第一篇：我國中小企業人力資源管理中的問題及其對策分析

我國中小企業人力資源管理中的問題及其對策分析

作者：朱晶晶

摘要：人力資源管理對我國迅速發展的中小企業有著十分重要的意義，諸多人力資源管理問題也構成了企業進一步發展的阻礙，本文分析了其中的主要問題，并在此基礎之上提出了解決的對策。

關鍵詞：中小企業人力資源 管理

人力資源管理對我國中小企業的重要意義

在經濟高速發展，市場競爭日益激烈的今天，人的因素越來越成為企業實現自己戰略目標的關鍵因素，越來越多的企業管理者認識到人力資源管理應該成為企業管理工作的核心。在新形勢下，我國中小企業將面臨著前所未有的挑戰，加強人力資源管理是其得以生存并長期穩定發展的必要舉措。人力資源管理對我國中小企業的重要意義主要體現在三個方面：

第一，人力資源管理是企業生存發展的關鍵

企業要從事經濟活動以達成企業目標，就必須使用各種資源作為投入。這些資源基本上可以分為五類，即人、財、物、信息與時間。它們是企業賴以生存的基礎，但是它們的地位和作用并不相同，財、物、信息與時間的利用必須通過與人力資源結合才能實現。在知識經濟時代，人力資源已成為企業發展的最大助力，它具有其他資源所不具備的特殊功能，其他資源的組合運用都是靠人力資源來推動，效能的發揮也都是以人力配置的優化和人才效益的發揮為前提的。失去人的能動作用，企業的其他資源都無法發揮作用。企業作為資源配置的主體，需要采取一系列有效措施和手段，不斷整合各種資源，以實現效益的最大化，使企業得以生存并不斷發展，人力資源管理恰恰是其中的關鍵。

第二，人力資源管理使企業獲取并保持競爭優勢

科學、有效的人力資源管理可以使我國中小企業獲取并保持競爭優勢。依據美國田納西大學工商管理學院教授勞倫斯.S.克雷曼的觀點：為了成功，企業必須獲取并維持其對競爭對手的優勢。這種競爭優勢可以通過兩個途徑達到，一是成本優勢，二是產品差異化。而這兩條途徑的實現均得益于人力資源管理。首先，人力資源管理是企業獲取并保持成本優勢的控制因素。其次，人力資源管理是企業獲取和保持產品差異優勢的決定性因素。只有當企業實現了卓有成效的人力資

源管理，才能擁有積極進取，團結合作，具有創新能力的高素質員工，才能使企業持續地獲取和保持相對于競爭對手的產品差異優勢，使企業在市場競爭中始終處于主動地位。

第三、人力資源管理可以完善和加強企業管理

對于我國中小企業來說，提升企業競爭力最直接、最有效的途徑就是加強企業管理。企業管理是隨著社會經濟的發展、企業的不斷進步而不斷發展的，經歷了幾個不同的歷史發展階段，在研究企業管理發生演變歷史的過程中，我們越來越清楚的認識到：對人的管理是現代企業管理的核心。因此，只有進行科學的人力資源管理，包括選人、用人、育人、留人等使企業形成互相配合、取長補短的良性結構和良好氛圍的一系列科學管理，才能完善和加強企業管理，從而達到提升企業競爭力的目的。

二、我國中小企業人力資源管理存在的主要問題

（1）缺乏人力資源戰略規劃

我國許多中小企業在面對日益復雜、快速變化的經濟形勢時，往往更看重短期的經濟效益，而忽視了企業長期發展戰略的設計與規劃。人力資源管理部門通常只能被動地去滿足企業提出的人力資源需求，而不能根據企業總體發展戰略和發展實際對未來一段時期內的人力資源需求進行適當的預測，提前做好準備，難以為企業的發展提供及時、高效的服務，往往給企業帶來嚴重損失。

（2）人員招聘選拔機制不科學不完善

人員的招聘本身應具有計劃性、程序性和科學性。而我國相當一部分中小企業由于缺乏規范的招聘規程，不進行招聘計劃的制定，招聘時往往呈現出“現用現招”的特點。結果往往是招聘者重復性地到本地或跨地區的人才市場上去尋找企業所需要的人才，這樣既費時，又費力，造成了招聘成本過高，而且企業難以招到滿意的人才。

人才選拔不科學。科學地選拔人才應該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測試和背景調查等多種方法綜合應用來進行的。而大多數的中小企業在招聘時仍然是只采用傳統的面試的單一方式，很少采用筆試、情景模擬、面試、心理測驗等多種科學的測試方法來綜合考察應聘者的寫作能力、組織決策能力、分析創造能力和人際交往能力等。在招聘時往往僅憑經驗辦事，重學歷不重能力，重應聘

者言談，不重應聘者的實際，較少考慮應聘者的動機、態度和對組織文化的認同程度等，這樣就難以保證人才的進入。

（3）人力資源投資不足，不重視企業培訓

我國許多中小企業管理者尚未真正認識到人員培訓是人力資源開發的重要手段，往往把培訓資金僅作為企業的成本而非長遠投資。用于員工培訓的經費很少，少數中小企業就根本沒有培訓經費。

培訓機制不健全，主要表現在：一是沒有專人負責進行企業培訓。二是沒有一個完整、全面的培訓規劃，或者臨時抱佛腳，或者培訓課程設置不適合培訓人員，或者只培訓高級人員，忽略基層人員等。表現出明顯的被動性、臨時性和片面性，缺乏系統性、科學性和前瞻性。三是在員工培訓開發的過程中沒有采取相應的監督、考核及反饋等管理措施，培訓很難達到預期效果。

（4）缺乏對員工職業生涯規劃的管理

目前，大多數中小企業還沒有對員工個人進行職業生涯規劃的思想，沒有將人才職業生涯規劃納入企業人才管理，也沒有意識到人才職業生涯管理的重要性。員工一旦感覺晉升難、發展空間小，將直接導致員工缺乏學習動力，扼殺了員工的潛質，又使企業的整體素質難以提高。

（5）缺乏完善的績效管理

許多中小企業說是做著績效管理，實則只是在做績效考評。兩個過程的人性觀、作用、所涵蓋的內容、主要目的、側重點、參與方式不同，最后達到的效果也不同。績效考評中評價者與被評價者處于分離狀態，容易造成在信息和知識上的相互封鎖，不利于團隊的建設，不利于組織的改善。在今天這樣競爭日益激烈的信息社會中，其弊端就更為顯著。

（6）忽略企業文化的建設

目前我國中小企業文化建設意識還很淡薄，未把企業文化的建設納入人力資源管理，使企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚功能、激勵功能、約束功能、振興功能、協調功能和輻射功能沒有被很好地挖掘出來。

三、中小企業人力資源管理對策研究

（1）制定人力資源總體規劃

人力資源的總體規劃要根據企業整體戰略發展規劃和中長期經營計劃，分析

企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響，研究市場變化趨勢，掌握科學技術革新的方向，確定各種程度的人力需求，有的放矢地制定人員補充計劃、人員配置計劃、人員接替和提升計劃等具體業務規劃。

（2）優化人員招聘策略

在詳細的人才招聘計劃的基礎上，從各種渠道招聘人才，對其描繪企業前景，給予提升空間，從而吸引高級人才的加入。要改進選聘的方法，重視面試等環節的設計。招聘方法的選用一定要根據企業實際情況而定，既要考慮招聘人才的成本，又要考慮如何招聘到適合企業發展需要的人才。面試工作是招聘人才工作中的一個重要環節，面試時不能一味強調人才的工作經驗，從事本項工作的年限，而應該將經驗與潛能、學歷與能力、職位與才干等方面綜合考慮。要重視人才與企業的需求相匹配，將不同層次的人才招聘到不同層次的工作崗位上，以免大材小用，高才低用，造成人才浪費。

（3）建立培訓系統，完善培訓體制

我國中小企業管理者應清醒地認識到培訓投入是一項能夠為企業帶來更大回報的投資，應給予足夠的重視。在企業戰略發展的層面上建立培訓系統，完善培訓機制。有效的培訓系統，應包括培訓需求的確認、培訓計劃的制定、做好員工的培訓動員工作、培訓的實施、培訓效果評估五個方面的主要內容。

企業在建設有效的培訓系統同時，還要不斷完善培訓機制。制定適宜的培訓制度，使培訓工作有章可循，實現程序化和規范化。另外，還應選擇適當的培訓方法，建立多層次、多渠道、多形式的員工培訓網絡。最終使我國中小企業人力資源的培訓實現由單一性、階段性向組織性、系統性的全面轉變。

（4）幫助員工進行職業生涯規劃

只有確定了員工職業生涯思想，才能充分挖掘每一個員工的潛能。人力資源管理部門要設計職工職業計劃表，繪制企業中的各項工作職位及人力資源情況表，為員工提供清晰的路徑，讓員工清清楚楚地知道每個工作崗位說明和工作分析，明白做這個職位需要什么條件和能力。企業還要為員工提供晉升渠道，由員工自行選擇發展路線，明確自己的職業發展方向。為員工創造一切必要條件，形成員工職業生涯發展與創業發展互相匹配、共同推進的局面。

（5）實行完善的績效管理

完善的績效管理就是通過持續動態的溝通來真正達到提高績效、實現企業目標、促進員工發展的目的的管理過程。一個高效的績效管理過程包括績效計劃、績效實施與管理、績效考評和績效反饋四個環節。能夠實現員工與公司的雙向互動式溝通，從而使中小企業管理者和員工更好的工作來使組織完成其短期或長期的目標。

（6）積極塑造良好的企業文化

良好的企業文化有利于實現企業的“共同愿景”。中小企業加強企業文化建設，塑造奮發向上的企業精神，并大力宣傳企業精神，使企業自身獨特的文化精神觀念貫穿于人力資源開發管理的整個體系和所有環節，努力創造和諧、合作的環境和氛圍，培養員工的獻身精神和忠誠感，增強員工的凝聚力，從而使員工的發展同企業的目標緊緊的聯系在一起。

總之，中小企業要想在激烈的競爭環境中求生存，就必須從思想上重視人力資源的管理，然后根據自己的實際情況，在科學的人力資源管理理論指導下，真正認識到人力資源管理對企業的重要性，及時發現人力資源管理上存在的問題，并盡快采取具體措施加以解決，為企業長期穩定、持續發展提供人力資源保障。

第二篇：探析我國中小企業人力資源管理問題及對策

探析我國中小企業人力資源管理問題及對策

摘要：人力資源管理對我國迅速發展的中小企業有著十分重要的意義，諸多人力資源管理問題也構成了企業進一步發展的阻礙，本文分析了其中的主要問題，并在此基礎之上提出了解決的對策。

關鍵詞：中小企業人力資源管理問題對策人力資源管理對我國中小企業的重要意義

當前經濟高速發展，市場競爭日益激烈，人的因素越來越成為企業實現自己戰略目標的關鍵因素，人力資源管理已成為企業管理工作的核心。新的形勢下，我國中小企業面臨著前所未有的挑戰，加強人力資源管理是其得以生存并長期穩定發展的必要舉措。人力資源管理對我國中小企業的重要意義主要體現在三個方面：

1.1 企業生存發展的關鍵 企業要從事經濟活動以實現其既定目標，就必須使用各種資源作為投入。這些資源基本上可以分為五類，即人、財、物、信息與時間。它們是創造社會財富不可或缺的源泉，也是企業賴以生存的基礎。但是它們的地位和作用并不相同，財、物、信息與時間的利用必須通過與人力資源結合才能實現。在知識經濟時代，人力資源已成為企業發展的最大助力，它具有其他資源所不具備的特殊功能，其他資源的組合運用都是靠人力資源來推動，效能的發揮也都是以人力配臵的優化和人才效益的發揮為前提的。失去人的能動作用，企業的其他資源都無法發揮作用。失去人的本源作用，企業生存和發展都無從談起。企業作為資源配臵的主體，需要采取一系列有效措施和手段，不斷整合各種資源，以實現效益的最大化，使企業得以生存并不斷發展，人力資源管理恰恰是其中的關鍵。

1.2 使企業獲取并保持競爭優勢 科學、有效的人力資源管理可以使我國中小企業獲取并保持競爭優勢。依據美國田納西大學工商管理學院教授勞倫斯.S.克雷曼的觀點：“為了成功，企業必須獲取并維持其對競爭對手的優勢。這種競爭優勢可以通過兩個途徑達到：一是成本優勢，二是產品差異化。”而這兩條途徑的實現均得益于人力資源管理。首先，人力資源管理是企業獲取并保持成本優勢的控制因素。合理的人力資源規劃可以使企業將人力資源的數量和質量控制在合理的范圍內，從而節省人工成本的支出；有針對性的甄選招聘，使企業人員配臵達到最優狀態，最大限度的利用人力資源，這樣不僅可以減少人力資源的成本損耗，還可以減少培訓開發的費用支出；科學的績效考核、薪酬管理，可以激發員工的潛能，發揮能動作用，尋求節約、高效的工作方法，減少損耗，降低生產成本；明確的職業生涯規劃、優秀的企業文化，能夠讓員工有更強的歸屬感，將個人的發展和企業的發展結合在一起，企業無須對員工進行嚴密的監控管理，可以大大降低管理成本。各種成本的降低自然就會讓企業在市場競爭中處于價格優勢地位。其次，人力資源管理是企業獲取和保持產品差異優勢的決定性因素。企業產品差異優勢主要表現于創造比競爭對手質量更好的產品和服務，提供競爭者提供不出來的創新性產品或服務。顯然，只有企業實現了卓有成效的人力資源管理，才能擁有積極進取，團結合作，具有創新能力的高素質員工，才能使企業持續地獲取和保持相對于競爭對手的產品差異優勢，使企業在市場競爭中始終處于主動地位。

1.3 完善和加強企業管理 對于我國中小企業來說，提升企業競爭力最直接、最有效的途徑就是加強企業管理。企業管理是隨著社會經濟的發展、企業的不斷進步而不斷發展的，經歷了幾個不同的歷史發展階段，在研究企業管理發生演變歷史的過程中，我們越來越清楚的認識到：對人的管理是現代企業管理的核心。因此，只有進行科學的人力資源管理，包括選人、用人、培養人、激勵人，以及組織人、協調人等使企業形成互相配合、取長補短的良性結構和良好氛圍的一系列科學管理，才能完善和加強企業管理，從而提升企業的競爭力。我國中小企業人力資源管理的主要問題

在市場經濟條件下，我國中小企業的發展雖然具有資金經營靈活、市場反應靈敏、適應多樣化需求等優勢，但同時也存在著規模效益差、管理滯后等劣勢，尤其是人力資源管理上存在的問題，一直是制約其發展壯大的瓶頸。其中，亟待解決的主要有：

2.1 人力資源總體規劃的缺失 我國許多中小企業在面對日益復雜、快速變化的經濟形勢時，往往更看重短期內的經濟效益，而忽視對企業長期發展戰略的設計，這給企業人力資源管理帶來的直接影響就是人力資源總體規劃的缺失。出現這一問題的原因主要在于：①企業的管理者對人力資源總體規劃缺乏全面的認識。人力資源的總體規劃是有關計劃期內人力資源開發利用的總目標、總政策、總體實施步驟及總預算的安排。企業的管理者常常忽視人力資源規劃的這一重要層次，而將注意力主要集中在一些具體的業務計劃上，這樣一來，人力資源規劃的先導性與全局性便無從體現。②缺少科學系統的技術手段和優秀的管理人才，致使我國中小企業不具備進行人力資源總體規劃的能力。因此，我國中小企業的人力資源管理部門通常只能被動地去滿足企業提出的人力資源需求，而不能根據企業總體發展戰略和發展實際對未來一段時期內的人力資源需求進行適當的預測，提前做好準備，難以為企業的發展提供及時、高效的服務。在企業發展的初期或發展較為平穩的階段，人力資源總體規劃缺失的危害尚處于潛在狀態，一旦企業進入了快速發展的階段或是遇到一些突發狀況的時候，這種危害便會顯現，企業往往會由于人力資源的發展和整體的發展不協調而出現種種問題，在面對各種人力資源問題時，也只能作出帶有補救性質的簡單化處理。對于中小企業而言，這種危害有時甚至是致命的。

2.2 培訓和開發存在誤區 人力資源整體質量不高是我國中小企業普遍存在的一個問題。以學歷為例，全國大型企業每百名職工中大專以上學歷的人員為10.46人，小企業為2.96人，僅為前者的28%。雖然不能完全以此作為判斷的依據，但起碼可以從一個側面反映出我國中小企業的人力資源現狀。中小企業想要謀求進一步的發展，提高人力資源整體質量勢在必行，可是以我國中小企業的發展現狀來看，大規模引進高素質人才并不現實，解決這一矛盾的最佳途徑就是對現有員工進行培訓和開發，提高人員素質，在內部發掘人才。

令人擔憂的是，我國中小企業管理者在人力資源的培訓與開發上還存在著許多誤區，其中的一些具有普遍性：

① 在觀念上，企業的管理者尚未真正認識到培訓開發對于提高企業整體實力和確保企業穩定發展所起到的作用，總是懷疑員工培訓開發的價值和意義。

② 在投資上，由于培訓和開發無法在短期內給企業帶來非常顯著的經濟效益，所以許多企業不愿投資。在國外，中小企業對人力資源的開發和培訓支出一般占企業總利潤的7%左右，在我國該項支出還不到1%。

③ 在溝通上，沒有做好培訓前的動員工作，員工意識不到培訓對于個人發展的價值和意義，沒有參與培訓的熱情。

④ 在實施上，忽視培訓需求的分析和培訓計劃的制定，企業在面對市場上種類繁多的培訓課程時，只能進行盲目選擇，使員工的培訓和開發僅僅停留在表面，不能給企業和員工帶來真正的幫助，常常事倍功半。

⑤在管理上，培訓機制不完善，在員工培訓開發的過程中沒有采取相應的監督、考核等管理措施，培訓很難達到預期效果。

2.3 人員的流動過于頻繁 時至今日，人員的流動已經成為一種普遍的社會現象。除了人的價值觀的轉變之外，還有一個客觀原因，就是我國目前人才短缺同經濟發展需要大量人才的矛盾，人才結構不合理與經濟發展需要人才的合理配臵的矛盾日漸突出。毋庸臵疑，這種人員流動的大趨勢是有利于社會發展的。但頻繁的人員流動對于特定的組織而言，帶來更多的卻是負面影響：

① 不利于企業的穩定發展。企業是否具有穩定發展的能力，關鍵在于是否擁有能夠長期駐留

于企業、始終保持競爭能力的核心人力資源。而頻繁的人員流動無法確保企業核心人力資源群體量的擴充和質的提高，顯然不利于企業核心人力資源的培養，給企業的穩定發展帶來隱患。

②“人才逆差”現象。在我國中小企業，主動離開的通常是一些工作經驗比較豐富的技術人才或管理人才，至少也是完全能夠勝任本職工作的熟練型員工，這些人員的流失讓企業的人力資本投資付之東流，核心人才的流失給企業造成的損失更是難以估量。而剛剛進入企業的員工通常缺少經驗，對企業情況并不了解，需要一段時間去熟悉、融合，企業在招聘、培訓的過程中還要投入資金，造成企業成本的不斷損耗。

③對企業團隊精神的破壞。成功的組織離不開成功的團隊建設和團隊精神，但團隊精神需要較長時間的培養才能逐漸形成。員工之間長時間的協同合作而形成的默契和為了完成共同的目標而形成的合力都會被頻繁的人員流動所打破，頻繁的人員更換使團隊及團隊精神的建設失去了可能。解決我國中小企業人力資源管理問題的對策

面對激烈的競爭和多變的市場環境，我國中小企業想要實現新的發展，就必須走出目前的人力資源管理的困境。針對上述我國中小企業人力資源管理中存在的主要問題，采取切實可行的方法加以解決是必然選擇。

3.1 制定前瞻式的人力資源總體規劃

① 在觀念上要給予人力資源總體規劃以足夠的重視，企業的管理者應認識到它是整個企業戰略的重要組成部分，對企業有著極為重要的意義。

② 人力資源的總體規劃要根據企業整體戰略發展規劃和中長期經營計劃，分析企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響，研究市場變化趨勢，掌握科學技術革新的方向，確定各種程度的人力需求，之后才能有的放矢地制定人員補充計劃、人員配臵計劃、人員接替和提升計劃等具體業務規劃。

③ 人力資源總體規劃必須適應企業經營管理的需要，將長期、中期、短期人力資源規劃相結合，常規性和應急性人力資源規劃相結合，使人力資源的總體規劃始終保持一定的彈性，能夠隨著企業經營管理的調整而作出相應的變化，以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化、失調而妨礙企業的發展。

④ 要進一步加強人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性和預見性功能。管理者在編制人力資源規劃時，必須以企業未來的事業發展預測以及以這種發展需求為前提的人才需求預測為基礎，靈活的選用各種預測技術。

⑤加強對專業人才的培養。人力資源規劃工作對管理者的個人素質、領悟能力和學習能力都有很高的要求，要對管理者進行良好、系統的職業培訓，加強專業知識的儲備，豐富專業技能，提高人力資源管理者的整體素質。

3.2 建立培訓系統，完善培訓體制 培訓和開發在優化企業人力資源、全面提升企業競爭力的過程中至關重要，并且能夠為企業的長遠發展提供強大動力。我國中小企業管理者應清醒地認識到培訓和開發的投入不僅僅是一項成本，而且是一項能夠為企業帶來更大回報的投資。企業應給予足夠的重視，在企業戰略發展的層面上建立培訓系統，完善培訓機制。有效的培訓系統，應包括培訓需求的確認、培訓計劃的制定、做好員工的培訓動員工作、培訓的實施、培訓效果評估五個方面的主要內容。培訓需求的確認，應以既能滿足企業生產經營的實際需求，又能滿足企業未來發展的需求為標準。培訓計劃的制定要考慮到不同工作部門、不同工作層次、不同工作職位，甚至每一個員工之間都存在的差異性。根據其自身的特點和實際情況，因人而異，因工作而異，因能力而異，有針對性地進行設計。在培訓實施之前，做好動員工作，充分調動員工參與的熱情，讓員工真正了解到培訓能給自身的發展帶來的益處。培訓實施的過程中，應加強管理，根據員工的表現，采取獎懲措施，并輔以相應的激勵制度，確保培訓效果。培訓結束之后，要對參加培訓的員工進行考核，明確培訓效果

是否達到了培訓目標，并且能夠讓培訓的成果真正體現在個人績效與企業績效的提高上。企業在建設有效的培訓系統同時，還要不斷完善培訓機制。制定適宜的培訓制度，使培訓工作有章可循，實現程序化和規范化。另外，還應選擇適當的培訓方法，建立多層次、多渠道、多形式的員工培訓網絡。最終使我國中小企業人力資源的培訓和開發實現由單一性、階段性向組織性、系統性的全面轉變。

3.3 對人員流動進行正確的管理

① 企業必須正視人員流動的客觀現實，保持對人員流動調控的主動地位。通過對人員流動進行正確的管理，使人員的流動率保持在一個合理的范圍，并且能對企業產生有利的影響。對人員流動進行管理的主要目的是要盡可能留住核心人才，保持核心人力資源群體的穩定，以確保企業的穩定發展。

② 企業應采取有針對性的管理措施，消除“人才逆差”現象。首先，設計合理的薪酬體系，為員工提供一份有競爭力的薪酬，尤其要重視內在報酬，如對工作的成就感、責任感、個人成長等，企業不僅僅靠金錢的鼓勵，而是要讓員工從工作本身中得到最大的滿足。其次，企業應根據自身的特點，結合人力資源培養規劃，幫助員工設計良好的個人發展計劃和職業發展階梯，并且使個人的發展目標與企業的發展目標相一致，促進企業和員工的共同發展，降低員工的流動率和流動傾向。此外，企業要努力營造良好的識才、重才、用才環境，給員工較大的工作自主權，能在工作中充分發揮自己的聰明才智，讓自身價值得以實現，潛力得以發揮。

③ 尊重員工需求，加強溝通，主動了解、滿足員工的物質和精神需求，保障員工的權利和利益，提高員工對企業的滿意度。

④我國中小企業在不斷強化制度建設的同時，還要重視企業文化的建設。企業文化的建設不能流于符號化、表象化，應集中精力著重加強企業文化的本質內涵的建設，打造企業特色文化，讓員工擁有共同的價值觀念，提高員工的忠誠度，增強企業的凝聚力。

總之，中小企業要想在激烈的競爭環境中求生存，就必須根據自己的實際情況，在人力資源管理理論指導下，真正認識到人力資源管理對企業的重要性，及時發現人力資源管理上存在的問題，并盡快采取具體措施加以解決，為企業長期穩定、持續發展提供人力資源保障。

第三篇：我國中小企業人力資源管理不足及對策

我國中小企業人力資源管理不足及對策

摘要： 我國大部分中小企業的由于人員規模、資金實力等因素的約束，導致在多方面的“先天不足”，這已經嚴重制約了我國中小企業的健康發展。因此所以需要對其進行分析和研究，并找到解決問題的對策。

關鍵詞：中小企業、人力資源管理、對策

人力資源管理，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。人力資源源管理分為六個模塊：人員招聘與培訓管理、崗位設計與培訓、薪酬管理、績效管理、勞動關系管理以及人力資源規劃。

中國的中小企業數量大概有1000多萬家，絕對數量非常可觀，對國民經濟的貢獻也是有目共睹，但從其管理水平來看，相對于大型企業處于相對弱勢的地位，在現實的管理過程中也暴露出不少問題。

一、中小企業的人力資源管理問題

（1）中小企業人力資源管理理念落后

許多企業的領導尚未充分認識到人力資源管理在現代企業管理中的核心地位，沒有從戰略的高度來部署人力資源管理工作。他們認為人力資源管理等同于傳統的人事管理，其職能無非是制定人員調配、晉升、培訓等方案。這種落后的人力資源管理理念使得許多企業至今還保留著傳統的人事部門，沒有設立高層次的中小企業人力資源thldl.org.cn開發部門，沒有按照企業發展戰略的需要，將員工包括管理層作統一的規劃，更未制定出有效的員工績效評估、激勵措施，使人力資源管理的作用難以顯現。

（2）人力資源管理力量問題

由于中小企業多數處于資金積累的成長期，而且大多數從事薄弱的傳統產業，資金積累是一個漫長的過程，對外融資又非常困難，所以資金實力相對薄弱。在引進人才上，和大企業引進人才時數十萬、甚至上百萬年薪相比，往往顯得無能為力。比如你讓一個小規模的加工廠拿出幾十萬年薪去聘請一個職業經理人來運營企業，是很不現實的。一個職業經理人的年薪甚至就是一個小企業的純利潤。要企業拿出大比重的資本來引進這些高層人才，也會為企業的運營帶來較大風險。在培訓人才上，中小企業也很少投入。很多企業根本沒有開

展培訓工作；即使有，也是對生產中迫切需要的技術進行臨時培訓。

（3）人力資源管理人員素質問題

大量的人力資源管理或相關專業近期畢業的大學生，他們有系統的專業知識，有十分活躍的頭腦，敢想敢干，可塑性十分強。這些人士分布在各種類型的企業中，特別是外資企業和高新技術企業中聘用的較多。但是，人力資源管理是一個知識與經驗并重的工作。一個優秀的人力資源管理者不僅要懂得專業知識，還要十分熟悉勞動法律、法規及相關的政策，更要有大量的實踐經驗，這些都需要較長時間的刻苦鉆研和積累才能掌握。

（4）企業戰略目標問題

由于中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，因此在人力資源管理方面也不可能有明確的計劃，只能是走一步，看一步。在缺少合格人員時，才考慮招聘，在人員素質不符合企業發展需要時，才考慮培訓。招聘公司急缺人才時，任意調整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有閑置人才時又找借口，任意降低薪酬，減少經營風險。由于缺少規劃導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，最終影響了企業正常的生產經營。

（5）人力資源管理制度不健全

中小企業由于創立與成長的特殊性，在發展到一定階段以后難免會遺留其過去的經驗，如管理中過分依賴企業主個人能力、經驗、魅力和威望，常借助于傳統的家族式、命令式、隨意性管理。制度的執行過程不規范，當企業主意見與規章制度沖突時，制度往往讓位于企業主意見，大大降低了制度的權威性和效應，制度適用在家族成員與雇員時執行偏差太大，造成對其他管理措施的沖擊

（6）績效考核體系不科學，激勵機制不完善，員工潛能未能發揮

企業員工的評價與考核，主要指從員工的能力和業績貢獻進行全面考察和綜合評價，是員工隊伍建設和管理工作的一項重要內容，也是實行員工晉升的基礎，量化考核正是為解決這一問題而設定的一種考核標準。但是在績效考核指標制定時的不科學，考評人員在考評過程中的不嚴格，以及對考核結果的使用不規范等，使員工的能力不能夠得到科學的評價。同時中小企業缺乏全方位的激勵，對充分發揮員工的積極性、主動性和創造性及潛能的發展產生不利影響。

以上種種因素造成員工的潛能難以調動和發揮，導致我國中小企業發展后勁不足。

二、中小企業人力資源管理的對策

（1）樹立“以人為本”的人力資源管理理念。

樹立全新的人力資源管理的理念，強化重視人才的觀念，在企業中創造“尊重知識、尊重

人才”的良好環境。制定更多的開發利用人才的政策和提高人才待遇的政策，切實提高人才資源在企業中的地位。改變以往單單“以組織目標為目標”的管理思想，樹立“人與組織共贏發展”的新觀念。

（2）招聘合適的人才并加以培訓

中小企業的員工大部分都是年輕人，他們對于知識的渴求度是非常大的。定期學習和培訓是他們最為看重的兩點。為了公司以后的持續發展，為了吸引和挽留優秀的員工，必須要加強企業的學習氛圍，加強對于員工的培訓。此外，加強上下層之間的經常性溝通，使員工釋放挫折感和不滿情緒。加強同級之間的自由交流，實現知識共享和信息交流互補，獲取隱性知識和顯性知識。

（3）配備專門的人力資源管理人員并提高其素質

人力資源管理對于我國大多數企業來說還比較陌生，它的引進也只是最近幾年的事。即使有人來擔任此職位卻缺少這方面的知識和經驗。陌生的管理方式被引入到企業必須有熟知它的人才能將它落實到實處。所以，企業要想方設法提高他們的素質。首先可以采用內部培訓的方式，為他們購買人力資源管理方面的書籍、資料，以增加他們的知識。其次采用外部培訓的方式，組織他們到有這方面經驗的公司去學習交流。再則可用外部招聘的方式，聘請有這方面經驗的人來擔任此職務，并鼓勵其將所掌握的技能在實際工作中傳授給經驗不足的管理人員。

（4）確定企業人力資源管理的戰略目標

建議由勞動部門牽頭，組織有關部門聯合對我國中小企業人力資源狀況、崗位供求、崗前培訓、持證上崗等進行一次調查。通過調查，了解和掌握中小企業在改革和發展中人力資源開發管理方面最迫切需要解決的問題，并以此確定我國中小企業人力資源開發管理的戰略目標。

（5）利用網絡促進中小企業人力資源管理科學化

充分利用網絡，企業可以更好地進行科學的人力資源開發、人才培訓，高效地完成招聘計劃。人力資源管理網絡化的最大優勢就是使企業內部血脈通暢，信息傳遞迅捷，煥發活力，成為大網絡組織中的一個信息靈通的活躍結點。具體地說，企業可以通過網絡建立聊天室、公告欄、建議區、個人主頁等，每位員工可以通過網絡與其他部門或個人進行橫向、縱向的交流。這樣，傳統的科層制度也被流程式、矩陣式等以網絡為依托的管理方式取代。

（6）建立科學的績效考核體系與激勵制度

許多企業不習慣于職業化、表格化、模板化、規范化的管理，重復勞動、重疊的管理還

很多，這正是效率不高的根源。必須從觀念上改變這種管理模式，通過績效考核再造新的管理模式，使員工各有分工、各司其職、減少重復和浪費。另外，可以從制度化入手，建立一個確保績效考核運行的基礎。

參考文獻：《管理學類雜志-C93》

《人力資源雜志》

第四篇：我國中小企業人力資源管理的問題與對策

山東經濟學院學士學位論文

我國民營企業人力資源管理的問題與對策

摘要

改革開放以來，我國民營企業飛速發展，成為國民經濟的重要組成部分。但是，隨著我國市場經濟的日趨完善和經濟全球化的進一步發展，企業面臨更激烈的競爭環境，民營企業在人力資源管理方面的落后性成為其進一步發展的瓶頸。因此，如何加強和完善民營企業人力資源管理成為我國民營企業迫切需要解決的問題。本文首先針對民營企業人力資源管理的現狀，指出目前民營企業在人力資源方面存在的主要問題并分析其原因，進而提出了相應加強人力資源管理的對策。

關鍵字：民營企業 ；人力資源管理；問題及對策

Issues and countermeasures on human resources management in Chinese

private enterprise ABSTRACT

Since the reform and opening up, Chinese private enterprise is developing rapidly, and become an important part of the national economy.But, along with our country perfect market and the further development of economic globalization.Enterprises are facing more competitive environment, private enterprise human resources management becomes the bottleneck.Therefore, how to strengthen and perfect the private enterprise human resources management has become the urgent problems to be resolved.In view of the status of the private enterprise human resources management ,I plan to point out the main problems in the human resources and analyze the causes, and then put forward the corresponding countermeasures to strengthen human resources management.山東經濟學院學士學位論文

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目錄

一、我國民營企業人力資源管理存在的問題..................................................................................................1

（一）人才流失嚴重.................................................................................................................................1

（二）缺乏必要的職位分析......................................................................................................................1

（三）缺乏人力資源規劃..........................................................................................................................1

（四）人員招聘弊端較多..........................................................................................................................1

（五）對人員培訓重視不夠，力度不足..................................................................................................2

（六）缺乏客觀的績效評估體系..............................................................................................................2

（七）薪酬體系不合理..............................................................................................................................3

二、造成我國民營企業人力資源管理問題的原因........................................................................................3

（一）對人力資源管理缺乏正確認識......................................................................................................3

（二）實行家族式管理..............................................................................................................................3

（三）民營企業主的問題..........................................................................................................................3

（四）缺乏有效的精神激勵......................................................................................................................4

三、完善民營企業人力資源管理的對策.........................................................................................................4

（三）解放思想，轉變觀念......................................................................................................................4

（二）淡化家族管理制度，舉賢任能，唯才是用.................................................................................4

（三）提高民營企業家的素質.................................................................................................................4

（四）構建科學合理的人力資源管理體系..............................................................................................4

（五）采取有效的激勵..............................................................................................................................7 參考文獻..............................................................................................................................................................7 致謝......................................................................................................................................................................8

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一、我國民營企業人力資源管理存在的問題

（一）人才流失嚴重

隨著中國加入WTO，國際跨國公司與國內企業更公平地站在同一起跑線上進行交易和競爭。目前，上海、廣州等地的獵頭公司大把大把拿到跨國公司的“挖人清單”，他們把目光盯在了主要競爭對手：即所在地的國企、民營企業中的核心人才，許多高校校園里諸如摩托羅拉等大公司的專場招聘會頻頻召開。強大的經濟實力和先進的管理模式使跨國公司具備極強的競爭實力。

國有企業經過幾年的改制、改組、改造，已確立了“以人為本”的用人之道，許多國企實行為人才設計職業道路的策略，通過推行技術入股、管理入股，為人才構筑利益共同體，以增強團隊競爭力量；構建市場經濟條件下的先進企業文化，注重感情留人、機制留人。這些大大提高了國有企業參與人才競爭的籌碼。

與跨國公司與國有企業相比，民營企業在人才競爭中有很多劣勢。在民營企業中企業前景不明朗或員工的職業生涯規劃難以實現，工作壓力大，缺乏職業安全感，工作標準高等原因都導致員工跳槽。根據哲學觀點，運動是絕對的，靜止是相對的。在現代市場經濟條件下，人才的穩定是相對的，流動是絕對的。但對企業而言，流動異常對企業的正常運營和發展是極為不利的，因此，人才隊伍的穩定是非常重要的。有些民營企業家認為，勞動力市場對企業是敞開大門的，企業隨時可以招到所需要的人才，因此，不在乎員工的高流失率。實際上，這些人的流失不僅帶走了商業、技術秘密，帶走了客戶，使企業遭受直接經濟損失，而且增加了人力重置成本，影響了工作的連續性和工作質量，也影響員工的穩定性和忠誠度。如不加以控制，最終將影響企業發展的潛力和競爭力。

（二）缺乏必要的職位分析

通過職位分析是要回答“某職位是做什么事情的？”和“什么樣的人來做這些事情最合適？”這兩個問題的。職位分析有著重要的作用，表現在：為人力資源規劃提供必要的信息；為人員的招聘和錄用提供明確的標準；為培訓和開發提供了明確的依據；為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎；還為科學的績效管理提供了幫助。但大多數民營企業在人力資源管理工作中，由于沒有進行合理的崗位設置和必要的職位分析，沒有制定規范的工作崗位守則，往往造成崗位職責的重疊，使得企業內部人與人之間，部門與部門之間互相推諉的現象頻繁發生。這一方面影響人才的積極性和才能的發揮，另一方面也使得企業管理機制運轉不暢。

（三）缺乏人力資源規劃

大多數民營企業未針對企業的發展戰略制定與之互相聯系和配套的人力資源規劃。在人才開發方面普遍缺乏前瞻性、預見性和計劃性，出現許多短視行為。往往在企業快速發展過程中，人力資源捉襟見肘，因中高級管理人員和技術人員的缺乏使得企業發展后勁不足。造成這種狀況的原因主要有以下幾類：一是企業的高層經營管理人員缺乏現代人力資源管理的知識，全無人力資源規劃的概念；二是企業經營管理者的觀念落后，局限于節約人力成本的管理思想，沒有人力資源開發和規劃的意愿；三是經營管理者雖有這種觀念和意愿，但因種種原因而無法實行。

（四）人員招聘弊端較多

招聘是在企業總體發展戰略的指導下，制定相應的職位空缺計劃，并決定如何尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程，它的實質是讓潛在的合格人員對本企業的相關職位感興趣并且前來應聘這些職

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位。招聘工作的有效實施不僅對于人力資源管理本身，而且對于整個企業都具有非常重要的意義，這主要表現在以下幾方面：招聘工作決定企業能否吸納到優秀的人力資源；招聘工作影響到人員的流動；影響到人力資源管理的費用；是企業進行對外宣傳的有效途徑。招聘工作如此重要，但在民營企業的招聘過程中出現了很多問題。

1.招聘程序不規范，招聘成本偏高。人才的招聘是企業為實現自己的發展目標，而引進“外援”的一種積極行為，招聘本身應具有明顯的計劃性、程序性和科學性。而我國的民營企業因缺乏規范的招聘規程，沒有詳盡周密的招聘計劃，其招聘往往呈現出“現用現招”的特點。結果往往是招聘者多次重復性地到本地或跨地區的人才市場上去尋找企業所需要的人才，這樣既費時, 又費力, 造成了招聘成本過高,而且企業難以招到滿意的人才。

2.大多數民營企業在招聘時,往往只重視的是應聘人員的硬素質，即可以衡量的知識、技能，而對應聘人員的諸如寫作能力、組織決策能力和人際交往能力等軟素質卻不太重視。同時，招聘方法也較單一落后，往往采用傳統的面試法, 很少采用筆試法。雖然面試法比較簡單、直觀、節省時間, 但僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力的，加上多數民營企業人力資源管理者本身的專業素質較低, 在招聘時, 往往憑經驗辦事, 重學歷不重能力，甚至以貌取人。可以想象, 這樣的“伯樂”怎么能夠找到真正的“千里馬”呢? 3.大多數民營企業，在選拔人才時過多考慮人才的安全性或憑感情用事，不重視人才才能的大小。老板喜歡某個員工就憑感情任用和提拔，對其在工作中的缺點和錯誤，過于偏袒、放縱。另外，民營企業在人才引進和選用時，最擔心莫過于人才對企業或老板的忠心和忠誠度。一方面，企業感到自己的親戚朋友和創業元勛的能力不足以勝任企業的發展，急需從外部招進人才，但又擔心從外部招進的人才不和自己一條心。在這種矛盾心理影響下，一些民營企業從自己的家族親戚里培養和挑選繼承人，另一些民營企業將從外部招進的人才置于某種框框內，限制了其才能的發揮，影響了其工作的積極性。

（五）對人員培訓重視不夠，力度不足

培訓與開發是指企業通過各種方式使員工具備完成現在或將來工作所需要的知識、技能并改變他們的工作態度，以改善員工在現有或將來職位上的工作業績，并最終實現企業整體績效提升的一種計劃性和連續性的活動。培訓具有非常重要的作用和意義，主要表現在以下幾個方面：有助于改善企業的績效；有助于增進企業的競爭優勢；有助于提高員工的滿足感；有助于培育企業文化。

但是，民營企業在培訓與開發中也存在很多問題。表現在：（1）不愿培訓。許多民營企業主認為培訓是為別人做嫁衣裳，萬一培訓之后員工跳槽，得不償失。據南京大學趙曙明教授等人的調查，在江蘇省100家企業抽樣調查表明:30%以上的企業只是象征性地撥一點教育費、培訓費，人年均不到10元；20%左右企業的教育、培訓費人均在10元一30元之間。（2）淺層次的上崗培訓。一線員工的培訓大都停留在生產操作技能上，管理人員的培訓少的可憐。（3）忽視培訓的內容和質量。有些企業投入了人力物力，但效果并不好。究其原因在于培訓目標與崗位相聯系不足，與員工的工作績效的提高聯系不足，與員工個人發展聯系不足。（4）多數民營企業不重視對培訓效果的評估。據調查：有13.04%的企業很少進行效果分析和評估；有41.30%的企業偶爾會進行分析和評估；有30.43%的企業通常都會進行分析和評估；有15.22%的企業要全部進行分析和評估。

（六）缺乏客觀的績效評估體系

目前, 雖然有很多民營企業采用了報酬與工作績效掛鉤的分配方式,但是,企業評價工作績效的標準和方法卻存在著缺乏科學性、公平性和客觀性的問題。而且,績效評價的內容、標準和方法往往沒有做到公開化,而是在“暗箱”中操作,致使員工心中存在疑慮和不滿。還有一部分民營企業仍然是業主說了算,根本沒有客觀的量化標準。績效評價標準的模糊性造成員工和員工之間、員工與企業之間的矛盾,員

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工的工作積極性調動不起來, 人力資源的使用效率降低。一些員工甚至因為企業在評價過程中不能做到公平合理,最終憤然離去,致使企業難以留住優秀人才。

（七）薪酬體系不合理

民營企業在薪酬管理中存在的問題主要表現在以下幾方面：第一，薪酬設計不夠科學。民營企業幾乎不做薪酬調查，即使做了薪酬調查，也只是粗放式地觀察一下薪酬市場行情。第二，內部薪資不公平。大多數民營企業沒有科學和完善的薪資標準體系, 員工的薪資標準僅僅由老板根據當時具體情況和憑經驗與應聘人員談判來確定, 隨意性較大, 很難保持前后的一致性, 結果導致企業內部員工薪資標準的混亂。企業內部薪資標準的不規范, 使員工產生不公平感, 極大地挫傷了員工的積極性, 出勤不出力的現象比較普遍。第三，薪酬支付缺乏公開透明性。企業往往采取背對背薪酬制度，容易引起員工好奇，并相互猜測，滋生不滿情緒，影響工作熱情。

二、造成我國民營企業人力資源管理問題的原因

（一）對人力資源管理缺乏正確認識

我國許多民營企業的領導人的觀念仍停留在傳統的人事管理階段，未能充分理解現代人力資源管理的真正含義。他們認為物質資本是企業發展的決定力量，未認識到人力資本已經成為企業發展的第一推動力以及人才競爭是現代競爭的核心。沒有對人力資源和人力資源管理給予充分重視，這必然導致民營企業人力資源管理出現很多問題。現代人力資源管理與傳統的人事管理是有著本質區別的：前者以人為中心，后者以事為中心；現代人力資源管理的主體是市場運作的主體，他們的行為受市場機制的制約，傳統人事管理的主題是行政部門，管理制度受領導人意志左右，個人和組織均是被動的接受者。等等。

（二）實行家族式管理

據調查，我國民營企業中有70%的是家族式企業。民營企業在初創時期主要是進行原始積累，家族式管理體制在初創時期無疑是最適合的，但隨著企業規模的擴大，家族式管理顯現出了許多弊端。其選拔人才通常是從自己熟悉的人員中物色，人員通常是自己人。這就造成了以下幾個方面的負面效應：“自己人”一般文化程度不高，不利于科學決策；企業內部關系庸俗化，不利于管理；先到者對人才存在某種戒備心理。這種家族式的管理無疑影響到人才的培養和調配，甚至會造成人才的流失，影響整個人力資源管理。

（三）民營企業主的問題

在管理學中有一條“總裁定理”意思是企業最高領導人的水平決定了企業發展的上限。如果企業領導人的素質不高將會影響企業的發展。目前民營企業主一般存在三個問題：

1、學歷不高。據統計，我國民營企業主中文盲占0.3%，小學為6.4%,初中為31.4%，高中為41.7%，本科及大專為19.5%，研究生為0.7%。據全國工商聯對21個城市抽樣調查顯示：有70%左右的民營企業家看不懂財務報表，有90%以上的民營企業家不懂英語和計算機。以這樣的文化素質和知識結構，是不可能承擔起面對激烈的市場競爭下管理企業的重任的。

2、缺乏現代企業管理的基本知識。不太懂得按現代企業制度運行企業,在管理方式上,大部分仍處于經驗管理階段。

3、民營企業主的權力制約問題。民營企業主一般集所有權與經營權于一身，一個人說了算，這會使得決策缺乏科學性。民營企業主的素質必然影響人力資源管理的水平。

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（四）缺乏有效的精神激勵

激勵在人力資源管理中具有極其重要的功能。激勵方式主要分為物質激勵和精神激勵兩種。大多數民營企業只重視物質激勵而忽視精神激勵。而事實上人的需求是多方面、多層次的，更高層次的需求一般都體現在精神方面。在面對跨國公司和國有企業激烈的人才爭奪的情況下，民營企業如果不采取有效的精神激勵就會導致人才流失。

三、完善民營企業人力資源管理的對策

（三）解放思想，轉變觀念

民營企業的管理者要擺脫傳統的人事管理思想，真正理解現代人力資源管理的含義。（1）要更新用人理念，重塑用人哲學。西方人力資源管理專家曾說: “人是資源而不是成本”。企業應建立一種以人為中心的組織理念, 樹立“以人為本”的用人思想, 強調把人看成一種資源, 而不是成本, 看作第一位的資源, 充分發揮這一資源優勢, 用好企業的每一位員工, 使企業成為協同作戰、團結合作、高效創新的團體。(2)多方面滿足員工需求。行為科學理論和現代管理理論認為, 一切企業員工都是“社會人”, 而非“經濟人”,他們不但有物質利益方面的追求, 還有社會心理方面的需求。必須從物質利益和社會心理兩方面來激發員工, 提高勞動生產效率。要創造條件不斷滿足他們在物質利益和社會心理方面的各種需求, 為此，第一，應該尊重每一位員工：要使員工感覺自己是重要的；要認真傾聽員工意見；對每一位員工都要真誠相待，信而不疑。第二，全員參與生產決策，使員工的獨立性和自主性得到尊重和發揮。引導和激勵員工尤其是引進的人才充分發揮各自的才能, 使他們真正成為推動企業不斷發展壯大的一種永恒動力。

（二）淡化家族管理制度，舉賢任能，唯才是用

民營企業應沖破宗族觀念，舉賢任能，大膽啟用具有管理和專業技能的人才進入企業高層。努力塑造知識型組織，要相信外來人才的能力以及對企業的忠誠度，做到“用人不疑，疑人不用”。同時，企業也要借鑒國內外成功企業的管理經驗，結合自身的實際情況，推動建立現代企業制度，努力使企業決策民主化、科學化。

（三）提高民營企業家的素質

絕大多數民營企業家的素質不高，且從未參加任何培訓又不注重自身的學習與提高。而民營企業家的素質影響到了整個企業的發展，因此，民營企業家應該通過學習和接受培訓，不斷提高現代企業管理水平，塑造良好的個人魅力，這樣才能吸引更多更好的人才促進企業的發展，為此，（1）應將企業家“送出去”接受現代企業管理培訓。要為外出培訓的領導創造充分的鼓動氣氛，既要讓他去參加培訓，又要保證他足夠的面子；而且要選擇正規的培訓機構、有影響的培訓師和實用的培訓課程，要讓領導感覺到培訓的巨大效用。（2）民營企業主也應走出一個思想的誤區，即所有權與經營權不能分離。一個人的能力是有限的，民營企業主便應適時聘請職業經理人，讓那些擁有較多管理經驗、技術的人負責企業的決策、管理。

（四）構建科學合理的人力資源管理體系

1．要進行職位分析

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人力資源管理是對人進行的管理，在組織內部這種管理并不是抽象的，它總是以組織所承擔的活動為基礎進行的，而一個組織所進行的活動最終都要落實到具體的職位上，表現為職位所對應的工作。因此，為了更好地進行人力資源管理，首先必須對組織內的各個職位的工作活動進行充分的了解，而這正是職位分析所要完成的任務。

職位分析是一項技術性很強的工作，為了保證其實施的效果，在實際工作中必須遵循一定的步驟。主要經過以下幾個步驟來完成：準備階段、調查階段、分析階段和完成階段。（1）調查階段。該階段主要完成以下任務：確定職位分析的目的和用途；成立職位分析小組；對職位分析人員進行培訓；做好其他必要的的準備。（2）調查階段。制定職位分析的時間進度表，以保證這項工作能夠按部就班的進行；根據職位分析的目的，選擇搜集工作內容及相關信息的方法；搜集工作的背景資料；搜集職位的相關信息。（3）分析階段。這一階段主要完成以下幾項工作：整理資料，審查資料，分析資料。（4）完成階段。這一階段的任務是編寫職位說明書，對整個職位分析過程進行總結；將職位分析的結果用于人力資源管理以及企業管理的相關方面。

2．制定合理的人力資源計劃

中國有句俗語說得好，“凡事預則立，不預則廢”意思是說，在做任何事情的時候，如果想要取得成功，必須提前做好計劃，否則就會失敗。人力資源管理同樣如此，為了保證整個系統的正常運轉，發揮其應有的作用，也必須做好人力資源計劃，而人力資源計劃是通過人力資源規劃這一職能實現的。

人力資源規劃就是對企業在某個時期內的人員供給和人員需求進行預測，并根據預測的結果采取相應的措施來平衡人力資源供需。

人力資源規劃的內容主要包括兩個方面。第一，人力資源總體規劃。主要包括：（1）供給和需求的比較結果，也稱為凈需求。（2）闡述在規劃期內企業對人力資源的各種需求和各種人力資源配置的總體框架，闡明人力資源方面的重要方針和原則。（3）確定人力資源投資預算。第二，人力資源業務規劃。它是總體規劃的分解和具體，主要包括人員補充計劃、人員配置計劃、人員接替和提升計劃、人員培訓與開發計劃、工資激勵計劃、員工關系計劃、退休解聘計劃等內容。

3．要加強人力資源的招聘選拔工作，為企業的長久發展打好基礎。

（1）在人才招聘和選拔的過程中，應根據招聘對象的來源、工作性質以及崗位特點采用多種招聘方法，一般有以下方法可選用：筆試、面試、一般能力測試、特殊職業能力測試、心理運動機能能力測試、情景模擬等等。

（2）在選拔錄用時要遵循以下原則：因事擇人，知事知人；任人唯賢，知人善用；公平競爭，擇優錄用；嚴愛相濟，指導幫助。

（3）多渠道選拔人才。信息時代給民營企業在選拔企業人才的手段上更為廣闊的空間。人力資源管理部門可以按照自己的實際需要，通過人才市場、報刊廣告、互聯網、獵頭公司、人才中介、高校招聘等多種渠道來選擇符合自己企業發展所需的人才。

（4）必須充分運用科學的測評手段。現階段相當多的民營企業在測評人才時的方法和方式十分原始，可以說是沒有任何的人才測評手段，因此民營企業往往較難選擇到合適的人才。針對這種情況，民營企業的人力資源管理部門應制定系統的科學測評標準，或者通過人才機構和專門的人才測評機構對人員進行測評，了解人員的素質結構、能力特征、職業適應性等個人綜合素質。這樣，企業才能為量才為用和視才授權提供可靠的依據。

4．建立完善的培訓體系

員工培訓的實質是企業對其員工的人力資源的投資與開發。發達國家一直都很重視員工的培訓與開發工作。據美國《培訓》雜志報告，美國商業界每年對正式培訓的投資超過520億美元，總體而言，每年有將近5000萬人接受企業提供的正式培訓，每人每年接受培訓的平均時間超過30個小時。

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在培訓的具體實施過程中，應明確：培訓要有目的，有步驟，有系統的進行，否則，其結果只能是浪費人力、物力、財力。所以，建立完善的培訓體系是十分必要的，可具體擴展為：

（1）做好培訓需求分析工作。一個現代企業組織決定員工培訓的需求時，應作如下幾方面的具體分析：

a.組織分析：組織分析是審核企業組織的總體戰略，并審核組織目標及其目標實現與組織結構的資源分配關系，如公司組織結構調整時，會導致下屬部門的增減以及人員的相應調動，這就需要進行員工的培訓。

b.職務分析：要做好培訓的需求分析，有兩個材料必不可少：職務說明書和職務規范表。前者規定了職務的名稱、性質、職權范圍及工作條件；后者則說明了從事該職務的人應具備的能力、條件及素質。從這兩個材料中都會說明其工作條件和必須接受的培訓，即我們可以通過分析這兩個材料了解到應進行哪方面的培訓。

c.人員分析：員工培訓教育必須確定受培訓的個人，然后根據企業各學歷、各崗位人員的分布來進行培訓需求分析。

（2）制定培訓計劃。分析了培訓需求后，就可以制定培訓計劃了。這方面主要包括確定培訓目標、設計培訓項目、設計培訓課程、選用培訓方法、選擇培訓對象和培訓教師以及有關的活動安排等。在制定培訓計劃時應注意根據培訓需求而定，所確立的目標要與公司的長遠目標相吻合，要具體，可操作性要強。

（3）應根據員工實際情況確定培訓內容。我認為，對于不同工作的崗位的員工，其培訓內容也應該相應的不同，綜合員工的知識水平，工作閱歷以及工作崗位的性質和重要性進行有針對性的培訓。一般而言，民營企業在對員工進行培訓時可根據企業組織層來建立培訓體系。由于企業組織個管理層次的責任不同，因此對他們開發的重點也不同。

（4）最后需要建立有效的培訓評估體系和激勵機制。從前面我們了解到，大多數民營企業往往只重視培訓的過程，而對培訓效果評估卻置之不理。其實培訓效果評估對企業的發展也非常重要，一般而言，有效的評估分為四級評估：一級反映層評估，主要使學員學習后的反應；二級學習層評估，主要通過采用合適的方法檢查學員所學知識；三級行為層評估，主要記錄培訓后學員的實際工作中的變化；四級結果層，即衡量培訓是否有助于公司業績的提高。此外，培訓時還應建立激勵機制，不僅把培訓本身作為一種獎勵手段，更主要時依據培訓效果對員工進行物質獎勵或精神獎勵。這一切都重在合理實施。

5．優化民營企業的薪酬管理

首先，民營企業要建立以人為本的薪酬管理理念和體系。企業員工的需求是不盡相同的，以人為本的薪酬理念就是要了解員工的需求，以員工為中心，了解它們多樣化的需求，并做出積極反應。其次，要確立具有內部公平性和外部競爭性的薪酬政策。公平是保證企業的薪酬管理制度的激勵性的前提條件，而有競爭力的薪酬政策企業在人才市場上吸引人才的重要工具。企業只有保持薪酬方面的公平性，才能提高員工的積極性和主動性。企業要保持具有外部競爭性的薪酬管理制度，并不是要提高整個企業總體的薪酬水平，而是根據職位的重要性不同賦予不同的薪酬分配權重。第三，實行公開透明的薪酬支付制度。背對背的薪酬制度只會引起員工的相互猜測，引發員工的不滿。只有實行公開透明的薪酬制度才能使員工感受到公平，使其了解到薪酬高的人有其薪酬高的道理，薪酬低的人也有其不足之處。最后，建立以績效為導向的薪資結構。由于薪資兼具保健效應和激勵效應, 采用剛性工資會大大弱化薪資的激勵效應和強化出工不出力的行為。所以，設計薪資結構時應做到：a.設置績效工資, 使員工收入與工作業績掛鉤, 通過對員工的工作績效進行考核來確定績效工資的多少, 充分發揮薪資的激勵效應。b.在設計績效工資所占工資比例時應隨著崗位級別的升高、崗位所承擔責任的增大而提高。c.績效評價目標應清楚的表現行為與結果之間的關系, 與企業的經營目標相關聯, 并且是可實現和可衡量的。

6．建立科學的績效考評體系

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員工的工作績效，就是指員工在工作過程中所表現出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業績、工作能力和工作態度。員工工作績效的高低直接影響企業的整體效率和效益。

要做到提高企業員工的績效，科學的績效考評體系必不可少。績效考評就是對員工的工作狀況和結果進行考察、測定和評價的過程。績效考評是企業整個人力資源管理的重要組成部分,它與人力資源管理的各項工作關系密切,為企業搞好人力資源管理提供依據。大部分家族式管理在考核員工工作績效和工作效率上缺乏科學性，更沒有健全的職能部門來進行這一工作。民營企業應根據企業不同的崗位性質特點、職責權限的大小及承擔的風險程度來制定嚴格的考核標準，并根據工作的需要按照企業的具體情況進行定期或不定期的考評，及時地了解員工的工作狀況，公開處理，以達到企業在考核過程中不斷進步發展的目標。

（五）采取有效的激勵

以往民營企業都更多的采用物質激勵的方式, 忽略精神激勵的價值, 而事實上, 人的需要和追求是多方面、多層次的, 更高、更深層次的需求大多體現在精神方面, 尤其在知識經濟時代, 員工的素質不斷提高, 這一點將表現得更為突出。所以,確立有效激勵的手段應是多樣化的,主要有以下幾個方面:(1)薪酬。企業提供的薪酬水平,同其他企業類似職位提供的薪酬相比,應具有一定的競爭力。(2)多樣化的福利。良好的福利是留住人才的基本措施。企業應充分了解員工的需要,制定多種多樣的福利項目供員工選擇,從而最大限度地保證福利項目的激勵效果。常見的福利項目有:帶薪假期、住房補助、進修資助、醫療及退休保障計劃、團體人壽保險、俱樂部會員資格、高級醫療保險等。當然,根據不同的福利項目,企業應設定相應的員工服務年限要求。(3)個性化的獎勵。企業還應了解員工的喜好,根據員工的喜好在適當的時間給予員工個性化的獎勵,往往會收到較好的激勵效果。個性化的獎勵可以是一束鮮花、一盒蛋糕、一張郵票、一張演唱會的票或是足球賽的票等等。(4)利潤分享。利潤分享是較為常見的一種激勵的手段,它更加注重人力資本的作用,有條件的民營企業可以采用。常見的利潤分享形式有:利潤分成制、員工持股計劃、經理人股票期權。（5）授權與民主參與激勵。信任員工的品質和能力，放手讓員工做自己職責范圍內的工作，讓其承擔一定的責任，并授予相應的權利，從而增強員工的主人翁意識，使員工愿意把企業當作自己的家，產生與企業榮辱與共的責任感。（6）成長激勵。能得到個人成長與發展的機會，對于事業心強，有成就欲望的員工激勵作用很大。成長激勵主要是為優秀的員工提供進修、晉升、輪崗培訓等機會。在這一過程中，員工能力得到了提高，當其才能得到認同和賞識時，便更樂于接受富有挑戰性的工作并不斷增加工作責任感。這樣，員工在個人成長的同時，把企業的目標當作自己為之奮斗的事業，把個人前途與企業的命運融為一體，在個人智慧和才能得到充分發揮的同時，企業也受益匪淺，達到個人與企業雙贏的境界。

參考文獻

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山東經濟學院學士學位論文

致謝

在論文完成之際，我要特別感謝我的指導老師的熱情關懷和悉心指導。在我撰寫論文的過程中，牟老師傾注了大量的心血和汗水，無論是在論文的選題、構思和資料的收集方面，還是在論文的研究方法以及成文定稿方面，我都得到了老師悉心細致的教誨和無私的幫助，特別是他廣博的學識、深厚的學術素養、嚴謹的治學精神和一絲不茍的工作作風使我終生受益，在此表示真誠地感謝和深深的謝意。

在論文的寫作過程中，也得到了許多同學的寶貴建議，同時還到許多在工作過程中許多同事的支持和幫助，在此一并致以誠摯的謝意。

感謝所有關心、支持、幫助過我的良師益友。

最后，向在百忙中抽出時間對本文進行評審并提出寶貴意見的各位專家表示衷心地感謝！

第五篇：我國中小企業人力資源管理存在的問題及對策

我國中小企業人力資源管理存在的問題及對策

【摘 要】現代企業的競爭己經從對市場的競爭轉變為對人才的競爭，誰擁有

了人才，誰就能贏得市場。隨著入世及改革開放的深入，外資外企紛紛進入中國國內市場，使競爭更加激烈、盈利空間減小，這給國內企業提出了提高管理水平，增強競爭能力的要求。重視并積極進行人力資源管理成為國內企業的必行之路。據統計,目前全國工商注冊登記的中小企業已超過4200萬家,占國內企業總數的99%。中小企業總產值對國民經濟的貢獻率己超過60%，就業人數占職工總數的70%，在整個國民經濟中占有舉足輕重的地位。盡管如此，國內很多中小企業頻繁出現經營管理失敗的現象。鑒于人力資源管理的領域非常廣泛，而在中國現有的經濟環境下，我國的中小企業有著不同于大型企業和外國企業的特點，找到一條真正適應中小企業的人力資源發展之路，尚需深入探索。本文先后分析了我國中小企業在人力資源管理方面存在的主要問題，結合前人的研究成果，提出了改善我國中小企業人力資源管理的相關對策和建議，希望這些對策能夠幫助一些企業走出人力資源管理的誤區和困境，給它們以更多的啟示。

【關鍵詞】我國中小企業； 人力資源管理； 對策

1我國中小企業人力資源管理存在的主要問題

1.1人力資源管理與開發觀念缺乏長遠的規劃性

由于我國多年來實行的是物力資本優先的規劃，對“人”的重視不夠。許多中小企業仍然停滯于一種人力資源的成本的狀態，對于員工的創新活動能力，實際工作能力，處理解決高技術含量工作等有關定性問題不夠重視。對于人力資源管理目標只集中在與企業的經濟目標步調是否同步的程度，大多數中小企業因為把企業目標鎖定在短時間的銷售成績和營業收益上，因而對企業員工的開發只限于短期內給企業創造利潤，人力資源管理與開發目標缺乏長遠性和部署性。

此外，目前許多中小企業還沒有建立起全面、科學、系統的人力資源管理體

系,往往注重招聘、考勤、績效、薪酬、調動等與員工有關的事項,卻沒有關注與企業經營戰略、市場環境相一致的人力資源戰略規劃。或者僅重視其中某些制度模塊的建設,而一旦制度模塊之間出現矛盾,就會陷入無休無止的調整期,最終難以有效發揮人力資源管理的整體功能。

1.2中小企業人力資源開發投入嚴重缺乏，人才資源流失嚴峻

很多中小企業認為企業的目的就是賺錢,花錢搞培訓完全沒有必要,而且會增加企業成本。認為現在高校每年畢業生很多,人才市場供過于求,用人完全可以到市場招聘,用不著掏腰包去搞培訓費用。據一項抽樣調查表明，僅有5%以下的中小企業加速人力資源開發的投資，費用人均在1030元之間；30%的中小企業只是形式性投入教育培訓費，其它中小企業幾乎基本停止了人力資源開發的投入。由于資源的有限性、行業的競爭力以及中小企業所處的行業及發展勢頭,大部分的中小企業難以提供高薪、高福利來吸引人才。中小企業一方面缺乏人才,難以招到適合企業發展的人才；另一方面又留不住人才,大量的優秀人才流入外資企業,人才流失現象十分嚴重。

1.3缺乏長期有效的激勵機制和科學的績效評估體系

中小企業由于管理基礎比較薄弱,制定的薪酬福利政策不完善,績效評估標準及過程不合理,無法滿足不同員工的需要。有的企業對激勵的理解十分簡單,把激勵等同于“獎勵加懲罰”,激勵手段過于簡單。在激勵中偏重傳統的物質激勵,忽視非物質激勵,對員工真正要求的成長和發展的激勵因素置若罔聞,并且隨意性較大,沒有形成長期、有效的激勵機制。使得優秀的人員在工作中難以滿足自己價值實現的心里需求,進而影響發揮其才能,造成企業人才能力的浪費,給企業的發展帶來隱患。中小企業未能建立包括業績考核和薪酬管理等在內的激勵機制，所以在執行人員培訓等過程中缺少科學依據而顯得雜亂無章。

1.4中小企業管理者自身也存在一些問題且企業文化停滯于表面形式

企業的管理經營者本身素質不高。大多中小企業家自身受教育程度不夠高，（專科以下水平占59.2%)缺乏系統的管理理論教育和培訓。他們缺乏對人力資源管理的正確認識，認識不到企業成長中人才的重要性，對人才缺乏信心，既擔心投人人力、物力無法收回又擔心人才不能長期為企業服務。所以他們把員工與企業的關系視為員工與自己的簡單勞務和雇傭關系。把員工之間的合作、員工積

極性和主動性的提高以及員工的情感世界都看成是企業之外的事情，從而難以形成團隊合作，企業也很難發展壯大。由于領導認識上的偏差,導致很多企業不重視人力資源管理部門的建設,使得人力資源管理部門從戰略高度與企業決策和有效開展活動缺乏組織保障。

由于中小企業發展的歷史短,企業文化的各要素不規范、不健全、不完善,大部分沒有形成自己的企業文化,加之大多數中小企業不注重企業文化的建設,致使員工對企業的認同感不強,企業凝聚力迅速下降,個人的價值觀念與企業的理念錯位,從而無法用企業文化來吸引和留住人才。由于一些中小企業未把企業文化納入人力資源管理，致使企業文化所具有的動力，導向力，凝聚力和方向性等功能未能得到充分的利用，未被作為經濟發展本身的一種科學規律加以重視和應用，職工的責任感和忠誠度輪空。

2我國中小企業人力資源管理變革的對策

2.1中小企業需樹立現代人力資源管理觀念

觀念決定行動。企業在新的經濟形勢下能否在人才競爭中贏得主動,關鍵看思想觀念能否盡快由傳統人事管理理念轉變為現代人力資源管理的理念。管理者必須樹立全員人力資源觀,為人力資源管理提供有力的思想保證。在人才競爭日益加劇的背景下，一個組織的生存在很大程度上取決于人才隊伍整體的情況，通過人力資源管理來打造人力資源的優勢，進而維持組織的競爭優勢，是組織持續成長的重要法寶。因此,企業要始終將員工放在核心的位置，把員工當作企業的主體，確立員工在企業中的主導地位,把企業所有成員都看作待開發的資源，挖掘人的潛力。

樹立“第一資源”的人才觀念，形成適合本企業特點的人力資源管理制度體系企業領導者要從根本上認識到人是企業的第一資源，樹立以人為本的管理理念，強調能力導向和業績導向，把品德、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標準。不惟學歷、不惟職稱、不惟資力、不惟身份，把人才作為最重要、最稀缺、最寶貴的資源來對待。按照“吸引、甄選、任用、考評、引導、培育、激勵、保障、留住”人才的職能模塊，共享人力資源管理信息庫，貫徹人力資源管理規劃，體現人力資源管理各職能模塊的內在聯系，從而確定符合本企業的人力資源管理制度。在新經濟時代，中小企業要認識到人力是能夠創造更多價值的資源而不是

成本，要把注意力放在如何開發人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潛能，使人力發揮更大的作用，創造更大的收益。

2.2中小企業需要加大人力資源投資力度，全面提高人才素質

在談及知識經濟與人力資源的優勢和特點時，萬萬不可忽視人力資源的投資，特別要加強在職人員的培訓，使企業的人力資源得到保值或者增值。尤其是像中小企業目前所處的這種狀況，對員工進行培訓，培養學習型組織是非常必要的。中小企業應重點加強企業領導的領導能力培訓、員工技能培訓、企業團隊的合作能力培訓。加強員工的培訓，重視員工的個體成長和系統開發管理，建立一套科學有效的人才引進、培育和利用機制中小企業應注意對員工的人力資源投入，建立健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而使其具備一種終身就業的能力；其次，建立培訓與使用相結合的制度，對培訓過的員工，要給予報酬上的激勵和職位升遷的機會。

給人才以提升的空間,不遺余力培養并留住核心人才。核心人才是企業發展最必需的,企業的經營者必須確定哪些人最適合自己的企業,一方面其能力要達到企業的要求,另一方面員工要有提高能力的愿望,再就是員工要有上進的潛力和學習的能力。經營者要給員工鍛煉的機會,通過多樣化崗位培養,使員工獲得各種不同的體驗和經驗。經營者對年富力強的員工可以通過授權的方式,讓他們承擔更多的責任,幫助承擔起經營管理的職責,分享企業發展的成果,發展壯大經營者的企業,免除經營者事必親躬的勞頓。

2.3中小企業應該建立豐富靈活的激勵手段

激勵的形應該是多方面，多層次的，要本著效率優先，績效掛鉤，拉開距離，充分激勵的原則，進一步完善現有的薪酬分配體系。中小企業應結合自身情況,建立相應的績效考核評價體系。對人力資源進行準確定位,包括個人素質、能力、業績以及對企業的貢獻等方面。全面、科學的考核和公正的評價,一方面充分調動員工積極性和創造性,在企業中形成一種公平競爭的氛圍,激勵員工奮發圖強;另一方面能及時的發現企業的優秀人才。此外，要結合使用物質激勵和精神激勵,而不能過分強調某一方。不可否認,薪酬和福利仍是每位員工參加工作的第一需要。但他們絕不是完全為了這些而工作,而更多的是為了實現個人價值和得到別人的尊重和認可。

公司應提供在同行業中有競爭力的薪資和福利，完善多重激勵機制。除了工資外，可以提供住宿、保險、年終獎金等，過年過節發放福利，環境比較惡劣的車間工人可以給予適當的環境補貼。根據員工在該公司的工齡及學歷、擁有職業技能證書等的不同，在同級員工的工資上也應有所區別。其次，建立合理的晉升機制。工作表現突出，各方面都優秀的員工可以提拔做主管或是部門經理，工廠里較基層的管理崗位，可以采用由員工輪流擔任的方式進行，并且在工資上也應有所體現。

2.4企業管理者需營造和諧的企業文化

中小企業應努力構建知識共享體系，打造學習型組織。現代企業不再是一個終身雇傭的組織，而是一個“終身學習的組織”。中小企業應該首先營造良好的重視學習和善于學習的制度和文化環境，逐步建立學習型組織，形成知識共享體系。要建立“人人都可能成為知識的提供者、知識的加工者、知識的使用者”的企業制度和文化氛圍。相對于其他社會培訓機構和高校。大型企業在大學申辦的課程一般更注重實踐，更加注重問題解決能力。

企業必須樹立現代“共贏”的價值觀，兼顧所有者利益和社會利益和員工利益，并以此作為指導企業經營與發展的宗旨。對于所有者而言，只有樹立“雙贏”的價值觀念，才能摒棄不適應時代不適應經營不適應發展的落后，陳舊的管理意識和管理方式，自覺接受先進的管理理論和現代管理方法，自覺地了解，尊重和滿足員工的物質和精神的需要，保障員工的權利和權益；建立優秀企業文化，建立人性化的管理氛圍。培養員工的獻身精神和忠誠感是企業取勝的法寶。

3結束語

中小企業必須充分認識到企業內部人力資源管理中存在的各種問題。只有包括公司高層管理者在內的全體成員行動起來，認真組織實施企業制定的各項人力資源政策與措施，把選人、育人、評人、用人、留人等工作做好，才能最大限度地調動員工的積極性，發揮員工的潛能，以適應日益激烈的市場競爭環境。總之，只有結合我國中小企業的實際，采取積極有效的人力資源管理和開發策略，以優秀的人力資源配置為企業發展服務，中小企業才能實現可持續發展，在市場競爭中立于不敗之地。

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