第一篇：我國中小企業人力資源管理存在的問題及對策

我國中小企業人力資源管理存在的問題及對策

【摘 要】現代企業的競爭己經從對市場的競爭轉變為對人才的競爭，誰擁有

了人才，誰就能贏得市場。隨著入世及改革開放的深入，外資外企紛紛進入中國國內市場，使競爭更加激烈、盈利空間減小，這給國內企業提出了提高管理水平，增強競爭能力的要求。重視并積極進行人力資源管理成為國內企業的必行之路。據統計,目前全國工商注冊登記的中小企業已超過4200萬家,占國內企業總數的99%。中小企業總產值對國民經濟的貢獻率己超過60%，就業人數占職工總數的70%，在整個國民經濟中占有舉足輕重的地位。盡管如此，國內很多中小企業頻繁出現經營管理失敗的現象。鑒于人力資源管理的領域非常廣泛，而在中國現有的經濟環境下，我國的中小企業有著不同于大型企業和外國企業的特點，找到一條真正適應中小企業的人力資源發展之路，尚需深入探索。本文先后分析了我國中小企業在人力資源管理方面存在的主要問題，結合前人的研究成果，提出了改善我國中小企業人力資源管理的相關對策和建議，希望這些對策能夠幫助一些企業走出人力資源管理的誤區和困境，給它們以更多的啟示。

【關鍵詞】我國中小企業； 人力資源管理； 對策

1我國中小企業人力資源管理存在的主要問題

1.1人力資源管理與開發觀念缺乏長遠的規劃性

由于我國多年來實行的是物力資本優先的規劃，對“人”的重視不夠。許多中小企業仍然停滯于一種人力資源的成本的狀態，對于員工的創新活動能力，實際工作能力，處理解決高技術含量工作等有關定性問題不夠重視。對于人力資源管理目標只集中在與企業的經濟目標步調是否同步的程度，大多數中小企業因為把企業目標鎖定在短時間的銷售成績和營業收益上，因而對企業員工的開發只限于短期內給企業創造利潤，人力資源管理與開發目標缺乏長遠性和部署性。

此外，目前許多中小企業還沒有建立起全面、科學、系統的人力資源管理體

系,往往注重招聘、考勤、績效、薪酬、調動等與員工有關的事項,卻沒有關注與企業經營戰略、市場環境相一致的人力資源戰略規劃。或者僅重視其中某些制度模塊的建設,而一旦制度模塊之間出現矛盾,就會陷入無休無止的調整期,最終難以有效發揮人力資源管理的整體功能。

1.2中小企業人力資源開發投入嚴重缺乏，人才資源流失嚴峻

很多中小企業認為企業的目的就是賺錢,花錢搞培訓完全沒有必要,而且會增加企業成本。認為現在高校每年畢業生很多,人才市場供過于求,用人完全可以到市場招聘,用不著掏腰包去搞培訓費用。據一項抽樣調查表明，僅有5%以下的中小企業加速人力資源開發的投資，費用人均在1030元之間；30%的中小企業只是形式性投入教育培訓費，其它中小企業幾乎基本停止了人力資源開發的投入。由于資源的有限性、行業的競爭力以及中小企業所處的行業及發展勢頭,大部分的中小企業難以提供高薪、高福利來吸引人才。中小企業一方面缺乏人才,難以招到適合企業發展的人才；另一方面又留不住人才,大量的優秀人才流入外資企業,人才流失現象十分嚴重。

1.3缺乏長期有效的激勵機制和科學的績效評估體系

中小企業由于管理基礎比較薄弱,制定的薪酬福利政策不完善,績效評估標準及過程不合理,無法滿足不同員工的需要。有的企業對激勵的理解十分簡單,把激勵等同于“獎勵加懲罰”,激勵手段過于簡單。在激勵中偏重傳統的物質激勵,忽視非物質激勵,對員工真正要求的成長和發展的激勵因素置若罔聞,并且隨意性較大,沒有形成長期、有效的激勵機制。使得優秀的人員在工作中難以滿足自己價值實現的心里需求,進而影響發揮其才能,造成企業人才能力的浪費,給企業的發展帶來隱患。中小企業未能建立包括業績考核和薪酬管理等在內的激勵機制，所以在執行人員培訓等過程中缺少科學依據而顯得雜亂無章。

1.4中小企業管理者自身也存在一些問題且企業文化停滯于表面形式

企業的管理經營者本身素質不高。大多中小企業家自身受教育程度不夠高，（專科以下水平占59.2%)缺乏系統的管理理論教育和培訓。他們缺乏對人力資源管理的正確認識，認識不到企業成長中人才的重要性，對人才缺乏信心，既擔心投人人力、物力無法收回又擔心人才不能長期為企業服務。所以他們把員工與企業的關系視為員工與自己的簡單勞務和雇傭關系。把員工之間的合作、員工積

極性和主動性的提高以及員工的情感世界都看成是企業之外的事情，從而難以形成團隊合作，企業也很難發展壯大。由于領導認識上的偏差,導致很多企業不重視人力資源管理部門的建設,使得人力資源管理部門從戰略高度與企業決策和有效開展活動缺乏組織保障。

由于中小企業發展的歷史短,企業文化的各要素不規范、不健全、不完善,大部分沒有形成自己的企業文化,加之大多數中小企業不注重企業文化的建設,致使員工對企業的認同感不強,企業凝聚力迅速下降,個人的價值觀念與企業的理念錯位,從而無法用企業文化來吸引和留住人才。由于一些中小企業未把企業文化納入人力資源管理，致使企業文化所具有的動力，導向力，凝聚力和方向性等功能未能得到充分的利用，未被作為經濟發展本身的一種科學規律加以重視和應用，職工的責任感和忠誠度輪空。

2我國中小企業人力資源管理變革的對策

2.1中小企業需樹立現代人力資源管理觀念

觀念決定行動。企業在新的經濟形勢下能否在人才競爭中贏得主動,關鍵看思想觀念能否盡快由傳統人事管理理念轉變為現代人力資源管理的理念。管理者必須樹立全員人力資源觀,為人力資源管理提供有力的思想保證。在人才競爭日益加劇的背景下，一個組織的生存在很大程度上取決于人才隊伍整體的情況，通過人力資源管理來打造人力資源的優勢，進而維持組織的競爭優勢，是組織持續成長的重要法寶。因此,企業要始終將員工放在核心的位置，把員工當作企業的主體，確立員工在企業中的主導地位,把企業所有成員都看作待開發的資源，挖掘人的潛力。

樹立“第一資源”的人才觀念，形成適合本企業特點的人力資源管理制度體系企業領導者要從根本上認識到人是企業的第一資源，樹立以人為本的管理理念，強調能力導向和業績導向，把品德、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標準。不惟學歷、不惟職稱、不惟資力、不惟身份，把人才作為最重要、最稀缺、最寶貴的資源來對待。按照“吸引、甄選、任用、考評、引導、培育、激勵、保障、留住”人才的職能模塊，共享人力資源管理信息庫，貫徹人力資源管理規劃，體現人力資源管理各職能模塊的內在聯系，從而確定符合本企業的人力資源管理制度。在新經濟時代，中小企業要認識到人力是能夠創造更多價值的資源而不是

成本，要把注意力放在如何開發人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潛能，使人力發揮更大的作用，創造更大的收益。

2.2中小企業需要加大人力資源投資力度，全面提高人才素質

在談及知識經濟與人力資源的優勢和特點時，萬萬不可忽視人力資源的投資，特別要加強在職人員的培訓，使企業的人力資源得到保值或者增值。尤其是像中小企業目前所處的這種狀況，對員工進行培訓，培養學習型組織是非常必要的。中小企業應重點加強企業領導的領導能力培訓、員工技能培訓、企業團隊的合作能力培訓。加強員工的培訓，重視員工的個體成長和系統開發管理，建立一套科學有效的人才引進、培育和利用機制中小企業應注意對員工的人力資源投入，建立健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而使其具備一種終身就業的能力；其次，建立培訓與使用相結合的制度，對培訓過的員工，要給予報酬上的激勵和職位升遷的機會。

給人才以提升的空間,不遺余力培養并留住核心人才。核心人才是企業發展最必需的,企業的經營者必須確定哪些人最適合自己的企業,一方面其能力要達到企業的要求,另一方面員工要有提高能力的愿望,再就是員工要有上進的潛力和學習的能力。經營者要給員工鍛煉的機會,通過多樣化崗位培養,使員工獲得各種不同的體驗和經驗。經營者對年富力強的員工可以通過授權的方式,讓他們承擔更多的責任,幫助承擔起經營管理的職責,分享企業發展的成果,發展壯大經營者的企業,免除經營者事必親躬的勞頓。

2.3中小企業應該建立豐富靈活的激勵手段

激勵的形應該是多方面，多層次的，要本著效率優先，績效掛鉤，拉開距離，充分激勵的原則，進一步完善現有的薪酬分配體系。中小企業應結合自身情況,建立相應的績效考核評價體系。對人力資源進行準確定位,包括個人素質、能力、業績以及對企業的貢獻等方面。全面、科學的考核和公正的評價,一方面充分調動員工積極性和創造性,在企業中形成一種公平競爭的氛圍,激勵員工奮發圖強;另一方面能及時的發現企業的優秀人才。此外，要結合使用物質激勵和精神激勵,而不能過分強調某一方。不可否認,薪酬和福利仍是每位員工參加工作的第一需要。但他們絕不是完全為了這些而工作,而更多的是為了實現個人價值和得到別人的尊重和認可。

公司應提供在同行業中有競爭力的薪資和福利，完善多重激勵機制。除了工資外，可以提供住宿、保險、年終獎金等，過年過節發放福利，環境比較惡劣的車間工人可以給予適當的環境補貼。根據員工在該公司的工齡及學歷、擁有職業技能證書等的不同，在同級員工的工資上也應有所區別。其次，建立合理的晉升機制。工作表現突出，各方面都優秀的員工可以提拔做主管或是部門經理，工廠里較基層的管理崗位，可以采用由員工輪流擔任的方式進行，并且在工資上也應有所體現。

2.4企業管理者需營造和諧的企業文化

中小企業應努力構建知識共享體系，打造學習型組織。現代企業不再是一個終身雇傭的組織，而是一個“終身學習的組織”。中小企業應該首先營造良好的重視學習和善于學習的制度和文化環境，逐步建立學習型組織，形成知識共享體系。要建立“人人都可能成為知識的提供者、知識的加工者、知識的使用者”的企業制度和文化氛圍。相對于其他社會培訓機構和高校。大型企業在大學申辦的課程一般更注重實踐，更加注重問題解決能力。

企業必須樹立現代“共贏”的價值觀，兼顧所有者利益和社會利益和員工利益，并以此作為指導企業經營與發展的宗旨。對于所有者而言，只有樹立“雙贏”的價值觀念，才能摒棄不適應時代不適應經營不適應發展的落后，陳舊的管理意識和管理方式，自覺接受先進的管理理論和現代管理方法，自覺地了解，尊重和滿足員工的物質和精神的需要，保障員工的權利和權益；建立優秀企業文化，建立人性化的管理氛圍。培養員工的獻身精神和忠誠感是企業取勝的法寶。

3結束語

中小企業必須充分認識到企業內部人力資源管理中存在的各種問題。只有包括公司高層管理者在內的全體成員行動起來，認真組織實施企業制定的各項人力資源政策與措施，把選人、育人、評人、用人、留人等工作做好，才能最大限度地調動員工的積極性，發揮員工的潛能，以適應日益激烈的市場競爭環境。總之，只有結合我國中小企業的實際，采取積極有效的人力資源管理和開發策略，以優秀的人力資源配置為企業發展服務，中小企業才能實現可持續發展，在市場競爭中立于不敗之地。

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第二篇：探析我國中小企業人力資源管理問題及對策

探析我國中小企業人力資源管理問題及對策

摘要：人力資源管理對我國迅速發展的中小企業有著十分重要的意義，諸多人力資源管理問題也構成了企業進一步發展的阻礙，本文分析了其中的主要問題，并在此基礎之上提出了解決的對策。

關鍵詞：中小企業人力資源管理問題對策人力資源管理對我國中小企業的重要意義

當前經濟高速發展，市場競爭日益激烈，人的因素越來越成為企業實現自己戰略目標的關鍵因素，人力資源管理已成為企業管理工作的核心。新的形勢下，我國中小企業面臨著前所未有的挑戰，加強人力資源管理是其得以生存并長期穩定發展的必要舉措。人力資源管理對我國中小企業的重要意義主要體現在三個方面：

1.1 企業生存發展的關鍵 企業要從事經濟活動以實現其既定目標，就必須使用各種資源作為投入。這些資源基本上可以分為五類，即人、財、物、信息與時間。它們是創造社會財富不可或缺的源泉，也是企業賴以生存的基礎。但是它們的地位和作用并不相同，財、物、信息與時間的利用必須通過與人力資源結合才能實現。在知識經濟時代，人力資源已成為企業發展的最大助力，它具有其他資源所不具備的特殊功能，其他資源的組合運用都是靠人力資源來推動，效能的發揮也都是以人力配臵的優化和人才效益的發揮為前提的。失去人的能動作用，企業的其他資源都無法發揮作用。失去人的本源作用，企業生存和發展都無從談起。企業作為資源配臵的主體，需要采取一系列有效措施和手段，不斷整合各種資源，以實現效益的最大化，使企業得以生存并不斷發展，人力資源管理恰恰是其中的關鍵。

1.2 使企業獲取并保持競爭優勢 科學、有效的人力資源管理可以使我國中小企業獲取并保持競爭優勢。依據美國田納西大學工商管理學院教授勞倫斯.S.克雷曼的觀點：“為了成功，企業必須獲取并維持其對競爭對手的優勢。這種競爭優勢可以通過兩個途徑達到：一是成本優勢，二是產品差異化。”而這兩條途徑的實現均得益于人力資源管理。首先，人力資源管理是企業獲取并保持成本優勢的控制因素。合理的人力資源規劃可以使企業將人力資源的數量和質量控制在合理的范圍內，從而節省人工成本的支出；有針對性的甄選招聘，使企業人員配臵達到最優狀態，最大限度的利用人力資源，這樣不僅可以減少人力資源的成本損耗，還可以減少培訓開發的費用支出；科學的績效考核、薪酬管理，可以激發員工的潛能，發揮能動作用，尋求節約、高效的工作方法，減少損耗，降低生產成本；明確的職業生涯規劃、優秀的企業文化，能夠讓員工有更強的歸屬感，將個人的發展和企業的發展結合在一起，企業無須對員工進行嚴密的監控管理，可以大大降低管理成本。各種成本的降低自然就會讓企業在市場競爭中處于價格優勢地位。其次，人力資源管理是企業獲取和保持產品差異優勢的決定性因素。企業產品差異優勢主要表現于創造比競爭對手質量更好的產品和服務，提供競爭者提供不出來的創新性產品或服務。顯然，只有企業實現了卓有成效的人力資源管理，才能擁有積極進取，團結合作，具有創新能力的高素質員工，才能使企業持續地獲取和保持相對于競爭對手的產品差異優勢，使企業在市場競爭中始終處于主動地位。

1.3 完善和加強企業管理 對于我國中小企業來說，提升企業競爭力最直接、最有效的途徑就是加強企業管理。企業管理是隨著社會經濟的發展、企業的不斷進步而不斷發展的，經歷了幾個不同的歷史發展階段，在研究企業管理發生演變歷史的過程中，我們越來越清楚的認識到：對人的管理是現代企業管理的核心。因此，只有進行科學的人力資源管理，包括選人、用人、培養人、激勵人，以及組織人、協調人等使企業形成互相配合、取長補短的良性結構和良好氛圍的一系列科學管理，才能完善和加強企業管理，從而提升企業的競爭力。我國中小企業人力資源管理的主要問題

在市場經濟條件下，我國中小企業的發展雖然具有資金經營靈活、市場反應靈敏、適應多樣化需求等優勢，但同時也存在著規模效益差、管理滯后等劣勢，尤其是人力資源管理上存在的問題，一直是制約其發展壯大的瓶頸。其中，亟待解決的主要有：

2.1 人力資源總體規劃的缺失 我國許多中小企業在面對日益復雜、快速變化的經濟形勢時，往往更看重短期內的經濟效益，而忽視對企業長期發展戰略的設計，這給企業人力資源管理帶來的直接影響就是人力資源總體規劃的缺失。出現這一問題的原因主要在于：①企業的管理者對人力資源總體規劃缺乏全面的認識。人力資源的總體規劃是有關計劃期內人力資源開發利用的總目標、總政策、總體實施步驟及總預算的安排。企業的管理者常常忽視人力資源規劃的這一重要層次，而將注意力主要集中在一些具體的業務計劃上，這樣一來，人力資源規劃的先導性與全局性便無從體現。②缺少科學系統的技術手段和優秀的管理人才，致使我國中小企業不具備進行人力資源總體規劃的能力。因此，我國中小企業的人力資源管理部門通常只能被動地去滿足企業提出的人力資源需求，而不能根據企業總體發展戰略和發展實際對未來一段時期內的人力資源需求進行適當的預測，提前做好準備，難以為企業的發展提供及時、高效的服務。在企業發展的初期或發展較為平穩的階段，人力資源總體規劃缺失的危害尚處于潛在狀態，一旦企業進入了快速發展的階段或是遇到一些突發狀況的時候，這種危害便會顯現，企業往往會由于人力資源的發展和整體的發展不協調而出現種種問題，在面對各種人力資源問題時，也只能作出帶有補救性質的簡單化處理。對于中小企業而言，這種危害有時甚至是致命的。

2.2 培訓和開發存在誤區 人力資源整體質量不高是我國中小企業普遍存在的一個問題。以學歷為例，全國大型企業每百名職工中大專以上學歷的人員為10.46人，小企業為2.96人，僅為前者的28%。雖然不能完全以此作為判斷的依據，但起碼可以從一個側面反映出我國中小企業的人力資源現狀。中小企業想要謀求進一步的發展，提高人力資源整體質量勢在必行，可是以我國中小企業的發展現狀來看，大規模引進高素質人才并不現實，解決這一矛盾的最佳途徑就是對現有員工進行培訓和開發，提高人員素質，在內部發掘人才。

令人擔憂的是，我國中小企業管理者在人力資源的培訓與開發上還存在著許多誤區，其中的一些具有普遍性：

① 在觀念上，企業的管理者尚未真正認識到培訓開發對于提高企業整體實力和確保企業穩定發展所起到的作用，總是懷疑員工培訓開發的價值和意義。

② 在投資上，由于培訓和開發無法在短期內給企業帶來非常顯著的經濟效益，所以許多企業不愿投資。在國外，中小企業對人力資源的開發和培訓支出一般占企業總利潤的7%左右，在我國該項支出還不到1%。

③ 在溝通上，沒有做好培訓前的動員工作，員工意識不到培訓對于個人發展的價值和意義，沒有參與培訓的熱情。

④ 在實施上，忽視培訓需求的分析和培訓計劃的制定，企業在面對市場上種類繁多的培訓課程時，只能進行盲目選擇，使員工的培訓和開發僅僅停留在表面，不能給企業和員工帶來真正的幫助，常常事倍功半。

⑤在管理上，培訓機制不完善，在員工培訓開發的過程中沒有采取相應的監督、考核等管理措施，培訓很難達到預期效果。

2.3 人員的流動過于頻繁 時至今日，人員的流動已經成為一種普遍的社會現象。除了人的價值觀的轉變之外，還有一個客觀原因，就是我國目前人才短缺同經濟發展需要大量人才的矛盾，人才結構不合理與經濟發展需要人才的合理配臵的矛盾日漸突出。毋庸臵疑，這種人員流動的大趨勢是有利于社會發展的。但頻繁的人員流動對于特定的組織而言，帶來更多的卻是負面影響：

① 不利于企業的穩定發展。企業是否具有穩定發展的能力，關鍵在于是否擁有能夠長期駐留

于企業、始終保持競爭能力的核心人力資源。而頻繁的人員流動無法確保企業核心人力資源群體量的擴充和質的提高，顯然不利于企業核心人力資源的培養，給企業的穩定發展帶來隱患。

②“人才逆差”現象。在我國中小企業，主動離開的通常是一些工作經驗比較豐富的技術人才或管理人才，至少也是完全能夠勝任本職工作的熟練型員工，這些人員的流失讓企業的人力資本投資付之東流，核心人才的流失給企業造成的損失更是難以估量。而剛剛進入企業的員工通常缺少經驗，對企業情況并不了解，需要一段時間去熟悉、融合，企業在招聘、培訓的過程中還要投入資金，造成企業成本的不斷損耗。

③對企業團隊精神的破壞。成功的組織離不開成功的團隊建設和團隊精神，但團隊精神需要較長時間的培養才能逐漸形成。員工之間長時間的協同合作而形成的默契和為了完成共同的目標而形成的合力都會被頻繁的人員流動所打破，頻繁的人員更換使團隊及團隊精神的建設失去了可能。解決我國中小企業人力資源管理問題的對策

面對激烈的競爭和多變的市場環境，我國中小企業想要實現新的發展，就必須走出目前的人力資源管理的困境。針對上述我國中小企業人力資源管理中存在的主要問題，采取切實可行的方法加以解決是必然選擇。

3.1 制定前瞻式的人力資源總體規劃

① 在觀念上要給予人力資源總體規劃以足夠的重視，企業的管理者應認識到它是整個企業戰略的重要組成部分，對企業有著極為重要的意義。

② 人力資源的總體規劃要根據企業整體戰略發展規劃和中長期經營計劃，分析企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響，研究市場變化趨勢，掌握科學技術革新的方向，確定各種程度的人力需求，之后才能有的放矢地制定人員補充計劃、人員配臵計劃、人員接替和提升計劃等具體業務規劃。

③ 人力資源總體規劃必須適應企業經營管理的需要，將長期、中期、短期人力資源規劃相結合，常規性和應急性人力資源規劃相結合，使人力資源的總體規劃始終保持一定的彈性，能夠隨著企業經營管理的調整而作出相應的變化，以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化、失調而妨礙企業的發展。

④ 要進一步加強人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性和預見性功能。管理者在編制人力資源規劃時，必須以企業未來的事業發展預測以及以這種發展需求為前提的人才需求預測為基礎，靈活的選用各種預測技術。

⑤加強對專業人才的培養。人力資源規劃工作對管理者的個人素質、領悟能力和學習能力都有很高的要求，要對管理者進行良好、系統的職業培訓，加強專業知識的儲備，豐富專業技能，提高人力資源管理者的整體素質。

3.2 建立培訓系統，完善培訓體制 培訓和開發在優化企業人力資源、全面提升企業競爭力的過程中至關重要，并且能夠為企業的長遠發展提供強大動力。我國中小企業管理者應清醒地認識到培訓和開發的投入不僅僅是一項成本，而且是一項能夠為企業帶來更大回報的投資。企業應給予足夠的重視，在企業戰略發展的層面上建立培訓系統，完善培訓機制。有效的培訓系統，應包括培訓需求的確認、培訓計劃的制定、做好員工的培訓動員工作、培訓的實施、培訓效果評估五個方面的主要內容。培訓需求的確認，應以既能滿足企業生產經營的實際需求，又能滿足企業未來發展的需求為標準。培訓計劃的制定要考慮到不同工作部門、不同工作層次、不同工作職位，甚至每一個員工之間都存在的差異性。根據其自身的特點和實際情況，因人而異，因工作而異，因能力而異，有針對性地進行設計。在培訓實施之前，做好動員工作，充分調動員工參與的熱情，讓員工真正了解到培訓能給自身的發展帶來的益處。培訓實施的過程中，應加強管理，根據員工的表現，采取獎懲措施，并輔以相應的激勵制度，確保培訓效果。培訓結束之后，要對參加培訓的員工進行考核，明確培訓效果

是否達到了培訓目標，并且能夠讓培訓的成果真正體現在個人績效與企業績效的提高上。企業在建設有效的培訓系統同時，還要不斷完善培訓機制。制定適宜的培訓制度，使培訓工作有章可循，實現程序化和規范化。另外，還應選擇適當的培訓方法，建立多層次、多渠道、多形式的員工培訓網絡。最終使我國中小企業人力資源的培訓和開發實現由單一性、階段性向組織性、系統性的全面轉變。

3.3 對人員流動進行正確的管理

① 企業必須正視人員流動的客觀現實，保持對人員流動調控的主動地位。通過對人員流動進行正確的管理，使人員的流動率保持在一個合理的范圍，并且能對企業產生有利的影響。對人員流動進行管理的主要目的是要盡可能留住核心人才，保持核心人力資源群體的穩定，以確保企業的穩定發展。

② 企業應采取有針對性的管理措施，消除“人才逆差”現象。首先，設計合理的薪酬體系，為員工提供一份有競爭力的薪酬，尤其要重視內在報酬，如對工作的成就感、責任感、個人成長等，企業不僅僅靠金錢的鼓勵，而是要讓員工從工作本身中得到最大的滿足。其次，企業應根據自身的特點，結合人力資源培養規劃，幫助員工設計良好的個人發展計劃和職業發展階梯，并且使個人的發展目標與企業的發展目標相一致，促進企業和員工的共同發展，降低員工的流動率和流動傾向。此外，企業要努力營造良好的識才、重才、用才環境，給員工較大的工作自主權，能在工作中充分發揮自己的聰明才智，讓自身價值得以實現，潛力得以發揮。

③ 尊重員工需求，加強溝通，主動了解、滿足員工的物質和精神需求，保障員工的權利和利益，提高員工對企業的滿意度。

④我國中小企業在不斷強化制度建設的同時，還要重視企業文化的建設。企業文化的建設不能流于符號化、表象化，應集中精力著重加強企業文化的本質內涵的建設，打造企業特色文化，讓員工擁有共同的價值觀念，提高員工的忠誠度，增強企業的凝聚力。

總之，中小企業要想在激烈的競爭環境中求生存，就必須根據自己的實際情況，在人力資源管理理論指導下，真正認識到人力資源管理對企業的重要性，及時發現人力資源管理上存在的問題，并盡快采取具體措施加以解決，為企業長期穩定、持續發展提供人力資源保障。

第三篇：中小企業人力資源管理存在的問題及對策范文

中小企業人力資源管理存在的問題及對策

目前，我國的中小企業數量大概有1000多萬家，絕對數量非常可觀，對國民經濟的貢獻也是有目共睹。但從其管理水平來看，相對于大型企業來說，處于非常弱勢的地位，在現實的管理過程中也暴露出不少問題。本文針對中小企業在人力資源管理中的常見問題進行了簡單的總結，并提出了個人的見解。

1中小企業人力資源管理的特點

人力資源管理的特點和業務內容決定了人力資源管理不能再繼續沿用過去傳統的人事部門管理人才的方式，對中小企業來說，取決于中小企業人力資源管理的特點。

（1）由于企業規模偏小，企業職能部門及崗位的劃分不可能像大企業那樣細，人力資源管理的專門人員少。在這種情況下，將人力資源管理的所有工作交給幾個人事干部是不現實的。這時，企業人力資源管理部門或人員的工作重點應該放在基礎的人力資源體系設計上，比如崗位分析、崗位評價。對于人力資源規劃、招聘、培訓、績效、薪酬等工作，主要是做好服務支持。以招聘工作為例，招聘工作的招募、選拔、錄用等環節中，其中的關鍵———選拔環節應由各部門負責人把關，招募、錄用等事務性工作由人事部門負責。

（2）對于企業的人力資源管理工作，經常強調不是人力資源部一個部門的事，而是整個企業的事，非人力資源經理的管理者擔負著重要的人力資源管理的職責。由于中小企業人數少，部門負責人與員工關系相 對于大企業更為緊密，因此，中小企業的人力資源管理需要更多地借助各部門負責人的力量。

（3）中小企業的人力資源戰略規劃是組織發展戰略的一個非常重要的內容，人力資源規劃必須列入人力資源管理的常規業務內容，但是人力資源部自身的力量可能無法承擔這個任務，需要由企業決策層來主持，人力資源管理部門和部門負責人來協助。

（4）中小企業受傳統的人事管理影響，很難實現從傳統人事管理過渡到真正意義上的現代人力資源管理的軌道上來。所以，各部門間很難做到互相協作、共同完成中小企業的人力資源管理工作。而作為中小企業，要做好人力資源管理工作，是離不開決策層的指導和支持及各部門負責人的通力合作的，否則人力資源部門無法開展日常性的人力資源管理工作。

2中小企業人力資源管理的問題 2.1“先天不足”

大部分中小企業由于人員規模、資金實力等因素的約束，導致在下列方面的“先天不足”。

（1）人力資源管理力量問題。對大多數中小企業來說，沒有健全的人力資源管理部門，例如很多企業由經理辦公室代管實行人事管理職能；人力資源管理人員少，缺乏專業人力資源管理人才，人數還一般不會超過兩個。這種力量配備能夠完成常規的人事管理職能就不錯了，要想發揮現代的人力資源管理職能基本沒有可能。

（2）人力資源管理人員素質問題。從事人力資源管理的人員一般不 具備本專業必備的管理知識，經驗上也比較欠缺；這就導致事務性工作比如檔案管理、入職離職手續等開展尚可，人力資源管理專業模塊的工作無法順利開展，這也是中小企業人力資源管理“先天不足”的表現之一。

（3）中小企業管理者的主觀因素。出于市場競爭，管理者更多關注業務層面的問題，投入到內部管理工作的精力很少；部分中小企業管理者在主觀上也存在認識的誤區，認為“攘外而不必安內”。

2.2缺乏科學適用的人力資源管理方法 比較典型的問題表現在以下兩個層面：

（1）管理模式層面。基于中小企業的現狀，人力資源管理應該基于何種工作模式開展呢？具體來說，中小企業采用怎樣的人力資源管理模式才能保證其人力資源管理職能能夠較為充分地得到實行？與大企業有什么區別？

（2）操作層面問題。具體說有以下幾點：①崗位體系管理與崗位界定不明晰的矛盾。我們知道，人力資源管理體系建立的基礎是崗位管理體系，其他人力資源管理工作諸如招聘、薪酬管理、績效管理都需要建立在崗位管理健全的基礎上。而中小企業由于人員較少，崗位的區分不是非常明晰，傳統的大企業運用的崗位設計方法和理論在中小企業不是很適合。這樣就產生了中小企業建立崗位管理體系與無法清晰界定崗位之間的矛盾；②低支付能力與薪酬管理的激勵效果的矛盾。大部分中小企業的管理者需要面臨資金短缺的問題，在現有薪酬支付能力的情況下如何提升激勵的效果是中小企業人力資源管理中需要考慮的問題；③績 效管理科學性、完備性與可操作性的矛盾。很多大企業請咨詢公司做好了績效管理方案后卻放在案頭，下不了決心實施。原因無外乎績效管理方案可能不適合于公司現狀或者績效管理體系的實施確實需要耗費大量的人力物力。而中小企業的這種矛盾更加突出，如何解決這個矛盾是中小企業實行績效管理的關鍵；④人才吸引力低與人才獲取的矛盾。國內的中小企業與大企業相比對于人才的吸引力低是眾所周知的，從人才招聘會上各自展臺前的人數就可以看出來。

3解決問題的方法

對于中小企業來說，要解決這些問題需要從人力資源管理的各個環節著手，樹立現代人力資源管理觀念，把人力資源管理的六大模塊工作做好，才能真正地從傳統的人事管理過渡到現代意義上的人力資源管理上來。

3.1企業整體的人力資源戰略規劃

對于一個要做大做強的中小企業來講，企業現在是一個什么樣的人力狀況，企業未來需要哪種人才，需要多少人才，如何引進人才等這些問題，公司必須有一個總體的人力資源預測和規劃。沒有目標就沒有方向，沒有戰略就沒有發展。人力資源管理部門對企業發展提供的戰略性支持主要體現在人力資源規劃方面。人力資源規劃現在已經成為企業整體戰略的重要組成部分，沒有人力資源支持的企業戰略往往以失敗而告終。因此，中小企業在人力資源規劃中要注意企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關系。如果只考慮了企業的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源規劃，一定是能夠使企業和員工得到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。通過人力資源規劃將企業目標和策略轉化為對人力的需求，有效達成質和量、長期和短期的人力供求平衡，包括企業宏觀、微觀、長期、短期的人力資源招聘、使用、培訓、晉升、調遷等計劃，實現人力資源的科學合理利用。當然，制定人力資源規劃的同時，還應結合人力資源管

理的職能，建立各項規章制度，通過規范用工制度、在企業內部構建良好的人力資源配臵系統等，進一步規范管理模式。

3.2人才招聘

中小企業的人才招聘工作是企業引進人才、培養人才的第一步，新進員工是否具有開發潛力和培養價值，主要取決于這個環節的把關。根據招聘人才層次的不同，可以分為基層、中層、高層三類人員，不同層次的招聘，在招聘之前都應有與崗位相匹配的考核指標，而不是能力、學歷越高越好。比如對基層人員，企業就不能把學歷、工作經驗和職業能力當作考核重點，而是應該對該應聘者的工作態度、對企業的忠誠度和一個員工的基本素質有一個準確的審視。相反，對中層和高層人員來講，企業要準確把握的就應該是其職業能力和專業特長，你在該領域有多少工作經驗？你自身具備何種職業能力？你從事該職業后有哪些創新思路？你的職業道德如何等等。這些才是最關鍵的。特別要提出的是對中高層人員，如果他的職業道德有問題，那么無論他有多大的能力和智慧，企業都不能讓這種人到公司來，因為他對公司是一個潛在的“恐怖分子”，一旦反目，破壞性極強；在人員面試環節，面試的成員組成也要 合理

得當，基層人員的面試要求相對較低，由人力資源部招聘專員和用人單位的2~3人即可，但對于中高層應聘者，公司必須派部門主管以上職位人員對其進行考核面試，否則就不能達到預期的面試效果；新員工的錄用工作也必須做到信息暢通、準確及時，否則，優秀的人才就有可能被別人捷足先登，自己之前的工作也就白費了。到了員工試用期間，公司第一步要做的就是讓員工熟悉企業環境和了解企業文化以及初步的工作適應，經過2~3個月的實習后，如果發現有員工不能適應企業文化或職位要求，應果斷辭退，絕不能將就著用人。

3.3培訓管理

與大型企業相比，中小企業的培訓學習環節相對單一薄弱，這是企業成長發展的又一障礙。企業沒有學習就沒有成長，沒有成長就沒有發展，因此，加強中小企業的培訓學習工作，對中小企業發展具有深遠意義。企業的培訓應該內訓、外訓雙管齊下，企業每年年初都應拿出一定的培訓費用預算，做出外部培訓的計劃，比如加入一些有知名度的咨詢管理公司或職業企業培訓公司，還要定期請外部專業人士到公司進行公司團體培訓；同時，公司也應定

期開展相應的內部培訓，時間不論是1個星期還是1個月1次都應堅持到底，不能虎頭蛇尾。當然，做這些工作的前提就是員工要有學習興趣，如果員工沒有學習的欲望，那么公司的一切學習計劃都惘然，所以，企業的培訓要求公司自上而下全員主動學習，公司領導首先要重視培訓工作，要做學習榜樣，很多中小企業的老板把對員工的培訓天天掛 在嘴邊，自己卻從不參加學習，這種領導絕不會使企業形成學習型企業。然后就是公司的人力資源部，企業員

工是否具有學習欲望，很大程度上取決于人力資源部的培訓內容和培訓方式，因此，人力資源部在培訓之前做好培訓需求調查工作是做好企業內部培訓的首要環節。

3.4績效考核

目前，大多數中小企業主已意識到企業做績效考核的重要性，遺憾的是很少有老板能從自己企業的實際出發去做考核，他們往往只是口頭要求人力資源部拿出一套績效考核方案，而不管考核結果是否奏效，而人力資源部也由于沒有豐富的經驗，為了應付差事就生套成熟企業的考核方案，結果考核方案往往因水土不服而不能“善始善終”。所以，中小企業的績效考核要根據企業自身的特色去制定標準，比如，對中小企業的銷售部進行考核，首先要求銷售經理一同參與人力資源部考核方案的制定，根據銷售經理在銷售管理工作中的實際需求和建議，由人力資源部確定具體的考核項目和考核指標，這樣有了銷售經理的共同參與和一致認可，接下來的考核實施就能很順利地進行，考核結果也才有實際意義，而不是直接去拿一套大企業銷售部的考核方案去考核。總之，中小企業的績效考核必須在高層的大力支持下，結合企

業自身的特色做出考核方案才能持久、持續、有效地開展下去。3.5薪酬福利管理

談到中小企業的薪酬福利管理，很多在中小企業里工作過的人都有同樣的感受，那就是工資水平低、福利待遇差，他們覺得在里面工作加 班加點是家常便飯，沒有自己的自由時間。其實，這也是中小企業留不住優秀人才的重要原因，當然，由于中小企業自身資本的劣勢，確實不能為員工提供像成熟企業那樣的工資福利待遇。但是，中小企業本身至少要做到企業員工利益最大化和工作生活的人性化，在企業與員工利益共享的前提下，建立組合工資制（包括基本工資、職務工資、工齡工資、績效工資等）和福利體系，把員工的醫療、失業、生育、養老納入保障之內。可能很多中小企業主認為目前還達不到這樣的要求，但不管工資多少，也不管福利多高，至少要努力為員工構建這樣的體系，只要企業在工資和福利待遇上做到“情至意盡”，即使員工沒有拿到很高的工資，他們也會干勁十足，因為他們覺得不再是為老板打工，而是與老板同甘共苦，他們也和老板一樣期待著企業美好的明天。

3.6勞動關系管理

關于勞動關系，絕大多數中小企業幾乎沒有。一個決心要做大做強的企業，應該有相應的勞動關系，尤其是公司的老員工和優秀員工，企業與他們簽訂勞動合同其實更是企業留住人才的辦法；對于剛畢業的大學生來說，與他們簽訂勞動合同也是讓他們為企業承擔一份責任，這樣會增加他們的使命感和責任心。管理無定勢。海爾能從一個瀕臨倒閉的集體小廠成長為中國家電業的旗艦充分說明，面對時代的挑戰，中小企業只要能將先進的管理理念同企業的具體實踐緊密結合起來，就一定能乘風破浪，勇往直前。

第四篇：我國中小企業人力資源管理中存在的問題及對策研究

我國中小企業人力資源管理中存在的問題及對策研究

摘要：人力資源的優劣對企業的發展具有舉足輕重的作用，它是企業的第一資源，是企業發展的關鍵因素，是形成企業核心競爭力的基礎。因此，加強中小企業人力資源管理，已成為擺在企業管理工作者面前的一個亟待解決的問題。本文旨在分析中小企業人力資源管理存在問題的基礎上，提出加強中小企業人力資源管理的對策：更新觀念，建立正確的人才觀；加強員工的培訓，重視員工的個體成才；建立科學的人才選拔制度和平等的競爭機制；建立科學的分配制度，完善激勵機制；改良企業文化，營造人力資源建設的良好氛圍。關鍵詞：人力資源 競爭力 對策 企業參與市場競爭，表面上看是產品和服務的競爭，是技術的競爭，其實質是人才的競爭。

隨著知識經濟時代的到來和全球一體化進程的加快，我國企業面臨著更加激烈的市場競爭。企業能否在日趨激烈的市場競爭中生存和發展，關鍵在于企業是否具備核心競爭力。而核心競爭力來自于企業的眾多資源之一——人力資源。人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，它包括數量和質量兩個方面。企業如何充分、合理地利用人力資源使人力資源充分發揮作用以保持企業強勁的生命力和競爭力，是擺在眾多企業管理者面前的重大課題。但當前我國企業對人力資源管理重視不夠，尤其是占我國中小企業在這方面存在許多問題。我國中小企業有3980萬戶，占企業總數的99%以上，占就業數的75%。它們在國民經濟中占據著重要地位，發揮著巨大的作用，已成為我國國民經濟中的重要組成部分。

為了促進國民經濟的發展，我們有必要找出中小企業人力資源管理方面存在的問題，并制定出相應的對策來加強人力資源管理，從而提升企業的績效，提高企業的競爭力，促進企業的發展，最終帶動我國經濟的迅速發展。現在我就以日照中小企業為例來研究中小企業人力資源存在的問題及對策。

一、當前中小企業人力資源管理中存在的主要問題人力資源管理是企業發展的關鍵因素，對企業發展至關重要，但是我國企業人力資源的現狀卻令人堪憂，以日照地區中小企業為例，人力資源管理存在以下問題：

（一）人力資源管理理念的滯后就人力資源而言，在企業中可有三種存在形態：一是成本，即企業給予他的報酬高于他創造的收入；二是資產，即既不賺錢也不賠錢；三是資本，即他創造的收入高于企業給予他的報酬。只有以資本方式存在的人力資源才能稱其為人力資本，而且只有異質型的人力資本才是稀缺資源。現階段，絕大多數企業把人力僅僅視為一種資源，這會給企業發展帶來兩方面的弊端：一方面，不承認人力資本的貢獻的一個嚴重后果就是使得企業內部失信狀況嚴重；另一方面，人力資本得不到承認，就必然引起非理性的反抗。人力資本的非理性反抗必然導致貨幣資本的非理性鎮壓，其結果必然導致高級人才的流失，而使企業的生存和發展蒙上陰影。魯青塑料公司原來有四個主要領導人，他們四人合資開辦的公司，但是其中的楊經理因不滿公司的人力資源管理方面，最后帶著公司的技術離職了，自己在開發區開了一家塑料公司，現在他的生意很紅火，基本與魯青公司相抗衡。

（二）缺乏科學有效的人才引進、培育和利用機制中小企業的人力資源管理往往沒有一個長遠而又行之有效的規劃，尚未形成科學有效的人力資源引進、培育和利用機制，主要表現為以下幾點：（1）人才引進渠道過窄，隨意性大,針對性不強，效果不理想；（2）缺乏完整的人力資源培訓計劃；（3）崗位設置與人員配置不盡合理，缺乏科學規范的崗位職務分析，沒有完整的職務說明書。這些都不利于人才的優化配置，不利于人才的挖掘。

（三）人事任用與人力資源配置不合理受我國傳統思想的束縛，在人才作用上，不少中小企業，尤其是傳統產業、鄉鎮企業還具有強烈的“情感經濟”意識，在人員配置機制上，具有較強的個人情感色彩，成為典型的家族式企業。在這樣的企業中，血緣關系成為企業與員工之間的紐帶，高層次管理者和財務等核心職位大多為親朋把持，使得一些優秀人才遠離企業核心管理層而難以發揮其才能。在國有中小企業中，也普遍存在著“論資排輩”、“能進不能出”和傳統文化中的“任人唯親”、“任人唯近”的裙帶關系現象，大量平庸之輩占據著企業的要職。魯青公司就是個家族企業，它也存在這方面的問題。

（四）人力資源績效評估和激勵機制不完善我國大多數中小企業，特別是民營中小企業缺乏科學、嚴格的績效考評制度，這不僅會扭曲和削弱激勵的導向作用和推動作用，也將使企業陷入管理監督的困境。實踐中，中小企業員工對薪酬現狀不滿，難以有效激勵他們積極地工作。這主要表現在：一是薪酬分配上不公平現象嚴重；二是缺乏相應的福利制度，使員工沒有安全感。此外，激勵手段單一，忽略員工需求的多層次性，以物質激勵代替一切；忽略高層次人才對精神激勵和自身發展的需要，結果造成能人留不住。魯青公司的激勵機制非常不健全，公司的趙主任

地位在公司僅次于副經理，每天她需要干很多活，負責很多事情，但她每月的工資只有一千多元。因此她的內心非常不平衡，工作也失去了原有的積極性和創新性。

（五）缺乏良好的企業文化企業文化是企業在長期的運營實踐中所凝結起來的企業價值觀及企業精神，它對員工的行為方式和習慣會產生強烈的影響。目前大多數中小企業不注重企業文化建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，這往往會造成個人的價值觀念與企業理念的錯位。

二、加強中小企業人力資源管理的對策與措施由上所述，我們可知中小企業在人力資源管理方面存在許多問題，而人力資源管理在知識經濟時代對提升中小企業的績效又非常重要，所以我們有必要制定以下對策來加強人力資源管理：

（一）更新觀念，建立正確的人才觀首先，中小企業應樹立人力資源開發與管理是企業戰略性管理的觀念。人力資源開發管理部門應處于企業管理的中心地位，同時應納入企業經營總戰略和總決策中。其次，樹立人力資本觀念。人力資本理論的先驅——西奧多?舒爾茨也認為“人力資本是人的知識、能力、健康等質量的提高對經濟成長的貢獻遠比物質本和勞動力數量的增加重要”。最后，正確的人才觀還必須建立正確的求才、用才、留才機制及合理的人才流動政策。

（二）加強員工的培訓，重視員工的個體成才知識經濟時代，新技術、新信息層出不窮，而舊信息、舊技術以同樣快的速度被淘汰。研究表明：10年前的知識到現在有90%已老化。所以，學習不可能是人生某一階段的事情，沒有一種知識可以終身受用。一個人只有不斷學習和進取，才能跟上朝代的步伐，不至于被時代所淘汰。企業應該不斷為員工創造學習的機會，重視員工的個體成才。企業不重視員工的培訓開發，將無法適應以人力資源競爭為基礎的市場競爭挑戰，同時也是對員工不負責任的表現。對員工的培訓并不僅僅是進行崗位技能培訓，更重要的是開發人的能力。通過不斷培訓，使人才的知識和技能得到更新，使員工向智力型、復合型人才發展。

（三）建立科學的人才選拔制度和平等的競爭機制中小企業應建立一套科學的人才選拔機制，逐步實習公開招聘、競爭上崗、合同管理，使人員能進能出、職位能上能下，真正做到“能者上、平者讓、庸者下。”為此，首先要建立科學、合理、公正、公平、擇優的員工競爭上崗制度。再次要建立反映競爭結果的晉升、培訓、薪酬獎勵制度，以發揮競爭機制對員工的導向作用。

（四）建立科學的分配制度，完善激勵機制分配制度設計是搞好人力資源管理的關鍵。首先，按照公平、公開、公正原則，以考核結果為依據，真正體現多勞多得的分配原則。其次，貫徹以按勞分配為主，按要素分配等多種分配形式并存的報酬制度，并重視核心員工的知識、技術、管理在企業中的作用，這些要素應參與企業的分配，并以此來激勵員工的工作熱情。

（五）改良企業文化，營造人力資源建設的良好氛圍企業文化是企業在長期的運營實踐中所凝結起來的企業價值觀和企業精神，其對企業員工的行為方式和習慣會產生強烈的影響。優秀企業文化的核心是“以人為本”。企業文化是將企業戰略與組織結構牢固結合起來的潛在力量，但同時，企業文化也要在適應新的工作和報酬方式中不斷作出調整和改變。

最后，每個中小企業都應在學習國內外優秀企業文化的基礎上，建立自己獨特的、競爭對手難以模仿的企業文化，為企業健康發展注入持久的文化推動力。隨著市場經濟的發展，人類社會進入了知識經濟時代，人力資本成為企業的第一競爭要素，人力資源管理的重要性愈加明顯。為了建立和諧社會，促進我國經濟的發展，每個企業研究它們在人力資源管理中存在的問題，并就此制定相應的對策來提升企業的績效，提高企業的核心競爭力。正如被譽為“大師中的大師”的世界著名管理學家德魯克曾指出的那樣“從競爭的角度來看，未來的競爭的勝負取決于人力資源的數量、品質與產出”。參 考 文 獻:[1] 秦志華.人力資源總監.北京：中國人民大學出版社，2004，第1-2頁； [2] 徐林發.中小企業改制.廣州：廣東人民出版社，2003，第22-23頁；[3] 諶新民，張炳申.中小企業人力資源管理研究.華南師范大學學報，2002，第6頁；[4] 郝朝暉.加強人力資源管理，提升企業競爭力.企業經濟,2005，NO.1：第25-27頁；[5] 周三多.管理學原理.北京：高等教育出版社，2005；[6] 斯蒂芬.P.羅賓遜.管理學（第4版）.北京：中國人民大學出版社；[7]趙曙明，伊萬切維奇.人力資源管理.北京：機械工業出版社第237-248頁；[8] 王克嶺.中小企業人力資源開發

第五篇：我國中小企業人力資源管理不足及對策

我國中小企業人力資源管理不足及對策

摘要： 我國大部分中小企業的由于人員規模、資金實力等因素的約束，導致在多方面的“先天不足”，這已經嚴重制約了我國中小企業的健康發展。因此所以需要對其進行分析和研究，并找到解決問題的對策。

關鍵詞：中小企業、人力資源管理、對策

人力資源管理，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。人力資源源管理分為六個模塊：人員招聘與培訓管理、崗位設計與培訓、薪酬管理、績效管理、勞動關系管理以及人力資源規劃。

中國的中小企業數量大概有1000多萬家，絕對數量非常可觀，對國民經濟的貢獻也是有目共睹，但從其管理水平來看，相對于大型企業處于相對弱勢的地位，在現實的管理過程中也暴露出不少問題。

一、中小企業的人力資源管理問題

（1）中小企業人力資源管理理念落后

許多企業的領導尚未充分認識到人力資源管理在現代企業管理中的核心地位，沒有從戰略的高度來部署人力資源管理工作。他們認為人力資源管理等同于傳統的人事管理，其職能無非是制定人員調配、晉升、培訓等方案。這種落后的人力資源管理理念使得許多企業至今還保留著傳統的人事部門，沒有設立高層次的中小企業人力資源thldl.org.cn開發部門，沒有按照企業發展戰略的需要，將員工包括管理層作統一的規劃，更未制定出有效的員工績效評估、激勵措施，使人力資源管理的作用難以顯現。

（2）人力資源管理力量問題

由于中小企業多數處于資金積累的成長期，而且大多數從事薄弱的傳統產業，資金積累是一個漫長的過程，對外融資又非常困難，所以資金實力相對薄弱。在引進人才上，和大企業引進人才時數十萬、甚至上百萬年薪相比，往往顯得無能為力。比如你讓一個小規模的加工廠拿出幾十萬年薪去聘請一個職業經理人來運營企業，是很不現實的。一個職業經理人的年薪甚至就是一個小企業的純利潤。要企業拿出大比重的資本來引進這些高層人才，也會為企業的運營帶來較大風險。在培訓人才上，中小企業也很少投入。很多企業根本沒有開

展培訓工作；即使有，也是對生產中迫切需要的技術進行臨時培訓。

（3）人力資源管理人員素質問題

大量的人力資源管理或相關專業近期畢業的大學生，他們有系統的專業知識，有十分活躍的頭腦，敢想敢干，可塑性十分強。這些人士分布在各種類型的企業中，特別是外資企業和高新技術企業中聘用的較多。但是，人力資源管理是一個知識與經驗并重的工作。一個優秀的人力資源管理者不僅要懂得專業知識，還要十分熟悉勞動法律、法規及相關的政策，更要有大量的實踐經驗，這些都需要較長時間的刻苦鉆研和積累才能掌握。

（4）企業戰略目標問題

由于中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，因此在人力資源管理方面也不可能有明確的計劃，只能是走一步，看一步。在缺少合格人員時，才考慮招聘，在人員素質不符合企業發展需要時，才考慮培訓。招聘公司急缺人才時，任意調整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有閑置人才時又找借口，任意降低薪酬，減少經營風險。由于缺少規劃導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，最終影響了企業正常的生產經營。

（5）人力資源管理制度不健全

中小企業由于創立與成長的特殊性，在發展到一定階段以后難免會遺留其過去的經驗，如管理中過分依賴企業主個人能力、經驗、魅力和威望，常借助于傳統的家族式、命令式、隨意性管理。制度的執行過程不規范，當企業主意見與規章制度沖突時，制度往往讓位于企業主意見，大大降低了制度的權威性和效應，制度適用在家族成員與雇員時執行偏差太大，造成對其他管理措施的沖擊

（6）績效考核體系不科學，激勵機制不完善，員工潛能未能發揮

企業員工的評價與考核，主要指從員工的能力和業績貢獻進行全面考察和綜合評價，是員工隊伍建設和管理工作的一項重要內容，也是實行員工晉升的基礎，量化考核正是為解決這一問題而設定的一種考核標準。但是在績效考核指標制定時的不科學，考評人員在考評過程中的不嚴格，以及對考核結果的使用不規范等，使員工的能力不能夠得到科學的評價。同時中小企業缺乏全方位的激勵，對充分發揮員工的積極性、主動性和創造性及潛能的發展產生不利影響。

以上種種因素造成員工的潛能難以調動和發揮，導致我國中小企業發展后勁不足。

二、中小企業人力資源管理的對策

（1）樹立“以人為本”的人力資源管理理念。

樹立全新的人力資源管理的理念，強化重視人才的觀念，在企業中創造“尊重知識、尊重

人才”的良好環境。制定更多的開發利用人才的政策和提高人才待遇的政策，切實提高人才資源在企業中的地位。改變以往單單“以組織目標為目標”的管理思想，樹立“人與組織共贏發展”的新觀念。

（2）招聘合適的人才并加以培訓

中小企業的員工大部分都是年輕人，他們對于知識的渴求度是非常大的。定期學習和培訓是他們最為看重的兩點。為了公司以后的持續發展，為了吸引和挽留優秀的員工，必須要加強企業的學習氛圍，加強對于員工的培訓。此外，加強上下層之間的經常性溝通，使員工釋放挫折感和不滿情緒。加強同級之間的自由交流，實現知識共享和信息交流互補，獲取隱性知識和顯性知識。

（3）配備專門的人力資源管理人員并提高其素質

人力資源管理對于我國大多數企業來說還比較陌生，它的引進也只是最近幾年的事。即使有人來擔任此職位卻缺少這方面的知識和經驗。陌生的管理方式被引入到企業必須有熟知它的人才能將它落實到實處。所以，企業要想方設法提高他們的素質。首先可以采用內部培訓的方式，為他們購買人力資源管理方面的書籍、資料，以增加他們的知識。其次采用外部培訓的方式，組織他們到有這方面經驗的公司去學習交流。再則可用外部招聘的方式，聘請有這方面經驗的人來擔任此職務，并鼓勵其將所掌握的技能在實際工作中傳授給經驗不足的管理人員。

（4）確定企業人力資源管理的戰略目標

建議由勞動部門牽頭，組織有關部門聯合對我國中小企業人力資源狀況、崗位供求、崗前培訓、持證上崗等進行一次調查。通過調查，了解和掌握中小企業在改革和發展中人力資源開發管理方面最迫切需要解決的問題，并以此確定我國中小企業人力資源開發管理的戰略目標。

（5）利用網絡促進中小企業人力資源管理科學化

充分利用網絡，企業可以更好地進行科學的人力資源開發、人才培訓，高效地完成招聘計劃。人力資源管理網絡化的最大優勢就是使企業內部血脈通暢，信息傳遞迅捷，煥發活力，成為大網絡組織中的一個信息靈通的活躍結點。具體地說，企業可以通過網絡建立聊天室、公告欄、建議區、個人主頁等，每位員工可以通過網絡與其他部門或個人進行橫向、縱向的交流。這樣，傳統的科層制度也被流程式、矩陣式等以網絡為依托的管理方式取代。

（6）建立科學的績效考核體系與激勵制度

許多企業不習慣于職業化、表格化、模板化、規范化的管理，重復勞動、重疊的管理還

很多，這正是效率不高的根源。必須從觀念上改變這種管理模式，通過績效考核再造新的管理模式，使員工各有分工、各司其職、減少重復和浪費。另外，可以從制度化入手，建立一個確保績效考核運行的基礎。

參考文獻：《管理學類雜志-C93》

《人力資源雜志》