第一篇：淺析農業銀行人力資源管理存在的問題及幾點建議

淺析農業銀行人力資源管理存在的問

題及幾點建議

在經濟和金融的全球化進程中，要保持商業銀行的可持續競爭優勢，關鍵在于培養和提升其核心競爭力。一般認為商業銀行核心競爭力主要由其組織結構、金融技術和人力資源三種競爭力組成。其中，組織結構是核心競爭力的制度保障，金融技術是核心競爭力的基礎，而人力資源不僅是核心競爭力的關鍵，更是核心競爭力的最終體現。商業銀行要有自己獨特的人力資源開發體系，要健全各種人力資源管理制度，以先進的企業文化號召人、吸引人、留住人和培養人。

隨著全球經濟一體化進程的進一步加快和入世后銀行競爭的進一步加劇，商業銀行面臨著從未有過的人才壓力。外資銀行以高薪、出國培訓機會、良好的職業發展規劃等競爭優勢來與國內銀行進行人才爭奪。在這樣的情況下，我國商業銀行人力資源開發將面臨更多的挑戰。農業銀行近年來為適應建立股份制現代商業銀行運行機制和業務發展,加大了人力資源的建設力度,通過加強培訓、改革薪酬制度、對專業型人才實行專項補貼等措施,強化對人才激勵,引導人才流動,人力資源狀況有所改善。但應當看到,面對金融全球化、金融服務手段現代化、金融知識更新加速的發展趨勢,農業銀行人力資源整體狀況仍令人擔憂。農業銀行改革方向的基調是“面向三農、整體改制、商業運作、擇機上市”。金融市場的競爭關鍵是人才的競爭。但從農行的人力資源情況看，人力資源改革難度較大,面臨著不少問題, 主要表現在以下幾個方面。

首先，人力資源的結構性矛盾突出。隨著金融發展中大量新服務及產品創新，產生了人員相對過剩的矛盾。即務人員過剩,而現代金融人才短缺;初級操作人員過剩,而高級管理人才短缺。雖然我國近年來高等教育發展迅速，已進入高等教育大眾化階段，但由于種種原因，人力資源質量水平較低、結構也不盡合理。這種人才培養模式與社會需求之間的脫節現象一定程度上制約著我國國際競爭力的提高。對于商業銀行尤其如此。目前，面對經濟的全球化，市場的一體化我國商業銀行都面臨人才短缺的問題，特別是高端人才的短缺，已成為制約各商業銀行發展的障礙。

其次，同其他商業銀行一樣，農業銀行也面臨著嚴重的人才外流現象。人才外流。隨著我國經濟的不斷發展，外資銀行紛紛登陸中國市場，爭奪中國本土人才，他們將目標對準國內銀行里的技術骨干與中高級經營管理人員，用高薪、高待遇將大批銀行的優秀人才挖走，這些人目前已成為外資銀行在華的中堅力量。與此同時，我國商業銀行內部之間人才的爭奪也非常激烈。特別是農業銀行由于股份制改革起步較晚，同其他國有商業銀行相比還有一定差距，因此一些技術骨干與中高級經營管理人員，包括國有銀行機制改革時退養的一些中層干部，成為各中小商業銀行的搶手貨，他們所帶走的不僅僅是較高的技術技能，還有一批相當穩定的客源，以及原有銀行的管理理念和管理模式，這樣不僅會大大稍弱農業銀行自身的競爭力，也勢必會導致各商業銀行管理上的雷同和服務上的克隆，這些不良的競爭將制約我國商業銀行的有序發展。

第三，人力資源開發手段上還存在不足。各級行人力資源開發,目前主要通過培訓進行。雖然開展培訓在縮短人才成長周期,有針對性地解決人力資源結構和一些階段性的突出問題等有非常積極的作用。但是,由于培訓資源有限,培訓解決的只是一些結構性,應急性問題。要加強人力資源的開發，還需要更多的途徑。

同時，在農業銀行的薪酬機制也存在一些問題。員工工作滿意度是決定員工工作績效的主要因素，而對大多數員工來說，在影響員工工作滿意度的諸多因素中，薪酬是影響其工作滿意度的重要因素。利用薪酬管理來提高工作績效不僅要體現公平性，按照實際績效付酬而且要有競爭性。農業銀行在對員工的激勵機制上,手段還較單一，基本與績效考核掛鉤。物質激勵多以工資獎金的方式,精神激勵多以榮譽稱號為主,行政激勵則主要表現為職務的升遷，不能滿足現階段農行經營職能和崗位功能多元化對人才培養的激勵需求。在收入分配上,雖然整體上加大了績效考核力度,但對員工能力考評無量化標準,對員工自我提高以適應崗位要求方面缺乏要求。這種現狀使外資銀行能夠以優厚的薪酬和福利待遇吸引走大批人才，尤其是在一些關鍵崗位上的業務骨干。

第五，對員工的職業生涯規劃不完善。職業生涯規劃是根據個人情況及所處的環境，確立職業目標，選擇職業通道，并采取行動和措施，實現職業生涯目標的過程。制定職業生涯規劃不僅有利于員工個人明確發展方向，實現在職業方面的可持續發展，而且還可使組織通過引導員工的職業生涯規劃目標為組織發展服務，成為組織吸引、留住和激勵員工的重要手段。當前，農業銀行對員工的職業發展不夠重視，更多地強調員工無條件地愛崗敬業、無私奉獻，而沒有為員工自身的職業發展提供更多、更好的平臺。職業生涯規劃的不完善也會導致員工在內部得不到發展的情況下，轉向企業外部尋求發展，這也在一定程度上增加了員工流失率。

面對各種挑戰，農業銀行在人力資源管理制度的制訂上要轉變以往的傳統觀念，用非常規的發展思路，采取以人為本的管理模式，變“讓干什么便干什么”的雇傭關系為“為每個人提供發展機會”的合作關系，為每個人職業上的發展提供更多的機會和更好的環境，以達到個人和企業共同發展，最終企業得到發展的目的。特別是在農業銀行向股份制商業銀行轉軌的過程中加速人才培養,加強人力資源的開發管理,是事關農業銀行發展前途的大問題,必須引起高度重視。首先，應該對人力資源開發進行戰略規劃。規劃對一個銀行今后一段時間的發展應起到非常重要的指導作用，制訂規劃要對現實進行科學的分析，從造就一支高素質、高效率、高技術的專業技術和管理人才隊伍出發，提升自己的核心競爭力。整體性人力資源開發要成為任何一家商業銀行發展的重大戰略決策。對此，人力資源開發戰略規劃的形成務必做到以下幾點：（1）必須重視商業銀行人力資源的科學研究工作，注重各類人才的需求預測工作，處理好各類人才近期開發與可持續性發展的關系；（2）必須注重銀行各類人才編制內部考用與訓練、甄選，特別要重視跨國管理人才的培養，把好本行內部發展與國際接軌、銀行人力資本投入和管理這一關；（3）必須全面研究掌握主要人力資源信息情況，要對國外銀行人力資源開發的狀態、信息、理論方法有充分的認識、研究和必要的運用；（4）必須高度重視并處理好感情留人和制度留人的關系，要善于了解員工的心理及其需求，不斷了解和傾聽業務部門對不同人才的需求，并根據現實情況不斷加以修正。

其次，應該樹立戰略人力資源管理理念：在激烈動蕩的競爭環境中，農業銀行要迎接挑戰，實現長期穩定的生存與發展，就必須實施戰略管理。相對應地，實施戰略人力資源管理是對企業實現戰略管理目標的重要保障和支持。農業銀行首先要樹立戰略人力資源管理的理念，在企業總體經營戰略指導下，立足自身的發展需要，制定和實施戰略人力資源管理規劃，實現人力資源數量、質量、結構的優化，并以此謀求低成本或差異化的競爭優勢，最終推動企業戰略目標的順利實現。

第三，建立人才教育和培養機制。農業銀行作為一家股改起步較晚的大型商業銀行，其人力資源本身就存在“底子薄”的問題。所以在對員工的教育上，一定要抓住機遇，勇敢地面對知識經濟的挑戰，及時轉變觀念，拓展教育、培訓的新思路、新方法、新途徑。要廣泛聯系并利用高等院校、科研機構和企業單位的有利資源，走“產、學、研”三結合的路子，強化教育功能，改革和完善管理體制和培訓機構，開辟多種開發人力資源的有效途徑；要善于開發和培育人才，發現人才，將其放到合適崗位，發揮其所長，提高全行員工的整體素質并保持員工的工作積極性，增強商業銀行的核心競爭力。因此，培訓的首要工作即是要敏銳察覺到客戶需求的變化，并明確滿足客戶新需求所需的知識和技能，培養新型的信貸業務以及國際結算等人員，滿足業務同步發展的需要。同時，又要注意將培訓的重點由過去單純的業務技能培訓轉換為將業務技能培訓和員工素質教育相輔相成，互相促進，共同發展為主的培訓充分開發員工的潛能，滿足員工發展的需要。第四，建立良好的激勵與約束機制，建立科學合理的績效考評機制。良好的激勵與約束機制，能夠科學公正地評判個人、部門及各管理層次的工作績效，能夠及時公正地獎懲，注重獎懲的時效性。同時注意“放管結合”，給予創造性勞動以生存的空間，為優秀人才能力的發揮創造良好的制度環境。以世界最大的銀行之一，德意志銀行為例，他們在員工晉級管理具體實行的是行員等級制，把員工分成1-9級，每年依據考核結果決定員工等級是否晉升。9級過后進入管理層，管理層分為5級，依次是E、D、C、B、A級，A級最高。員工在晉級管理中績效特別突出的還可向上跳級、而越往上升其薪酬待遇差別越大，以此激勵員工多作貢獻。員工的晉升直接與其為銀行創造的效益掛鉤。在福利方面，該行給每個員工交納基本養老和健康保險金，同時還自行確定給員工各種補貼。員工也可自選福利，即員工對部分額度薪酬可以選擇要現金，也可選擇休假，或優惠購買汽車或房產等。在人才引進方面，總是以現有人才為主，充分利用銀行內部的勞動力市場，當某個崗位缺員時，首先在內部網上發布招聘啟事，有意者都可應試；內部招不到合適人選才向社會公開招聘。該行每年錄用的新員工90％來自內部勞動力市場，10％來自社會。這就給內部員工提供了選擇自己喜歡并勝任的工作崗位的機會，刺激并提高了員工的工作積極性。德意志銀行在員工管理上這種“以人為本”，把吸引和留住優秀人才作為銀行發展之本，實行人格化管理，積極創造條件，滿足員工實現自我價值的愿望的做法，既穩固了員工隊伍，也促進了銀行各項業務的發展。

目前農業銀行的激勵機制尚存在較大的缺陷，沒有建立嚴格的考評制度，績效聯系不緊密，發展空間不廣，干部機制不健全，欠靈活，存在許多不公現象，無形中挫傷了銀行內部技術骨干與中高級經營管理人員和普通員工的工作積極性。因此，農業銀行必須確立人才資本的觀念，建立有效的激勵機制，培養和造就更多的高層—復合型人才和各專業創新項目帶頭人。核心競爭力來源于創新，創新能力又取決于企業制度和人才。任何行業的競爭，從本質上來說都是人才的競爭。因此，建立人才培養、教育和激勵機制顯得尤為重要。

科學的績效考評體系要體現量化的特點，要首先進行職位分析，合理確定各種職位，明確各職位的工作內容、工作標準、任職條件等，編制崗位說明書，在此基礎上明確不同崗位的主要業績量化指標，以此制定規范合理、科學公平的績效考評體系。而要實現績效考評的激勵作用，就要真正把其作為業績評價、薪酬分配、職位升遷的重要依據。績效考評不能流于形式，要從戰略人力資源管理的高度，與員工的職業發展規劃結合起來，真正實現獎優罰劣，不同業績表現的員工收入差異化，把優秀的員工放在合適的崗位上，把不稱職的員工替換下來，提高國有商業銀行的績效水平。

最后，培育舒適的人才生存環境，打造屬于自己的有特色的企業文化也非常重要。良好的企業文化是核心競爭力長久的根基。商業銀行應該培育一種與企業發展目標取向一致的文化，使之成為企業的主導文化，以指導商業銀行員工的行為，從而構建起有利于商業銀行健康發展、有利于培育舒適的人才生存氛圍、形成核心競爭力的企業文化環境，建立并形成屬于自己的有特色的企業文化。股改之前，農業銀行的企業文化一直是比較松散，不成體系的。股改以來，農業銀行對企業文化的重視程度也不斷提高。人能夠在理想的、舒適的、放松的工作學習環境中學習、工作，是發揮工作積極性、充分發揮人的潛力的必要條件。良性的生存與學習、工作環境不僅可以留住人才，而且有利于形成奮發向上、積極進取的敬業愛崗精神，推動銀行的企業文化建設。因此，如何形成能夠吸引人才、留住人才、發揮人才潛能的良好的企業文化氛圍和環境，是我國商業銀行必須認真研究的問題；如何調動全體員工的積極性，使人力資本潛力充分發揮出來，也是必須研究并解決的重要問題。

當前，農業銀行必須檢討自己在人事管理制度上存在的問題，及時加以調整、修改。在收入分配制度上，應合理拉開收入分配差距。一方面我們要按績效拉開分配差距，這勢必會產生一定的矛盾，人事部門要及時處理并想法化解這些矛盾。另一方面，我們也不能重蹈平均主義的覆轍，必須獎勤罰懶。在績效考核制度上，應針對不同的崗位制定不同的績效考核辦法，盡量做到科學量化，公開、公平、合理；在用工制度上，實行雙向自主選擇、合理流動；在培訓、深造制度上，科學選擇方法，為員工提供多種形式的教育、培訓、深造機會，提供更多的員工發展機會和展示平臺。

第二篇：人力資源管理建議

人力資源管理建議

作為公司的行政中心下面的人力資源部門，我們肩負著公司的招聘、培訓、績效考核、人事檔案管理、保險、福利等，為公司的長遠發展招聘和培養人才。但是公司目前的大環境存在著某些弊端，經我們綜合商議，提出以下幾點淺薄建議：

一、首先我們公司面臨著明年的上市工作以及公司長久健康的發展，我們要首先確定公司的組織結構，原先我們都是因人設崗、因事設崗。我們現在要改變這種觀念，要根據公司的長久發展確定公司的戰略方針，制定適合我們自己的組織架構（當然某些崗位現在空缺、暫時虛設）。

公司的組織架構，是通過界定組織的資源和信息流動的程序，明確組織內部成員個人相互之間關系的性質，使每個成員在這個組織中，具有什么地位、擁有什么權力、承擔什么責任、發揮什么作用，提供的一個共同約定的框架。其作用和目的，是通過這種共同約定的框架，保證資源和信息流通的有序性，并通過這種有序性，穩定和提升這個組織所共同使用的資源在實現其共同價值目標上的效率和作用。公司作為一個特定的社會經濟組織，有一個完善的并且根據實際情況變化而不斷調整更新的目標體系，是其存在和發展的前提。只有根據實際情況變化而不斷調整更新的目標體系，才能把更多的人吸引和穩定在這個特定的社會組織之中。

但是，公司作為一個特定的社會經濟組織，首先就必須有特定的架構，為其資源、信息的流動提供流動的方向和程序約束。這不僅是因為形成公司目標體系的決策制定，也必須在公司組織的一定層次上由特定的崗位角色來完成。根據其內容所涉及問題的多少、影響面的大小，把形成公司目標體系的決策的制定活動，分散到公司組織的不同層次、不同方面，讓不同的崗位角色去完成。這本身就是一種資源、信息流動的程序約定。公司組織不能把大大小小的決策制定工作，都壓在老板一個人身上，由老板一個人閉著眼、捋著須完成。而且，公司決策的貫徹實施，更是需要有一個事先達成的、組織成員之間相互關系清楚、工作責任明確、活動步調協調的約定。不什么事都讓公司老板一個人來承擔，讓他通過自己一個人的努力，把決策所確立的目標變成現實。否則，這個公司也就不能算作一

個公司了，而僅僅只能是一個“個體戶”。相對于公司這樣的社會經濟組織，做什么事、誰去做，也不能事先連一個約定和安排都沒有，否則一盤散沙，嘰嘰喳喳，鬧鬧哄哄，公司組織的目標也就根本無法實現，至少不有效地實現。

做為公司的人，都會自覺不自覺地談到公司組織的執行力問題。公司組織的執行力，不僅是公司組織的成員素質高低的問題，而主要是公司組織架構的設計構建問題。所謂執行力，也就是公司組織下屬員工，把公司組織高層決策形成的目標，分析、分解轉換成具體、可操作的辦法措施計劃后，付諸實踐，貫徹落實，變成現實的能力。公司組織的高層決策，能不能及時有效地貫徹落實，不僅僅是一個有沒有能人的問題，更重要的是有沒有機會讓能人發揮作用，并使下屬員工的行為活動實現協調的問題。而這些都得通過公司組織架構的作用來保障。好的決策，必須有強有力的組織架構予以支持，才能貫徹實施。否則，再好的決策，也只能是空中樓閣，或紙上談兵，沒有絲毫意義。

建議根據公司長久的發展戰略、今后的目標計劃（或者制定公司的一個五年發展目標計劃），由公司高層確定公司的組織架構，然后根據公司的組織架構來確定部門、崗位、職責、人員數量（由人力資源部根據用人計劃和現有人員進行優化組合，對空缺崗位制定相應的招聘計劃）。

二、改變公司目前的招聘方式，我們現在都是感覺缺什么樣的人就招什么樣的人，一看差不多就直接上崗，等到了實際崗位，員工并沒有真正明白自己的工作職責和應該遵守什么。干不了多長時間，也沒干出什么成績，公司感覺好像少了這個人也行，馬上辭掉，再過一段時間又感覺好像缺這么一個人，再招聘，反反復復，這樣一來即損失人力又損失物力。

建議：首先由組織架構中的相應部門的負責人根據各自部門的工作需求，設立工作職責、員工人數，由人力資源根據空缺的人員進行招聘。招聘來的人員首先要進行為期三到七天的集中培訓，然后根據培訓內容進行考試，考試合格后，安排進入相關部門。再由相關部門負責人對新員工進行崗位職責、崗位要求進行培訓、工作交底，由人力資源部門進行跟蹤調查，一旦發現所屬部門的主管領導沒有對新員工進行相應的培訓和工作安排，將直接對所屬部門領導進行處罰，不能勝任者就地免職更換。這樣一來既可以讓新員工盡快適應公司的工作環境、完成自己的本職工作，也會讓其知道公司不是養閑人的。試用期一律規定三個月，在三個月內罰款、處罰、失誤沒有超過三次的才有機會轉正，否則，辦理辭退或者繼續試用三個月。

三、加強公司的內部培訓。由綜合辦公司在本月底制定完成新的《員工手冊》，我們會針對公司行政、人事、安全、激勵、文化等方面進行系統培訓，讓他們來了就感覺到大公司的氛圍，不是貓三狗四就能隨便能在這里上班。適當的情況下，可以由專門人員進行為期一至兩天的軍訓。但是我們要堅持住這種培訓方式，不能因為暫時的困難而馬上放棄。我們現在有很多規章制度、管理方式恰恰是因為某些小的困難而沒有堅持下來。

四、加強對老員工的管理培訓（不管你現在有什么理由、什么工作，只要人事部門合理組織的培訓必須參加，否則由董事長簽署請假條），包括公司的規章制度、文化、安全、業務流程等方面的培訓，讓他們以身作則。同樣在培訓完成之后進行相應的資格考試，直接與績效考核、年底獎金相掛鉤。讓我們的老員工真正起到模范帶頭作用，并不是在那里倚老賣老、起到壞的帶頭作用，破壞我們的規章制度，真正做到誰也不行。當然，作為公司的高層領導更要以身作則、不能輕易將我們制定好的制度破壞掉、違反我們的制度。

五、車間員工的穩定與提拔。我們現在車間內的員工普遍反映工資過低（除去吃飯、日常開支，每月所剩無幾、甚至是負收入）、工作存在大鍋飯模式。我們下一步將制定工資與工作量相掛鉤的工資機制，例如：本身由三個人該完成的工作，現在由兩個人保質保量完成，則將第三個人工資的一部分拿出來作為獎勵；本來該兩個月完成的工作量，現在一個半月就完成，則將剩下十五天費用的一部分作為獎勵。這樣一來即能提高員工的工作積極性，又能讓員工工資有所提高，公司同時也可節省成本。

公司實行內部選拔制度，例如倉庫、采購、品質作為公司的重要崗位，外面新招進來的人不管才能如何，我們畢竟不是很熟悉、了解，這樣我們就在公司內部的職員內進行選拔，把公司競聘崗位進行公示，明確考試范圍，通過筆試、面試、高層復式確定招聘人員。這樣既能讓員工在這里上班感覺到有提升的機會，又能通過內部培養，沉淀一部分人才。

六、部門內部加強管理，發現問題要做到“三不放過”，事情原因分析不清不放過；相關責任人沒有受到處理不放過；職工沒有受到教育不放過。例如，現

在開會確定所有在外施工的項目經理全部由鄭德京負責管理?？捎舌嵖傔M行牽頭，負責公司的施工技術、工程投標、定期與不定期檢查。由鄭總組織相關的技術、項目經理對工程施工現場的安全、施工質量、施工材料、施工進度、施工合同、采購合同、現場管理、回款情況等進行全面考核，定期評選出優秀項目組進行獎勵、最差項目組進行處罰；對項目部在外遇到突發性困難及時給予技術支持和幫助?？荚u必須本著真實、到位的方針，對工程中出現的問題沒有檢查到位，出現質量、安全、采購等事故的，檢查小組負有直接責任。這樣既能保證工程施工過程中的質量、安全、采購問題，減少公司的后期和風險成本，同時可以提高我們公司在建設單位、建設監督單位的公司形象，也能提高我們在同行業的知名度。

七、售后服務，現在隨著我們產品的不斷推廣、工程項目的不斷增多，我們現在的售后服務已遠遠不能滿足目前的狀況。建議：成立專門的售后服務部門，下分工程服務、產品服務（可暫由車間部分人員兼職），定期對工程項目進行電話回訪、現場巡檢（包括外地區），讓我們服務過的單位真正感覺所購買的東西（工程）物超所值，當然，我們在售后服務中同樣有些項目（維修）可以收費的，這塊費用遠遠超出售后人員的日常開支。但是，我們的服務會慢慢提高我們在這個行業中的地位。

第三篇：企事業單位人力資源管理存在的問題及對策建議思考

企事業單位人力資源管理存在的問題及對策建議思考

經濟的發展帶動了各行業的進步，同時也加劇了單位及企業之間的競爭。人力資源是單位提升競爭力的必要保障，新時期做好單位人力資源管理工作，關系到單位經濟、社會及人力效益的增長。本文就單位人力資源管理工作，結合工業實踐，分析當前單位人力資源管理現狀和問題，本著提高單位人力資源管理水平的目的探討相應對策，希望起到一定參考作用。

社會的發展進步及企事業單位深化改革的推進，一方面加劇了行業競爭，另一方面也促進了人才資源的流動，使人力資源成為單位創新發展的重要動力。基于此，新時期背景下的單位人力資源管理重要性得以凸顯，成為各單位關注的焦點。剖析單位人力資源管理問題，找準單位人力資源改善路徑，是單位創新發展的必然要求。

一、單位人力資源管理工作概述

（一）單位人力資源管理概念

單位人力資源管理從含義上看，主要是圍繞單位人和事的管理，對人和人之間的關系進行處理，對人和事的配合進行協調，充分讓人才的比較優勢及工作潛力發揮出來，并借助活動等方式，全面組織和控制單位內部的人事資源。人力資源管理要以人為本，將人這一要素作為單位發展的資源進行開發使用，這一過程中要講求管理的科學性，即采用科學的方法調動單位人和事配合的積極性，達到單位發展及個人發展相得益彰的效果，事得其人，人盡其才。

（二）單位人力資源管理的重要性

首先，單位人力資源管理是單位精細化高質量管理的基本需求。在單位改制改革的背景下，原有人力資源管理模式較為陳舊，單位人效不高，單位競爭力受限，人才的質量及標準不符合單位精細化管理要求。要滿足單位高質量發展需求，人力資源管理工作要放置在單位管理框架首位，著力做好人員的優化。

其次，單位人力資源管理是單位創新及人員激勵的必然要求。在企事業單位生產經營及服務的過程中，現代人力資源管理理念得到重視并應用，逐漸在單位資源優化和改革創新中顯露出特有作用。站在單位人員角度看，其經由人力資源管理可串聯起自身的職業規劃及單位發展戰略，增強單位與員工的凝聚力，側面起到激勵單位員工工作積極性的作用。

二、單位人力資源管理環節暴露的幾個主要問題

（一）單位人力資源管理基礎不牢

單位人力資源管理在制定管理制度及確定管理內容時，作為管理主體來說不夠主動積極，主要以響應上一級人事主管部門要求為主，這一點在行政事業單位及規模較大的集團單位人事管理上體現的尤為明顯。單位各崗位及單位與單位間在人力資源管理及使用上側重點不同，但有些單位人力資源管理粗放被動，專業程度不高，管理手段效率低，智能化水平欠缺，致使單位人力資源管理長年維持現狀，管理基礎不牢，無法適應單位新時期發展需求。

（二）單位人力資源管理理念陳舊

從整體上看，我國企事業單位人力資源管理水平較西方先進國家要更低，這主要受單位人力資源管理長期遵循傳統模式而導致管理理念陳舊所致。多數單位提倡采用更為先進的人力資源管理系統或模式，但人力資源工作依然主要聚焦于人員招聘、錄用、晉升及基本薪酬設計計算上，基于現有人力資源的盤活少有涉及，由此導致單位人力資源缺乏對人員的規劃及定向培養，單位用人制度呆板，員工找不到歸屬感，人員流失率過高。

（三）單位人力資源激勵機制不完善

單位人力資源管理需要相配套的激勵機制加以保障，從這一環節看，多數單位還存在平均主義現象，人力資源管理沒有突出導向差異性，相應的激勵機制不完善。例如，在對單位員工進行績效考核時，一是制定的考核標準含糊不清，量化指標缺失，人力考核沒有實效；二是單位領導基于人力資源考核的權限大，考核隨意性強，摻雜人為因素。受此影響，單位員工調動不起工作的積極性及創造性。

（四）單位員工總體素質能力待提高

不管是企業單位還是事業單位，面對市場同質化競爭環境時，員工的素質能力是拉大競爭差距的重要因素。單位因前三個方面因素制約，在新時期背景下沒有緊隨時代變化及單位發展戰略而提高自身素質及專業能力，對單位高質量發展形成阻礙。究其原因，一方面在于單位人力資源管理在人才的開發及培訓上缺乏完善的規劃和目標，隨招聘，隨培訓，隨流失，單位人力資源管理呈現出碎片化特點，另一方面在于單位在人才招聘上存在盲目性或短視化問題，在職位分析上因不到位而出現人崗不匹配問題，導致單位人浮于事嚴重，甚至于一些單位存在因人設崗的現象，單位其他員工選撥晉升通道阻塞，員工自我提升積極性受挫，員工總體素質踟躕不前。以上兩方面因素必然會影響到單位經營效益及長遠利益。

三、提高單位人力資源管理質量的相關對策

（一）建立健全單位人力資源管理機制

單位人力資源管理要首先建立并健全與本單位實際業務相符的人力資源管理機制，持續對單位人力資源進行優化，夯實人力資源管理基礎。一是根據單位自身情況，梳理人力資源管理的方向，如實現由基本的薪酬崗位管理向更為長遠的人力資源規劃方向轉變，重塑人力資源管理的框架體系。二是建立完整、合理、規范的人力資源管理體系，明確人力資源管理的各項制度，突出人力資源管理可操作性。三是完善單位人力資源評估反饋措施，打通單位與員工之間的溝通交流渠道，接收雙方關于人力資源管理制度及缺陷的意見，讓員工能夠認識到自身受到單位重視，給員工提供良好的工作環境。四是把好單位人力資源招聘關。單位結合自身發展梳理單位崗位人才需求情況，圍繞崗位要求及崗位特點采用多樣的招聘方式，確保人盡其才，人盡其用。招聘重點應關注人才的綜合素質，尤其是考察面試人員關于單位發展戰略相關的問題或思路，保障所招人員符合崗位當前及未來需求。需要注意的是，單位人力資源在進行人員招聘時，應嚴守相關紀律，保證招聘過程的公平公正公開。

（二）創新單位人力資源管理理念

單位人力資源管理理念的創新，應認識到人是企業競爭過程中的核心要素，樹立“以人為本”的人力資源管理理念，將人才視為企業活水及流動性資源。單位人力資源管理要達到預期效果，在構建完善的人力資源管理機制后，針對從事人力資源管理的人員，要對其管理理念進行創新。單位隨著社會發展而發展，在各個階段涉及到的人力資源管理目標和內容有所差異，新時期背景下的單位改制及現代企業重組對人力資源管理提出了新的要求，對此應充分認知并在人力資源管理實踐中著力更新管理理念。首先要直面單位人力資源流失現象，從單位人力資源管理框架及政策環節找原因，分析導致人員積極性不高或人員外流的因素，補強短板。其次單位人力資源管理要秉持以人為本的理念，對現有人才進行開發，與時俱進地更新單位人力資源管理制度，提高本單位人員的人效產出。其次要深刻認識人才資源的價值，將人力資源管理的重點聚焦人才的開發及使用，不斷挖掘人才潛能及積極性，針對人才流動頻繁問題，從崗位規劃及人才待遇上進行改進，打造招之能來，來之能干，干之能久的人才管理格局。三是要尊重并滿足人才的利益需求，對單位關鍵人才及基層人才制定相應的人才穩定方案，用尊重代替控制，用服務取代管理，形成單位人力資源管理虹吸效應，不斷積蓄和吸納高質量人才，形成企業人才競爭比較優勢。

（三）完善單位人力資源績效考核管理制度

單位人力資源管理考核中，應重點圍繞“大鍋飯”和“平均主義”這兩個突出問題，建立完善人力資源管理績效考核及激勵機制，單位人力資源要動起來，行之有效的人力資源績效考核管理制度不可或缺。在對人這一資源要素進行管理時，績效考核措施既是一種手段和工具，也是單位實現高質量發展的必然要求。一是單位崗位需求及用人設置要摒棄論資排輩的理念做法，實行能者上庸者下的選人用人機制，在職位的申報、崗位的選撥上按照公平公正公開的原則，設立單位人才競爭通道。根據單位實際情況，實行按崗定人、因事設崗、人崗匹配的人力資源管理及配置方案，突出人才特色，盤活閑置人力資源。二是單位應根據自身實際設計并豐富人力資源考評體系及評價指標，針對單位各區域、各部門、各層次設定相應的考核門類及評估緯度，確保單位全員考核。三是對績效考核進行指標量化，尤其是一些關鍵指標，應采用定量評估方式，確保績效考核的可操作。四是以多種方式進行績效考核，如短中長期相結合的方式，全面評估單位人員工作成效，將評估方式多樣化，拉長部分評估期限，最大限度保證績效考核的公平性，真正發揮出績效考核的激勵作用。

（四）做好單位人力資源管理教育培訓

單位人力資源管理是新時期單位提高人才聚合力及市場競爭力的重要途徑，對此，單位應圍繞人力資源管理做好相應的教育培訓。單位結合自身業務及發展規劃，制定員工培訓計劃，劃撥培訓經費，設置專業的人力資源培訓師，圍繞業務能力建設及崗位職業素養，建立覆蓋單位內部各崗位人員的培訓體系。單位人力資源管理者要對人才未來需求進行前瞻性分析，提高設計培訓內容及計劃，針對關鍵崗位及重要技術人才，要建立全流程各時段人員培訓計劃，使其素質能力能夠始終與崗位人才需求相匹配。在單位人力資源管理教育培訓過程中，可以將培訓與企業文化傳輸結合起來，提高員工的單位文化認同感，增強企業與員工之間的粘性。

四、結語

綜上所述，新時期單位人力資源管理重要性日益凸顯，在單位創新發展的過程中，要將人力資源價值及優勢充分顯現，需要著力分析人力資源管理問題及缺陷，找出針對性的對策予以解決。隨著單位改制的深入推進，人力資源管理要注重從理念轉變、機制完善、人員培訓等層面下功夫，使單位人力資源管理質量得到有效提升。

第四篇：我國中小企業人力資源管理存在的問題與建議

中小企業不是一個絕對的概念，而是一個與大企業相對的而言的概念。從理論上講是指規模較小的或處于創業階段和成長階段的企業，包括規模在規定標準以下的法人企業和自然人企業。不同的國家和地區根據各自的情況，對中小企業有著不同的界定。

中小企業是企業群體中的主體，在國民經濟和社會發展發揮著越來越重要的作用。在各類企業中，中小企業是一個點多面廣而又數量眾多的企業群體，是國民經濟中非常活躍的重要力量。在促進創新、增強效益與提供就業機會方面，為經濟社會的發展作出了卓越的貢獻，因而，中小企業的發展壯大，是未來社會經濟發展所追求的主要目標之一。在探求中小企業發展的實踐過程中，越來越多的中小企業主、企業管理層認識到人力資源管理對中小企業發展的舉足輕重作用．并相應建立了企業內部人力資源管理職能部門與管理系統。但是在中小企業人力資源管理的過程中，出現人力資源管理程序與實踐的種種誤區，導致人力資源管理的整體效益得不到體現，其中人力資源規劃不能發揮基礎性作用是根本的原因。人力資源規劃是指預測企業未來的目標和環境對人才的要求，以及為完成這些目標和滿足這些要求而提供人力資源的過程。當前中小企業管理者普遍對人力資源規劃的制定與執行始終存在許多困惑和無奈，使得人力資源規劃面臨著可有可無與執行不力的困境與危機。

一、中小企業在人力資源規劃上存在的問題

人力資源規劃是企業總體規劃的重要組成部分，是企業開展各項人力資源管理活動的依據。當前中小企業人力資源規劃困境主要表現在不同類型人力資源規劃缺失、人力資源規劃與中小企業實際情況脫節以及人力資源規劃執行不力等幾個方面。

（一）同類型的人力資源規劃缺失

在人力資源管理實踐中，人力資源規劃缺失的中小企業主要包括三種類型。一是處于創立初期的中小企業，業務和人員規模比較小，企業內部的分工也不明確，企業考慮更多的是如何生存下來而不是如何發展的問題，制定人力資源規劃對企業來講沒有意義。二是企業人力資源管理處于雜而無序的管理階段的企業，人力資源規劃的很多實際工作是一直在進行的，但不系統，比如：招聘規劃和培訓規劃等人力資源職能規劃，雖然也在進行，但沒有統一在一個規劃框架下來制定，使各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業人力成本上升，人力資源不能為戰略目標的實現服務。第三是家族式或傳統式中小企業，企業的競爭和對人才的爭奪不是很激烈，企業對人力資源管理的要求也僅僅停留在相關利益群體內部，因此人力資源規劃缺失。

（二）資源規劃制訂缺乏科學性指導，人力資源規劃存在技術應用的偏差，使得中小企業規劃脫離企業實際情況

在人力資源管理研究領域，現有的人力資源管理理論基本上是來自于對管理比較規范的大企業的經驗研究。對于這些理論在中小企業人力資源管理過程中的適用性，美國學者進行了研究，他們的結論是：現有的人力資源管理理論很少能適合中小企業的。然而，由于企業規模小組織不正規，中小企業的人力資源管理長期以來很少受到研究者的關注。在人力資源規劃方面亦是如此。在諸多的人力資源規劃的研究與操作中，主要是針對規模大、組織結構健全以及人力資源職能完善的大企業或集團，針對中小企業人力資源規劃的研究成果以及方法技術很少。這就造成了中小企業人力資源規劃過程中缺乏科學的指導與借鑒。使得人力資源規劃的技術應用容易出現偏差。主要體現在以下幾個方面：首先是不顧該企業實際情況照搬大

企業人力資源規劃方法與技術。致使中小企業人力資源規劃缺乏適用的環境，脫離實際，生命期短，甚至無法執行。其次，盲目進行人力資源規劃，不清楚企業發展戰略，不了解企業內外部人力資源供給與需求狀況，缺少基本的人力資源規劃的技術與方法的指導。最終導致整個人力資源規劃不具有可操作性。中小企業的人力資源規劃不能照搬照抄大企業規劃的教條，而應當立足解決問題。形成具有自身風格和特點的、靈活多變的規劃模式。

（三）企業人力資源規劃的支撐體系不完善，人力資源規劃無法完全實施

完善的人力資源規劃制定程序應該包括：企業戰略確定、內部人力資源現狀分析、各部門崗位定編狀況和需求分析、制定企業3年人力資源規劃、制定人力資源規劃執行計劃及評估。在當前我國中小企業制定的過程中卻存在著人力資源規劃支撐體系的不完善，致使人力資源規劃工作無法實施。主要體現在兩個方面：首先是中小企業戰略模糊。使人力資源規劃受到方向性的制約。企業戰略規劃應當是人力資源規劃的一個重要前提。但是。外部環境的復雜和不確定性導致中小企業戰略模糊，甚至戰略缺失，所以導致企業人力資源規劃時就會產生規劃依據不夠充分和明確。其次。中小企業人力資源管理基礎相對薄弱。對人力資源規劃缺乏有力的支撐。一方面，戰略的不確定性會帶來相對頻繁的組織結構調整，使得人力資源的基礎性工作(如職位分析、考核等)更為復雜。另一方面，中小企業一般“重業務、輕管理”，再加上人力資源管理相對滯后于業務管理，資源配置也不夠充分，從而人力資源管理很難形成系統、完整、成熟的支撐體系。在這種情況下，中小企業人力資源規劃根本無法實施

（四）資源規劃執行不力，人力資源規劃的預期目標無法實現

據《東莞企業人力資源管理狀況調查報告》顯示，被調查企業的戰略與規劃執行力普遍偏低，僅有40％的企業能夠將已經有的規劃執行下去，多數企業無法執行或者執行不到位。作為戰略規劃之一的人力資源規劃亦是如此。人力資源規劃執行不力主要有三種情況。首先，在人力資源規劃執行的過程中。由于市場環境的變化無常。企業發展戰略也隨之調整。可能造成人力資源規劃不能適應企業發展戰略的要求而無法執行。其次是人力資源規劃執行過程中。由于規劃制定本身存在缺陷，脫離企業實際情況，使得企業發展無法達到人力資源規劃的預期目標。第三，人力資源規劃執行過程中需要決策者、業務部門、人力資源部門之間的密切協作，而實際工作中，多數中小企業的直線經理尚未充分發揮其應有的人力資源管理職能，業務管理與人力資源管理分離。這種“兩張皮”的現象容易造成規劃工作中。人力資源部門一頭熱，致使規劃的輸出大打折扣，可執行效果較差

二、中小企業人力資源規劃困境原因分析

二、中小企業人力資源規劃困境原因分析

導致中小企業人力資源規劃困境的原因是多方面的，既有企業外部的原因，也有企業內部的原因但是，其根本的原因在于企業內部。從我國中小企業內部原因講，主要體現在1.對人力資源規劃認識不全面；2.中小企業發展戰略和環境的多變性及模糊性；3.中小企業特有的人力資源管理模式存在缺陷，人力資源規劃中缺乏溝通與協作性；4.中小企業專門的高素質人力資源管理者短缺，員工素質相對較低四個方面。

（一）對人力資源規劃的認識不全面

所謂人力資源規劃(Human Resource plan, HRP)，是指一個組織科學地預測、分析其人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保組織獲得各種必需的人力資源的計劃。它包括三層含義1)一個組織所處的環境是不斷變化的，人力資源規劃就是要對這些變化進行科學的預測和分析，以保證組織在近期、中期和遠期都能獲得必要的人力資源。(2)組織應制定必要的人力資源政策和措施，以保證對人力資源需求。(3)在實現組織目標的同時，滿足員工個人利益。

做好人力資源管理有三部曲:明確戰略規劃—人力資源規劃—人力資源管理體系與具體的執行計劃。企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這此內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使川計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退體解聘計劃等等提供了方向指引和依據。廣義上的人力資源規劃包含了所有這此具體內容，而決不僅僅“只是此招聘、薪酬之類的內容，有時再加點培訓方而的東西”。人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。而中小企業的管理者和HR們恰恰沒有充分意識到這一點，從而在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視，各級部門主管和直線經理也未能有效配合。

（二）中小企業發展戰略和環境的多變性及模糊性

人力資源規劃是企業戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項管理工作的基礎和依據。但許多中小企業沒有清晰的企業發展戰略和明確的戰略目標，使人力資源規劃沒有方向感，不知道企業末來究竟需要什么樣的核心能力和核心人才。企業尤其在快速擴張階段。在人力資源管理方面大多是走一步，看一步。由于企業戰略不清晰，目標不明確，導致人力資源規劃缺乏方向性和目的性。

人力資源部門必須結合企業戰略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發與管理活動中，應從戰略目標出發，以戰略為指導，確保人力資源政策的準確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是企業發展與企業戰略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業一般缺乏較明確的發展戰略。尤其在快速擴張階段。

其次是環境的多變性及模糊性。事實上,企業外部的政治、經濟、法律、技術、文化等一系列因素一直處于動態的變化中,相應地就會引起企業內部的戰略目標不斷地變化,從而又會導致人力資源規劃隨之變化。因而,人力資源規劃并不是一成不變的,它必須適應企業經營管理的需要,保持一定的彈性,以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化、失調而妨礙企業的發展。但有一點是肯定的,即便有時公司戰略會發生變化并調整,可人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性、方向性和預見性的根本功能是不變的。

（三）中小企業特有的人力資源管理模式存在缺陷，人力資源規劃中缺乏溝通與協作性，限制了人力資源規劃的制定、實施、執行與進一步發展

當前我國中小企業在人力資源管理制度上的缺陷。是造成中小企業人力資源規劃危機的主要因素。當前我國中小企業人力資源管理的缺陷主要存在以下幾個方面：首先，由于企業規模中等偏小，企業職能部門的劃分較粗略，部分企業甚至沒有獨立的人力資源管理部門來履行

人力資源管理的職能，有的企業雖然設了獨立的人事部門，但往往分工粗、人數少。其次，企業的人力資源管理制度可能是健全的，但領導的個人意志往往凌駕于制度之上，使得制度形同虛設。切實可行的人力資源規劃一定是建立在內部充分溝通、相互協作基礎之上的。一個企業的整體戰略規劃一般是由營銷規劃、生產規劃、技術規劃、財務規劃、人力資源規劃等組成。企業整體戰略規劃不是各職能規劃的簡單集合,而是在各職能規劃的具體目標協調一致的基礎上,對各職能規劃的綜合平衡。一個規范的人力資源規劃的制定過程應該是一個非常綜合的、互動的過程,從高級經理到部門主管都參與其中。第三，中小企業在人力資源管理上普遍存在著人力資源使用的短視現象，即只強調人力資源的使用與管理，不注重人力資源的培訓、開發與激勵。在這種人力資源管理式下，員工是被動的，限制他們的特長和潛能的充分發揮以及員工職業的進一步發展，因此中小企業員工流動率較高。

在中小企業人力資源管理制度缺陷的情況下，人力資源規劃不可避免的存在缺失、規劃不全面、無法實施等狀況。

（四）中小企業專門的高素質人力資源管理者短缺，員工素質相對較低

當前我國大部分中小企業都成立了人力資源管理部門，但是在人力資源部門行使部門職能的時候，普遍存在一些問題，主要表現在：第一、整體素質不高，專業人員很少，專業知識儲備不足，專業技能不夠：第二、缺乏系統的職業培訓；第三、許多人力資源工作者土生土長，沒有受過良好的培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高，尤其是人力資源規劃的制定，更需要戰略的眼光與溝通協調能力。單純依靠原理、技術或數據處理的培訓造就的人力資源工作者所制定的人力資源規劃沒有可行性。因此，高素質高層次人力資源管理者的缺乏也是中小企業人力資源規劃危機的重要影響因素。除此之外，當前我國中小企業員工整體素質相對較低也是影響企業人力資源規劃執行不力的一個重要方面。鑒于人力資源開發與管理正在向中小企業滲透的現實,隨著各家企業對人力資源工作認識和實踐的不斷加深,人力資源規劃工作一定會在企業的發展過程中發揮出強大的推動作用。

三、對于人力資源規劃工作的建議

（一）提高中小企業經營者自身的各方面的素質

關鍵的在于企業經營者個人。通常企業經營者是管理者同時也是企業所有者。一般中小企業的所有者特別是家族企業的所有者不會撒手放權讓外人來管理。企業經營者個人大權獨握，決策隨意性很大，“成也蕭何，敗也蕭何”。企業的成敗與否關鍵在企業經營者，企業經營者在企業發展中有著舉足輕重的特殊作用。但企業經營者對企業管理規范性不足，體制不健全，對政策的制定與預測能力不強；企業效率低下，事情議而不決、決而不行情況嚴重；企業業務體系混亂；權力獨裁，中層管理人員的權力與斡旋的余地有限。企業中存在一種嚴重的重博弈、重計謀、重隨機處理，輕規則、輕機制的現象。

因此，最重要的是提高中小企業經營者自身的各方面的素質。如果這個問題得不到解決，不要說完整的人力資源管理機制和科學的人力資源規劃，企業中有沒有人力資源管理部門都還是一個問題。一旦管理者自身的素質提高了，他所考慮問題的角度就不是企業眼前的利益而是企業未來更大的發展。出于對未來的考慮，企業經營者自然而然的就會重視人力資源規劃，那么這種內在對未來發展的動力就會促使企業經營者去構建一套完整的人力資源管理機制，健全管理體制，科學地作出管理和經營決策。

（二）明確企業發展戰略，增強人力資源規劃的科學認識，促進人力資源規劃與企業戰略融合解決中小人力資源規劃缺失與脫離企業發展實際的主要措施就是要明確企業發展的戰略。明確企業發展戰略，主要是指根據中小企業發展生命周期與實際情況，明確企業發展的分時期戰略。如果長時期戰略由于市場外部環境的變化難以確定，也應該確定短期或企業發展的方向。科學全面認識人力資源規劃是解決中小企業人力資源規劃危機的一個有效途徑。具體包括，提高人力資源規劃的戰略重要性，讓企業領導決策層要充分重視，并將人力資源規劃納入企業發展戰略中去；加強人力資源規劃內容、方法技術以及中小企業人力資源規劃制定特殊性的培訓，促進先進人力資源規劃發展與企業發展的有效相結合。人力資源規劃與企業發展戰略的融合是中小企業人力資源規劃發展的最高境界，人力資源規劃的實施最終促進中小企業的發展與壯大，避免了企業內部各種人力資源問題的產生。

（三）加強中小企業人力資源管理變革，健全人力資源管理體系，完善人力資源規劃的支撐平臺

主要是改變中小企業人力資源管理的缺陷，為人力資源規劃的制定與實施創造良好的運行環境。中小企業人力資源規劃包含著對人力資源管理舊模式的否定和發展，有時甚至包括模式的重新構建。這一過程就是人力資源管理變革的過程。伴隨著利益的調整以及對原有習慣的沖擊，人力資源管理變革工作往往會遇到較大的阻力，只有實施有效的變革管理才能為中小企業人力資源規劃打造完善的支撐平臺。完善的人力資源規劃支撐平臺除了人力資源部門相關的職能工作如職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業規劃等外，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系、企業目標管理體系等。

（四）加強中加強中小企業人力資源管理者隊伍的培養，提高中小企業員工整體素質

中小企業人力資源管理者隊伍的培養也是避免中小企業人力資源規劃危機的重要途徑。中小企業人力資源規劃由于企業所面臨的外部環境的強競爭性，使得人力資源規劃的制定更為復雜，這樣就要求人力資源規劃的制定者具有很高的戰略思維與實際操作經驗。因此加強培養高層中小企業人力資源管理者隊伍，提高人力資源管理者隊伍的整體素質至關重要。除此之外，改善中小企業員工素質普遍偏低的狀況，也能大大促進企業員工對人力資源規劃工作的認可與執行。

（五）探索適合中小企業人力資源規劃發展的新思路，建立中小企業靈活、多變、動態的人力資源規劃創新模式

由于中小企業運行環境的多樣性與復雜性，避免中小企業人力資源規劃的危機，我們應該積極探索適合中小企業人力資源規劃發展的新思路，建立中小企業靈活、多變、動態的人力資源規劃創新模式。企業的發展發揮重要的作用，不再面臨缺失與脫離實踐的困境。中小企業的多樣性以及外部環境的復雜性，人力資源規劃的創新將是其保持生命力的主要原因。

第五篇：國企人力資源管理存在的問題與改革建議

國企人力資源管理存在的問題與改革建議

摘要：通過對國有企業人事管理體制的現狀、存在的問題及其原因進行分析，總結出國有企業人力資源管理在觀念、方法和體制三個方面存在著弊端，并有針對性和重點性地提出了國有企業運用人力資源管理理論的思考和建議。

關鍵詞：國有企業；人力資源管理；問題；建議與對策 在新的市場形勢下，面對新的挑戰，如何對企業的傳統人事體制進行改革和創新、如何培育適合國情的人力資源管理新體制，以實現國有企業組織模式、企業文化建設的創新，是迫切需要研究的重要課題。

人力資源是企業發展的第一要素，在企業的各個環節中，從企業戰略的策劃和制定，到經營管理的實施，從技術的研究開發到具體的生產和銷售，從經營管理人才到技術人才，人力資源都扮演著關鍵性的因素。

一、國有企業人力資源管理工作中存在的問題及其原因分析 國有企業正處于從計劃經濟體制向市場經濟體制的轉軌期，對于人力資源管理難免存在這樣那樣的問題，從分析來看主要存在觀念、方法和體制三個方面的問題。1.觀念的落后與誤區

首先對人力資源是企業第一資源的認識不足，存在人是“成本”而不是“資源”的觀念誤區。

其次，注重人才引進，忽略人才開發，存在人才是“蠟燭”而不

是“蓄電池”的認識誤區。

最后，流于口號的人力資源管理，盡管企業喊著諸如“知識經濟已洶涌而來”、“人力資源是第一資源”等口號，但人事部門的活動往往限于工作調動，而非開發員工的智力資源。企業普遍存在“人力資源管理人才”并非企業的“核心人才”的觀念，人力資源管理有部門沒有人員，或有人員卻不專業，不能發揮應有的作用。2.方法上不科學、不系統

現實中許多企業人力資源管理中，將人力資源管理和勞資人事管理完全等同，常常采用粗放單調的管理方法，并未建立系統的科學的人力資源管理模式。許多企業要么沒有獨立的人力資源管理部門，即使有，大多仍然是沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束工作模式。目前企業普遍缺乏挖掘和培養企業人才的中長期戰略計劃，沒有系統進行培養開發人才的工作，人才造成嚴重青黃不接，特別是生產一線的技術人才，根本沒有將管理職能轉到開發和培訓人力資源方面來。

企業信息化建設遲緩，許多人員根本不會或不愿使用先進的計算機技術來管理企業，更不用說在人力資源管理這種與人打交道的管理實踐中，致使管理效率低下。3.機制上的問題

（1）配置機制不合理，流動機制不規范。歷史的原因如轉業兵的安置以及由此形成的“接班頂替”機制和關系進人、近親繁殖等用人機制造成企業低素質人員冗余，高素質人才由于無關系、門路而

難以施展才華、浪費的兩怪現象存在；一部分優秀職工在企業難以實現自身的價值，看不到希望，紛紛離開企業，造成人才的流失。良好的工業基礎使國企成為許多經營管理和技術人才培養的搖籃，卻同時由于進人、用人和激勵機制的不當造成人才流失嚴重，至今現代企業管理模式難以真正實現。

（2）開發不合理，人才效益低。首先缺乏對高級人才尤其是企業家隊伍的培養和挖掘，大多數領導仍屬黨委行政直接指定或派出。（3）績效考核激勵效應弱。國企改革中職工身份置換不到位，傳統的“干部”、“工人”身份對國有企業依然有著深遠的影響。國有企業職工的身份界限決定了國有企業的身份等級，身份等級決定了等級工資制。盡管國有企業自改革開放以來，正逐步由計劃經濟體制下政府的附屬物，變為依法享有民事權利、承擔民事責任、自主經營、自負盈虧的市場主體，但內部三項制度改革一直未有突破性進展。分配制度改革方面雖然已經建立起以效益為中心的分配機制，但從根本上來說，企業的績效考核仍是服務于等級工資制的依據。企業效益好時，大家都多拿一些，企業效益差，大家都少拿一些，企業的績效考核模式不能將組織目標與職工個人目標緊密聯結在一起，難以發揮績效考核的激勵效應。

二、加強企業人力資源管理的建議 1.轉變觀念

（1）重視人性化管理。尊重人才，意味著企業家與員工彼此之間在人格上是同等的，也意味著工作本身不是強迫人必須服從。企業 的人力資源管理政策應考慮員工的需求，贏得員工的認可和贊同，并在此基礎上選擇合適的激勵措施保障員工工作的積極性和創造性。

（2）從根本戰略上重視人力資源管理，改進內部管理制度，把人力資源管理提高到關系企業命運的位置，重視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機制。

（3）轉變人力資源觀念。公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源，因此“人是資源而不是成本”。人力資源需要不斷的學習充電，企業不應把人才當作不斷燃燒的“蠟燭”，而應將其視為一個“蓄電池”，在不斷放電的同時，也應不斷地給其充電。積極為員工創造各種培訓機會，努力建立學習型企業。

2.改變人力資源管理方法

（1）改變粗放的、經驗式的人力資源管理模式，建立系統的、科學的戰略人力資源系統工程，形成系統化的組織管理模式，積極引進專業的人力資源管理人員參與管理。目前，西方國家人力資源管理已經成為一種新的專業和職業，而我國企業的人力資源管理正面臨著普及和提高雙重任務，為了應對這一挑戰，核心的任務首先是普及人力資源管理的理念和知識，其次是建設一支專業化的人力資源管理隊伍。

（2）初步嘗試并積極推動企業管理信息化系統建設，依據現代人力資源管理理論，開展企業人力資源數據庫建設，采用現代信息技

術和計算機技術為每位員工建立人力資源信息數據庫。

（3）培訓與職業生涯設計。職工的職業生涯設計使職工與企業成長緊密聯系，既可以結合企業發展做出人才需求預測，進行人才儲備，以保證企業未來發展需要，又可以使職工對企業產生歸屬感和凝聚力。

3.建立系統科學的人力資源管理機制

健全和完善考核評價體系，推進企業人力資源激勵機制的改革和創新。激勵機制通?？蓺w納為三個方面：一是經濟利益的激勵，也稱為報酬激勵。以按勞分配為主體、按生產要素分配、按貢獻分配、按智分配等相配合的多種分配形式。除現金分配外，還可以配合股權、期權、分紅、項目效益提成等多種兌現方式。二是權利和地位的激勵。這里主要指管理人員和專業技術人員，而一般的生產員工則可通過輪換崗位實現。三是企業文化的激勵。經濟利益的激勵，是一種見效快、常用的一種激勵方式。國企由于長期受計劃經濟體制的影響，企業內部勞動力的價格和價值長期背離，復雜勞動和簡單勞動無區別，從事高技術含量工作和一般技術性工作沒差距，或差距很小，導致從事簡單勞動的勞動力價格大大高于它的價值，而從事復雜勞動的勞動力價格嚴重偏離價值，致使很多管理人員和專業技術人員的積極性調動不起來，“跳槽”現象時有發生。國企必須打破舊的思想束縛，建立新型的符合市場經濟要求，與現代企業制度相適應的工資分配制度，逐步拉開復雜勞動和簡單勞動、從事高技術含量和一般性技術工作人員的收入差距，以工作能力和貢獻

大小作為衡量報酬多少的唯一標準，采取靈活多樣的分配形式，更好地發揮工資分配的激勵作用，進而激活人力資源。目前國企研究分配制度的重點工作應從以下四個方面入手：一是管理人員特別是高級管理人員的年薪制探索；二是營銷人員和物資采購人員的崗位貢獻工資制；三是專業技術人員的項目薪金制；四是積極推行股份制改革，在依據有關法規政策進行規范運作的基礎上，允許員工通過投資入股的方式參與分配。權利和地位的激勵，即增大人力資本的權利，提高其地位。董事會要將更多的決策權交給高級管理人員，讓他們真正成為符合現代企業制度的首席執行官（ceo），用責、權、利相對應來制衡和約束，更好地挖掘高級管理人員的主觀能動性，激發其事業心，使其在為企業創造財富的同時親身體驗到成就感。中低層的管理人員，放手讓他們組成不同的課題研究小組，著手解決企業運行過程中的管理問題，鼓勵管理創新；專業技術人員組成不同的項目科研小組和新產品、新工藝的研發小組，致力解決生產過程中出現的技術、質量問題和開發適應市場要求的新產品、新工藝，鼓勵技術創新。企業文化是一種長期的、見效慢但持久的激勵方式。報酬激勵不是唯一吸引人才的方式，在報酬基本符合勞動力價值的情況下，更能吸引人才和留住人才的是企業的文化氛圍。一個真正成功的企業，不僅要有好的效益，而且應該造就和培育使企業能夠永續經營的沃土。企業的永續經營不是單靠某個人的直覺，而是應建立在明確、簡單、深刻的事業理論上，這里的事業理論就是指企業文化，即建立在員工認識自我、實現自我、創造自我的過

程融入到企業發展的實踐中不斷升華的切入點，以尊重知識、尊重人才，倡導團隊協作精神，注重學習和創新，員工上崗靠競爭、收入報酬憑貢獻為中心的企業文化。

建立進入靠技術、崗位靠競聘的用人提升體制。在企業人員流入方面，要充分考慮人員構成狀況和人員需求狀況，廣開用工來源，通過各種招聘途徑，擇優錄用，而且講究企業所需各類人員的合理搭配和科學組合，力爭“人盡其才、才盡其用”，提高人員使用效率。崗位競爭是優化人力資源配置的手段。崗位空缺，不能靠各級領導簽字下發調動通知單，應規范崗位競爭，公司管理的干部由公司組織競聘，各核算單位、部門管理的崗位由各部門組織競聘，公司人力資源管理部門監控。形成企業內部層層聘任制，真正實現國企呼喚多年的“能者上、庸者下、平者讓”的人力資源管理新局面，使管理上能打開局面、工作上能做出突出業績的人得到重用，實現自我價值。

三、結束語

本文通過分析國有企業人力資源管理現狀，存在的問題，如何邁向現代企業管理制度，通過研究、分析，大量觀察、體會、總結，提出一點改革措施和建議，供企業管理層參考。參考文獻：

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