第一篇：我國中小企業(yè)人力資源管理存在的問題與建議

中小企業(yè)不是一個絕對的概念，而是一個與大企業(yè)相對的而言的概念。從理論上講是指規(guī)模較小的或處于創(chuàng)業(yè)階段和成長階段的企業(yè)，包括規(guī)模在規(guī)定標準以下的法人企業(yè)和自然人企業(yè)。不同的國家和地區(qū)根據(jù)各自的情況，對中小企業(yè)有著不同的界定。

中小企業(yè)是企業(yè)群體中的主體，在國民經(jīng)濟和社會發(fā)展發(fā)揮著越來越重要的作用。在各類企業(yè)中，中小企業(yè)是一個點多面廣而又數(shù)量眾多的企業(yè)群體，是國民經(jīng)濟中非?；钴S的重要力量。在促進創(chuàng)新、增強效益與提供就業(yè)機會方面，為經(jīng)濟社會的發(fā)展作出了卓越的貢獻，因而，中小企業(yè)的發(fā)展壯大，是未來社會經(jīng)濟發(fā)展所追求的主要目標之一。在探求中小企業(yè)發(fā)展的實踐過程中，越來越多的中小企業(yè)主、企業(yè)管理層認識到人力資源管理對中小企業(yè)發(fā)展的舉足輕重作用．并相應建立了企業(yè)內(nèi)部人力資源管理職能部門與管理系統(tǒng)。但是在中小企業(yè)人力資源管理的過程中，出現(xiàn)人力資源管理程序與實踐的種種誤區(qū)，導致人力資源管理的整體效益得不到體現(xiàn)，其中人力資源規(guī)劃不能發(fā)揮基礎性作用是根本的原因。人力資源規(guī)劃是指預測企業(yè)未來的目標和環(huán)境對人才的要求，以及為完成這些目標和滿足這些要求而提供人力資源的過程。當前中小企業(yè)管理者普遍對人力資源規(guī)劃的制定與執(zhí)行始終存在許多困惑和無奈，使得人力資源規(guī)劃面臨著可有可無與執(zhí)行不力的困境與危機。

一、中小企業(yè)在人力資源規(guī)劃上存在的問題

人力資源規(guī)劃是企業(yè)總體規(guī)劃的重要組成部分，是企業(yè)開展各項人力資源管理活動的依據(jù)。當前中小企業(yè)人力資源規(guī)劃困境主要表現(xiàn)在不同類型人力資源規(guī)劃缺失、人力資源規(guī)劃與中小企業(yè)實際情況脫節(jié)以及人力資源規(guī)劃執(zhí)行不力等幾個方面。

（一）同類型的人力資源規(guī)劃缺失

在人力資源管理實踐中，人力資源規(guī)劃缺失的中小企業(yè)主要包括三種類型。一是處于創(chuàng)立初期的中小企業(yè)，業(yè)務和人員規(guī)模比較小，企業(yè)內(nèi)部的分工也不明確，企業(yè)考慮更多的是如何生存下來而不是如何發(fā)展的問題，制定人力資源規(guī)劃對企業(yè)來講沒有意義。二是企業(yè)人力資源管理處于雜而無序的管理階段的企業(yè)，人力資源規(guī)劃的很多實際工作是一直在進行的，但不系統(tǒng)，比如：招聘規(guī)劃和培訓規(guī)劃等人力資源職能規(guī)劃，雖然也在進行，但沒有統(tǒng)一在一個規(guī)劃框架下來制定，使各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業(yè)人力成本上升，人力資源不能為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)服務。第三是家族式或傳統(tǒng)式中小企業(yè)，企業(yè)的競爭和對人才的爭奪不是很激烈，企業(yè)對人力資源管理的要求也僅僅停留在相關利益群體內(nèi)部，因此人力資源規(guī)劃缺失。

（二）資源規(guī)劃制訂缺乏科學性指導，人力資源規(guī)劃存在技術應用的偏差，使得中小企業(yè)規(guī)劃脫離企業(yè)實際情況

在人力資源管理研究領域，現(xiàn)有的人力資源管理理論基本上是來自于對管理比較規(guī)范的大企業(yè)的經(jīng)驗研究。對于這些理論在中小企業(yè)人力資源管理過程中的適用性，美國學者進行了研究，他們的結論是：現(xiàn)有的人力資源管理理論很少能適合中小企業(yè)的。然而，由于企業(yè)規(guī)模小組織不正規(guī)，中小企業(yè)的人力資源管理長期以來很少受到研究者的關注。在人力資源規(guī)劃方面亦是如此。在諸多的人力資源規(guī)劃的研究與操作中，主要是針對規(guī)模大、組織結構健全以及人力資源職能完善的大企業(yè)或集團，針對中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的研究成果以及方法技術很少。這就造成了中小企業(yè)人力資源規(guī)劃過程中缺乏科學的指導與借鑒。使得人力資源規(guī)劃的技術應用容易出現(xiàn)偏差。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先是不顧該企業(yè)實際情況照搬大

企業(yè)人力資源規(guī)劃方法與技術。致使中小企業(yè)人力資源規(guī)劃缺乏適用的環(huán)境，脫離實際，生命期短，甚至無法執(zhí)行。其次，盲目進行人力資源規(guī)劃，不清楚企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不了解企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給與需求狀況，缺少基本的人力資源規(guī)劃的技術與方法的指導。最終導致整個人力資源規(guī)劃不具有可操作性。中小企業(yè)的人力資源規(guī)劃不能照搬照抄大企業(yè)規(guī)劃的教條，而應當立足解決問題。形成具有自身風格和特點的、靈活多變的規(guī)劃模式。

（三）企業(yè)人力資源規(guī)劃的支撐體系不完善，人力資源規(guī)劃無法完全實施

完善的人力資源規(guī)劃制定程序應該包括：企業(yè)戰(zhàn)略確定、內(nèi)部人力資源現(xiàn)狀分析、各部門崗位定編狀況和需求分析、制定企業(yè)3年人力資源規(guī)劃、制定人力資源規(guī)劃執(zhí)行計劃及評估。在當前我國中小企業(yè)制定的過程中卻存在著人力資源規(guī)劃支撐體系的不完善，致使人力資源規(guī)劃工作無法實施。主要體現(xiàn)在兩個方面：首先是中小企業(yè)戰(zhàn)略模糊。使人力資源規(guī)劃受到方向性的制約。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃應當是人力資源規(guī)劃的一個重要前提。但是。外部環(huán)境的復雜和不確定性導致中小企業(yè)戰(zhàn)略模糊，甚至戰(zhàn)略缺失，所以導致企業(yè)人力資源規(guī)劃時就會產(chǎn)生規(guī)劃依據(jù)不夠充分和明確。其次。中小企業(yè)人力資源管理基礎相對薄弱。對人力資源規(guī)劃缺乏有力的支撐。一方面，戰(zhàn)略的不確定性會帶來相對頻繁的組織結構調(diào)整，使得人力資源的基礎性工作(如職位分析、考核等)更為復雜。另一方面，中小企業(yè)一般“重業(yè)務、輕管理”，再加上人力資源管理相對滯后于業(yè)務管理，資源配置也不夠充分，從而人力資源管理很難形成系統(tǒng)、完整、成熟的支撐體系。在這種情況下，中小企業(yè)人力資源規(guī)劃根本無法實施

（四）資源規(guī)劃執(zhí)行不力，人力資源規(guī)劃的預期目標無法實現(xiàn)

據(jù)《東莞企業(yè)人力資源管理狀況調(diào)查報告》顯示，被調(diào)查企業(yè)的戰(zhàn)略與規(guī)劃執(zhí)行力普遍偏低，僅有40％的企業(yè)能夠?qū)⒁呀?jīng)有的規(guī)劃執(zhí)行下去，多數(shù)企業(yè)無法執(zhí)行或者執(zhí)行不到位。作為戰(zhàn)略規(guī)劃之一的人力資源規(guī)劃亦是如此。人力資源規(guī)劃執(zhí)行不力主要有三種情況。首先，在人力資源規(guī)劃執(zhí)行的過程中。由于市場環(huán)境的變化無常。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也隨之調(diào)整?？赡茉斐扇肆Y源規(guī)劃不能適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求而無法執(zhí)行。其次是人力資源規(guī)劃執(zhí)行過程中。由于規(guī)劃制定本身存在缺陷，脫離企業(yè)實際情況，使得企業(yè)發(fā)展無法達到人力資源規(guī)劃的預期目標。第三，人力資源規(guī)劃執(zhí)行過程中需要決策者、業(yè)務部門、人力資源部門之間的密切協(xié)作，而實際工作中，多數(shù)中小企業(yè)的直線經(jīng)理尚未充分發(fā)揮其應有的人力資源管理職能，業(yè)務管理與人力資源管理分離。這種“兩張皮”的現(xiàn)象容易造成規(guī)劃工作中。人力資源部門一頭熱，致使規(guī)劃的輸出大打折扣，可執(zhí)行效果較差

二、中小企業(yè)人力資源規(guī)劃困境原因分析

二、中小企業(yè)人力資源規(guī)劃困境原因分析

導致中小企業(yè)人力資源規(guī)劃困境的原因是多方面的，既有企業(yè)外部的原因，也有企業(yè)內(nèi)部的原因但是，其根本的原因在于企業(yè)內(nèi)部。從我國中小企業(yè)內(nèi)部原因講，主要體現(xiàn)在1.對人力資源規(guī)劃認識不全面；2.中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和環(huán)境的多變性及模糊性；3.中小企業(yè)特有的人力資源管理模式存在缺陷，人力資源規(guī)劃中缺乏溝通與協(xié)作性；4.中小企業(yè)專門的高素質(zhì)人力資源管理者短缺，員工素質(zhì)相對較低四個方面。

（一）對人力資源規(guī)劃的認識不全面

所謂人力資源規(guī)劃(Human Resource plan, HRP)，是指一個組織科學地預測、分析其人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保組織獲得各種必需的人力資源的計劃。它包括三層含義1)一個組織所處的環(huán)境是不斷變化的，人力資源規(guī)劃就是要對這些變化進行科學的預測和分析，以保證組織在近期、中期和遠期都能獲得必要的人力資源。(2)組織應制定必要的人力資源政策和措施，以保證對人力資源需求。(3)在實現(xiàn)組織目標的同時，滿足員工個人利益。

做好人力資源管理有三部曲:明確戰(zhàn)略規(guī)劃—人力資源規(guī)劃—人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計劃。企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而這此內(nèi)容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使川計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退體解聘計劃等等提供了方向指引和依據(jù)。廣義上的人力資源規(guī)劃包含了所有這此具體內(nèi)容，而決不僅僅“只是此招聘、薪酬之類的內(nèi)容，有時再加點培訓方而的東西”。人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，同時也是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎和依據(jù)。而中小企業(yè)的管理者和HR們恰恰沒有充分意識到這一點，從而在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視，各級部門主管和直線經(jīng)理也未能有效配合。

（二）中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和環(huán)境的多變性及模糊性

人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，同時也是企業(yè)各項管理工作的基礎和依據(jù)。但許多中小企業(yè)沒有清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和明確的戰(zhàn)略目標，使人力資源規(guī)劃沒有方向感，不知道企業(yè)末來究竟需要什么樣的核心能力和核心人才。企業(yè)尤其在快速擴張階段。在人力資源管理方面大多是走一步，看一步。由于企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，目標不明確，導致人力資源規(guī)劃缺乏方向性和目的性。

人力資源部門必須結合企業(yè)戰(zhàn)略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發(fā)與管理活動中，應從戰(zhàn)略目標出發(fā)，以戰(zhàn)略為指導，確保人力資源政策的準確性與有效性。因此，人力資源規(guī)劃的前提是企業(yè)發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略。尤其在快速擴張階段。

其次是環(huán)境的多變性及模糊性。事實上,企業(yè)外部的政治、經(jīng)濟、法律、技術、文化等一系列因素一直處于動態(tài)的變化中,相應地就會引起企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略目標不斷地變化,從而又會導致人力資源規(guī)劃隨之變化。因而,人力資源規(guī)劃并不是一成不變的,它必須適應企業(yè)經(jīng)營管理的需要,保持一定的彈性,以免企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉移時出現(xiàn)人力資源僵化、失調(diào)而妨礙企業(yè)的發(fā)展。但有一點是肯定的,即便有時公司戰(zhàn)略會發(fā)生變化并調(diào)整,可人力資源規(guī)劃對人力資源管理活動的前瞻性、方向性和預見性的根本功能是不變的。

（三）中小企業(yè)特有的人力資源管理模式存在缺陷，人力資源規(guī)劃中缺乏溝通與協(xié)作性，限制了人力資源規(guī)劃的制定、實施、執(zhí)行與進一步發(fā)展

當前我國中小企業(yè)在人力資源管理制度上的缺陷。是造成中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機的主要因素。當前我國中小企業(yè)人力資源管理的缺陷主要存在以下幾個方面：首先，由于企業(yè)規(guī)模中等偏小，企業(yè)職能部門的劃分較粗略，部分企業(yè)甚至沒有獨立的人力資源管理部門來履行

人力資源管理的職能，有的企業(yè)雖然設了獨立的人事部門，但往往分工粗、人數(shù)少。其次，企業(yè)的人力資源管理制度可能是健全的，但領導的個人意志往往凌駕于制度之上，使得制度形同虛設。切實可行的人力資源規(guī)劃一定是建立在內(nèi)部充分溝通、相互協(xié)作基礎之上的。一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃一般是由營銷規(guī)劃、生產(chǎn)規(guī)劃、技術規(guī)劃、財務規(guī)劃、人力資源規(guī)劃等組成。企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃不是各職能規(guī)劃的簡單集合,而是在各職能規(guī)劃的具體目標協(xié)調(diào)一致的基礎上,對各職能規(guī)劃的綜合平衡。一個規(guī)范的人力資源規(guī)劃的制定過程應該是一個非常綜合的、互動的過程,從高級經(jīng)理到部門主管都參與其中。第三，中小企業(yè)在人力資源管理上普遍存在著人力資源使用的短視現(xiàn)象，即只強調(diào)人力資源的使用與管理，不注重人力資源的培訓、開發(fā)與激勵。在這種人力資源管理式下，員工是被動的，限制他們的特長和潛能的充分發(fā)揮以及員工職業(yè)的進一步發(fā)展，因此中小企業(yè)員工流動率較高。

在中小企業(yè)人力資源管理制度缺陷的情況下，人力資源規(guī)劃不可避免的存在缺失、規(guī)劃不全面、無法實施等狀況。

（四）中小企業(yè)專門的高素質(zhì)人力資源管理者短缺，員工素質(zhì)相對較低

當前我國大部分中小企業(yè)都成立了人力資源管理部門，但是在人力資源部門行使部門職能的時候，普遍存在一些問題，主要表現(xiàn)在：第一、整體素質(zhì)不高，專業(yè)人員很少，專業(yè)知識儲備不足，專業(yè)技能不夠：第二、缺乏系統(tǒng)的職業(yè)培訓；第三、許多人力資源工作者土生土長，沒有受過良好的培訓，沒有經(jīng)過正規(guī)大公司的熏陶，眼界不高。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質(zhì)、領悟能力和學習能力要求都很高，尤其是人力資源規(guī)劃的制定，更需要戰(zhàn)略的眼光與溝通協(xié)調(diào)能力。單純依靠原理、技術或數(shù)據(jù)處理的培訓造就的人力資源工作者所制定的人力資源規(guī)劃沒有可行性。因此，高素質(zhì)高層次人力資源管理者的缺乏也是中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機的重要影響因素。除此之外，當前我國中小企業(yè)員工整體素質(zhì)相對較低也是影響企業(yè)人力資源規(guī)劃執(zhí)行不力的一個重要方面。鑒于人力資源開發(fā)與管理正在向中小企業(yè)滲透的現(xiàn)實,隨著各家企業(yè)對人力資源工作認識和實踐的不斷加深,人力資源規(guī)劃工作一定會在企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮出強大的推動作用。

三、對于人力資源規(guī)劃工作的建議

（一）提高中小企業(yè)經(jīng)營者自身的各方面的素質(zhì)

關鍵的在于企業(yè)經(jīng)營者個人。通常企業(yè)經(jīng)營者是管理者同時也是企業(yè)所有者。一般中小企業(yè)的所有者特別是家族企業(yè)的所有者不會撒手放權讓外人來管理。企業(yè)經(jīng)營者個人大權獨握，決策隨意性很大，“成也蕭何，敗也蕭何”。企業(yè)的成敗與否關鍵在企業(yè)經(jīng)營者，企業(yè)經(jīng)營者在企業(yè)發(fā)展中有著舉足輕重的特殊作用。但企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)管理規(guī)范性不足，體制不健全，對政策的制定與預測能力不強；企業(yè)效率低下，事情議而不決、決而不行情況嚴重；企業(yè)業(yè)務體系混亂；權力獨裁，中層管理人員的權力與斡旋的余地有限。企業(yè)中存在一種嚴重的重博弈、重計謀、重隨機處理，輕規(guī)則、輕機制的現(xiàn)象。

因此，最重要的是提高中小企業(yè)經(jīng)營者自身的各方面的素質(zhì)。如果這個問題得不到解決，不要說完整的人力資源管理機制和科學的人力資源規(guī)劃，企業(yè)中有沒有人力資源管理部門都還是一個問題。一旦管理者自身的素質(zhì)提高了，他所考慮問題的角度就不是企業(yè)眼前的利益而是企業(yè)未來更大的發(fā)展。出于對未來的考慮，企業(yè)經(jīng)營者自然而然的就會重視人力資源規(guī)劃，那么這種內(nèi)在對未來發(fā)展的動力就會促使企業(yè)經(jīng)營者去構建一套完整的人力資源管理機制，健全管理體制，科學地作出管理和經(jīng)營決策。

（二）明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，增強人力資源規(guī)劃的科學認識，促進人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略融合解決中小人力資源規(guī)劃缺失與脫離企業(yè)發(fā)展實際的主要措施就是要明確企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，主要是指根據(jù)中小企業(yè)發(fā)展生命周期與實際情況，明確企業(yè)發(fā)展的分時期戰(zhàn)略。如果長時期戰(zhàn)略由于市場外部環(huán)境的變化難以確定，也應該確定短期或年度企業(yè)發(fā)展的方向?？茖W全面認識人力資源規(guī)劃是解決中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機的一個有效途徑。具體包括，提高人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略重要性，讓企業(yè)領導決策層要充分重視，并將人力資源規(guī)劃納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中去；加強人力資源規(guī)劃內(nèi)容、方法技術以及中小企業(yè)人力資源規(guī)劃制定特殊性的培訓，促進先進人力資源規(guī)劃發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的有效相結合。人力資源規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的融合是中小企業(yè)人力資源規(guī)劃發(fā)展的最高境界，人力資源規(guī)劃的實施最終促進中小企業(yè)的發(fā)展與壯大，避免了企業(yè)內(nèi)部各種人力資源問題的產(chǎn)生。

（三）加強中小企業(yè)人力資源管理變革，健全人力資源管理體系，完善人力資源規(guī)劃的支撐平臺

主要是改變中小企業(yè)人力資源管理的缺陷，為人力資源規(guī)劃的制定與實施創(chuàng)造良好的運行環(huán)境。中小企業(yè)人力資源規(guī)劃包含著對人力資源管理舊模式的否定和發(fā)展，有時甚至包括模式的重新構建。這一過程就是人力資源管理變革的過程。伴隨著利益的調(diào)整以及對原有習慣的沖擊，人力資源管理變革工作往往會遇到較大的阻力，只有實施有效的變革管理才能為中小企業(yè)人力資源規(guī)劃打造完善的支撐平臺。完善的人力資源規(guī)劃支撐平臺除了人力資源部門相關的職能工作如職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業(yè)規(guī)劃等外，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系、企業(yè)目標管理體系等。

（四）加強中加強中小企業(yè)人力資源管理者隊伍的培養(yǎng)，提高中小企業(yè)員工整體素質(zhì)

中小企業(yè)人力資源管理者隊伍的培養(yǎng)也是避免中小企業(yè)人力資源規(guī)劃危機的重要途徑。中小企業(yè)人力資源規(guī)劃由于企業(yè)所面臨的外部環(huán)境的強競爭性，使得人力資源規(guī)劃的制定更為復雜，這樣就要求人力資源規(guī)劃的制定者具有很高的戰(zhàn)略思維與實際操作經(jīng)驗。因此加強培養(yǎng)高層中小企業(yè)人力資源管理者隊伍，提高人力資源管理者隊伍的整體素質(zhì)至關重要。除此之外，改善中小企業(yè)員工素質(zhì)普遍偏低的狀況，也能大大促進企業(yè)員工對人力資源規(guī)劃工作的認可與執(zhí)行。

（五）探索適合中小企業(yè)人力資源規(guī)劃發(fā)展的新思路，建立中小企業(yè)靈活、多變、動態(tài)的人力資源規(guī)劃創(chuàng)新模式

由于中小企業(yè)運行環(huán)境的多樣性與復雜性，避免中小企業(yè)人力資源規(guī)劃的危機，我們應該積極探索適合中小企業(yè)人力資源規(guī)劃發(fā)展的新思路，建立中小企業(yè)靈活、多變、動態(tài)的人力資源規(guī)劃創(chuàng)新模式。企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮重要的作用，不再面臨缺失與脫離實踐的困境。中小企業(yè)的多樣性以及外部環(huán)境的復雜性，人力資源規(guī)劃的創(chuàng)新將是其保持生命力的主要原因。

第二篇：我國中小企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

我國中小企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

【摘 要】現(xiàn)代企業(yè)的競爭己經(jīng)從對市場的競爭轉變?yōu)閷θ瞬诺母偁?，誰擁有

了人才，誰就能贏得市場。隨著入世及改革開放的深入，外資外企紛紛進入中國國內(nèi)市場，使競爭更加激烈、盈利空間減小，這給國內(nèi)企業(yè)提出了提高管理水平，增強競爭能力的要求。重視并積極進行人力資源管理成為國內(nèi)企業(yè)的必行之路。據(jù)統(tǒng)計,目前全國工商注冊登記的中小企業(yè)已超過4200萬家,占國內(nèi)企業(yè)總數(shù)的99%。中小企業(yè)總產(chǎn)值對國民經(jīng)濟的貢獻率己超過60%，就業(yè)人數(shù)占職工總數(shù)的70%，在整個國民經(jīng)濟中占有舉足輕重的地位。盡管如此，國內(nèi)很多中小企業(yè)頻繁出現(xiàn)經(jīng)營管理失敗的現(xiàn)象。鑒于人力資源管理的領域非常廣泛，而在中國現(xiàn)有的經(jīng)濟環(huán)境下，我國的中小企業(yè)有著不同于大型企業(yè)和外國企業(yè)的特點，找到一條真正適應中小企業(yè)的人力資源發(fā)展之路，尚需深入探索。本文先后分析了我國中小企業(yè)在人力資源管理方面存在的主要問題，結合前人的研究成果，提出了改善我國中小企業(yè)人力資源管理的相關對策和建議，希望這些對策能夠幫助一些企業(yè)走出人力資源管理的誤區(qū)和困境，給它們以更多的啟示。

【關鍵詞】我國中小企業(yè)； 人力資源管理； 對策

1我國中小企業(yè)人力資源管理存在的主要問題

1.1人力資源管理與開發(fā)觀念缺乏長遠的規(guī)劃性

由于我國多年來實行的是物力資本優(yōu)先的規(guī)劃，對“人”的重視不夠。許多中小企業(yè)仍然停滯于一種人力資源的成本的狀態(tài)，對于員工的創(chuàng)新活動能力，實際工作能力，處理解決高技術含量工作等有關定性問題不夠重視。對于人力資源管理目標只集中在與企業(yè)的經(jīng)濟目標步調(diào)是否同步的程度，大多數(shù)中小企業(yè)因為把企業(yè)目標鎖定在短時間的銷售成績和營業(yè)收益上，因而對企業(yè)員工的開發(fā)只限于短期內(nèi)給企業(yè)創(chuàng)造利潤，人力資源管理與開發(fā)目標缺乏長遠性和部署性。

此外，目前許多中小企業(yè)還沒有建立起全面、科學、系統(tǒng)的人力資源管理體

系,往往注重招聘、考勤、績效、薪酬、調(diào)動等與員工有關的事項,卻沒有關注與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、市場環(huán)境相一致的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃?；蛘邇H重視其中某些制度模塊的建設,而一旦制度模塊之間出現(xiàn)矛盾,就會陷入無休無止的調(diào)整期,最終難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體功能。

1.2中小企業(yè)人力資源開發(fā)投入嚴重缺乏，人才資源流失嚴峻

很多中小企業(yè)認為企業(yè)的目的就是賺錢,花錢搞培訓完全沒有必要,而且會增加企業(yè)成本。認為現(xiàn)在高校每年畢業(yè)生很多,人才市場供過于求,用人完全可以到市場招聘,用不著掏腰包去搞培訓費用。據(jù)一項抽樣調(diào)查表明，僅有5%以下的中小企業(yè)加速人力資源開發(fā)的投資，費用人均在1030元之間；30%的中小企業(yè)只是形式性投入教育培訓費，其它中小企業(yè)幾乎基本停止了人力資源開發(fā)的投入。由于資源的有限性、行業(yè)的競爭力以及中小企業(yè)所處的行業(yè)及發(fā)展勢頭,大部分的中小企業(yè)難以提供高薪、高福利來吸引人才。中小企業(yè)一方面缺乏人才,難以招到適合企業(yè)發(fā)展的人才；另一方面又留不住人才,大量的優(yōu)秀人才流入外資企業(yè),人才流失現(xiàn)象十分嚴重。

1.3缺乏長期有效的激勵機制和科學的績效評估體系

中小企業(yè)由于管理基礎比較薄弱,制定的薪酬福利政策不完善,績效評估標準及過程不合理,無法滿足不同員工的需要。有的企業(yè)對激勵的理解十分簡單,把激勵等同于“獎勵加懲罰”,激勵手段過于簡單。在激勵中偏重傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵,忽視非物質(zhì)激勵,對員工真正要求的成長和發(fā)展的激勵因素置若罔聞,并且隨意性較大,沒有形成長期、有效的激勵機制。使得優(yōu)秀的人員在工作中難以滿足自己價值實現(xiàn)的心里需求,進而影響發(fā)揮其才能,造成企業(yè)人才能力的浪費,給企業(yè)的發(fā)展帶來隱患。中小企業(yè)未能建立包括業(yè)績考核和薪酬管理等在內(nèi)的激勵機制，所以在執(zhí)行人員培訓等過程中缺少科學依據(jù)而顯得雜亂無章。

1.4中小企業(yè)管理者自身也存在一些問題且企業(yè)文化停滯于表面形式

企業(yè)的管理經(jīng)營者本身素質(zhì)不高。大多中小企業(yè)家自身受教育程度不夠高，（?？埔韵滤秸?9.2%)缺乏系統(tǒng)的管理理論教育和培訓。他們?nèi)狈θ肆Y源管理的正確認識，認識不到企業(yè)成長中人才的重要性，對人才缺乏信心，既擔心投人人力、物力無法收回又擔心人才不能長期為企業(yè)服務。所以他們把員工與企業(yè)的關系視為員工與自己的簡單勞務和雇傭關系。把員工之間的合作、員工積

極性和主動性的提高以及員工的情感世界都看成是企業(yè)之外的事情，從而難以形成團隊合作，企業(yè)也很難發(fā)展壯大。由于領導認識上的偏差,導致很多企業(yè)不重視人力資源管理部門的建設,使得人力資源管理部門從戰(zhàn)略高度與企業(yè)決策和有效開展活動缺乏組織保障。

由于中小企業(yè)發(fā)展的歷史短,企業(yè)文化的各要素不規(guī)范、不健全、不完善,大部分沒有形成自己的企業(yè)文化,加之大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設,致使員工對企業(yè)的認同感不強,企業(yè)凝聚力迅速下降,個人的價值觀念與企業(yè)的理念錯位,從而無法用企業(yè)文化來吸引和留住人才。由于一些中小企業(yè)未把企業(yè)文化納入人力資源管理，致使企業(yè)文化所具有的動力，導向力，凝聚力和方向性等功能未能得到充分的利用，未被作為經(jīng)濟發(fā)展本身的一種科學規(guī)律加以重視和應用，職工的責任感和忠誠度輪空。

2我國中小企業(yè)人力資源管理變革的對策

2.1中小企業(yè)需樹立現(xiàn)代人力資源管理觀念

觀念決定行動。企業(yè)在新的經(jīng)濟形勢下能否在人才競爭中贏得主動,關鍵看思想觀念能否盡快由傳統(tǒng)人事管理理念轉變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源管理的理念。管理者必須樹立全員人力資源觀,為人力資源管理提供有力的思想保證。在人才競爭日益加劇的背景下，一個組織的生存在很大程度上取決于人才隊伍整體的情況，通過人力資源管理來打造人力資源的優(yōu)勢，進而維持組織的競爭優(yōu)勢，是組織持續(xù)成長的重要法寶。因此,企業(yè)要始終將員工放在核心的位置，把員工當作企業(yè)的主體，確立員工在企業(yè)中的主導地位,把企業(yè)所有成員都看作待開發(fā)的資源，挖掘人的潛力。

樹立“第一資源”的人才觀念，形成適合本企業(yè)特點的人力資源管理制度體系企業(yè)領導者要從根本上認識到人是企業(yè)的第一資源，樹立以人為本的管理理念，強調(diào)能力導向和業(yè)績導向，把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標準。不惟學歷、不惟職稱、不惟資力、不惟身份，把人才作為最重要、最稀缺、最寶貴的資源來對待。按照“吸引、甄選、任用、考評、引導、培育、激勵、保障、留住”人才的職能模塊，共享人力資源管理信息庫，貫徹人力資源管理規(guī)劃，體現(xiàn)人力資源管理各職能模塊的內(nèi)在聯(lián)系，從而確定符合本企業(yè)的人力資源管理制度。在新經(jīng)濟時代，中小企業(yè)要認識到人力是能夠創(chuàng)造更多價值的資源而不是

成本，要把注意力放在如何開發(fā)人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潛能，使人力發(fā)揮更大的作用，創(chuàng)造更大的收益。

2.2中小企業(yè)需要加大人力資源投資力度，全面提高人才素質(zhì)

在談及知識經(jīng)濟與人力資源的優(yōu)勢和特點時，萬萬不可忽視人力資源的投資，特別要加強在職人員的培訓，使企業(yè)的人力資源得到保值或者增值。尤其是像中小企業(yè)目前所處的這種狀況，對員工進行培訓，培養(yǎng)學習型組織是非常必要的。中小企業(yè)應重點加強企業(yè)領導的領導能力培訓、員工技能培訓、企業(yè)團隊的合作能力培訓。加強員工的培訓，重視員工的個體成長和系統(tǒng)開發(fā)管理，建立一套科學有效的人才引進、培育和利用機制中小企業(yè)應注意對員工的人力資源投入，建立健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而使其具備一種終身就業(yè)的能力；其次，建立培訓與使用相結合的制度，對培訓過的員工，要給予報酬上的激勵和職位升遷的機會。

給人才以提升的空間,不遺余力培養(yǎng)并留住核心人才。核心人才是企業(yè)發(fā)展最必需的,企業(yè)的經(jīng)營者必須確定哪些人最適合自己的企業(yè),一方面其能力要達到企業(yè)的要求,另一方面員工要有提高能力的愿望,再就是員工要有上進的潛力和學習的能力。經(jīng)營者要給員工鍛煉的機會,通過多樣化崗位培養(yǎng),使員工獲得各種不同的體驗和經(jīng)驗。經(jīng)營者對年富力強的員工可以通過授權的方式,讓他們承擔更多的責任,幫助承擔起經(jīng)營管理的職責,分享企業(yè)發(fā)展的成果,發(fā)展壯大經(jīng)營者的企業(yè),免除經(jīng)營者事必親躬的勞頓。

2.3中小企業(yè)應該建立豐富靈活的激勵手段

激勵的形應該是多方面，多層次的，要本著效率優(yōu)先，績效掛鉤，拉開距離，充分激勵的原則，進一步完善現(xiàn)有的薪酬分配體系。中小企業(yè)應結合自身情況,建立相應的績效考核評價體系。對人力資源進行準確定位,包括個人素質(zhì)、能力、業(yè)績以及對企業(yè)的貢獻等方面。全面、科學的考核和公正的評價,一方面充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性,在企業(yè)中形成一種公平競爭的氛圍,激勵員工奮發(fā)圖強;另一方面能及時的發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)秀人才。此外，要結合使用物質(zhì)激勵和精神激勵,而不能過分強調(diào)某一方。不可否認,薪酬和福利仍是每位員工參加工作的第一需要。但他們絕不是完全為了這些而工作,而更多的是為了實現(xiàn)個人價值和得到別人的尊重和認可。

公司應提供在同行業(yè)中有競爭力的薪資和福利，完善多重激勵機制。除了工資外，可以提供住宿、保險、年終獎金等，過年過節(jié)發(fā)放福利，環(huán)境比較惡劣的車間工人可以給予適當?shù)沫h(huán)境補貼。根據(jù)員工在該公司的工齡及學歷、擁有職業(yè)技能證書等的不同，在同級員工的工資上也應有所區(qū)別。其次，建立合理的晉升機制。工作表現(xiàn)突出，各方面都優(yōu)秀的員工可以提拔做主管或是部門經(jīng)理，工廠里較基層的管理崗位，可以采用由員工輪流擔任的方式進行，并且在工資上也應有所體現(xiàn)。

2.4企業(yè)管理者需營造和諧的企業(yè)文化

中小企業(yè)應努力構建知識共享體系，打造學習型組織。現(xiàn)代企業(yè)不再是一個終身雇傭的組織，而是一個“終身學習的組織”。中小企業(yè)應該首先營造良好的重視學習和善于學習的制度和文化環(huán)境，逐步建立學習型組織，形成知識共享體系。要建立“人人都可能成為知識的提供者、知識的加工者、知識的使用者”的企業(yè)制度和文化氛圍。相對于其他社會培訓機構和高校。大型企業(yè)在大學申辦的課程一般更注重實踐，更加注重問題解決能力。

企業(yè)必須樹立現(xiàn)代“共贏”的價值觀，兼顧所有者利益和社會利益和員工利益，并以此作為指導企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的宗旨。對于所有者而言，只有樹立“雙贏”的價值觀念，才能摒棄不適應時代不適應經(jīng)營不適應發(fā)展的落后，陳舊的管理意識和管理方式，自覺接受先進的管理理論和現(xiàn)代管理方法，自覺地了解，尊重和滿足員工的物質(zhì)和精神的需要，保障員工的權利和權益；建立優(yōu)秀企業(yè)文化，建立人性化的管理氛圍。培養(yǎng)員工的獻身精神和忠誠感是企業(yè)取勝的法寶。

3結束語

中小企業(yè)必須充分認識到企業(yè)內(nèi)部人力資源管理中存在的各種問題。只有包括公司高層管理者在內(nèi)的全體成員行動起來，認真組織實施企業(yè)制定的各項人力資源政策與措施，把選人、育人、評人、用人、留人等工作做好，才能最大限度地調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，以適應日益激烈的市場競爭環(huán)境?？傊?，只有結合我國中小企業(yè)的實際，采取積極有效的人力資源管理和開發(fā)策略，以優(yōu)秀的人力資源配置為企業(yè)發(fā)展服務，中小企業(yè)才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，在市場競爭中立于不敗之地。

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【6】 張小華．國外企業(yè)人力資源管理對我國企業(yè)的啟示[J]．商場現(xiàn)代化，2007，（17）．

第三篇：我國中小企業(yè)人力資源管理初探

我國中小企業(yè)人力資源管理初探

摘要：人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心和發(fā)展方向，對經(jīng)濟起著決定性的作用。針對現(xiàn)代企業(yè)存在的人力資源問題，從而更充分地利用人的體力、智力、知識力、創(chuàng)造力和技能,促使人力資源與物力資源實現(xiàn)更完美的結合,以產(chǎn)生最大的社會效益和經(jīng)濟效益。

關鍵詞：人力資源 地位 作用 對策

第1章 前言

現(xiàn)代企業(yè)管理存在三大資源：人力資源、物力資源和財力資源，其中最為重要的是人力資源。人力資源管理指一個組織為有效利用其人力資源而進行的活動。這些活動包括：制定企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略和人力資源計劃，并在其指導下進行人員安排、業(yè)績評定、員工激勵、管理培訓及決定報酬和勞資關系。人力資源是生產(chǎn)活動中最活躍的因素，被經(jīng)濟學家成為第一資源。人力資源管理已成為國家也企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的途徑或手段。隨著現(xiàn)代人事理論的發(fā)展和現(xiàn)代管理理念系統(tǒng)的形成，人作為生產(chǎn)力第一大要素二排名在各大要素之首，因為人具有主觀能動性，具有利用別的資源的能力，是可以創(chuàng)造財富的資源，而所謂的管理師根據(jù)任的意志去完成事的藝術，可以說現(xiàn)代管理理念中人力資源的管理，是整個企業(yè)文化的核心，因此，人力資源管理作為企業(yè)戰(zhàn)略管理最重要的組成部分，正日益受到企業(yè)界的重視。我國目前處于發(fā)展中國家階段，大多數(shù)企業(yè)為中小企業(yè)，處于發(fā)展的關鍵時期，為了求得發(fā)展壯大，在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位，尤其需要在人力資源管理上多下功夫。

第2章 企業(yè)人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中的作用

企業(yè)管理是隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的不斷進步而不斷發(fā)展的，已經(jīng)歷了幾個不同的歷史發(fā)展階段。在世界性新技術革命迅速發(fā)展的今天，現(xiàn)代企業(yè)管理較傳統(tǒng)的企業(yè)管理，有了巨大發(fā)展，具有很多新特點，形成一系列新的發(fā)展趨勢。

人們在研究企業(yè)管理發(fā)生、演變歷史的過程中，越來越清楚地認識到，對人的管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。現(xiàn)代企業(yè)管理的重心已經(jīng)由過去對物的管理轉移到對人的管理。這是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的一個重要趨勢。世界已進入知識經(jīng)濟時代，企業(yè)作為人類社會發(fā)展中的一個重要領域，信息革命將對它產(chǎn)生重大影響，信息應用、信息技術和企業(yè)利潤將是不可分割的一體，而應用信息技術的主體是人，因此如何擺正人在企業(yè)中的位置才是企業(yè)在競爭中生存的關鍵。企業(yè)管理是企業(yè)創(chuàng)建、發(fā)展的原動力。管理的方法多種多樣，人力資源管理在知識經(jīng)濟時代將被賦予時代的內(nèi)容，更加符合當今企業(yè)管理諸多問題的需要，成為企業(yè)重新認識并發(fā)揮效用的新動力，也將在企業(yè)發(fā)展中占據(jù)越來越重要的地位和作用。2.1人力資源管理是企業(yè)制勝的關鍵

人力資源管理職能可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其主要的戰(zhàn)略目標：降低創(chuàng)造價值所需的成本并通過更好地滿足顧客需要來增加價值。從戰(zhàn)略的角度上講，人力資源是企業(yè)的一種長期財富，其價值在于創(chuàng)造企業(yè)與眾不同的競爭優(yōu)勢。日本、德國戰(zhàn)敗后迅速崛起，得益于其人才優(yōu)勢沒有喪失。任何成功的企業(yè)，其成功的根本原因在于擁有高素質(zhì)的企業(yè)家和高素質(zhì)的工人。在知識經(jīng)濟浪濤洶涌的今天，相對于人力資本而言，資金原材料和機器設備等傳統(tǒng)競爭手段的有效性正在減弱。人力資源在企業(yè)整個資源結構中處于活躍的狀態(tài)。人力資源及其創(chuàng)造力正在成為價值創(chuàng)造之源，在企業(yè)成長中的貢獻越來越突出。因而人力資源管理自然成了現(xiàn)代企業(yè)管理的焦點，擁有高素質(zhì)人才才能保證企業(yè)在競爭中的突出優(yōu)勢，才能立于不敗之地。

2.2人力資源管理有利于企業(yè)占有更大的競爭優(yōu)勢

市場處于不斷的變化中，殘酷的市場競爭不容企業(yè)有絲毫的的懈怠，產(chǎn)品成本的降低、質(zhì)量提高的追求也是無限的，競爭的優(yōu)勢不僅僅在于成為成本的領先者或者差別化的產(chǎn)品，更重要的在于能夠開發(fā)企業(yè)的特殊技能或核心能力。要擁有這樣的能力，就意味這企業(yè)必須依賴有創(chuàng)新能力的員工，因為他們身上具有一種適應環(huán)境發(fā)展要求的能動特性。因此可以說如果沒有做好人力資源管理，企業(yè)核心競爭力便會成為無本之木、無源之水，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就難以繼續(xù)。對人力資源的開發(fā)，在很大程度上已經(jīng)成為企業(yè)成功與否的關鍵。但是，并不是人力資源的所有特性都可以成為競爭優(yōu)勢的源泉。只有當這些資源和能力被市場認可時

人力資源可以由潛力轉化為顯示的競爭優(yōu)勢。有效的人力資源管理恰恰是與企業(yè)核心競爭力的培育密切結合而進行的，為企業(yè)核心競爭力的形成與增強奠定堅實的人力資源的基礎。

第3章 當前我國中小企業(yè)人力資源現(xiàn)狀 3.1 人才整體素質(zhì)不高，流失嚴重

相對大型企業(yè)而言，中小企業(yè)員工的學歷水平普遍較低，從總體上說，員工的平均學歷和人均教育事業(yè)費支出依次降低。幾乎所有中小企業(yè)都存在員工流失問題，流失的大多數(shù)為企業(yè)發(fā)展所需的關鍵性人才，知識型、年輕型員工成為流失主體，其中最不穩(wěn)定的是剛接收的大中專院校畢業(yè)生，工作三年內(nèi)流失率最高。員工流失嚴重的企業(yè)大都是一些剛起步或經(jīng)營管理不善的中小企業(yè)，以及偏遠區(qū)縣的企業(yè)，這類企業(yè)實力、競爭力、抗風險能力弱，更需要優(yōu)秀的科研、管理、營銷等專業(yè)性人才來改變現(xiàn)狀，增強企業(yè)的吸引力和凝聚力，但往往難以吸引人才，引進的人才又留不住。企業(yè)每年大量引進，又大量流失，不僅增加了企業(yè)的成本，而且大大降低了現(xiàn)有員工的工作積極性，對企業(yè)發(fā)展極為不利。3.2 人才管理模式落后

中小企業(yè)雖然數(shù)量眾多，但規(guī)模都比較小，技術力量、資金實力相對較弱，不具有規(guī)模經(jīng)濟實力，采用的也多是傳統(tǒng)行政性人事管理，這種管理模式有以下幾個特點：首先，企業(yè)管理人員多采用自我投射式的方式，想象員工的思想行為表現(xiàn)，只想“控制人”，而不會想到尊重人；只求員工講奉獻，而沒有相應的激勵措施。其次，強調(diào)人的社會性，重視人的理性作用。它注重人的社會聯(lián)系，強調(diào)組織團體、社會群體對于人的管理效能和制約作用。它完全依靠制度，依靠制裁來維持組織的存在和發(fā)展。再次，重視領導對人的管理的操作性層面。它所堅持的對于人的識別與管理原則是：人的思想必定要從人的行為中表現(xiàn)出來，因而，只要把人安排到某個比較合適的工作崗位上，管理好人的經(jīng)濟行為以及與生產(chǎn)勞動相關的社會行為，我們所說的“勞動人事”問題也就基本解決了。3.3 普遍缺乏人力資源規(guī)劃

在走訪的山東中小企業(yè)中來看，大多數(shù)中小企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，往往會忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況以及本企業(yè)的人力資源

體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。直到人力資源成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸時，才“臨時抱佛腳”，進行人才招聘、員工培訓等等。這樣做顯然對企業(yè)的發(fā)展極為不利。中小企業(yè)的這種做法，客觀上使其為員工，特別是知識員工提供的報酬較少，且具有一定的隨意性，為員工們提供的個人發(fā)展機會相對于大型企業(yè)及外資企業(yè)也比較小，不利于人才潛能的培養(yǎng)以及個人才能的充分發(fā)揮。

第4章 加強企業(yè)人力資源管理的對策 4.1 樹立“以人為本”的觀念

真正樹立以人為本的企業(yè)理念當前我國的產(chǎn)業(yè)結構及產(chǎn)品結構都需要進行較大幅度的調(diào)整。經(jīng)濟活動空間將會大大拓展，這將給企業(yè)的各類人才盡情地施展才華提供一個更加廣闊的舞臺。在21 世紀，技術創(chuàng)新水平和人才創(chuàng)新能力將是企業(yè)制勝的法寶。國際競爭將進一步加劇，中國企業(yè)也有了更加廣泛參與國際分工和國際合作的機會。來自外部強大的競爭壓力將迫使中國企業(yè)把人力資源管理問題提升到關系生死存亡的高度來認識，繼而轉變觀念、突破體制、建立機制，增強中國企業(yè)的憂患意識，更加激發(fā)起企業(yè)員工的使命感和緊迫感。

傳統(tǒng)的人事管理模式，把人作為企業(yè)的財產(chǎn)或工具，只重擁有，不重培訓開發(fā)； 在用人上，只限于公司內(nèi)部的小圈子，論資排輩，重關系、輕業(yè)績現(xiàn)象嚴重。建立人力資源國際化管理模式，首先要與時俱進、更新觀念，樹立人是企業(yè)第一資源的現(xiàn)代人力資源管理理念。4.2加強人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃

根據(jù)公司現(xiàn)在的實際情況制定合理的人才資源管理體系，對所有重點崗位進行職務描述，明確每個員工的責、權、利。建立完善的人才配置資源制度是實現(xiàn)優(yōu)化人員配置、合理分配的前提條件；建立合理的薪酬等級管理制度，避免因薪酬分配不均和不合理而導致出現(xiàn)的員工情緒不滿狀況；建立合理完善的薪酬績效考核系統(tǒng)、合理可行的薪酬績效考核系統(tǒng)可以激發(fā)人才的工作熱情；建立、完善培訓規(guī)劃體系，因為人力資源培訓計劃的目的是培養(yǎng)人才；制定招聘計劃，招聘方式分為內(nèi)聘和外聘，主要從儲備人才、技術人才、管理人才、營銷人才等方面考慮招聘計劃；規(guī)范企業(yè)人才資源管理，建立一套關于人才招聘、錄用、培訓、晉升和辭退等的科學、合理的制度規(guī)范和操作程序。

4.3加強員工培訓力度

現(xiàn)代企業(yè)越來越重視員工培訓。從某種意義上說，一個企業(yè)重視員工培訓和開發(fā)工作的程度，決定了其未來競爭的潛力。

例如國際工程承包企業(yè)完善員工培訓體系，重點要從以下三個方面進一步加強：全過程，就是企業(yè)培訓要貫穿于每個員工在企業(yè)供職的整個過程之中。新員工進入企業(yè)首先進行上崗培訓，在成為正式員工后，根據(jù)不同崗位的需要，進行各種在職培訓，同時鼓勵職工進行各種繼續(xù)教育，并在職工承諾繼續(xù)為企業(yè)服務的前提下，為員工負擔相應學習費用。多樣化，堅持企業(yè)內(nèi)部培訓和外部培訓相結合以及請進來和走出去培訓相結合的多樣化培訓形式。加強企業(yè)內(nèi)部培訓機構力量，為企業(yè)培養(yǎng)專業(yè)技術骨干和管理人才；把企業(yè)有潛力的青年職工送到國外先進企業(yè)進行短期培訓等。重點突出，要結合國際工程承包企業(yè)經(jīng)營業(yè)務實際，在培訓中重點突出項目經(jīng)理班子人員的培訓。培訓內(nèi)容主要為專業(yè)技能、團隊精神和國際商務，使他們能很好掌握各自領域知識，適應國際競爭的需要。4.4建立獎罰分明的薪酬制度

薪酬制度是企業(yè)對員工進行物質(zhì)激勵的一項主要內(nèi)容，關系到員工積極性的發(fā)揮和企業(yè)生產(chǎn)效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下問題：首先，企業(yè)薪酬體系必須要有激勵性；其次，薪酬體系的建立，必須以崗位設計和崗位評價為基礎；最后，員工的薪酬必須要結合績效考評，與業(yè)績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業(yè)績好壞、對企業(yè)貢獻大小緊密聯(lián)系在一起，達到充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)發(fā)展多做貢獻的目的。4.5改良企業(yè)文化，營造人力資源建設的良好氛圍

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的運營實踐中所凝結起來的企業(yè)價值觀和企業(yè)精神，其對企業(yè)員工的行為方式和習慣會產(chǎn)生強烈的影響。優(yōu)秀企業(yè)文化的核心是“以人為本”。企業(yè)文化是將企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構牢固結合起來的潛在力量，與此同時，企業(yè)文化也要在適應新的工作和報酬方式中不斷作出調(diào)整和改變。最后，企業(yè)還應在學習國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)文化的基礎上建立自己獨特的、競爭對手難以模仿的企業(yè)文化，為企業(yè)健康發(fā)展注入持久的文化推動力。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，人類社會進入了知識經(jīng)濟時代人力資本成為企業(yè)的第一競爭要素，人力資源管理的重要性愈加明顯。為了建立社會主義和諧社會，促進我國經(jīng)濟的發(fā)展，每個企業(yè)

都應該研究自身在人力資源管理中存在的問題，并就此制定相應的對策來提升企業(yè)的績效，提高企業(yè)的核心競爭力。

結論

人才是科技的載體，是科技的發(fā)明創(chuàng)造者，是先進科技的運用者和傳播者。人才不僅是再生型資源，可持續(xù)資源，而且是資本性資源。在現(xiàn)代企業(yè)和經(jīng)濟發(fā)展中人才是一種無法估量的資本，一種能給企業(yè)帶來巨大效益的資本。人才作為資源進行開發(fā)和管理師經(jīng)濟發(fā)展的必然。企業(yè)只有依靠人才智力因素的創(chuàng)新與變革，依靠科技進步進行有計劃的人力資源的開發(fā)和管理。把人的智慧能力作為一種巨大的資源進行挖掘和利用，才能達到科技的進步和經(jīng)濟的騰飛。企業(yè)必須加強人力資源管理創(chuàng)造一個適合吸引人才培養(yǎng)人才的良好環(huán)境。建立憑德才上崗、憑業(yè)績?nèi)〕?、按需要培訓的人才開發(fā)機制，吸引人才、留住人才，滿足企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展和競爭對人才的需要，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟快速發(fā)展。相對于大企業(yè)而言，我國的中小企業(yè)一直存在著管理滯后的劣勢，尤其是人力資源管理誤區(qū)，一直是制約其發(fā)展壯大的瓶頸，所以對于中小企業(yè)而言，加強人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃，顯得尤為重要。

致謝

感謝我的指導老師劉濤老師，本文是在劉老師的悉心指導下完成的。我由于在外地工作，無法在學校完成論文，都是通過電子郵件發(fā)給老師修改，因此花費了老師很多的精力仔細閱讀、修改，提出寶貴意見，劉老師在這次畢業(yè)論文上給予我的指導和幫助為我今后在工作崗位上踏踏實實的工作也奠定了扎實的基礎。

參考文獻：

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第四篇：我國中小企業(yè)人力資源管理存在的問題

我國中小企業(yè)人力資源管理存在的主要問題：

1、缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

我國許多中小企業(yè)在面對日益復雜、快速變化的經(jīng)濟形勢時,往往更看重短期的經(jīng)濟效益,而忽視企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的設計,人力資源管理部門通常只能被動地去滿足企業(yè)提出的人力資源需求,而不能根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展實際對未來一段時期內(nèi)的人力資源需求進行適當?shù)念A測,提前做好準備,難以為企業(yè)的發(fā)展提供及時、高效的服務,往往給企業(yè)帶來嚴重損失。

2、人力資源投資不足,培訓機制不健全

我國許多中小企業(yè)管理者尚未真正認識到人員培訓是人力資源開發(fā)的重要手段,往往把培訓資金僅作為企業(yè)的成本而非長遠投資,用于員工培訓的經(jīng)費很少,少數(shù)中小企業(yè)就根本沒有培訓經(jīng)費。

培訓機制不健全,主要表現(xiàn)在:一是沒有一個培訓規(guī)劃人員,即使有也只是被認為是重要部門整合出來的富余人員。二是沒有一個完整、全面的培訓規(guī)劃,或者臨時抱佛腳,或者培訓課程設置不適合培訓人員,或者只培訓高級人員,忽略基層人員等。表現(xiàn)出明顯的被動性、臨時性和片面性,缺乏系統(tǒng)性、科學性和前瞻性。三是在員工培訓開發(fā)的過程中沒有采取相應的監(jiān)督、考核等管理措施,培訓很難達到預期效果。

3、人員招聘選拔機制不科學

人員的招聘本身應具有很明顯的計劃性、程序性和科學性。而我國相當一部分中小企業(yè)由于缺乏規(guī)范的招聘規(guī)程,在招聘時沒有詳盡周密的招聘計劃,其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點。結果往往是招聘者重復性地到本地或跨地區(qū)的人才市場上去尋找企業(yè)所需要的人才,這樣既費時,又費力,造成了招聘成本過高,而且企業(yè)難以招到滿意的人才。

在選拔人才的方法上的存在單一落后的問題?？茖W地選拔人才應該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測試和背景調(diào)查等多種方法綜合應用來進行的。而大多數(shù)的中小企業(yè)在招聘時仍然是只采用傳統(tǒng)的面試的單一方式,很少采用筆試、情景模擬、面試、心理測驗等多種科學的測試方法來綜合考察應聘者的寫作能力、組織決策能力、分析創(chuàng)造能力和人際交往能力等。在招聘時往往僅憑經(jīng)驗辦事,重學歷不重能力,重應聘者言談,不重應聘者的實績,較少考慮應聘者的動機、態(tài)度和對組織文化的認同程度等,這樣就難以保證人才的進入。

4、忽視建立和健全有效的激勵機制 許多中小企業(yè)不能按照科學的理論分析工具來分析員工的不同需求,更無法設計出針對不同需求員工的不同激勵措施,單一地以增加報酬激勵員工的工作激情,忽視非物質(zhì)的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現(xiàn)激勵等),忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育,使得企業(yè)缺乏凝聚力,員工缺乏歸屬感,在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。

5、缺乏對員工職業(yè)生涯規(guī)劃的管理

目前,大多數(shù)中小企業(yè)還沒有對員工個人進行職業(yè)生涯規(guī)劃的思想,沒有將人才職業(yè)生涯規(guī)劃納入企業(yè)人才管理,也沒有認識到人才職業(yè)生涯管理的投資價值,使得員工晉升難、發(fā)展空間小,直接導致員工缺乏學習動力,扼殺了員工的潛質(zhì),又使企業(yè)的整體素質(zhì)難以提高。

6、企業(yè)文化建設滯后

目前我國中小企業(yè)文化建設意識還很淡薄,未把企業(yè)文化的建設納入人力資源管理,使企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的動力功能、導向功能、凝聚功能、激勵功能、約束功能、振興功能、協(xié)調(diào)功能和輻射功能沒有被很好地挖掘出來。

我國國有企業(yè)人力資源管理存在開發(fā)、考評、選人用人等方面的問題，解決問題的對策在于樹立新的人力資源管理觀念，建立實施新的機制，完善相關法規(guī)體系，采用新的科學手段實現(xiàn)依法管理。

〔關鍵詞〕：國有企業(yè)，人力資源開發(fā)，考評, 人員選用

我國國有企業(yè)人力資源管理還處在起步階段，由于種種原因，實際工作中還存在不少問題，與發(fā)達國家企業(yè)人力資源管理還有較大的差距，在實踐中還亟待完善。下面就幾個問題作初步的探討。

一、國有企業(yè)人力資源管理中存在的幾個主要問題。

（一）關于國有企業(yè)人力資源開發(fā)中存在的問題。

1、開發(fā)形式單一。

培訓、交流等是人力資源開發(fā)的可靠途徑，我國國有企業(yè)在人力資源開發(fā)上必須順應轉軌時期知識經(jīng)濟發(fā)展的潮流，在形式上有所創(chuàng)新，不應只局限于有限的幾種開發(fā)手段。以培訓為例，我國現(xiàn)有國有企業(yè)人員培訓方式較為單調(diào)，各類培訓班通常遵循講授、討論加活動的模式運作，缺乏必要的實驗、鍛煉等其他科學的培訓手段；培訓過程中忽視素質(zhì)鍛煉和能力提高的教育環(huán)節(jié)，更不重視心理訓練。由于培訓形式枯燥單調(diào)，重理論不重實踐，忽視國有企業(yè)人員的年齡、心理特征，造成培訓低效。

2、開發(fā)管理未科學化。

國有企業(yè)未充分認識到人力資本投資有利于可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，未認識人力資源開發(fā)投資在國有企業(yè)的重要意義。國有企業(yè)人力資源開發(fā)資金投入上，往往未進行合理性分析與評估，資金使用未做到以節(jié)儉、實效為原則，未做到科學化。另外，培訓人員往往理論與實踐脫節(jié)，不能很好地聯(lián)系國企管理實際。

3、評估未社會化?，F(xiàn)行國有企業(yè)人員管理制度中并未明確國有企業(yè)人員培訓的評估事項，只是規(guī)定：培訓機構通過結業(yè)考試評定受訓者學習情況，有關部門頒發(fā)相應的培訓證書，作為任職、晉升等依據(jù)。這種培訓評估模式極易導致形式主義。開發(fā)評估應該充分發(fā)揮社會力量的作用，實行公眾評估。、考評標準不規(guī)范。

由于我國目前國有企業(yè)職位分類線條過粗，國有企業(yè)制定的考核標準各不相同，致使考核標準不規(guī)范、未量化，實際考評難以操作，考評結果準確度不高，考評客觀上流于形式。

2、考評方法單一。

在國有企業(yè)人員考評的具體實施過程中，很多單位沒有將考評方法結合起來綜合運用，而是采取了單一的考評方法。很多國有企業(yè)忽視了對國企人員的平時考評或群眾考評。這種單一的以領導考核為主的考評方法，有可能促成下屬人員只知“唯上”的壞作風，只愿求得上級領導的賞識，只做領導能看得到表面文章，而忽視同事和群眾的要求，不做扎扎實實的工作。

3、忽視定量考評。

國有企業(yè)人員考核只注重了定性考核，忽視定量考核。具體表現(xiàn)為很多國有企業(yè)考評標準未量化，忽視了貢獻與能力的考評，導致吃“大鍋飯”在國有企業(yè)內(nèi)部盛行。

4、考評結果與使用脫鉤。

目前很多國有企業(yè)對獲優(yōu)秀等次與稱職等次的國有企業(yè)人員在獎金、晉級增資、晉升職務方面沒有拉開檔次，極大地削弱了優(yōu)秀等次對國企人員的吸引力；同時，由于種種原因，很多國有企業(yè)不能實事求是地確認“不稱職”等次，致使近90%的國有企業(yè)人員同處于稱職一個等次，未能真正發(fā)揮考核的激勵作用。

（三）、國有企業(yè)人員選用中存在的問題。

1、國有企業(yè)人員選用權力過分集中。缺乏公開民主機制，很大程度上停留

在神秘化和封閉式的狀態(tài)。這種權力高度集中的用人體制不僅造成信息不暢，視野不寬，透明度差，渠道狹窄，難以全面、準確、客觀地評價和使用每一個同志，而且容易產(chǎn)生任人唯親的弊端。

2、國有企業(yè)人員選用仍然主要靠領導相馬制。人才能否被發(fā)現(xiàn)和使用主要取決于是否被領導者相中，這種被動狀態(tài)遏制了廣大人才自我發(fā)現(xiàn)、自我評價、自我推薦、自我展示的主動進取精神，從而造成了嚴重的人才資源閑置和浪費。能上不能下，能進不能出，既堵塞才路，又影響事業(yè)發(fā)展。

4、國有企業(yè)人員選用基本上仍在人治的軌道上運行。缺乏法制化規(guī)范和科學操作程序。以用人標準而言，從理論上講應當是德才兼?zhèn)洌币徊豢?；客觀依據(jù)應當是一重業(yè)績，二重公論。而在實際選用的過程中，由于缺乏具體可行的操作規(guī)程，往往因領導人的素質(zhì)而大相徑庭。有的重德輕才，以德代才，以“好人”為標準，用了不少庸人；有的重才輕德，以才代德，以“能人”為標準，用了不少小人和壞人。

二、解決國有企業(yè)人力資源管理問題的對策。

（一）、解決國有企業(yè)人力資源開發(fā)問題的對策。

1、采購開發(fā)承擔機構，實行購買培訓。國有企業(yè)人力資源開發(fā)時，應向開發(fā)承擔機構招標，與開發(fā)承擔機構通過采購制建立起一種契約關系，直接影響、限制開發(fā)承擔機構的行為，使開發(fā)服務質(zhì)量受到強制性約束。購買培訓的引入，使國有企業(yè)成為開發(fā)承擔機構競爭投標的受益者。

2、加強內(nèi)部交流，提高崗位轉移能力。一是國有企業(yè)內(nèi)部交流應拓展到一般的國有企業(yè)人員。二是交流范圍不妨擴大，規(guī)定一定期限內(nèi)應達的交流面。

3、實行開發(fā)費用責任制，確保開發(fā)實效。對實行培訓的國企人員在培訓之前訂立費用責任書，確定責任負擔方式，將培訓效果劃分為不同檔次，對于培訓效果不佳、考核不合格者，應采取費用自負的形式，以示警戒。

4、開放開發(fā)過程，接受社會評估。要加強對培訓結果的公眾評估，國有企業(yè)人員工作質(zhì)量是否提高是社會評價效果的標準。

5、建立學習型組織，促進持續(xù)開發(fā)。在國有企業(yè)內(nèi)建立學習型組織，就是要實現(xiàn)個人開發(fā)、組織開發(fā)的結合。即既要考慮到國有企業(yè)人員個人的發(fā)展意志，讓其有自由發(fā)展的空間和可能性，又要從整體的利益出發(fā)來考慮和觀察問題，形成組織的凝聚力和向心力，培養(yǎng)國企人員的系統(tǒng)思考習慣，實現(xiàn)組織的開發(fā)。

（二）、解決國有企業(yè)人員考評問題的對策。

1、建立科學的考評指標體系。國企人員考評中，應把定性考評和定量考評、貢獻考評和能力考評有機結合起來，建立起科學的考評指標體系，只有這樣才能使國企人員考評的內(nèi)容和標準可以進行統(tǒng)一，真正把國企人員素質(zhì)、智能和工作實績等方面結合起來進行綜合分析，減少人員考評的主觀影響，增加考評的客觀性，提高考評結果的準確性和科學性。

2、切實提高各級國企領導對人員考評的重視程度。要依照規(guī)定對所有國有企業(yè)人員進行全面考評。將考評結果與使用掛鉤，依據(jù)考評結果按照有關規(guī)定對被考評人員實施獎懲、培訓、辭退以及調(diào)整職務、級別和工資等。只有這樣，才能使廣大國企人員重視考評，真正發(fā)揮考評應有的作用。

3、全面提高考評者的素質(zhì)?？荚u者必須具有良好的思想品質(zhì)、高度的負責精神、堅定的馬克思主義立場、豐富的人事管理與行政管理以及國有企業(yè)人力資源管理知識和穩(wěn)定的性格等等，只有這樣才能保證考評結果的客觀公正。

4、進一步完善國企人力資源管理制度體系。必須真正建立起國有企業(yè)人員考評的有效制約監(jiān)督機制，制定《國有企業(yè)人員考核監(jiān)督條例》以及其他配套制度，對考核機構、考核人執(zhí)行情況予以有效監(jiān)督，切實從根本上、制度上保障國企人員考評的客觀性、科學性和考評結果的可靠性。

三）、解決國有企業(yè)人員選用問題的對策。

1、依制度進行管理，實現(xiàn)選人用人的法治化。首先，國有企業(yè)領導者要樹立依制度管干部的觀念，克服在人事工作中隨心所欲的狀態(tài)，一切人事工作都必須按規(guī)定辦事。其次，加強用人失誤的責任追究，落實選人用人責任制。

2、改變用人權力高度集中弊端，廢止“暗箱操作”，促進選人用人的公開化、民主化。一是國有企業(yè)領導班子選人用人要實行民主集中制。實行這一制度有利于集思廣益，減少用人上的失誤，有利于防止和克服用人上的不正之風。二是充分走群眾路線，變少數(shù)人選人為多數(shù)人選人。這樣，不僅能使優(yōu)秀人才脫穎而出，而且堵住了任人唯親的門徑。

3、樹立新觀念，建立新體制，運用新手段，實現(xiàn)國企人力資源管理的現(xiàn)代化。

一是樹立人力和人才是第一資源的觀念。二是建立新體制，變大鍋飯機制為優(yōu)勝劣汰的競爭機制。變“相馬制”為“賽馬制”，讓優(yōu)秀人才有用武之地。三是采用新方式，運用新手段。國有企業(yè)人力資源管理要從手工勞動轉到運用現(xiàn)代科技手段上來。我國企業(yè)人力資源管理存在的問題及相關對策 河北經(jīng)貿(mào)大學 安金紅

內(nèi)容提要:加入WTO使中國企業(yè)的人力資源管理面臨新的機遇和挑戰(zhàn),也暴露了一些問題。其中，重管理、輕開發(fā)的現(xiàn)象普遍存在；只強調(diào)對員工的開發(fā)而忽視對各級管理者素質(zhì)的提高的問題亟待解決；企業(yè)人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略嚴重脫節(jié)；企業(yè)文化建設和工作人員綜合工作能力的差距較為突出。為些，筆者認為應采?。阂龑Ч芾碚咿D變觀念、真正樹立以人為本的企業(yè)理念、大力提高人力資源的整體素質(zhì)、搞好全員培訓、建立企業(yè)技術創(chuàng)新機制、在創(chuàng)新中求發(fā)展、合理控制人員流動、規(guī)進人員流動風險、全面加強企業(yè)文化建設、培育企業(yè)精神等有力對策，以壯大競爭實力，迎接嚴峻挑戰(zhàn)。

加入WTO對中國企業(yè)的發(fā)展將會產(chǎn)生深刻的影響，中國企業(yè)的人力資源管理也面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)。當今世界，科學技術突飛猛進，知識經(jīng)濟已見端倪，國際競爭日趨激烈，綜觀世界各國之間以經(jīng)濟、科技、國防實力為主要內(nèi)容的綜合國力的競爭，歸根到底都是對人才的競爭。自對世紀90年代以來，一場世界范圍的設有硝煙的人才爭奪戰(zhàn)此起彼伏，愈演愈烈。在這場爭奪戰(zhàn)中，我國人才資源管理中存在的問題已顯露了出來。由于人才頻繁跳槽而導致經(jīng)濟失敗、企業(yè)破產(chǎn)的也不乏其例。種種跡象表明，知識經(jīng)濟必將加劇人才供求的矛盾，推動著世界范圍內(nèi)人力資源的重組。人世以后，我國的國際交往將更加頻繁，人員往來將更加便捷，信息共享、人才共用將會表現(xiàn)的更加明顯，國際間的人才爭奪戰(zhàn)將會進一步加劇。面對人世的挑戰(zhàn)，我國企業(yè)如果不采取有效的措施，屆時高素質(zhì)的人才將會大量流失。企業(yè)對此必須要有清醒的認識，決不可麻痹大意，掉以輕心。在這種情況下，我國的企業(yè)如果沒有科學的、合理的、有效的人力資源管理方案和充足的而且是高品質(zhì)的人才資源作支撐，那將無法適應經(jīng)濟市場化、知識化和全球化的要求。

一、人力資源是存在于人身上的社會財富的創(chuàng)造力．亦是人類用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務的體力、技能和知識的反映?，F(xiàn)在，美國的企業(yè)，尤其是成功的大型跨國公司，其人事管理已發(fā)展成為全方位的人力資源管理，企業(yè)的人事部門已轉變?yōu)槿肆Y源管理與開發(fā)的戰(zhàn)略性角色。但在我國企業(yè)中人事部門及其管理仍存在很不適應的問題。其主要表現(xiàn)有四：

1.重管理、輕開發(fā)的現(xiàn)象普遍存在

有些單位在做人力資源的開發(fā)管理工作時，許多領導往往抱怨國外的管理經(jīng)驗不起作用，單位的職工管不了，沒法管。問題的癥結恰恰在于我們忽略了開發(fā)的過程。目前，我國的人力資源整體素質(zhì)與國外發(fā)達國家相比有很大的差距O從開發(fā)利用方百來看，我們國家的勞動力資源數(shù)量眾多，但是整體素質(zhì)確實不高。一個人的潛質(zhì)有賴開發(fā)，大量潛在人才有待開發(fā)。人只有開發(fā)好，講管理才容易出效益，許多跨國公司的老板非常重視員工的培訓，他們相信對人力資源的投資能產(chǎn)生成倍的經(jīng)濟效益，投入越多回損越大。然而，我們許多的企業(yè)卻盲目地強調(diào)向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓開發(fā)工作做好，結果許多工作沒法進行，最后導致效益低下。

2.只強調(diào)對員工的開發(fā)而忽視對各級管理者素質(zhì)的提高。

國外人力資源的開發(fā)，首先強調(diào)開發(fā)管理者，其次才是開發(fā)員工，我們現(xiàn)在的企業(yè)只強調(diào)開發(fā)員工而忽視管理者自身觀念的改變和素質(zhì)的提高。目前我們的企業(yè)搞得不好，關鍵是管理者的問題。因為管理者占企業(yè)員工總數(shù)的5—10％，而他們的作用卻遠遠超過過90％的員工在企業(yè)組織中的作用。所以，管理者的好壞，直接影響到企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理，直接關系到企業(yè)的生存與發(fā)展，“當官者”做的好，員工也會跟著去做，如果做的不好，很難去要求員工，因為管理者在群體中的影響力顯然要強于普通員工。如果管理者沒有更新觀念，只用老一套來要求員工，必將導致企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理工作陷入困境。企業(yè)的成功取決于領導者的綜合素質(zhì)，在激烈的市場競爭中，企業(yè)管理工作的好壞，已成為企業(yè)能否適應市場并在競爭中取勝的重要因素，而企業(yè)管理的好壞，很大程度上又取決于企業(yè)領導者的綜合素質(zhì)。據(jù)權威統(tǒng)計：1997年中國企業(yè)家創(chuàng)新的綜合素質(zhì)水平列世界46個主要國家的41位，能勝任高級管理人員及開發(fā)市場的素質(zhì)能力列46位（最末一位）。由此可見，中國企業(yè)家的素質(zhì)狀況是較差的，這也在一定程度上影響了中國企業(yè)在國際市場上的競爭力。美國哈佛大學著名的管理學教授約翰科特曾在（變革的力量一領導與管理的差射一書中指出，現(xiàn)代企業(yè)家應是售現(xiàn)代技術、伍現(xiàn)代管理、有國內(nèi)外的經(jīng)營經(jīng)驗、善于運用歸納恩維和統(tǒng)計方法進行現(xiàn)實觀察、分析和研究發(fā)展戰(zhàn)略的能力的人才?！皩洘o能，系及三軍”，一個好的企業(yè)肯定有一個好的領導。大量事實也證明，那些能使破產(chǎn)的企業(yè)起死回生的人都是高素質(zhì)和高管理水平的。培養(yǎng)選拔優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人才是提高整個企業(yè)管理水平的有效措施和必要途徑。

3.企業(yè)人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略嚴重脫節(jié)。

改革開放以來，我國企業(yè)雖進行過一系列的改革，但其人力資源管理仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓等，還沒有完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要將員工包括管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃，更未制定出符合國家政策的選擇、任用、激勵等規(guī)定，以達到盡可能地利用人的創(chuàng)造力，增加企業(yè)及社會財富的目的。傳統(tǒng)的人事管理使我國企業(yè)人員很難做到人事相宜，人事配制手段較弱，形不成合理流動的優(yōu)化配置機制。企業(yè)的人事安排往往因人設崗,情大于法的人事管理仍然很普遍。在我國，企業(yè)培訓工作通常是與人事部門分離的，一般都由業(yè)務部門舉辦短期培訓班。這種培訓僅限于崗位培訓，常著眼于眼前。這常見于企業(yè)引進先進設備和ISO9OOO系列達標驗收等的應急培訓。企業(yè)人事部門還沒有從開發(fā)人的能力的角度，制定培養(yǎng)符合企業(yè)未來發(fā)展需要的、有潛質(zhì)的經(jīng)理人的規(guī)劃。就目前企業(yè)人力資源現(xiàn)狀看，職工自身素質(zhì)不適應企業(yè)的發(fā)展需求，人才得不到發(fā)掘，企業(yè)的興衰多系于主要領導人身上，而且工資的激勵作用得不到發(fā)揮。在美國，企業(yè)給雇員的工資不是一風不變的，而是逐年有所變化。同一職位都有上限下限的浮動工資。剛進入同一職位的人，無論能力怎樣，都處于下限工資水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。工作好的升幅大，反之則小，愈在上，則升幅愈大，達到上限則需要晉升職務才可能升工資，這就不斷地激勵員工向價值高的職位挑戰(zhàn)。在職工工資類別等級上，我國國有企業(yè)與之多有相似之處，但在職工升資上卻缺乏激勵他只要企業(yè)有效益，職工干好干壞都能升資。對職工的業(yè)績考評，則更是情高手法，激勵作用不能發(fā)揮應有作用。

4.企業(yè)文化建設和工作人員綜合工作能力的差距較為突出。

我國企業(yè)人事部門未把企業(yè)文化納入人力資源管理。企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的動力功能、導向功能、凝聚功能、融合功能、約束功能都沒有被很好地挖掘出來，沒有被作為經(jīng)濟發(fā)展本身的一種科學規(guī)律加以總結和應用，職工的責任感成了一句空話。職工個人的價值取向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致。這種情況下，必然使企業(yè)的奮斗目標和經(jīng)營理意難以達成全員共識。企業(yè)精神缺乏鮮明特色，凝聚力明顯不足。同時，我國企業(yè)人事論文聯(lián)盟www.tmdps.cn整理部門的工作人員，缺乏綜合工作能力。當前我國大中型企業(yè)專業(yè)人力資源管理人員應具備的關鍵知識和能力主要有：（1）具有善于交際的技巧，能夠傾聽和理解他人的想法和要求；（2）具有較高的語言表達能力；（3）具有協(xié)調(diào)解決問題的能力（即協(xié)調(diào)雇員關系）；（4）能運用統(tǒng)計技巧闡述勞動及相關狀況；（5）具有法規(guī)方面的知識（如勞工法、雇傭標準法及相關法規(guī)）；征消理領導的能力（即能導慢和培訓各層管理者建設性的做好工作）；（7）對公司情況要熟悉，對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標要了如指掌，并參與職能部門的目標制訂工作。人力資源是國際競爭、企業(yè)競爭的最主要的資源，這就使人力資源成為企業(yè)管理方面最具有決定意義的內(nèi)容，人力資源部門也上升為戰(zhàn)略部門。新時代的人力資源部門需要以前瞻性的戰(zhàn)略眼光來幫助企業(yè)提高經(jīng)營效能，促進其成長和發(fā)展。這就要求人力資源部1的工作人員要具有較高的綜合素質(zhì)。

二、入世給中國企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)帶來了許多難得的機遇。入世后，我國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟將更加融為一體，我國的產(chǎn)業(yè)結構及產(chǎn)品結構都需要進行較大幅度的調(diào)整。人世后，我國的經(jīng)濟活動空間將會大大拓展，這將給企業(yè)的各類人才盡情地施展才華，提供了一個更加廣闊的舞臺。在21世紀，技術創(chuàng)新水平和人才創(chuàng)新能力將是企業(yè)制勝的關鍵。人世后，國際競爭將進一步加劇，中國企業(yè)也有了更加廣泛參與國際分工和國際合作的機會。來自外部強大的競爭壓力將迫使中國企業(yè)把人力資源管理問題提升到關系生死存亡的高度來認識，繼而轉變觀念、突破體制、營造機制，增強中國企業(yè)的憂患意識，更加激發(fā)起企業(yè)員工的使命感和緊迫感。

1.引導管理者轉變觀念，真正樹立以人為本的企業(yè)理念。認為“人作為個體，有能無能并不重要，關鍵還在于有沒有權力支持”，這是以“權”為本的思維方式，在中老年階層里的影響很深，反映在企業(yè)組織活動中就是爭權奪利。以人為本的思維方式則與之完全不同，其核心理念就是把人力資源看作企業(yè)最重要的資源，管理的重點是創(chuàng)造一個好的環(huán)境，讓每個員工充分的發(fā)揮所長，做出更大的績效。在對待所屬人員時，應特別注意他們希望公平，追求平等的愿望。為了給職工的這些要求以最大的滿足，而同時又不忽視任何原則，不忘掉總體利益，企業(yè)領導者應經(jīng)常把自己最大的能力發(fā)揮出來，努力使公平感深入各級人員心中。要把那些傳統(tǒng)的舊觀念徹底摒棄，要盡快確立與當今時代相適應的人事人才新觀念，包括人是資源的新觀念、人力資源是第一資源的觀念、人力資本投入優(yōu)先的觀念、員工與企業(yè)同步成長的觀念、引才借智的觀念、市場配置的觀念、社會評價的觀念、法制管理的觀念等。任何一個企業(yè)，元論其規(guī)模大小，都應盡快制定出迎接入世、面向未來的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，包括穩(wěn)定人才隊伍，提高員工素質(zhì)，增大人才含量，優(yōu)化人力資源結構，增強員工的活力等。

2.提高人力資源整體素質(zhì)，搞好全員培訓。

我國人力資源數(shù)量多但素質(zhì)低，入世后，對人力資源的素質(zhì)將提出更新更高的要求，即知識復合型。未來的員工不僅知識面要寬，而且知識的融合度一定要高，掌握多種技能，既要提高人的智商，也就是做事的本領；又要提高人的情商，也就是做人的道德。中國的企業(yè)在未來的時代里，能不能從容地走向世界，越來越取決于人的素質(zhì)的提高。產(chǎn)品競爭的背后，是人的素質(zhì)的較量，面對人世的挑戰(zhàn)，盡快培養(yǎng)一批“外戰(zhàn)內(nèi)行”的外向型人才，努力提高我國人力資源的整體素質(zhì)，搞好全員培訓，已成為當務之急。

3．建立企業(yè)技術創(chuàng)新機制，在創(chuàng)新中求發(fā)展。

針對企業(yè)技術創(chuàng)新存在的問題，力求避免進入誤區(qū)，必須采取切實可行的對策和措施才能推進企業(yè)技術創(chuàng)新。一是努力形成企業(yè)全員創(chuàng)新意識?！捌髽I(yè)現(xiàn)代化，首先是人的現(xiàn)代化”。一個企業(yè)即使有先進設備，而掌握它們的人缺乏先進技術，墨守成規(guī)，企業(yè)終將步入死亡。所以企業(yè)必須努力培養(yǎng)創(chuàng)新意識，特別是培養(yǎng)具有創(chuàng)新意識的企業(yè)家。二是建立以市場為最終導向的創(chuàng)新體制。需求是企業(yè)技術創(chuàng)新的動力源泉，用戶與市場是創(chuàng)新成功實現(xiàn)的最終落腳點。企業(yè)應積極建立面向市場的技術創(chuàng)新信息系統(tǒng)，以市場為導向，推進創(chuàng)新。三是建立完善的創(chuàng)新機制。首先是企業(yè)制度更新，包括企業(yè)產(chǎn)權制度、經(jīng)營制度、管理制度等，建立一個有效的企業(yè)創(chuàng)新機制，保證創(chuàng)新順利進行。四是增加技術創(chuàng)新投入，提高企業(yè)整體技術水平。企業(yè)經(jīng)濟實力直接決定著技術創(chuàng)新的規(guī)模強度。要增加技術創(chuàng)新投入，一方面企業(yè)應依靠自身的實力，另一方面也要充分利用外界融資能力。五是加強和科研機構的聯(lián)系，實行企業(yè)與科研院所和大專院校的聯(lián)合。

4.合理控制人員流動，規(guī)避人員流動風險。

“戶樞不蠢，流水不腐”企業(yè)保持活力的條件之一，就是不斷改善人員結構和人員素質(zhì)。人員流動具有一定的合理性，對企業(yè)而言，既可以給企業(yè)增添活力，也可能給其發(fā)展帶來負面影響，這就是人員流動風險。因此，應采取措施，將人員流動風險限制在可接受的規(guī)范內(nèi)。首先要進行風險預防，在風險事故發(fā)生前為消除或減少可能引起損失的各項因素采取具體措施。其目的在于降低風險事故發(fā)生的概率。在招聘過程中，要預防團應聘者提供不真實信息引人的流人風險。此外，依據(jù)員工流動的必然性，可采取內(nèi)部流動的方式來減少員工的流動傾向。內(nèi)部流動能夠一定程度地減少員工的流出數(shù)量。其次，要進行風險減輕。在處理人員流失風險時，與員工面談必不可少，通過面談可了解其離職的真正原因，并有針對性的采取挽囹措施。即使挽留失敗，企業(yè)也可從談話中獲得有用的信息，從而有利于對其他員工流失的防范。另外，當流失事件不可挽回時，企業(yè)需設法減少損失，甚至采取法律手段維護自身的合法權益。再次，是進行風險轉移。其目的不是降低風險發(fā)生的概率，而是借助合同或者協(xié)議在風險事故一旦發(fā)生時，將損失的一部分轉移到公司及當事人以外的第三方上。最后，進行風險回避。當潛在威脅發(fā)生的可能性太大，不利后果也太嚴重又無其他策略可用時，主動放棄行動或改變行動方向，從而規(guī)避風險的一種策略。它雖簡單卻較為積極，其意義在于設法回避更大損失發(fā)生的可能性。

5.全面加強企業(yè)文化建設，培育企業(yè)精神。

企業(yè)文化是以企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成與發(fā)展的帶有本企業(yè)特征的企業(yè)經(jīng)營哲學，即以價值觀念和思維方式為核心所生成外化的企業(yè)經(jīng)營規(guī)范、道德準則、風俗習慣和傳統(tǒng)的有機統(tǒng)一。它可以分為企業(yè)精神文化、企業(yè)制度文化和企業(yè)形象物質(zhì)文化三大層次。企業(yè)文化的核心是企業(yè)精神文化即它的價值觀念、思維方式。企業(yè)文化對人力資源管理的導向作用，主要指這種企業(yè)價值觀念和思維方式的導向作用。

企業(yè)文化作為企業(yè)特有的價值觀念和行為準則，一方面是由一些特定的與企業(yè)有關的價值觀念和思維方式所構成的，另一方面也是由個人在社會化過程中帶到企業(yè)里去的社會文化、價值觀念和思維方式的結果。企業(yè)文化是亞社會文化，企業(yè)的員工走進企業(yè)時她不是一個抽象的自然人，而是一個社會人，是一個具有一定意識、信仰、價值觀念的人。以企業(yè)文化為導向的人力資源管理就是要把企業(yè)文化賴以形成的這兩個方面更好的結合起來，營造一個更好的企業(yè)文化環(huán)境，從而有利于人力資源有效管理。

第五篇：我國中小企業(yè)人力資源管理的問題與對策

山東經(jīng)濟學院學士學位論文

我國民營企業(yè)人力資源管理的問題與對策

摘要

改革開放以來，我國民營企業(yè)飛速發(fā)展，成為國民經(jīng)濟的重要組成部分。但是，隨著我國市場經(jīng)濟的日趨完善和經(jīng)濟全球化的進一步發(fā)展，企業(yè)面臨更激烈的競爭環(huán)境，民營企業(yè)在人力資源管理方面的落后性成為其進一步發(fā)展的瓶頸。因此，如何加強和完善民營企業(yè)人力資源管理成為我國民營企業(yè)迫切需要解決的問題。本文首先針對民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，指出目前民營企業(yè)在人力資源方面存在的主要問題并分析其原因，進而提出了相應加強人力資源管理的對策。

關鍵字：民營企業(yè) ；人力資源管理；問題及對策

Issues and countermeasures on human resources management in Chinese

private enterprise ABSTRACT

Since the reform and opening up, Chinese private enterprise is developing rapidly, and become an important part of the national economy.But, along with our country perfect market and the further development of economic globalization.Enterprises are facing more competitive environment, private enterprise human resources management becomes the bottleneck.Therefore, how to strengthen and perfect the private enterprise human resources management has become the urgent problems to be resolved.In view of the status of the private enterprise human resources management ,I plan to point out the main problems in the human resources and analyze the causes, and then put forward the corresponding countermeasures to strengthen human resources management.山東經(jīng)濟學院學士學位論文

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目錄

一、我國民營企業(yè)人力資源管理存在的問題..................................................................................................1

（一）人才流失嚴重.................................................................................................................................1

（二）缺乏必要的職位分析......................................................................................................................1

（三）缺乏人力資源規(guī)劃..........................................................................................................................1

（四）人員招聘弊端較多..........................................................................................................................1

（五）對人員培訓重視不夠，力度不足..................................................................................................2

（六）缺乏客觀的績效評估體系..............................................................................................................2

（七）薪酬體系不合理..............................................................................................................................3

二、造成我國民營企業(yè)人力資源管理問題的原因........................................................................................3

（一）對人力資源管理缺乏正確認識......................................................................................................3

（二）實行家族式管理..............................................................................................................................3

（三）民營企業(yè)主的問題..........................................................................................................................3

（四）缺乏有效的精神激勵......................................................................................................................4

三、完善民營企業(yè)人力資源管理的對策.........................................................................................................4

（三）解放思想，轉變觀念......................................................................................................................4

（二）淡化家族管理制度，舉賢任能，唯才是用.................................................................................4

（三）提高民營企業(yè)家的素質(zhì).................................................................................................................4

（四）構建科學合理的人力資源管理體系..............................................................................................4

（五）采取有效的激勵..............................................................................................................................7 參考文獻..............................................................................................................................................................7 致謝......................................................................................................................................................................8

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一、我國民營企業(yè)人力資源管理存在的問題

（一）人才流失嚴重

隨著中國加入WTO，國際跨國公司與國內(nèi)企業(yè)更公平地站在同一起跑線上進行交易和競爭。目前，上海、廣州等地的獵頭公司大把大把拿到跨國公司的“挖人清單”，他們把目光盯在了主要競爭對手：即所在地的國企、民營企業(yè)中的核心人才，許多高校校園里諸如摩托羅拉等大公司的專場招聘會頻頻召開。強大的經(jīng)濟實力和先進的管理模式使跨國公司具備極強的競爭實力。

國有企業(yè)經(jīng)過幾年的改制、改組、改造，已確立了“以人為本”的用人之道，許多國企實行為人才設計職業(yè)道路的策略，通過推行技術入股、管理入股，為人才構筑利益共同體，以增強團隊競爭力量；構建市場經(jīng)濟條件下的先進企業(yè)文化，注重感情留人、機制留人。這些大大提高了國有企業(yè)參與人才競爭的籌碼。

與跨國公司與國有企業(yè)相比，民營企業(yè)在人才競爭中有很多劣勢。在民營企業(yè)中企業(yè)前景不明朗或員工的職業(yè)生涯規(guī)劃難以實現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，工作標準高等原因都導致員工跳槽。根據(jù)哲學觀點，運動是絕對的，靜止是相對的。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，人才的穩(wěn)定是相對的，流動是絕對的。但對企業(yè)而言，流動異常對企業(yè)的正常運營和發(fā)展是極為不利的，因此，人才隊伍的穩(wěn)定是非常重要的。有些民營企業(yè)家認為，勞動力市場對企業(yè)是敞開大門的，企業(yè)隨時可以招到所需要的人才，因此，不在乎員工的高流失率。實際上，這些人的流失不僅帶走了商業(yè)、技術秘密，帶走了客戶，使企業(yè)遭受直接經(jīng)濟損失，而且增加了人力重置成本，影響了工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響員工的穩(wěn)定性和忠誠度。如不加以控制，最終將影響企業(yè)發(fā)展的潛力和競爭力。

（二）缺乏必要的職位分析

通過職位分析是要回答“某職位是做什么事情的？”和“什么樣的人來做這些事情最合適？”這兩個問題的。職位分析有著重要的作用，表現(xiàn)在：為人力資源規(guī)劃提供必要的信息；為人員的招聘和錄用提供明確的標準；為培訓和開發(fā)提供了明確的依據(jù)；為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎；還為科學的績效管理提供了幫助。但大多數(shù)民營企業(yè)在人力資源管理工作中，由于沒有進行合理的崗位設置和必要的職位分析，沒有制定規(guī)范的工作崗位守則，往往造成崗位職責的重疊，使得企業(yè)內(nèi)部人與人之間，部門與部門之間互相推諉的現(xiàn)象頻繁發(fā)生。這一方面影響人才的積極性和才能的發(fā)揮，另一方面也使得企業(yè)管理機制運轉不暢。

（三）缺乏人力資源規(guī)劃

大多數(shù)民營企業(yè)未針對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定與之互相聯(lián)系和配套的人力資源規(guī)劃。在人才開發(fā)方面普遍缺乏前瞻性、預見性和計劃性，出現(xiàn)許多短視行為。往往在企業(yè)快速發(fā)展過程中，人力資源捉襟見肘，因中高級管理人員和技術人員的缺乏使得企業(yè)發(fā)展后勁不足。造成這種狀況的原因主要有以下幾類：一是企業(yè)的高層經(jīng)營管理人員缺乏現(xiàn)代人力資源管理的知識，全無人力資源規(guī)劃的概念；二是企業(yè)經(jīng)營管理者的觀念落后，局限于節(jié)約人力成本的管理思想，沒有人力資源開發(fā)和規(guī)劃的意愿；三是經(jīng)營管理者雖有這種觀念和意愿，但因種種原因而無法實行。

（四）人員招聘弊端較多

招聘是在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的指導下，制定相應的職位空缺計劃，并決定如何尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程，它的實質(zhì)是讓潛在的合格人員對本企業(yè)的相關職位感興趣并且前來應聘這些職

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位。招聘工作的有效實施不僅對于人力資源管理本身，而且對于整個企業(yè)都具有非常重要的意義，這主要表現(xiàn)在以下幾方面：招聘工作決定企業(yè)能否吸納到優(yōu)秀的人力資源；招聘工作影響到人員的流動；影響到人力資源管理的費用；是企業(yè)進行對外宣傳的有效途徑。招聘工作如此重要，但在民營企業(yè)的招聘過程中出現(xiàn)了很多問題。

1.招聘程序不規(guī)范，招聘成本偏高。人才的招聘是企業(yè)為實現(xiàn)自己的發(fā)展目標，而引進“外援”的一種積極行為，招聘本身應具有明顯的計劃性、程序性和科學性。而我國的民營企業(yè)因缺乏規(guī)范的招聘規(guī)程，沒有詳盡周密的招聘計劃，其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點。結果往往是招聘者多次重復性地到本地或跨地區(qū)的人才市場上去尋找企業(yè)所需要的人才，這樣既費時, 又費力, 造成了招聘成本過高,而且企業(yè)難以招到滿意的人才。

2.大多數(shù)民營企業(yè)在招聘時,往往只重視的是應聘人員的硬素質(zhì)，即可以衡量的知識、技能，而對應聘人員的諸如寫作能力、組織決策能力和人際交往能力等軟素質(zhì)卻不太重視。同時，招聘方法也較單一落后，往往采用傳統(tǒng)的面試法, 很少采用筆試法。雖然面試法比較簡單、直觀、節(jié)省時間, 但僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力的，加上多數(shù)民營企業(yè)人力資源管理者本身的專業(yè)素質(zhì)較低, 在招聘時, 往往憑經(jīng)驗辦事, 重學歷不重能力，甚至以貌取人?？梢韵胂? 這樣的“伯樂”怎么能夠找到真正的“千里馬”呢? 3.大多數(shù)民營企業(yè)，在選拔人才時過多考慮人才的安全性或憑感情用事，不重視人才才能的大小。老板喜歡某個員工就憑感情任用和提拔，對其在工作中的缺點和錯誤，過于偏袒、放縱。另外，民營企業(yè)在人才引進和選用時，最擔心莫過于人才對企業(yè)或老板的忠心和忠誠度。一方面，企業(yè)感到自己的親戚朋友和創(chuàng)業(yè)元勛的能力不足以勝任企業(yè)的發(fā)展，急需從外部招進人才，但又擔心從外部招進的人才不和自己一條心。在這種矛盾心理影響下，一些民營企業(yè)從自己的家族親戚里培養(yǎng)和挑選繼承人，另一些民營企業(yè)將從外部招進的人才置于某種框框內(nèi)，限制了其才能的發(fā)揮，影響了其工作的積極性。

（五）對人員培訓重視不夠，力度不足

培訓與開發(fā)是指企業(yè)通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或?qū)砉ぷ魉枰闹R、技能并改變他們的工作態(tài)度，以改善員工在現(xiàn)有或?qū)砺毼簧系墓ぷ鳂I(yè)績，并最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效提升的一種計劃性和連續(xù)性的活動。培訓具有非常重要的作用和意義，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：有助于改善企業(yè)的績效；有助于增進企業(yè)的競爭優(yōu)勢；有助于提高員工的滿足感；有助于培育企業(yè)文化。

但是，民營企業(yè)在培訓與開發(fā)中也存在很多問題。表現(xiàn)在：（1）不愿培訓。許多民營企業(yè)主認為培訓是為別人做嫁衣裳，萬一培訓之后員工跳槽，得不償失。據(jù)南京大學趙曙明教授等人的調(diào)查，在江蘇省100家企業(yè)抽樣調(diào)查表明:30%以上的企業(yè)只是象征性地撥一點教育費、培訓費，人年均不到10元；20%左右企業(yè)的教育、培訓費人均在10元一30元之間。（2）淺層次的上崗培訓。一線員工的培訓大都停留在生產(chǎn)操作技能上，管理人員的培訓少的可憐。（3）忽視培訓的內(nèi)容和質(zhì)量。有些企業(yè)投入了人力物力，但效果并不好。究其原因在于培訓目標與崗位相聯(lián)系不足，與員工的工作績效的提高聯(lián)系不足，與員工個人發(fā)展聯(lián)系不足。（4）多數(shù)民營企業(yè)不重視對培訓效果的評估。據(jù)調(diào)查：有13.04%的企業(yè)很少進行效果分析和評估；有41.30%的企業(yè)偶爾會進行分析和評估；有30.43%的企業(yè)通常都會進行分析和評估；有15.22%的企業(yè)要全部進行分析和評估。

（六）缺乏客觀的績效評估體系

目前, 雖然有很多民營企業(yè)采用了報酬與工作績效掛鉤的分配方式,但是,企業(yè)評價工作績效的標準和方法卻存在著缺乏科學性、公平性和客觀性的問題。而且,績效評價的內(nèi)容、標準和方法往往沒有做到公開化,而是在“暗箱”中操作,致使員工心中存在疑慮和不滿。還有一部分民營企業(yè)仍然是業(yè)主說了算,根本沒有客觀的量化標準。績效評價標準的模糊性造成員工和員工之間、員工與企業(yè)之間的矛盾,員

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工的工作積極性調(diào)動不起來, 人力資源的使用效率降低。一些員工甚至因為企業(yè)在評價過程中不能做到公平合理,最終憤然離去,致使企業(yè)難以留住優(yōu)秀人才。

（七）薪酬體系不合理

民營企業(yè)在薪酬管理中存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾方面：第一，薪酬設計不夠科學。民營企業(yè)幾乎不做薪酬調(diào)查，即使做了薪酬調(diào)查，也只是粗放式地觀察一下薪酬市場行情。第二，內(nèi)部薪資不公平。大多數(shù)民營企業(yè)沒有科學和完善的薪資標準體系, 員工的薪資標準僅僅由老板根據(jù)當時具體情況和憑經(jīng)驗與應聘人員談判來確定, 隨意性較大, 很難保持前后的一致性, 結果導致企業(yè)內(nèi)部員工薪資標準的混亂。企業(yè)內(nèi)部薪資標準的不規(guī)范, 使員工產(chǎn)生不公平感, 極大地挫傷了員工的積極性, 出勤不出力的現(xiàn)象比較普遍。第三，薪酬支付缺乏公開透明性。企業(yè)往往采取背對背薪酬制度，容易引起員工好奇，并相互猜測，滋生不滿情緒，影響工作熱情。

二、造成我國民營企業(yè)人力資源管理問題的原因

（一）對人力資源管理缺乏正確認識

我國許多民營企業(yè)的領導人的觀念仍停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，未能充分理解現(xiàn)代人力資源管理的真正含義。他們認為物質(zhì)資本是企業(yè)發(fā)展的決定力量，未認識到人力資本已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的第一推動力以及人才競爭是現(xiàn)代競爭的核心。沒有對人力資源和人力資源管理給予充分重視，這必然導致民營企業(yè)人力資源管理出現(xiàn)很多問題?，F(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理是有著本質(zhì)區(qū)別的：前者以人為中心，后者以事為中心；現(xiàn)代人力資源管理的主體是市場運作的主體，他們的行為受市場機制的制約，傳統(tǒng)人事管理的主題是行政部門，管理制度受領導人意志左右，個人和組織均是被動的接受者。等等。

（二）實行家族式管理

據(jù)調(diào)查，我國民營企業(yè)中有70%的是家族式企業(yè)。民營企業(yè)在初創(chuàng)時期主要是進行原始積累，家族式管理體制在初創(chuàng)時期無疑是最適合的，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，家族式管理顯現(xiàn)出了許多弊端。其選拔人才通常是從自己熟悉的人員中物色，人員通常是自己人。這就造成了以下幾個方面的負面效應：“自己人”一般文化程度不高，不利于科學決策；企業(yè)內(nèi)部關系庸俗化，不利于管理；先到者對人才存在某種戒備心理。這種家族式的管理無疑影響到人才的培養(yǎng)和調(diào)配，甚至會造成人才的流失，影響整個人力資源管理。

（三）民營企業(yè)主的問題

在管理學中有一條“總裁定理”意思是企業(yè)最高領導人的水平?jīng)Q定了企業(yè)發(fā)展的上限。如果企業(yè)領導人的素質(zhì)不高將會影響企業(yè)的發(fā)展。目前民營企業(yè)主一般存在三個問題：

1、學歷不高。據(jù)統(tǒng)計，我國民營企業(yè)主中文盲占0.3%，小學為6.4%,初中為31.4%，高中為41.7%，本科及大專為19.5%，研究生為0.7%。據(jù)全國工商聯(lián)對21個城市抽樣調(diào)查顯示：有70%左右的民營企業(yè)家看不懂財務報表，有90%以上的民營企業(yè)家不懂英語和計算機。以這樣的文化素質(zhì)和知識結構，是不可能承擔起面對激烈的市場競爭下管理企業(yè)的重任的。

2、缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識。不太懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度運行企業(yè),在管理方式上,大部分仍處于經(jīng)驗管理階段。

3、民營企業(yè)主的權力制約問題。民營企業(yè)主一般集所有權與經(jīng)營權于一身，一個人說了算，這會使得決策缺乏科學性。民營企業(yè)主的素質(zhì)必然影響人力資源管理的水平。

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（四）缺乏有效的精神激勵

激勵在人力資源管理中具有極其重要的功能。激勵方式主要分為物質(zhì)激勵和精神激勵兩種。大多數(shù)民營企業(yè)只重視物質(zhì)激勵而忽視精神激勵。而事實上人的需求是多方面、多層次的，更高層次的需求一般都體現(xiàn)在精神方面。在面對跨國公司和國有企業(yè)激烈的人才爭奪的情況下，民營企業(yè)如果不采取有效的精神激勵就會導致人才流失。

三、完善民營企業(yè)人力資源管理的對策

（三）解放思想，轉變觀念

民營企業(yè)的管理者要擺脫傳統(tǒng)的人事管理思想，真正理解現(xiàn)代人力資源管理的含義。（1）要更新用人理念，重塑用人哲學。西方人力資源管理專家曾說: “人是資源而不是成本”。企業(yè)應建立一種以人為中心的組織理念, 樹立“以人為本”的用人思想, 強調(diào)把人看成一種資源, 而不是成本, 看作第一位的資源, 充分發(fā)揮這一資源優(yōu)勢, 用好企業(yè)的每一位員工, 使企業(yè)成為協(xié)同作戰(zhàn)、團結合作、高效創(chuàng)新的團體。(2)多方面滿足員工需求。行為科學理論和現(xiàn)代管理理論認為, 一切企業(yè)員工都是“社會人”, 而非“經(jīng)濟人”,他們不但有物質(zhì)利益方面的追求, 還有社會心理方面的需求。必須從物質(zhì)利益和社會心理兩方面來激發(fā)員工, 提高勞動生產(chǎn)效率。要創(chuàng)造條件不斷滿足他們在物質(zhì)利益和社會心理方面的各種需求, 為此，第一，應該尊重每一位員工：要使員工感覺自己是重要的；要認真傾聽員工意見；對每一位員工都要真誠相待，信而不疑。第二，全員參與生產(chǎn)決策，使員工的獨立性和自主性得到尊重和發(fā)揮。引導和激勵員工尤其是引進的人才充分發(fā)揮各自的才能, 使他們真正成為推動企業(yè)不斷發(fā)展壯大的一種永恒動力。

（二）淡化家族管理制度，舉賢任能，唯才是用

民營企業(yè)應沖破宗族觀念，舉賢任能，大膽啟用具有管理和專業(yè)技能的人才進入企業(yè)高層。努力塑造知識型組織，要相信外來人才的能力以及對企業(yè)的忠誠度，做到“用人不疑，疑人不用”。同時，企業(yè)也要借鑒國內(nèi)外成功企業(yè)的管理經(jīng)驗，結合自身的實際情況，推動建立現(xiàn)代企業(yè)制度，努力使企業(yè)決策民主化、科學化。

（三）提高民營企業(yè)家的素質(zhì)

絕大多數(shù)民營企業(yè)家的素質(zhì)不高，且從未參加任何培訓又不注重自身的學習與提高。而民營企業(yè)家的素質(zhì)影響到了整個企業(yè)的發(fā)展，因此，民營企業(yè)家應該通過學習和接受培訓，不斷提高現(xiàn)代企業(yè)管理水平，塑造良好的個人魅力，這樣才能吸引更多更好的人才促進企業(yè)的發(fā)展，為此，（1）應將企業(yè)家“送出去”接受現(xiàn)代企業(yè)管理培訓。要為外出培訓的領導創(chuàng)造充分的鼓動氣氛，既要讓他去參加培訓，又要保證他足夠的面子；而且要選擇正規(guī)的培訓機構、有影響的培訓師和實用的培訓課程，要讓領導感覺到培訓的巨大效用。（2）民營企業(yè)主也應走出一個思想的誤區(qū)，即所有權與經(jīng)營權不能分離。一個人的能力是有限的，民營企業(yè)主便應適時聘請職業(yè)經(jīng)理人，讓那些擁有較多管理經(jīng)驗、技術的人負責企業(yè)的決策、管理。

（四）構建科學合理的人力資源管理體系

1．要進行職位分析

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人力資源管理是對人進行的管理，在組織內(nèi)部這種管理并不是抽象的，它總是以組織所承擔的活動為基礎進行的，而一個組織所進行的活動最終都要落實到具體的職位上，表現(xiàn)為職位所對應的工作。因此，為了更好地進行人力資源管理，首先必須對組織內(nèi)的各個職位的工作活動進行充分的了解，而這正是職位分析所要完成的任務。

職位分析是一項技術性很強的工作，為了保證其實施的效果，在實際工作中必須遵循一定的步驟。主要經(jīng)過以下幾個步驟來完成：準備階段、調(diào)查階段、分析階段和完成階段。（1）調(diào)查階段。該階段主要完成以下任務：確定職位分析的目的和用途；成立職位分析小組；對職位分析人員進行培訓；做好其他必要的的準備。（2）調(diào)查階段。制定職位分析的時間進度表，以保證這項工作能夠按部就班的進行；根據(jù)職位分析的目的，選擇搜集工作內(nèi)容及相關信息的方法；搜集工作的背景資料；搜集職位的相關信息。（3）分析階段。這一階段主要完成以下幾項工作：整理資料，審查資料，分析資料。（4）完成階段。這一階段的任務是編寫職位說明書，對整個職位分析過程進行總結；將職位分析的結果用于人力資源管理以及企業(yè)管理的相關方面。

2．制定合理的人力資源計劃

中國有句俗語說得好，“凡事預則立，不預則廢”意思是說，在做任何事情的時候，如果想要取得成功，必須提前做好計劃，否則就會失敗。人力資源管理同樣如此，為了保證整個系統(tǒng)的正常運轉，發(fā)揮其應有的作用，也必須做好人力資源計劃，而人力資源計劃是通過人力資源規(guī)劃這一職能實現(xiàn)的。

人力資源規(guī)劃就是對企業(yè)在某個時期內(nèi)的人員供給和人員需求進行預測，并根據(jù)預測的結果采取相應的措施來平衡人力資源供需。

人力資源規(guī)劃的內(nèi)容主要包括兩個方面。第一，人力資源總體規(guī)劃。主要包括：（1）供給和需求的比較結果，也稱為凈需求。（2）闡述在規(guī)劃期內(nèi)企業(yè)對人力資源的各種需求和各種人力資源配置的總體框架，闡明人力資源方面的重要方針和原則。（3）確定人力資源投資預算。第二，人力資源業(yè)務規(guī)劃。它是總體規(guī)劃的分解和具體，主要包括人員補充計劃、人員配置計劃、人員接替和提升計劃、人員培訓與開發(fā)計劃、工資激勵計劃、員工關系計劃、退休解聘計劃等內(nèi)容。

3．要加強人力資源的招聘選拔工作，為企業(yè)的長久發(fā)展打好基礎。

（1）在人才招聘和選拔的過程中，應根據(jù)招聘對象的來源、工作性質(zhì)以及崗位特點采用多種招聘方法，一般有以下方法可選用：筆試、面試、一般能力測試、特殊職業(yè)能力測試、心理運動機能能力測試、情景模擬等等。

（2）在選拔錄用時要遵循以下原則：因事?lián)袢耍轮耍蝗稳宋ㄙt，知人善用；公平競爭，擇優(yōu)錄用；嚴愛相濟，指導幫助。

（3）多渠道選拔人才。信息時代給民營企業(yè)在選拔企業(yè)人才的手段上更為廣闊的空間。人力資源管理部門可以按照自己的實際需要，通過人才市場、報刊廣告、互聯(lián)網(wǎng)、獵頭公司、人才中介、高校招聘等多種渠道來選擇符合自己企業(yè)發(fā)展所需的人才。

（4）必須充分運用科學的測評手段?，F(xiàn)階段相當多的民營企業(yè)在測評人才時的方法和方式十分原始，可以說是沒有任何的人才測評手段，因此民營企業(yè)往往較難選擇到合適的人才。針對這種情況，民營企業(yè)的人力資源管理部門應制定系統(tǒng)的科學測評標準，或者通過人才機構和專門的人才測評機構對人員進行測評，了解人員的素質(zhì)結構、能力特征、職業(yè)適應性等個人綜合素質(zhì)。這樣，企業(yè)才能為量才為用和視才授權提供可靠的依據(jù)。

4．建立完善的培訓體系

員工培訓的實質(zhì)是企業(yè)對其員工的人力資源的投資與開發(fā)。發(fā)達國家一直都很重視員工的培訓與開發(fā)工作。據(jù)美國《培訓》雜志報告，美國商業(yè)界每年對正式培訓的投資超過520億美元，總體而言，每年有將近5000萬人接受企業(yè)提供的正式培訓，每人每年接受培訓的平均時間超過30個小時。

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在培訓的具體實施過程中，應明確：培訓要有目的，有步驟，有系統(tǒng)的進行，否則，其結果只能是浪費人力、物力、財力。所以，建立完善的培訓體系是十分必要的，可具體擴展為：

（1）做好培訓需求分析工作。一個現(xiàn)代企業(yè)組織決定員工培訓的需求時，應作如下幾方面的具體分析：

a.組織分析：組織分析是審核企業(yè)組織的總體戰(zhàn)略，并審核組織目標及其目標實現(xiàn)與組織結構的資源分配關系，如公司組織結構調(diào)整時，會導致下屬部門的增減以及人員的相應調(diào)動，這就需要進行員工的培訓。

b.職務分析：要做好培訓的需求分析，有兩個材料必不可少：職務說明書和職務規(guī)范表。前者規(guī)定了職務的名稱、性質(zhì)、職權范圍及工作條件；后者則說明了從事該職務的人應具備的能力、條件及素質(zhì)。從這兩個材料中都會說明其工作條件和必須接受的培訓，即我們可以通過分析這兩個材料了解到應進行哪方面的培訓。

c.人員分析：員工培訓教育必須確定受培訓的個人，然后根據(jù)企業(yè)各學歷、各崗位人員的分布來進行培訓需求分析。

（2）制定培訓計劃。分析了培訓需求后，就可以制定培訓計劃了。這方面主要包括確定培訓目標、設計培訓項目、設計培訓課程、選用培訓方法、選擇培訓對象和培訓教師以及有關的活動安排等。在制定培訓計劃時應注意根據(jù)培訓需求而定，所確立的目標要與公司的長遠目標相吻合，要具體，可操作性要強。

（3）應根據(jù)員工實際情況確定培訓內(nèi)容。我認為，對于不同工作的崗位的員工，其培訓內(nèi)容也應該相應的不同，綜合員工的知識水平，工作閱歷以及工作崗位的性質(zhì)和重要性進行有針對性的培訓。一般而言，民營企業(yè)在對員工進行培訓時可根據(jù)企業(yè)組織層來建立培訓體系。由于企業(yè)組織個管理層次的責任不同，因此對他們開發(fā)的重點也不同。

（4）最后需要建立有效的培訓評估體系和激勵機制。從前面我們了解到，大多數(shù)民營企業(yè)往往只重視培訓的過程，而對培訓效果評估卻置之不理。其實培訓效果評估對企業(yè)的發(fā)展也非常重要，一般而言，有效的評估分為四級評估：一級反映層評估，主要使學員學習后的反應；二級學習層評估，主要通過采用合適的方法檢查學員所學知識；三級行為層評估，主要記錄培訓后學員的實際工作中的變化；四級結果層，即衡量培訓是否有助于公司業(yè)績的提高。此外，培訓時還應建立激勵機制，不僅把培訓本身作為一種獎勵手段，更主要時依據(jù)培訓效果對員工進行物質(zhì)獎勵或精神獎勵。這一切都重在合理實施。

5．優(yōu)化民營企業(yè)的薪酬管理

首先，民營企業(yè)要建立以人為本的薪酬管理理念和體系。企業(yè)員工的需求是不盡相同的，以人為本的薪酬理念就是要了解員工的需求，以員工為中心，了解它們多樣化的需求，并做出積極反應。其次，要確立具有內(nèi)部公平性和外部競爭性的薪酬政策。公平是保證企業(yè)的薪酬管理制度的激勵性的前提條件，而有競爭力的薪酬政策企業(yè)在人才市場上吸引人才的重要工具。企業(yè)只有保持薪酬方面的公平性，才能提高員工的積極性和主動性。企業(yè)要保持具有外部競爭性的薪酬管理制度，并不是要提高整個企業(yè)總體的薪酬水平，而是根據(jù)職位的重要性不同賦予不同的薪酬分配權重。第三，實行公開透明的薪酬支付制度。背對背的薪酬制度只會引起員工的相互猜測，引發(fā)員工的不滿。只有實行公開透明的薪酬制度才能使員工感受到公平，使其了解到薪酬高的人有其薪酬高的道理，薪酬低的人也有其不足之處。最后，建立以績效為導向的薪資結構。由于薪資兼具保健效應和激勵效應, 采用剛性工資會大大弱化薪資的激勵效應和強化出工不出力的行為。所以，設計薪資結構時應做到：a.設置績效工資, 使員工收入與工作業(yè)績掛鉤, 通過對員工的工作績效進行考核來確定績效工資的多少, 充分發(fā)揮薪資的激勵效應。b.在設計績效工資所占工資比例時應隨著崗位級別的升高、崗位所承擔責任的增大而提高。c.績效評價目標應清楚的表現(xiàn)行為與結果之間的關系, 與企業(yè)的經(jīng)營目標相關聯(lián), 并且是可實現(xiàn)和可衡量的。

6．建立科學的績效考評體系

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員工的工作績效，就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。員工工作績效的高低直接影響企業(yè)的整體效率和效益。

要做到提高企業(yè)員工的績效，科學的績效考評體系必不可少?？冃Э荚u就是對員工的工作狀況和結果進行考察、測定和評價的過程。績效考評是企業(yè)整個人力資源管理的重要組成部分,它與人力資源管理的各項工作關系密切,為企業(yè)搞好人力資源管理提供依據(jù)。大部分家族式管理在考核員工工作績效和工作效率上缺乏科學性，更沒有健全的職能部門來進行這一工作。民營企業(yè)應根據(jù)企業(yè)不同的崗位性質(zhì)特點、職責權限的大小及承擔的風險程度來制定嚴格的考核標準，并根據(jù)工作的需要按照企業(yè)的具體情況進行定期或不定期的考評，及時地了解員工的工作狀況，公開處理，以達到企業(yè)在考核過程中不斷進步發(fā)展的目標。

（五）采取有效的激勵

以往民營企業(yè)都更多的采用物質(zhì)激勵的方式, 忽略精神激勵的價值, 而事實上, 人的需要和追求是多方面、多層次的, 更高、更深層次的需求大多體現(xiàn)在精神方面, 尤其在知識經(jīng)濟時代, 員工的素質(zhì)不斷提高, 這一點將表現(xiàn)得更為突出。所以,確立有效激勵的手段應是多樣化的,主要有以下幾個方面:(1)薪酬。企業(yè)提供的薪酬水平,同其他企業(yè)類似職位提供的薪酬相比,應具有一定的競爭力。(2)多樣化的福利。良好的福利是留住人才的基本措施。企業(yè)應充分了解員工的需要,制定多種多樣的福利項目供員工選擇,從而最大限度地保證福利項目的激勵效果。常見的福利項目有:帶薪假期、住房補助、進修資助、醫(yī)療及退休保障計劃、團體人壽保險、俱樂部會員資格、高級醫(yī)療保險等。當然,根據(jù)不同的福利項目,企業(yè)應設定相應的員工服務年限要求。(3)個性化的獎勵。企業(yè)還應了解員工的喜好,根據(jù)員工的喜好在適當?shù)臅r間給予員工個性化的獎勵,往往會收到較好的激勵效果。個性化的獎勵可以是一束鮮花、一盒蛋糕、一張郵票、一張演唱會的票或是足球賽的票等等。(4)利潤分享。利潤分享是較為常見的一種激勵的手段,它更加注重人力資本的作用,有條件的民營企業(yè)可以采用。常見的利潤分享形式有:利潤分成制、員工持股計劃、經(jīng)理人股票期權。（5）授權與民主參與激勵。信任員工的品質(zhì)和能力，放手讓員工做自己職責范圍內(nèi)的工作，讓其承擔一定的責任，并授予相應的權利，從而增強員工的主人翁意識，使員工愿意把企業(yè)當作自己的家，產(chǎn)生與企業(yè)榮辱與共的責任感。（6）成長激勵。能得到個人成長與發(fā)展的機會，對于事業(yè)心強，有成就欲望的員工激勵作用很大。成長激勵主要是為優(yōu)秀的員工提供進修、晉升、輪崗培訓等機會。在這一過程中，員工能力得到了提高，當其才能得到認同和賞識時，便更樂于接受富有挑戰(zhàn)性的工作并不斷增加工作責任感。這樣，員工在個人成長的同時，把企業(yè)的目標當作自己為之奮斗的事業(yè)，把個人前途與企業(yè)的命運融為一體，在個人智慧和才能得到充分發(fā)揮的同時，企業(yè)也受益匪淺，達到個人與企業(yè)雙贏的境界。

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致謝

在論文完成之際，我要特別感謝我的指導老師的熱情關懷和悉心指導。在我撰寫論文的過程中，牟老師傾注了大量的心血和汗水，無論是在論文的選題、構思和資料的收集方面，還是在論文的研究方法以及成文定稿方面，我都得到了老師悉心細致的教誨和無私的幫助，特別是他廣博的學識、深厚的學術素養(yǎng)、嚴謹?shù)闹螌W精神和一絲不茍的工作作風使我終生受益，在此表示真誠地感謝和深深的謝意。

在論文的寫作過程中，也得到了許多同學的寶貴建議，同時還到許多在工作過程中許多同事的支持和幫助，在此一并致以誠摯的謝意。

感謝所有關心、支持、幫助過我的良師益友。

最后，向在百忙中抽出時間對本文進行評審并提出寶貴意見的各位專家表示衷心地感謝！