第一篇：人力資源管理改進建議

人力資源管理改進建議

（一）在資源需求方面

人力資源部希望本公司資金緩解的條件下，配備專屬培訓的設施，一方面提高本部門的培訓工作效率，另一方面更可以全方位對員工進行系統的再教育，更好地規劃員工的事業發展計劃以發揮其對企業的最大價值。

（二）培訓內容必須兼顧公司與員工實際，注重學以致用

培訓和員工的職業生涯規劃是密不可分的，公司在進行培訓需求分析的時候要把員工的職業生涯考慮進去。培訓是立足于公司發展策略需要還是立足于員工職業生涯發展需要，反映出不同的培訓目標取向。從激發員工的學習積極性來說，前者可能偏重“要我學”，后者則更多地讓員工覺得“我要學”。

公司發展到一定程度一定需要培訓，而且是不同層次的培訓：一是理念層次的培訓，企業文化是發自員工內心并且是化為血肉的東西，所以企業文化的培訓是基礎的培訓。二是技術層面的培訓，要重視對員工的技術更新，否則招聘成本往往大于培訓成本。三是職業化培訓，使從業人員更專業、更敬業，這是每一個企業發展的需要。四是素質的培訓，作為職業人員都需要最基本的素質，職位越高的人要求素質越高。一項培訓結束，會對員工有很多觸動，并對一位的工作方式有一個反思，同時會考慮怎么去應用。而如何把好的東西固化下來，持久的發揮作用，關鍵是營造一種應用氛圍。所以在培訓之后，及時總結，分系統進行研討，真正將培訓的成果固化。

（三）培訓模式必須具有層次性，方式方法靈活

培訓的主題是我公司自己，培訓工作是公司經營活動和各項管理工作的內容之一，公司的領導者應該是從建立現代企業教育制度的視角來審視培訓工作。實踐也證明：沒有合格的員工，就沒有合格的產品，就沒有良好的公司形象。

因此，培訓是“科教興企“之本。當今，面對國際化、經濟全球化、電子商務化、知識產權化、數控車床加工技術、精益生產的生存環境，知識能力的提高已經成為公司成長的重要條件，離開了培訓，公司就不可能建立起完善、高效的人力資源開發機制。因此，培訓必須拋棄狹隘的員工培訓觀念，站在新的高度認識培訓的本質和內涵。員工的培訓與普通教育的根本區別在于員工培訓特別強調針對性、實用性。公司發展需要什么、員工缺什么就培訓什么，要努力克服脫離實際，不搞形式主義的培訓，而要講究實效，學以致用。因此，應根據公司策略，及時診斷我公司經營中存在的問題，并據此開展培訓活動。要開展有效的培訓項目，實施培訓層次化。一方面，要分析不同對象的知識技能結構、以及他們的培訓需求，針對不同層次在培訓上等級化，不局限于本身崗位，盡量將知識在本等級上進行拓展：另一方面，還要實行培訓機會優等化，讓有能力的先培訓，讓有發展潛力的人先培訓。

注重培訓的層次性，采取靈活多樣的培訓方式是實現培訓預期目標的重要途徑。

首先，是以提高能力為目標的基層員工培訓。以學文化、學技能、學管理、爭當崗位能手為主要內容，時間可長可短，形式不拘一格，分期分批對層次員工進行輪訓。

其次，是中層管理人員的脫產培訓。以提升管理能力為重點，以封閉式培訓為平臺，采取案例教學、體驗式教學、互動研討等靈活多樣的培訓方式，使每位中層管理人員能夠靜心檢視自己的心智模式，全面提高自己的領悟力和創造力。

第三是技術人員的知識更新。以自學、再進高等學府培訓深造為手段，千方百計提供技術人員對前沿科學技術的了解和掌握，以提高企業的創造力、核心競爭力。

第二篇：人力資源管理建議

人力資源管理建議

作為公司的行政中心下面的人力資源部門，我們肩負著公司的招聘、培訓、績效考核、人事檔案管理、保險、福利等，為公司的長遠發展招聘和培養人才。但是公司目前的大環境存在著某些弊端，經我們綜合商議，提出以下幾點淺薄建議：

一、首先我們公司面臨著明年的上市工作以及公司長久健康的發展，我們要首先確定公司的組織結構，原先我們都是因人設崗、因事設崗。我們現在要改變這種觀念，要根據公司的長久發展確定公司的戰略方針，制定適合我們自己的組織架構（當然某些崗位現在空缺、暫時虛設）。

公司的組織架構，是通過界定組織的資源和信息流動的程序，明確組織內部成員個人相互之間關系的性質，使每個成員在這個組織中，具有什么地位、擁有什么權力、承擔什么責任、發揮什么作用，提供的一個共同約定的框架。其作用和目的，是通過這種共同約定的框架，保證資源和信息流通的有序性，并通過這種有序性，穩定和提升這個組織所共同使用的資源在實現其共同價值目標上的效率和作用。公司作為一個特定的社會經濟組織，有一個完善的并且根據實際情況變化而不斷調整更新的目標體系，是其存在和發展的前提。只有根據實際情況變化而不斷調整更新的目標體系，才能把更多的人吸引和穩定在這個特定的社會組織之中。

但是，公司作為一個特定的社會經濟組織，首先就必須有特定的架構，為其資源、信息的流動提供流動的方向和程序約束。這不僅是因為形成公司目標體系的決策制定，也必須在公司組織的一定層次上由特定的崗位角色來完成。根據其內容所涉及問題的多少、影響面的大小，把形成公司目標體系的決策的制定活動，分散到公司組織的不同層次、不同方面，讓不同的崗位角色去完成。這本身就是一種資源、信息流動的程序約定。公司組織不能把大大小小的決策制定工作，都壓在老板一個人身上，由老板一個人閉著眼、捋著須完成。而且，公司決策的貫徹實施，更是需要有一個事先達成的、組織成員之間相互關系清楚、工作責任明確、活動步調協調的約定。不什么事都讓公司老板一個人來承擔，讓他通過自己一個人的努力，把決策所確立的目標變成現實。否則，這個公司也就不能算作一

個公司了，而僅僅只能是一個“個體戶”。相對于公司這樣的社會經濟組織，做什么事、誰去做，也不能事先連一個約定和安排都沒有，否則一盤散沙，嘰嘰喳喳，鬧鬧哄哄，公司組織的目標也就根本無法實現，至少不有效地實現。

做為公司的人，都會自覺不自覺地談到公司組織的執行力問題。公司組織的執行力，不僅是公司組織的成員素質高低的問題，而主要是公司組織架構的設計構建問題。所謂執行力，也就是公司組織下屬員工，把公司組織高層決策形成的目標，分析、分解轉換成具體、可操作的辦法措施計劃后，付諸實踐，貫徹落實，變成現實的能力。公司組織的高層決策，能不能及時有效地貫徹落實，不僅僅是一個有沒有能人的問題，更重要的是有沒有機會讓能人發揮作用，并使下屬員工的行為活動實現協調的問題。而這些都得通過公司組織架構的作用來保障。好的決策，必須有強有力的組織架構予以支持，才能貫徹實施。否則，再好的決策，也只能是空中樓閣，或紙上談兵，沒有絲毫意義。

建議根據公司長久的發展戰略、今后的目標計劃（或者制定公司的一個五年發展目標計劃），由公司高層確定公司的組織架構，然后根據公司的組織架構來確定部門、崗位、職責、人員數量（由人力資源部根據用人計劃和現有人員進行優化組合，對空缺崗位制定相應的招聘計劃）。

二、改變公司目前的招聘方式，我們現在都是感覺缺什么樣的人就招什么樣的人，一看差不多就直接上崗，等到了實際崗位，員工并沒有真正明白自己的工作職責和應該遵守什么。干不了多長時間，也沒干出什么成績，公司感覺好像少了這個人也行，馬上辭掉，再過一段時間又感覺好像缺這么一個人，再招聘，反反復復，這樣一來即損失人力又損失物力。

建議：首先由組織架構中的相應部門的負責人根據各自部門的工作需求，設立工作職責、員工人數，由人力資源根據空缺的人員進行招聘。招聘來的人員首先要進行為期三到七天的集中培訓，然后根據培訓內容進行考試，考試合格后，安排進入相關部門。再由相關部門負責人對新員工進行崗位職責、崗位要求進行培訓、工作交底，由人力資源部門進行跟蹤調查，一旦發現所屬部門的主管領導沒有對新員工進行相應的培訓和工作安排，將直接對所屬部門領導進行處罰，不能勝任者就地免職更換。這樣一來既可以讓新員工盡快適應公司的工作環境、完成自己的本職工作，也會讓其知道公司不是養閑人的。試用期一律規定三個月，在三個月內罰款、處罰、失誤沒有超過三次的才有機會轉正，否則，辦理辭退或者繼續試用三個月。

三、加強公司的內部培訓。由綜合辦公司在本月底制定完成新的《員工手冊》，我們會針對公司行政、人事、安全、激勵、文化等方面進行系統培訓，讓他們來了就感覺到大公司的氛圍，不是貓三狗四就能隨便能在這里上班。適當的情況下，可以由專門人員進行為期一至兩天的軍訓。但是我們要堅持住這種培訓方式，不能因為暫時的困難而馬上放棄。我們現在有很多規章制度、管理方式恰恰是因為某些小的困難而沒有堅持下來。

四、加強對老員工的管理培訓（不管你現在有什么理由、什么工作，只要人事部門合理組織的培訓必須參加，否則由董事長簽署請假條），包括公司的規章制度、文化、安全、業務流程等方面的培訓，讓他們以身作則。同樣在培訓完成之后進行相應的資格考試，直接與績效考核、年底獎金相掛鉤。讓我們的老員工真正起到模范帶頭作用，并不是在那里倚老賣老、起到壞的帶頭作用，破壞我們的規章制度，真正做到誰也不行。當然，作為公司的高層領導更要以身作則、不能輕易將我們制定好的制度破壞掉、違反我們的制度。

五、車間員工的穩定與提拔。我們現在車間內的員工普遍反映工資過低（除去吃飯、日常開支，每月所剩無幾、甚至是負收入）、工作存在大鍋飯模式。我們下一步將制定工資與工作量相掛鉤的工資機制，例如：本身由三個人該完成的工作，現在由兩個人保質保量完成，則將第三個人工資的一部分拿出來作為獎勵；本來該兩個月完成的工作量，現在一個半月就完成，則將剩下十五天費用的一部分作為獎勵。這樣一來即能提高員工的工作積極性，又能讓員工工資有所提高，公司同時也可節省成本。

公司實行內部選拔制度，例如倉庫、采購、品質作為公司的重要崗位，外面新招進來的人不管才能如何，我們畢竟不是很熟悉、了解，這樣我們就在公司內部的職員內進行選拔，把公司競聘崗位進行公示，明確考試范圍，通過筆試、面試、高層復式確定招聘人員。這樣既能讓員工在這里上班感覺到有提升的機會，又能通過內部培養，沉淀一部分人才。

六、部門內部加強管理，發現問題要做到“三不放過”，事情原因分析不清不放過；相關責任人沒有受到處理不放過；職工沒有受到教育不放過。例如，現

在開會確定所有在外施工的項目經理全部由鄭德京負責管理。可由鄭總進行牽頭，負責公司的施工技術、工程投標、定期與不定期檢查。由鄭總組織相關的技術、項目經理對工程施工現場的安全、施工質量、施工材料、施工進度、施工合同、采購合同、現場管理、回款情況等進行全面考核，定期評選出優秀項目組進行獎勵、最差項目組進行處罰；對項目部在外遇到突發性困難及時給予技術支持和幫助。考評必須本著真實、到位的方針，對工程中出現的問題沒有檢查到位，出現質量、安全、采購等事故的，檢查小組負有直接責任。這樣既能保證工程施工過程中的質量、安全、采購問題，減少公司的后期和風險成本，同時可以提高我們公司在建設單位、建設監督單位的公司形象，也能提高我們在同行業的知名度。

七、售后服務，現在隨著我們產品的不斷推廣、工程項目的不斷增多，我們現在的售后服務已遠遠不能滿足目前的狀況。建議：成立專門的售后服務部門，下分工程服務、產品服務（可暫由車間部分人員兼職），定期對工程項目進行電話回訪、現場巡檢（包括外地區），讓我們服務過的單位真正感覺所購買的東西（工程）物超所值，當然，我們在售后服務中同樣有些項目（維修）可以收費的，這塊費用遠遠超出售后人員的日常開支。但是，我們的服務會慢慢提高我們在這個行業中的地位。

第三篇：人力資源管理盤點及改進建議報告

人力資源管理盤點及改進建議報告

企業發展的不同階段，人力資源管理在企業中的定位是不同的。企業初創期，員工人數較少，事務性工作一般與行政或業務部分合并執行，重大人力資源決策會由老板親自做出。企業進入發展期，員工數量增多，管理層級增加，需要有一個單獨職能部門獨立出來專門做人力資源管理工作，負責企業的工作分析、人崗匹配、人力資源開發工作。企業到了成熟期，會更加重視人力資源管理工作，并將其上升到戰略高度，即戰略性人力資源階段。

目前公司的人力資源管理職能比較薄弱，沒有成為一個科學完整的體系，不足為公司未來發展提供充分的支持。

主要問題呈現：

上述問題說明，公司的人力資源管理尚處在初級階段既“人事管理階段”；隨著公司的擴大導致員工人數快速增加，初級的人力資源管理工作已經不能適應公司的發展需要，為實現其戰略目標，人力資源管理必須向中期人力資源管理時代和后期戰略人力資源管理階段邁進。因此，部門當前急需在完成日常工作任務的前提下，建立一套科學、完善的人力資源管理體系；滿足公司當前及未來發展的需要，保證公司目標實現與成員發展的最大化。

人力資源管理模型圖：

人事行政部工作目標

根據上述問題，人事行政部為了規范公司人力資源及行政工作，提升執行力，強化工作責任，提高工作效率，實現管理、協調、服務三大功能；人事行政部以部門目前實際工作情況與存在不足，結合當前公司發展狀況和今后趨勢；現就人事行政部7—8月份工作目標做如下規劃：

一、工作目標

1、規范化：實現人事行政工作流程合理，操作規范，管理科學。

2、制度化：實現以制度管人管事，力求處事公正、公平。

3、效益化：實現降低運行成本，控制耗損的管理目標。

4、樞紐化：實現對上負責，對下服務，起到承上起下，溝通協調的紐帶作用。

二、工作計劃：人力資源管理體系的建立

人力資源作為企業的核心資源直接決定企業的核心競爭力；從公司層面，規范化的管理是企業選人、用人、留人的前提條件；因此，健全整合人力資源管理的各項規范及管理制度是人事行政部本的主要工作。其中包括：《人事管理體系》、《培訓管理體系》、《薪酬管理體系》、《員工關系管理體系》、《績效考核體系》、《員工手冊》等管理工具和規范。

1、人事管理體系及流程的建立和完善 目標概述：

公司的人力資源管理就財務、質量、生產等管理一樣，必須形成一個體系，才能確保其有效完整的發揮。因此，正確的人力資源管理，須是在人力資源管理體系框架內的分塊管理，建立人事管理體系，是有效開展人力資源管理工作的前提。工作內容：

? 招聘與配置管理及相關流程 ? 員工試用期管理及相關流程 ? 調動、晉升管理及相關流程 ? 離職管理及相關流程 ? 勞動合同管理及相關流程 ? 檔案管理及相關流程 ? 考勤管理規范及相關流程 ? 員工手冊 實施方案：

? 由人事行政部收集整理公司現有制度、規范、流程等相關資料，結合公司現有的人事管理規定和流程，負責各項管理制度和規范的草案修訂和完善； ? 于七月份整合完成人事管理體系和相關流程修訂與撰寫。

? 于七月三十日前提交公司總經理辦公會（或部門經理會議）審議通過； ? 審議通過后，報請總經理批閱；

? 按修訂完善后的人事管理體系制度全面實施推行；

? 推行過程是一個貫穿全年的持續工作。人事行政部完成此項工作目標的標準就是保證建立科學、合理、公平、有效的人事管理體系。

2、培訓與開發管理體系的建立 目標概述：

員工培訓與開發是公司著眼于長期發展戰略必須進行的工作之一，也是培養員工忠誠度、凝聚力的方法之一。通過對員工的培訓與開發，員工的工作技能、知識層次和工作效率、工作品質都將進一步加強，從而全面提高公司的整體人才結構構成，增強企業的綜合競爭力。工作內容：

? 培訓制度（制度是基礎：包括培訓管理辦法、培訓計劃、相關表單、工作流程、培訓評估辦法及內部講師制度）

? 培訓課程（課程是靈魂：包括課程設計、課件的制作、課程的審核評估。）? 培訓講師（講師是載體：講師僅僅是培訓的其中一個執行者，扮演的只是去演繹課程的角色）實施方案：

? 由人事行政部結合公司目前實際情況，于8月份建立培訓管理制度，形成培訓體系； ? 于8月下旬提交公司總經理辦公會（或部門經理會議）審議通過； ? 審議通過后，報請總經理批閱；

? 推行培訓體系，開發初期統一的培訓課程，開展初期的培訓工作；

? 推行過程是一個貫穿全年的持續工作，人事行政部會對培訓課程、培訓體系、講師等進行全面的評估，保證培訓的有效性。

3、本部門自身建設 目標概述：

人力資源工作作為未來企業發展的動力源，自身的正規化建設十分重要。因此，人事行政部在下半年工作中將大力加強本部門的內部管理和規范，嚴格按照現代化企業人力資源工作要求，將人力資源工作從簡單的人事管理提升到戰略性人力資源管理的層次，使人力資源工作結果成為公司高層決策的參考依據之一。實施方案：

1)部門職能：完善部門組織職能；完成部門人員工作調配和梳理；提高部門工作質量要求；提升人力資源從業人員專業技能和業務素質。

2)加強人力資源檔案管理，人力檔案的管理應在動態下保持良好使用功能；保證每月形成人力資源報表。通過人力檔案及人力資源報表能夠隨時反映公司人力資源狀況，包括學歷層次、服務年限、薪資水平、業績情況、培訓情況、獎懲情況、培養發展方向、及每月的人員異動情況等各項指標。

3)提升本部門作業人員專業水平。人事行政部在安排各部門培訓的同時，應著力提升部門人員的專業水平。人事行政副總監肩負對下屬的培訓、管理和工作指導職責。所以，人事行政部在計劃開展公司培訓工作的同期，對部門人員也進行專業知識的培訓，從而使部門的綜合能力得到提高。

4、薪酬福利體系、績效考核體系、后備人才培養、員工關系等人力資源管理模塊，在后期可根據公司發展需要來建立推行。

人事行政部

張洪偉

2012年6月27日

第四篇：基層人力資源管理的現狀及改進建議

基層人力資源管理的現狀及改進建議

摘要：知識經濟時代下，人才成為了競爭的焦點所在，而對于我國事業單位而言，基層人力資源管理的重要性逐漸凸顯，為了確保事業單位的穩健發展，事業單位要在提高對人力資源管理工作重視程度的基礎上，結合目前自身在人力資源管理中所呈現出的問題進行妥善解決，以通過對基層人力資源的優化配置來充分發揮出自身的服務功能。本文首先闡述了當前事業單位基層人力資源管理現狀，其次為如何完善落實基層人力資源管理工作提出了對策。

關鍵詞：基層人力資源管理；現狀；改進；建議

在社會主義市場經濟體制逐步發展的背景下，對于事業單位而言，要想充分地發揮出自身在社會經濟建設與發展中的作用，就需要與時俱進的更新自身的管理理念，創新管理模式，以提高自身的管理質量。而基層人力資源管理作為事業單位管理工作的重要構成部分，相應管理工作落實的完善與否直接影響到了事業單位的工作效率，因此，這就需要事業單位要結合當前基層人力資源管理工作所存在的問題，實現完善解決對策的落實。

一、當前事業單位基層人力資源管理的現狀與所存在的問題

基于計劃經濟體制的長期束縛，我國事業單位在落實人力資源管理工作的過程中，一直以來局限于黨政機關的管理模式之中，進而致使事業單位難以適應當前市場經濟下的發展形勢。在此背景下，事業單位在逐漸提高對人力資源管理重視程度的基礎上，以“放權、脫鉤”等改革措施來落實了人事體制改革，以試圖通過這一方式來優化并盤活事業單位人力資源，為逐漸實現現代化管理奠定基礎。但是，從目前我國事業單位人力資源管理改革與發展的現狀看，依舊存在著一系列的問題，亟待解決。

（一）相應管理理念滯后

在實際落實該項管理工作的過程中，事業單位尚未給予人力資源管理工作以充分重視，相應管理理念滯后，以黨政機關人事管理模式為主的人力資源管理形式，致使相應管理工作的效率過低，難以實現人力資源的優化配置，進而使得事業單位工作效率偏低。在實際配置人力資源時，并沒有以人力資源的能力素質為崗位劃分標準，且很多情況下崗位人員的配置以領導的意識為轉移標準，進而致使難以充分發揮出基層人力資源的作用與價值。

（二）人力資源配置不佳且后續開發力度不足

首先，在人力資源配置上。人力資源管理工作的最終目標是實現人力資源的充分開發與利用，以合理崗位配置來充分發揮出人才的作用與價值，而在實際落實這一管理內容的過程中，事業單位人才招聘、引進上缺乏透明性與公正性，相應人才能力素質參差不齊，且一崗多職的問題凸顯，致使人力資源嚴重浪費。其次，在人力資源后續開發上。通過對現有人力資源的培訓開發能夠為提高員工的能力素質奠定基礎，而基于目前事業單位人力資源培訓意識不足，加上培訓體系不健全、培訓目標不明確，致使相應后續培訓教育工作落實不到位。

（三）尚未建立完善的激勵機制

當前，事業單位所采用的績效考核評價機制趨向于平均化，而利益的平均化不僅有失評價的公平性，同時也難以激發基層員工的積極性，基層員工作為事業單位的主要力量，其工作的積極性直接影響到了事業單位的整體工作效率。而過于落后的考核評價機制致使事業單位缺乏競爭氛圍，薪酬制度的不合理導致人才流失問題嚴重，進而阻礙了事業單位的穩健、可持續發展步伐。

二、當前事業單位實現基層人力資源管理工作完善落實的有效途徑

（一）實現管理理念的創新

對于我國事業單位而言，在當前的市場經濟環境中，要想承擔起自身的職責，實現自身的服務功能，則就需要基于人力資源管理工作以充分重視，以通過人力資源管理質量的提升來優化人力資源配置，促進自身的穩健發展。這一目標的實現則就需要事業單位要以更新人力資源管理理念為基礎，落實以人為本的管理理念，并將這一理念貫穿于人力資源開發、培訓等各環節始終，以最大程度地發揮出人力資源的作用，為提高事業單位工作效率奠定基礎。

（二）實現人力資源的優化配置

在實現人力資源配置的過程中，為了提升該項工作的效率，就需要在整合人力資源的過程中積極將競爭機制引入，以激發基層人力資源的潛能，最大程度地發揮出人力資源的作用與價值。而要想實現這一目標，就要求事業單位要提高對人力資源招聘工作的重視程度，結合當前事業單位基層工作的崗位需求狀況，明確崗位任職標準與資格，在此基礎上，通過公開且透明的社會招聘來選擇人才，并以考核手段來激勵員工，同時根據崗位調整變化情況進行人力資源的重新考核與分配。

（三）完善落實人力資源培訓工作并制定健全的激勵機制

首先，在人力資源培訓上。為了切實提升基層人力資源的綜合能力素質，確保人力資源具備后續開發的潛力，以最大程度地發揮出人力資源在事業單位中的作用，就需要提高對人力資源培訓工作的重視程度。在實際落實這一內容的額過程中，要結合員工崗位工作的實際需求，制定明確的培訓計劃，并實現系統性的培訓再教育，以提升員工的能力素養。其次，實現激勵機制的完善構建。實現人力資源激勵機制的完善搭建，能夠最大程度地調動員工的積極性，在實際落實的過程中，首先要實現崗位的科學設置，并優化薪酬制度體系，將工資待遇與崗位職責與工作業績掛鉤，進而以靈活的薪酬分配機制來充分發揮出激勵機制的作用。

總結

綜上所述，在當前的市場環境下，事業單位要提高對人力資源管理工作的重視程度，以實現人力資源的優化配置并提高事業單位的工作效率。在實際落實的過程中，事業單位需要在更新人力資源管理理念的基礎上，實現人力資源的優化配置，并構建出完善的人力資源培訓體系與激勵機制，為充分地發揮出人力資源管理工作的作用、促進事業單位的穩健前行奠定基礎。

參考文獻：

[1]鄭彩云，祁艷朝.我國事業單位人力資源管理現狀及對策研究[J].云南社會主義學院學報，2014，04：264-265.[2]宋云霞.加強事業單位人力資源管理的幾點建議[J].財經界（學術版），2015，01：265-266.[3]易菊.我國事業單位人力資源管理現狀研究[J].企業技術開發，2013，22：101-103.作者簡介：

賈文豪（1977.04-），男，河北豐寧人。

第五篇：中小型民營企業人力資源管理改進

此信息由中美嘉倫提供 http：//www.jlun.net

中小型民營企業人力資源管理改進

筆者剛剛經歷一個中小企業咨詢項目，該客戶是一家老板意識濃厚而發展不平衡的中型投資公司，企業最大的問題是人與機制失衡的問題。其用人機制最明顯的特征便是“底層因崗設人、高層因人設崗”。雖然此種用人機制目前已顯現諸多與企業發展不相符之處，但從其發展形成的歷史來看，奉行該種用人機制的人力資源管理體系有其自身的顯著優點主要表現在以下幾個方面：

1、企業管理者的綜合能力較強。中小企業的所有者往往同時就是企業的經營者，企業所有者能夠直接對企業生產經營的全過程進行控制，企業領導者的個人素質大多比較全面，其管理、市場預測、人際關系處理等方面的綜合能力較強。

2、企業的用人機制和經營方式較為靈活。產權明晰是中小企業的顯著特征，這使得中小企業的管理決策具有很強的獨立性，所受到的政府干預較少，可以有效地根據自身需要確定用人原則。較之大企業，中小企業能給員工提供更加自由的工作環境和更富彈性的工作時間，員工在中小企業中也更容易獲得展示才能的空間，其個人價值也更容易得到企業的認可。

3、企業管理者對員工的了解程度較高。中小企業規模較小、人數較少，比起大型企業，中小企業的管理者與員工之間的關系更為緊密，彼此之間的聯系也更頻繁，使得管理能夠更多的考慮和了解員工的特點和需求，從而有效地調動員工的積極性和創造性。

然而，隨著企業的發展，進行人力資源管理的過程中，其存在的不足也相當突出，主要有以下幾個表現：

1、企業人力資源管理水平相對落后。中小企業受資金和規模的限制，硬件設施往往遠遠落后于大型企業，相應的軟件，諸如企業文化、企業管理理念和手段等也落后于大型企業。企業職能部門的劃分也比較粗糙，難以像大型企業那樣科學細致。

2、家族式管理和任人唯親現象嚴重。中小企業中相當大比例的管理人員是企業所有者的親屬或友人，企業重要崗位上任人唯親的現象非常普遍。有些企業的最高領導者身兼數職，一人負責企業的生產、管理、財務和銷售。這種家族式管理和個人集權化的管理方式，在中小企業發展初期起到了良好促進作用，客觀上有利于企業的發展，但是，隨著企業的不斷發展壯大，這些管理方式的弊端就逐漸顯露出來了。

3、企業的人才流失率高。中小企業的人才流動率較之大型企業而言要高得多，人才流失的可能性也較大。尤其對于高技能的知識型員工來說，當他們所獲薪酬和發展空間達不到預期目標，就很容易選擇跳槽，由此形成中小企業中人才的頻繁流動。

4、企業的發展往往缺乏長遠、科學的規劃。許多中小企業并不具備獨立的產品開發能力，市場開拓能力也相當有限，這類企業的經營完全以盈利為唯一目的，往往很少考慮和進行長遠規劃，容易造成企業業務頻繁更換的情況，對于市場和技術的變化風險抵抗力差，不利于企業的長期、持續性發展

更多詳細信息請訪問管理咨詢 http：//zx.jlun.net/

此信息由中美嘉倫提供 http：//www.jlun.net

中小民營企業人力資源管理具有上述特點，那么該如何取長避短呢？筆者人文可從以下幾方面著手進行改善：

1、完善公司法人治理結構，引進科學決策機制

很多民營企業存在的問題從根本上講是由于治理結構的不完善產生的。企業的創始人在所有者權益上占很大比例，股東、董事、經營者多種身份合一，所有權和經營權不分開，那么公司制的優勢就體現不出來，監督、制衡因素太弱，很容易造成“家長制”作風，家族式管理。這種管理方式在企業規模比較小時有其靈活、高效、控制成本小的優勢。但企業規模變大時，對管理的專業化、決策的科學化要求就越來越高。企業要想長遠發展就必須完善法人治理結構，股東會、董事會、監事會、經營層各司其職，也可考慮引入專家參與決策與監督，從而使企業的行為更趨理性。

2、明確中長期目標，加強計劃管理

擺脫以往干到哪兒算哪兒的做法，至少拿出精力制定一個3－5年的企業中期發展規劃，并盡可能量化發展目標；在此基礎上，認真制定計劃、季度計劃以及各項費用預算，用計劃進行控制。以目標的制定、目標的分解、目標體系的形成及目標執行過程的控制和目標結果的考核，來規范、引導企業行為。按照正式計劃程序進行運作的企業往往具有較高的效率。在計劃過程中企業可以發展和利用外部機會，減少外部威脅的打擊。通過計劃，企業員工能了解各自工作與企業總目標的關系，明確各自的責任和義務，有利于部門之間、員工之間形成協同作用，從而增強企業的競爭優勢。另外，要建立定期經營分析制度，適度評價和修正計劃，以理性決策代替個人主觀決策。

3、加強組織建設，完善基本制度

一是要進行組織結構的再設計。根據公司目標及工作需要，認真分析每一個部門的功能，按照權力、責任“既無重疊，又無空白”的原則設置部門和崗位，按“權責對應，統一指揮”的原則考慮管理幅度及層次，建立較為完善的組織結構。二是加強組織制度的建設。建立部門職能及員工崗位職責標準，制定員工崗位說明書、崗位工作分析、崗位任職資格標準等文件，完善獎懲制度、費用控制制度（如辦公用品、招待費用、公車使用、通訊費用等），人事制度（如招聘、晉升、調級、培訓等方面）等企業基本規章制度。總經理帶頭尊重制度，遵守制度，強調制度，這是制度能否長期執行下去的關鍵。企業應改變以往大手大腳、懶散隨意的不良習慣，形成居安思危、勤儉持家的企業風氣。

4、高度重視人力資源管理，建設吸引人才、培養人才的企業環境

把人力資源管理作為企業發展的基礎和重點來抓，主要目標是建立高效的人力資源規劃、培訓教育、工作評價、利益分配、公平競爭機制，改變以往任人唯親、任人唯友、主觀評判、以人定崗、現用現找的用人方式。

5、著手建設以人為本、鼓勵創新的企業文化

更多詳細信息請訪問管理咨詢 http：//zx.jlun.net/

此信息由中美嘉倫提供 http：//www.jlun.net

企業文化體現的主要是“組織記憶”，它從企業誕生的第一天起就開始記錄企業行為，有很強的企業自身特色。因此企業要十分注意培養良好的企業行為習慣。在信息豐富、變化迅速的現代經濟環境下，應營造一種以創新為核心精神的企業文化，鼓勵個性發展和人際間的團結協作，有以人為本的價值取向，使企業文化不再只是生產經營的副產品，而成為員工自覺創造的結果，甚至成為管理的重要手段。重點要把握好公司基本建設的內涵與文化綱要的一致性，并要求各部門把公司文化價值觀念轉化成具體的行為準則及規范，從企業的各項制度和經營行為中加以體現，改變以往口號式、符號式、只喊不做的虛假文化。

更多詳細信息請訪問管理咨詢 http：//zx.jlun.net/