劃，要結合企業戰略發展的需要，要合理引進企業真正需要的人才和人員，不能盲目的、無計劃的亂引進；要建立科學合理的人才引進結構，既要有數量，又要有質量，年齡要形成梯形和職位等級階梯，循序漸進。

（三）科學合理建立職業培訓機制，建立完善的激勵機制。建立靈活多樣、科學合理的職業培訓機制是提升員工專業技能和綜合素質的有效途徑。定期或不定期地聘請專業的技術講師、管理咨詢專家到本企業對員工進行實地培訓或是與大企業高校等進行聯合辦學和委托辦學，從而有效地提高了本企業員工的專業水平和綜合素質。此外，企業還應建立健全激勵機制，以人為中心,尊重人格,充分發揮個人的潛能和創造性,注重滿足個人的自我實現和需求。在強調嚴格績效管理的同時,也強調要通過物質激勵,企業文化等手段讓這種嚴格管理所帶來的工作壓力在物質回報以及尊重和信任的環境中得到平衡和釋放，善業績評價體系，實現客觀準確的評價員工的各種表現，并依此采取相應的福利措施、制定人培訓與升遷計劃等，企業也可以把實現企業的目標與提高員工收入，改善員工勞動條件、增加福利等措施，從而在企業中形成人人心系企業命運、共謀企業發展大計的局面。實施民主管理、決策方式鼓勵員工為企業發展獻計獻策，讓員工積極參與企業的生產和管理、企業上下齊心，共同促進企業的發展，或是通過物質獎勵和精神獎勵的綜合作用，使員工和企業真正形成命運共同體。

（四）加大人力資本開發力度

在知識經濟時代，對員工進行有效的人力資本開發是企業獲取持續競爭優勢的關鍵所在。對企業而言，不重視人員的培訓開發必將無法適應以人力資源競爭為基礎的商業競爭挑戰，也不符合以人為本的時代要求。因此，企業要加強對員工的培訓和開發，不斷的提高員工的知識水平和專業技能，加大對員工人力資本開發的力度，不僅可以提高企業效率和創新能力，而且有助于建立企業與員工間良好的合作關系，增強員工對企業的歸屬感和認同感，有效防止企業人才流失，增強企業的凝聚力，提高企業員工的團隊意識和敬業精神。

(1)要建立健全人才培訓機制，為員工提供更多提升自身專業技能和知識水平的學習和培訓機會。

(2)要做到培訓與使用相結合，對于培訓過的員工，要給予報酬上的激勵和職位升遷的機會。充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供富有挑戰性的發展機會，為其創造良好的發展空間。

(3)要健全授權管理和內部晉升機制，為員工提供適合自身發展需要的職業生涯設計，加強員工的工作熱情和對企業的忠誠度。

（五）提高人力資源開發與管理從業人員素質

從目前的實際情況看，大多數從事人力資源管理的人員都不是人力資源管理專業畢業的，有些甚至從未接受過全面系統的業務培訓，隨著科室名稱的改變而直接由“勞資員”變為人力資源管理人員。所以他們大都對人力資源管理工作知之不深。只有提高人力資源管理人員的專業素養才能從根本上解決人力資源管理水平低下的問題。

四、結論

目前，隨著我國宏觀經濟環境的改善，為中小企業提供了更多的發展機遇，同時也使中小企業面臨競爭日益激烈的市場環境。人才成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵。因此，當前中小企業應致力于人力資源的開發與管理“重視人才，以人為本”的人才管理理念，加強人才培養力度，完善用人機制，并創造良好的企業文化氛圍，切實做好人才管理乃至人力資源管理，并在實際中不斷改進和完善，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，以迎接新世紀企業發展的機遇和挑戰。

參考文獻：

[1]瞿群臻.基于三類型中小企業人力資源管理問題剖析[J].生產力研究,2005,(7).[2]孫小黎,王迅.中小企業要提高人力資源管理藝術[J].當代經濟,2003,(7).[3]諶新民.中小企業人力資源管理模式研究[J].中國人才,2002,(10)22-26.[4]易綱,海聞.現代企業中的人力資源管理[M].上海:上海人民出版社,1998.[5]趙雅.人力資源管理的新模式[J].中國人力資源開發,2001，7.[6]王一江.中小企業決定國家命運,中國電子商務[J].2007年Z1期:142.[7]黃曉東,黃琳.論我國中小企業人力資源管理的權變方法,商場現代化[J].2006年第31期:278—279.[8]謝凌玲.人力資源規劃中的常見問題及解決途徑,企業改革與管理[J].2007年第7期:55—56.

第五篇：我國中小企業人力資源管理存在的問題與建議

中小企業不是一個絕對的概念，而是一個與大企業相對的而言的概念。從理論上講是指規模較小的或處于創業階段和成長階段的企業，包括規模在規定標準以下的法人企業和自然人企業。不同的國家和地區根據各自的情況，對中小企業有著不同的界定。

中小企業是企業群體中的主體，在國民經濟和社會發展發揮著越來越重要的作用。在各類企業中，中小企業是一個點多面廣而又數量眾多的企業群體，是國民經濟中非?；钴S的重要力量。在促進創新、增強效益與提供就業機會方面，為經濟社會的發展作出了卓越的貢獻，因而，中小企業的發展壯大，是未來社會經濟發展所追求的主要目標之一。在探求中小企業發展的實踐過程中，越來越多的中小企業主、企業管理層認識到人力資源管理對中小企業發展的舉足輕重作用．并相應建立了企業內部人力資源管理職能部門與管理系統。但是在中小企業人力資源管理的過程中，出現人力資源管理程序與實踐的種種誤區，導致人力資源管理的整體效益得不到體現，其中人力資源規劃不能發揮基礎性作用是根本的原因。人力資源規劃是指預測企業未來的目標和環境對人才的要求，以及為完成這些目標和滿足這些要求而提供人力資源的過程。當前中小企業管理者普遍對人力資源規劃的制定與執行始終存在許多困惑和無奈，使得人力資源規劃面臨著可有可無與執行不力的困境與危機。

一、中小企業在人力資源規劃上存在的問題

人力資源規劃是企業總體規劃的重要組成部分，是企業開展各項人力資源管理活動的依據。當前中小企業人力資源規劃困境主要表現在不同類型人力資源規劃缺失、人力資源規劃與中小企業實際情況脫節以及人力資源規劃執行不力等幾個方面。

（一）同類型的人力資源規劃缺失

在人力資源管理實踐中，人力資源規劃缺失的中小企業主要包括三種類型。一是處于創立初期的中小企業，業務和人員規模比較小，企業內部的分工也不明確，企業考慮更多的是如何生存下來而不是如何發展的問題，制定人力資源規劃對企業來講沒有意義。二是企業人力資源管理處于雜而無序的管理階段的企業，人力資源規劃的很多實際工作是一直在進行的，但不系統，比如：招聘規劃和培訓規劃等人力資源職能規劃，雖然也在進行，但沒有統一在一個規劃框架下來制定，使各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業人力成本上升，人力資源不能為戰略目標的實現服務。第三是家族式或傳統式中小企業，企業的競爭和對人才的爭奪不是很激烈，企業對人力資源管理的要求也僅僅停留在相關利益群體內部，因此人力資源規劃缺失。

（二）資源規劃制訂缺乏科學性指導，人力資源規劃存在技術應用的偏差，使得中小企業規劃脫離企業實際情況

在人力資源管理研究領域，現有的人力資源管理理論基本上是來自于對管理比較規范的大企業的經驗研究。對于這些理論在中小企業人力資源管理過程中的適用性，美國學者進行了研究，他們的結論是：現有的人力資源管理理論很少能適合中小企業的。然而，由于企業規模小組織不正規，中小企業的人力資源管理長期以來很少受到研究者的關注。在人力資源規劃方面亦是如此。在諸多的人力資源規劃的研究與操作中，主要是針對規模大、組織結構健全以及人力資源職能完善的大企業或集團，針對中小企業人力資源規劃的研究成果以及方法技術很少。這就造成了中小企業人力資源規劃過程中缺乏科學的指導與借鑒。使得人力資源規劃的技術應用容易出現偏差。主要體現在以下幾個方面：首先是不顧該企業實際情況照搬大

企業人力資源規劃方法與技術。致使中小企業人力資源規劃缺乏適用的環境，脫離實際，生命期短，甚至無法執行。其次，盲目進行人力資源規劃，不清楚企業發展戰略，不了解企業內外部人力資源供給與需求狀況，缺少基本的人力資源規劃的技術與方法的指導。最終導致整個人力資源規劃不具有可操作性。中小企業的人力資源規劃不能照搬照抄大企業規劃的教條，而應當立足解決問題。形成具有自身風格和特點的、靈活多變的規劃模式。

（三）企業人力資源規劃的支撐體系不完善，人力資源規劃無法完全實施

完善的人力資源規劃制定程序應該包括：企業戰略確定、內部人力資源現狀分析、各部門崗位定編狀況和需求分析、制定企業3年人力資源規劃、制定人力資源規劃執行計劃及評估。在當前我國中小企業制定的過程中卻存在著人力資源規劃支撐體系的不完善，致使人力資源規劃工作無法實施。主要體現在兩個方面：首先是中小企業戰略模糊。使人力資源規劃受到方向性的制約。企業戰略規劃應當是人力資源規劃的一個重要前提。但是。外部環境的復雜和不確定性導致中小企業戰略模糊，甚至戰略缺失，所以導致企業人力資源規劃時就會產生規劃依據不夠充分和明確。其次。中小企業人力資源管理基礎相對薄弱。對人力資源規劃缺乏有力的支撐。一方面，戰略的不確定性會帶來相對頻繁的組織結構調整，使得人力資源的基礎性工作(如職位分析、考核等)更為復雜。另一方面，中小企業一般“重業務、輕管理”，再加上人力資源管理相對滯后于業務管理，資源配置也不夠充分，從而人力資源管理很難形成系統、完整、成熟的支撐體系。在這種情況下，中小企業人力資源規劃根本無法實施

（四）資源規劃執行不力，人力資源規劃的預期目標無法實現

據《東莞企業人力資源管理狀況調查報告》顯示，被調查企業的戰略與規劃執行力普遍偏低，僅有40％的企業能夠將已經有的規劃執行下去，多數企業無法執行或者執行不到位。作為戰略規劃之一的人力資源規劃亦是如此。人力資源規劃執行不力主要有三種情況。首先，在人力資源規劃執行的過程中。由于市場環境的變化無常。企業發展戰略也隨之調整?？赡茉斐扇肆Y源規劃不能適應企業發展戰略的要求而無法執行。其次是人力資源規劃執行過程中。由于規劃制定本身存在缺陷，脫離企業實際情況，使得企業發展無法達到人力資源規劃的預期目標。第三，人力資源規劃執行過程中需要決策者、業務部門、人力資源部門之間的密切協作，而實際工作中，多數中小企業的直線經理尚未充分發揮其應有的人力資源管理職能，業務管理與人力資源管理分離。這種“兩張皮”的現象容易造成規劃工作中。人力資源部門一頭熱，致使規劃的輸出大打折扣，可執行效果較差

二、中小企業人力資源規劃困境原因分析

二、中小企業人力資源規劃困境原因分析

導致中小企業人力資源規劃困境的原因是多方面的，既有企業外部的原因，也有企業內部的原因但是，其根本的原因在于企業內部。從我國中小企業內部原因講，主要體現在1.對人力資源規劃認識不全面；2.中小企業發展戰略和環境的多變性及模糊性；3.中小企業特有的人力資源管理模式存在缺陷，人力資源規劃中缺乏溝通與協作性；4.中小企業專門的高素質人力資源管理者短缺，員工素質相對較低四個方面。

（一）對人力資源規劃的認識不全面

所謂人力資源規劃(Human Resource plan, HRP)，是指一個組織科學地預測、分析其人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保組織獲得各種必需的人力資源的計劃。它包括三層含義1)一個組織所處的環境是不斷變化的，人力資源規劃就是要對這些變化進行科學的預測和分析，以保證組織在近期、中期和遠期都能獲得必要的人力資源。(2)組織應制定必要的人力資源政策和措施，以保證對人力資源需求。(3)在實現組織目標的同時，滿足員工個人利益。

做好人力資源管理有三部曲:明確戰略規劃—人力資源規劃—人力資源管理體系與具體的執行計劃。企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這此內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使川計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退體解聘計劃等等提供了方向指引和依據。廣義上的人力資源規劃包含了所有這此具體內容，而決不僅僅“只是此招聘、薪酬之類的內容，有時再加點培訓方而的東西”。人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。而中小企業的管理者和HR們恰恰沒有充分意識到這一點，從而在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視，各級部門主管和直線經理也未能有效配合。

（二）中小企業發展戰略和環境的多變性及模糊性

人力資源規劃是企業戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項管理工作的基礎和依據。但許多中小企業沒有清晰的企業發展戰略和明確的戰略目標，使人力資源規劃沒有方向感，不知道企業末來究竟需要什么樣的核心能力和核心人才。企業尤其在快速擴張階段。在人力資源管理方面大多是走一步，看一步。由于企業戰略不清晰，目標不明確，導致人力資源規劃缺乏方向性和目的性。

人力資源部門必須結合企業戰略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發與管理活動中，應從戰略目標出發，以戰略為指導，確保人力資源政策的準確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是企業發展與企業戰略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業一般缺乏較明確的發展戰略。尤其在快速擴張階段。

其次是環境的多變性及模糊性。事實上,企業外部的政治、經濟、法律、技術、文化等一系列因素一直處于動態的變化中,相應地就會引起企業內部的戰略目標不斷地變化,從而又會導致人力資源規劃隨之變化。因而,人力資源規劃并不是一成不變的,它必須適應企業經營管理的需要,保持一定的彈性,以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化、失調而妨礙企業的發展。但有一點是肯定的,即便有時公司戰略會發生變化并調整,可人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性、方向性和預見性的根本功能是不變的。

（三）中小企業特有的人力資源管理模式存在缺陷，人力資源規劃中缺乏溝通與協作性，限制了人力資源規劃的制定、實施、執行與進一步發展

當前我國中小企業在人力資源管理制度上的缺陷。是造成中小企業人力資源規劃危機的主要因素。當前我國中小企業人力資源管理的缺陷主要存在以下幾個方面：首先，由于企業規模中等偏小，企業職能部門的劃分較粗略，部分企業甚至沒有獨立的人力資源管理部門來履行

人力資源管理的職能，有的企業雖然設了獨立的人事部門，但往往分工粗、人數少。其次，企業的人力資源管理制度可能是健全的，但領導的個人意志往往凌駕于制度之上，使得制度形同虛設。切實可行的人力資源規劃一定是建立在內部充分溝通、相互協作基礎之上的。一個企業的整體戰略規劃一般是由營銷規劃、生產規劃、技術規劃、財務規劃、人力資源規劃等組成。企業整體戰略規劃不是各職能規劃的簡單集合,而是在各職能規劃的具體目標協調一致的基礎上,對各職能規劃的綜合平衡。一個規范的人力資源規劃的制定過程應該是一個非常綜合的、互動的過程,從高級經理到部門主管都參與其中。第三，中小企業在人力資源管理上普遍存在著人力資源使用的短視現象，即只強調人力資源的使用與管理，不注重人力資源的培訓、開發與激勵。在這種人力資源管理式下，員工是被動的，限制他們的特長和潛能的充分發揮以及員工職業的進一步發展，因此中小企業員工流動率較高。

在中小企業人力資源管理制度缺陷的情況下，人力資源規劃不可避免的存在缺失、規劃不全面、無法實施等狀況。

（四）中小企業專門的高素質人力資源管理者短缺，員工素質相對較低

當前我國大部分中小企業都成立了人力資源管理部門，但是在人力資源部門行使部門職能的時候，普遍存在一些問題，主要表現在：第一、整體素質不高，專業人員很少，專業知識儲備不足，專業技能不夠：第二、缺乏系統的職業培訓；第三、許多人力資源工作者土生土長，沒有受過良好的培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高，尤其是人力資源規劃的制定，更需要戰略的眼光與溝通協調能力。單純依靠原理、技術或數據處理的培訓造就的人力資源工作者所制定的人力資源規劃沒有可行性。因此，高素質高層次人力資源管理者的缺乏也是中小企業人力資源規劃危機的重要影響因素。除此之外，當前我國中小企業員工整體素質相對較低也是影響企業人力資源規劃執行不力的一個重要方面。鑒于人力資源開發與管理正在向中小企業滲透的現實,隨著各家企業對人力資源工作認識和實踐的不斷加深,人力資源規劃工作一定會在企業的發展過程中發揮出強大的推動作用。

三、對于人力資源規劃工作的建議

（一）提高中小企業經營者自身的各方面的素質

關鍵的在于企業經營者個人。通常企業經營者是管理者同時也是企業所有者。一般中小企業的所有者特別是家族企業的所有者不會撒手放權讓外人來管理。企業經營者個人大權獨握，決策隨意性很大，“成也蕭何，敗也蕭何”。企業的成敗與否關鍵在企業經營者，企業經營者在企業發展中有著舉足輕重的特殊作用。但企業經營者對企業管理規范性不足，體制不健全，對政策的制定與預測能力不強；企業效率低下，事情議而不決、決而不行情況嚴重；企業業務體系混亂；權力獨裁，中層管理人員的權力與斡旋的余地有限。企業中存在一種嚴重的重博弈、重計謀、重隨機處理，輕規則、輕機制的現象。

因此，最重要的是提高中小企業經營者自身的各方面的素質。如果這個問題得不到解決，不要說完整的人力資源管理機制和科學的人力資源規劃，企業中有沒有人力資源管理部門都還是一個問題。一旦管理者自身的素質提高了，他所考慮問題的角度就不是企業眼前的利益而是企業未來更大的發展。出于對未來的考慮，企業經營者自然而然的就會重視人力資源規劃，那么這種內在對未來發展的動力就會促使企業經營者去構建一套完整的人力資源管理機制，健全管理體制，科學地作出管理和經營決策。

（二）明確企業發展戰略，增強人力資源規劃的科學認識，促進人力資源規劃與企業戰略融合解決中小人力資源規劃缺失與脫離企業發展實際的主要措施就是要明確企業發展的戰略。明確企業發展戰略，主要是指根據中小企業發展生命周期與實際情況，明確企業發展的分時期戰略。如果長時期戰略由于市場外部環境的變化難以確定，也應該確定短期或企業發展的方向?？茖W全面認識人力資源規劃是解決中小企業人力資源規劃危機的一個有效途徑。具體包括，提高人力資源規劃的戰略重要性，讓企業領導決策層要充分重視，并將人力資源規劃納入企業發展戰略中去；加強人力資源規劃內容、方法技術以及中小企業人力資源規劃制定特殊性的培訓，促進先進人力資源規劃發展與企業發展的有效相結合。人力資源規劃與企業發展戰略的融合是中小企業人力資源規劃發展的最高境界，人力資源規劃的實施最終促進中小企業的發展與壯大，避免了企業內部各種人力資源問題的產生。

（三）加強中小企業人力資源管理變革，健全人力資源管理體系，完善人力資源規劃的支撐平臺

主要是改變中小企業人力資源管理的缺陷，為人力資源規劃的制定與實施創造良好的運行環境。中小企業人力資源規劃包含著對人力資源管理舊模式的否定和發展，有時甚至包括模式的重新構建。這一過程就是人力資源管理變革的過程。伴隨著利益的調整以及對原有習慣的沖擊，人力資源管理變革工作往往會遇到較大的阻力，只有實施有效的變革管理才能為中小企業人力資源規劃打造完善的支撐平臺。完善的人力資源規劃支撐平臺除了人力資源部門相關的職能工作如職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業規劃等外，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系、企業目標管理體系等。

（四）加強中加強中小企業人力資源管理者隊伍的培養，提高中小企業員工整體素質

中小企業人力資源管理者隊伍的培養也是避免中小企業人力資源規劃危機的重要途徑。中小企業人力資源規劃由于企業所面臨的外部環境的強競爭性，使得人力資源規劃的制定更為復雜，這樣就要求人力資源規劃的制定者具有很高的戰略思維與實際操作經驗。因此加強培養高層中小企業人力資源管理者隊伍，提高人力資源管理者隊伍的整體素質至關重要。除此之外，改善中小企業員工素質普遍偏低的狀況，也能大大促進企業員工對人力資源規劃工作的認可與執行。

（五）探索適合中小企業人力資源規劃發展的新思路，建立中小企業靈活、多變、動態的人力資源規劃創新模式

由于中小企業運行環境的多樣性與復雜性，避免中小企業人力資源規劃的危機，我們應該積極探索適合中小企業人力資源規劃發展的新思路，建立中小企業靈活、多變、動態的人力資源規劃創新模式。企業的發展發揮重要的作用，不再面臨缺失與脫離實踐的困境。中小企業的多樣性以及外部環境的復雜性，人力資源規劃的創新將是其保持生命力的主要原因。