第一篇：人力資源管理規(guī)劃建議報告書

工作管理規(guī)劃建議報告書

尊敬的公司領導：

本人初來乍到，拙劣地寫了以下幾點今后的工作設想，還請公司領導多多指點。本人以為在當前激烈的競爭環(huán)境下，產品、服務、技術競爭的核心和實質，歸根結底是人才的競爭。如何招聘人才、培育人才、保留人才，是企業(yè)長遠戰(zhàn)略發(fā)展的考慮。

一、熟悉公司環(huán)境

客觀、實事求是、理論聯系實際地對新業(yè)佳進行全方位的了解，掌握符合新業(yè)佳的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的人力資源解決方案的第一手材料和信息，根據新業(yè)佳的發(fā)展狀況提出行之有效的改進方案，這是開始工作的第一步。

1.首先從了解企業(yè)現有的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)現有的人員情況開始分析，從選育用留四個方面來規(guī)范一些廠規(guī)廠紀制度。

2.對企業(yè)所從事的行業(yè)做充分的了解和研究。只有對企業(yè)所從事的行業(yè)有充分的了解，才能領略企業(yè)在該行業(yè)和自身現有發(fā)展狀態(tài)上的發(fā)展意圖和計劃依據。才能正確地評估企業(yè)，為下一步的人力資源規(guī)劃工作奠定基礎。

二、文化興企

工作環(huán)境融洽的氣氛可以讓員工專心工作。擁有宏大的遠見、上進的價值觀、清晰的戰(zhàn)略與目標可以營造出一個積極向上的公司文化。讓員工理解并融入到這一系列信念和行動中，有助于培養(yǎng)員工的信心和團隊精神。

1.組建一支兼職的文化宣傳員暨員工關系員，從公司各部門里選拔一批思想積極向上熱衷于文化活動的骨干份子，起著承上啟下、宣傳、活動開展等的任務。

2.為進一步激發(fā)廣大員工的活力，提高員工的積極性與創(chuàng)造性。認同員工的成績，鼓勵先進、在員工中樹立比學爭優(yōu)的良好風氣，本著公平、公正、公開的原則，開展2009生產系統(tǒng) “季度先進班組”和“年度優(yōu)秀員工”的評選活動。

3.“一個家共同的夢！您的生日我們?yōu)槟阕８！保斫鈫T工情感，使之感同深受，共同營造一種進取、合作的健康氛圍。每月開展員工慶生活動，根據公司的支持力度亦或是在公司的公告欄上公布信息，也可月底統(tǒng)一進行一次聚會，形式可以多樣化。

4.適時地開展一些文體活動有助于員工釋放員工的情感與工作或者生活上的壓力，從一些集體的團隊活動中更能培養(yǎng)團隊的合作精神與增強企業(yè)的凝聚力。

三、培訓

隨著企業(yè)的發(fā)展加快，企業(yè)團隊的協同作戰(zhàn)能力尤為重要。企業(yè)對員工各方面素質要求也越來越高，提升員工素質的重要手段就是培訓，立足企業(yè)現有資源，通過教育與培訓達到提高員工素質要求的目的，以期實現“人盡其才，才盡其能”。

1.開發(fā)課程，員工潛在能力比經驗更重要，發(fā)現優(yōu)秀的人才使之轉換成光芒，建立一支優(yōu)秀的內部講師，讓一些技術骨干來擔此重任，把他們好的技術與經驗同大家一起分享。從而體現共贏的價值觀。

2.新員工培訓，新員工培訓的目的在于幫助新員工盡快熟悉工作環(huán)境，認識公司文化，幫助員工提高個人素質，培養(yǎng)職業(yè)道德、敬業(yè)精神和團隊意識，使員工由社會人成為公司職業(yè)人。新員工的培訓內容一般首先要介紹公司概況，讓新員工全面了解、認識公司，減少陌生感，增加親切感和使命感。另一個重要的培訓內容是新員工的職位說明及職業(yè)必備，要向新員工詳細說明職位說明書上的有關條款，并在規(guī)定的時間內讓新員工掌握工作方法和工作技能，接受新員工提出的問題并給予必要指導。如果能在培訓之余，再 給每個新員工指派一名老員工，回答公司運作方面的問題，隨時提供工作業(yè)務和其他方面的指導，并適時對新員工的工作表現進行測評，新員工就能盡快進入角色，順利工作。

四、規(guī)范規(guī)章制度

建立完善的規(guī)章制度有助于減少勞動爭議。新的勞動合同法的實行要求企業(yè)在一些制度上必須按照新的勞動合同法來執(zhí)行，很多制度只是有待完善或者需要調整，我們必需找出部門中的不足，意識到可能存在的風險及時采取應對方法。

1.勞動合同簽訂，錄用人員必須從進廠之日起在一個月內與用人單位簽訂勞動合同； 例如：勞動合同漏簽

風險：一個月后開始支付雙倍工資，一年后自動轉為無固定期勞動合同；

應對方法：每日更新人員在崗表，對已簽訂的勞動合同人員同公司在崗人員每月至少核對一次，對于未簽合同人員及時進行簽訂，對于合同到期人員及時續(xù)簽。

2.未能及時發(fā)現自動離職人員（主要為新入職人員）；

風險：一是給公司造成社保購買的損失，二是自動離職人員的IC卡可能仍在被利用就餐，三是自動離職人員佩帶公司廠牌仍然自由進出公司；

應對方法：一是依靠部門進行及時溝通；二是對新入職人員到部門報到跟蹤；三是加強對新入職員工考勤的審查。

五、人力資源管理

正所謂：以適合的人，做恰當的事。因此，按照企業(yè)現有人員能力和特點進行分類，考察現有人員的使用情況，并列出矩陣表，從中可以分析組織架構內現有人力資源的實際使用情況和效果。如通過縱橫向分析（列出各職位對崗位的人數），找出當前人力資源實際使用率和尋找出造成實際上浪費的可能性。

1.招聘，就是如何成功地選拔和錄用到企業(yè)所需的人才，實現所招的人員與待聘崗位的有效匹配。一次成功的招聘過程，簡單地說，就是組織找到了想要的員工，個人則找到了適合(想去)的單位，從而達至人與事兩者的匹配過程。研究企業(yè)目前的文化層次，查看普通崗位、重要崗位、技術崗位等的文化所占比例，結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定招聘人員的文化素質。避免 “人才高消費”的傾向，即在招聘、選拔和晉升人員時，不能過分追求學歷條件，盡管這樣做會使得企業(yè)整體文化素質上有所提高，但能夠做到“量才”與“適用”，才是人力資源管理和開發(fā)的根本所在。

2.人才儲備，隨著市場經濟的發(fā)展，人才競爭也越演越烈，根據企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和結合現時人力市場的供給情況，企業(yè)內一些流動性較大的技術型人才我們應該有相應的儲備。

六、其它方面

虛心接受公司領導的指導，向公司老同事學習！！

第二篇：人力資源管理建議

人力資源管理建議

作為公司的行政中心下面的人力資源部門，我們肩負著公司的招聘、培訓、績效考核、人事檔案管理、保險、福利等，為公司的長遠發(fā)展招聘和培養(yǎng)人才。但是公司目前的大環(huán)境存在著某些弊端，經我們綜合商議，提出以下幾點淺薄建議：

一、首先我們公司面臨著明年的上市工作以及公司長久健康的發(fā)展，我們要首先確定公司的組織結構，原先我們都是因人設崗、因事設崗。我們現在要改變這種觀念，要根據公司的長久發(fā)展確定公司的戰(zhàn)略方針，制定適合我們自己的組織架構（當然某些崗位現在空缺、暫時虛設）。

公司的組織架構，是通過界定組織的資源和信息流動的程序，明確組織內部成員個人相互之間關系的性質，使每個成員在這個組織中，具有什么地位、擁有什么權力、承擔什么責任、發(fā)揮什么作用，提供的一個共同約定的框架。其作用和目的，是通過這種共同約定的框架，保證資源和信息流通的有序性，并通過這種有序性，穩(wěn)定和提升這個組織所共同使用的資源在實現其共同價值目標上的效率和作用。公司作為一個特定的社會經濟組織，有一個完善的并且根據實際情況變化而不斷調整更新的目標體系，是其存在和發(fā)展的前提。只有根據實際情況變化而不斷調整更新的目標體系，才能把更多的人吸引和穩(wěn)定在這個特定的社會組織之中。

但是，公司作為一個特定的社會經濟組織，首先就必須有特定的架構，為其資源、信息的流動提供流動的方向和程序約束。這不僅是因為形成公司目標體系的決策制定，也必須在公司組織的一定層次上由特定的崗位角色來完成。根據其內容所涉及問題的多少、影響面的大小，把形成公司目標體系的決策的制定活動，分散到公司組織的不同層次、不同方面，讓不同的崗位角色去完成。這本身就是一種資源、信息流動的程序約定。公司組織不能把大大小小的決策制定工作，都壓在老板一個人身上，由老板一個人閉著眼、捋著須完成。而且，公司決策的貫徹實施，更是需要有一個事先達成的、組織成員之間相互關系清楚、工作責任明確、活動步調協調的約定。不什么事都讓公司老板一個人來承擔，讓他通過自己一個人的努力，把決策所確立的目標變成現實。否則，這個公司也就不能算作一

個公司了，而僅僅只能是一個“個體戶”。相對于公司這樣的社會經濟組織，做什么事、誰去做，也不能事先連一個約定和安排都沒有，否則一盤散沙，嘰嘰喳喳，鬧鬧哄哄，公司組織的目標也就根本無法實現，至少不有效地實現。

做為公司的人，都會自覺不自覺地談到公司組織的執(zhí)行力問題。公司組織的執(zhí)行力，不僅是公司組織的成員素質高低的問題，而主要是公司組織架構的設計構建問題。所謂執(zhí)行力，也就是公司組織下屬員工，把公司組織高層決策形成的目標，分析、分解轉換成具體、可操作的辦法措施計劃后，付諸實踐，貫徹落實，變成現實的能力。公司組織的高層決策，能不能及時有效地貫徹落實，不僅僅是一個有沒有能人的問題，更重要的是有沒有機會讓能人發(fā)揮作用，并使下屬員工的行為活動實現協調的問題。而這些都得通過公司組織架構的作用來保障。好的決策，必須有強有力的組織架構予以支持，才能貫徹實施。否則，再好的決策，也只能是空中樓閣，或紙上談兵，沒有絲毫意義。

建議根據公司長久的發(fā)展戰(zhàn)略、今后的目標計劃（或者制定公司的一個五年發(fā)展目標計劃），由公司高層確定公司的組織架構，然后根據公司的組織架構來確定部門、崗位、職責、人員數量（由人力資源部根據用人計劃和現有人員進行優(yōu)化組合，對空缺崗位制定相應的招聘計劃）。

二、改變公司目前的招聘方式，我們現在都是感覺缺什么樣的人就招什么樣的人，一看差不多就直接上崗，等到了實際崗位，員工并沒有真正明白自己的工作職責和應該遵守什么。干不了多長時間，也沒干出什么成績，公司感覺好像少了這個人也行，馬上辭掉，再過一段時間又感覺好像缺這么一個人，再招聘，反反復復，這樣一來即損失人力又損失物力。

建議：首先由組織架構中的相應部門的負責人根據各自部門的工作需求，設立工作職責、員工人數，由人力資源根據空缺的人員進行招聘。招聘來的人員首先要進行為期三到七天的集中培訓，然后根據培訓內容進行考試，考試合格后，安排進入相關部門。再由相關部門負責人對新員工進行崗位職責、崗位要求進行培訓、工作交底，由人力資源部門進行跟蹤調查，一旦發(fā)現所屬部門的主管領導沒有對新員工進行相應的培訓和工作安排，將直接對所屬部門領導進行處罰，不能勝任者就地免職更換。這樣一來既可以讓新員工盡快適應公司的工作環(huán)境、完成自己的本職工作，也會讓其知道公司不是養(yǎng)閑人的。試用期一律規(guī)定三個月，在三個月內罰款、處罰、失誤沒有超過三次的才有機會轉正，否則，辦理辭退或者繼續(xù)試用三個月。

三、加強公司的內部培訓。由綜合辦公司在本月底制定完成新的《員工手冊》，我們會針對公司行政、人事、安全、激勵、文化等方面進行系統(tǒng)培訓，讓他們來了就感覺到大公司的氛圍，不是貓三狗四就能隨便能在這里上班。適當的情況下，可以由專門人員進行為期一至兩天的軍訓。但是我們要堅持住這種培訓方式，不能因為暫時的困難而馬上放棄。我們現在有很多規(guī)章制度、管理方式恰恰是因為某些小的困難而沒有堅持下來。

四、加強對老員工的管理培訓（不管你現在有什么理由、什么工作，只要人事部門合理組織的培訓必須參加，否則由董事長簽署請假條），包括公司的規(guī)章制度、文化、安全、業(yè)務流程等方面的培訓，讓他們以身作則。同樣在培訓完成之后進行相應的資格考試，直接與績效考核、年底獎金相掛鉤。讓我們的老員工真正起到模范帶頭作用，并不是在那里倚老賣老、起到壞的帶頭作用，破壞我們的規(guī)章制度，真正做到誰也不行。當然，作為公司的高層領導更要以身作則、不能輕易將我們制定好的制度破壞掉、違反我們的制度。

五、車間員工的穩(wěn)定與提拔。我們現在車間內的員工普遍反映工資過低（除去吃飯、日常開支，每月所剩無幾、甚至是負收入）、工作存在大鍋飯模式。我們下一步將制定工資與工作量相掛鉤的工資機制，例如：本身由三個人該完成的工作，現在由兩個人保質保量完成，則將第三個人工資的一部分拿出來作為獎勵；本來該兩個月完成的工作量，現在一個半月就完成，則將剩下十五天費用的一部分作為獎勵。這樣一來即能提高員工的工作積極性，又能讓員工工資有所提高，公司同時也可節(jié)省成本。

公司實行內部選拔制度，例如倉庫、采購、品質作為公司的重要崗位，外面新招進來的人不管才能如何，我們畢竟不是很熟悉、了解，這樣我們就在公司內部的職員內進行選拔，把公司競聘崗位進行公示，明確考試范圍，通過筆試、面試、高層復式確定招聘人員。這樣既能讓員工在這里上班感覺到有提升的機會，又能通過內部培養(yǎng)，沉淀一部分人才。

六、部門內部加強管理，發(fā)現問題要做到“三不放過”，事情原因分析不清不放過；相關責任人沒有受到處理不放過；職工沒有受到教育不放過。例如，現

在開會確定所有在外施工的項目經理全部由鄭德京負責管理。可由鄭總進行牽頭，負責公司的施工技術、工程投標、定期與不定期檢查。由鄭總組織相關的技術、項目經理對工程施工現場的安全、施工質量、施工材料、施工進度、施工合同、采購合同、現場管理、回款情況等進行全面考核，定期評選出優(yōu)秀項目組進行獎勵、最差項目組進行處罰；對項目部在外遇到突發(fā)性困難及時給予技術支持和幫助。考評必須本著真實、到位的方針，對工程中出現的問題沒有檢查到位，出現質量、安全、采購等事故的，檢查小組負有直接責任。這樣既能保證工程施工過程中的質量、安全、采購問題，減少公司的后期和風險成本，同時可以提高我們公司在建設單位、建設監(jiān)督單位的公司形象，也能提高我們在同行業(yè)的知名度。

七、售后服務，現在隨著我們產品的不斷推廣、工程項目的不斷增多，我們現在的售后服務已遠遠不能滿足目前的狀況。建議：成立專門的售后服務部門，下分工程服務、產品服務（可暫由車間部分人員兼職），定期對工程項目進行電話回訪、現場巡檢（包括外地區(qū)），讓我們服務過的單位真正感覺所購買的東西（工程）物超所值，當然，我們在售后服務中同樣有些項目（維修）可以收費的，這塊費用遠遠超出售后人員的日常開支。但是，我們的服務會慢慢提高我們在這個行業(yè)中的地位。

第三篇：人力資源管理規(guī)劃

一、人力資源規(guī)劃概述

（一）人力資源規(guī)劃的定義

人力資源規(guī)劃(Human Resources Planning)也被稱之為人才資源規(guī)劃, 是組織的人力資源供給和需求的平衡過程。人力資源規(guī)劃實質上是預測未來的組織任務和環(huán)境對組織要求的基礎, 為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的管理過程。人力資源規(guī)劃的主要內容包括5方面:晉升規(guī)劃：這是組織晉升政策的一種表達方式, 是人事政策的具體體現。補充規(guī)劃：補充規(guī)劃的目的在于合理填補組織中長期可能產生的職位空缺。培訓開發(fā)規(guī)劃：培訓開發(fā)規(guī)劃的目的是為企業(yè)中、長期所需彌補的職位空缺事先準備人員。調配規(guī)劃：組織內的人員在未來職位上的分配, 是通過有計劃的人員內部流動來實現的。工資規(guī)劃：為了確保未來的人工成本不超過合理的支付限度, 工資規(guī)劃是非常必要的。

（二）實施人力資源規(guī)劃的重要性

在人力資源管理職能中, 人力資源規(guī)劃最具有戰(zhàn)略性和積極的應變性。組織發(fā)展戰(zhàn)略及目標、任務、計劃的制訂與人力資源戰(zhàn)略及計劃的制訂緊密相連。人力資源規(guī)劃規(guī)定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則;人員的培訓和發(fā)展、人員的空缺都必須依據人力資源規(guī)劃進行實施和調整;員工的報酬、福利等也必須依據人力資源規(guī)劃中規(guī)定的政策實施。在整個人力資源管理的過程中, 人力資源規(guī)劃不僅具有先導性和戰(zhàn)略性, 而且在實施企業(yè)目標和規(guī)劃的過程中, 還能不斷調整人力資源管理的政策和措施, 指導人力資源管理活動。所以說, 人力資源規(guī)劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作的成敗。其功能如下所示：

人力資源規(guī)劃能夠確保組織在生存發(fā)展過程中對人力的需求。組織的生存和發(fā)展與人力資源的結構密切相關。在靜態(tài)的組織條件下, 人力資源規(guī)劃的作用表現得并不明顯。因為靜態(tài)的組織意味著它的生產經營領域不變、所采取的技術不變、組織的規(guī)模不變, 這也就意味著對人力資源的數量、質量和結構均不發(fā)生變化。而靜態(tài)的組織結構對當今社會而言, 其存在、發(fā)展、參與競爭的可能性微乎其微, 一個充滿活力、具有較強競爭力的組織均以動態(tài)結構存在。而對于一個動態(tài)的組織來說, 人力資源的需求和供給的平衡不可能自動實現, 因此就要分析供求的差異, 并采取適當的手段調整差異。由此可見, 預測供求差異并調整差異是人力資源規(guī)劃的基本職能。

人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據。在大型和復雜結構的組織中, 人力資源規(guī)劃的作用十分明顯。因為無論是確定人員的需求量、供給量, 還是職務、人員以及任務的調整, 不通過一定的計劃是無法實現的。例如何時需要補充人員、補充哪些層次的人員, 以及如何組織多種需求的培訓。這些管理工作在沒有人力資源規(guī)劃的情況下進行極有可能給組織的正常運作帶來紊亂。因此, 人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據, 可以為組織的錄用、晉升、培訓、人員調整以及人工成本的控制等活動提供準確的信息和依據。

人力資源規(guī)劃有利于控制企業(yè)的人工成本。人力資源規(guī)劃對預測中、長期的人工成本有十分重要的作用。人工成本中最大的支出是工資, 而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務上、不同級別上的數量狀況。當一個組織年輕的時候, 處于低職務的人多, 人工成本相對便宜, 隨著時間的推移, 人員的職務等級水平上升, 工資的成本也就逐漸增所能承擔的能力。在沒有人力資源規(guī)劃的情況下, 未來的人工成本是未知的, 難免會發(fā)生成本上升、效益下降的趨勢，因此, 在預測未來企業(yè)發(fā)展的條件下, 有計劃地逐步調整人員的分布狀況, 把人工成本控制在合理地支付范圍內十分重要。

人力資源規(guī)劃有利于調動員工的積極性。人力資源規(guī)劃有助于引導員工職業(yè)生涯設計和職業(yè)生涯發(fā)展, 在人力資源規(guī)劃的條件下, 員工才可以看到自己的發(fā)展前景, 從而去積極地爭取。

（三）進行人力資源規(guī)劃應該注意的問題

由上我們知道, 人力資源規(guī)劃是整個人力資源管理的基礎, 甚至在一定程度上決定了企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。那么在進行這項系統(tǒng)工作的時候, 人力資源管理者應當注意以下幾方面的問題:

1、人力資源規(guī)劃是一項應當引起組織所有員工關注的工作。人力資源規(guī)劃不只是企業(yè)人力資源部的事情, 所有管理者, 上至高層管理者下到部門主管以至每一個員工都應承擔相應的責任。在人力資源規(guī)劃中最重要的是企業(yè)高層領導的重視, 應當不遺余力地推動人力資源規(guī)劃的進行和調整。人力資源規(guī)劃的實際運作程序是, 各部門主管初步規(guī)劃, 再由人力資源部門匯總, 參照公司發(fā)展策略與目標, 考核人員生產力與人事薪酬運算等因素, 與各部門協調并達成共識, 后向上呈報。

2、人力資源規(guī)劃要注重對企業(yè)文化的整合。企業(yè)文化的核心就是培育企業(yè)的共同價值觀, 培育一種創(chuàng)新、積極向上, 符合實際情況的人文環(huán)境。在企業(yè)的人力資源規(guī)劃中必須充分注意企業(yè)文化的融合與滲透, 保障企業(yè)經營的特色，以及企業(yè)經營戰(zhàn)略的實現和組織行為的約束力。只有這樣，才能使企業(yè)的人力資源具有延續(xù)性, 具有符合本企業(yè)利益的人力資源特色。

3、人力資源規(guī)劃要使企業(yè)和員工都得到長期的利益。人力資源規(guī)劃不僅是面向企業(yè)的計劃, 也是面向員工的計劃。企業(yè)的發(fā)展和員工發(fā)展是相互依托、相互促進的關系。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要, 而忽視員工的發(fā)展, 則會有損企業(yè)發(fā)展目標的最終達成。一份好的人力資源規(guī)劃, 一定是能夠使企業(yè)和員工得到長期利益的計劃, 一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。

總體來說，人力資源指在生產過程中所投入的人自身的力量—體力和腦力的總和。它是生產活動中最活躍的因素，也是一切資源中最重要的資源，如果沒有人力資源，其他一切資源都毫無意義。

人力資源管理是指為實現組織的戰(zhàn)略目標，組織利用現代科學技術和管理理論，通過不斷的獲取人力資源，并把所獲得的人力資源整合到組織中而融為一體，保持和激勵他們對本組織的忠誠與積極性，控制他們的工作績效并作相應調整，盡量開發(fā)他們的潛能，以支持組織目標實現的活動。它與組織中的生產、營銷、財務等一樣，是組織的一項必不可少的基本管理職能，是實現組織目標的一種手段。

二、北京萊格裝飾公司人力資源管理現狀及分析研究

（一）北京萊格裝飾公司概況

北京萊格裝飾工程有限公司于2008年02月02日在朝陽分局登記成立。法定代表人丁擁軍，公司經營范圍包括專業(yè)承包；室內裝飾工程設計；會議及展覽服務等。是集室內設計、預算、施工、材料于一體的專業(yè)化設計公司。裝飾公司是為相關業(yè)主提供裝修裝飾方面的技術支持，包括提供設計師和裝修工人，從專業(yè)的設計和可實現性的角度上，為客戶營造更溫馨和舒適的家園而成立的企業(yè)機構，主要目的是通過專業(yè)的眼光和技術手段，讓客戶享受美的視覺和精神感受，讓客戶的生活更加豐富。主要使建筑物體現 堅固，實用，美觀等功能需要。

本人于2019年暑假期間曾經前往該公司在湖北省武漢市的建筑工地進行工作，擔任市場經理助理一職，負責輔助市場經理的日常工作，如整理單據發(fā)票等以及跟隨市場經理與甲方進行會談簽約等，也曾經進入工地負責看管電梯和倉庫和作為監(jiān)工監(jiān)督工人工作。在工作過程中通過對工人日常工作的觀察發(fā)現了一部分亟待解決的問題，所以決定在本篇論文中針對人力資源從以下方面進行規(guī)劃與設計

（二）北京萊格裝飾公司存在的問題

1.人力資源管理觀念落后

與其他公司所相比較，本公司在人力資源管理上認識不足，缺乏相關的理念。長期以來，我國對人力資源以及人力資本的特性和人力資源對企業(yè)業(yè)績的影響作用等，缺乏深入細致的研究，對人力資源的管理采用的是粗放的、放任自流的方式，停留在“人事管理”上；此外，過去對教育和知識不夠重視，也對民營企業(yè)人力資源管理產生了極其嚴重的消極影響，比如普遍忽視人力資源的資本性，甚至根本上就不承認人才是企業(yè)重要的生產要素而且是最稀缺的要素，因此，企業(yè)管理中對人這一特殊資產的保值增值意識淡薄；企業(yè)在進行資產評估時也不考慮人力資產的價值；只知固定資產的折舊以及設備的更新改造，而不知道或不顧人力資產也具有需要追加投資、更新改造的特性。由于輕視或忽視人力資源的開發(fā)和利用，從而省院一直未能建立起有效的人力資源開發(fā)與利用的投資、保障體系與體制。只至現在，該公司甚至在組織結構上仍未設立人力資源部，可見經營者的觀念上并未從人事管理轉變到人力資源的管理上來。總的來說，企業(yè)對人的重要性的認識現在還僅僅處在人力資源管理的初級階段，只注重人才的可用性，而忽視人才的發(fā)展性；企業(yè)人力資源還沒有被提到是企業(yè)發(fā)展重要推動力的高度去認識。企業(yè)沒有建立起與企業(yè)發(fā)展相適應的人力資源管理與開發(fā)機制，職工的早期教育、在職培訓和中后期的再教育投資為該公司所忽視。部分企業(yè)員工僅為中學或小學畢業(yè)，本科學歷及以上的員工較少。這種員工素質的缺乏也在一定程度上限制了企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。這決定著部分中小企業(yè)只能以人力資源的優(yōu)勢提升利潤空間，將會降低員工應有的工資待遇，進而形成一定的惡性循環(huán)。在這種惡性循環(huán)影響下，企業(yè)原有的知識型和創(chuàng)新型人才也會大量流失。他們會在人才規(guī)劃的影響下放棄現有企業(yè)的工作，投入他們認為更具發(fā)展前景的行業(yè)中。由此看出，人才整體素質不高，人力資源大量流失是我國中小企業(yè)人力資源管理的主要問題。

2、資本結構失衡，核心競爭力弱

企業(yè)自身資金配置不合理，組織結構不清晰，導致企業(yè)盈利能力不高。企業(yè)資金配置的不合理，還會影響到現金流的管理，進而導致供大于求，產品積壓停滯，進而影響企業(yè)資金回抽增值。企業(yè)創(chuàng)新能力低，生產率低，再加上資金管理不合理等問題，使得該公司核心競爭力不強，難以在眾多企業(yè)中占據有利地位。因此，企業(yè)必須在制度上加強創(chuàng)新，在生產上提高效率，并且進一步優(yōu)化資金結構，建立科學管理、分明權責、清晰產權的現代企業(yè)制度，促進企業(yè)生產效益最大化。

3、沒有建立起符合現代企業(yè)制度要求的高管選拔機制。

有一個好的高管是公司解困與發(fā)展的前提條件，特別是在目前存在制度方面缺陷的情況下，如果有一批素質高、能力強、懂市場、想干事業(yè)的高管，可以彌補企業(yè)制度上的缺陷，使企業(yè)在現行體制下得到生存與發(fā)展的空間。反之，如果公司沒有一個好的領頭人，企業(yè)也就死氣沉沉、困難重重。上級組織部門的用人標準與市場經濟中企業(yè)的用人標準在許多方面都不同，這種用人制度機制對企業(yè)高層管理者的行為要求也不同于市場經濟下企業(yè)發(fā)展的要求。

缺乏科學合理的人才管理模式是影響我國中小企業(yè)人力資源發(fā)展的主要原因。對于該問題的產生應該著眼于中小企業(yè)最初的創(chuàng)建或誕生階段。中小企業(yè)經營和管理常常以“家天下”為主，即個人擔當企業(yè)實際決策者，而相關重要部門的人事則安排與自己有著一定關系的親屬。就是說，這種親情為導向的管理模式在一定程度上限制了人力資源管理科學和有效的發(fā)展。因為這種人力資源管理模式對于“家天下”的成員有著強大的魅力和號召力，他們不需要制定具體的管理標準和模式。但是這就需要企業(yè)實際決策者的親力親為，無論是日常管理工作的安排，還是企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展之地，都需要實際管理者親自參與。這種管理模式的弊端主要體現在兩個方面。第一，這種事必親為的管理模式會使實際管理者造成一定的勞累，他們因此不能集中精力考慮符合企業(yè)長遠規(guī)劃的相關內容。第二，這種事必親為的管理模式限制了其他管理人才的發(fā)揮，在這種管理模式下的企業(yè)經營將以實際管理者的個人意志為轉移，其他管理者都將成為陪襯。

4、與國際大型裝飾公司相比仍存在差距

萊格裝飾公司規(guī)模相對較小，實力較弱，與一些大型公司集團相比，還不具備很強的競爭能力。由于企業(yè)經營者的選擇是一種政府行為，使得企業(yè)經營者成了另一種形式的行政官員，上級主管部門在觀念上一般也將他們作為一定行政級別的經濟干部來看待，從而對他們的激勵也往往體現在“加官晉職”上。其結果是，企業(yè)經營者的時間和精力花在政府部門的多、花在企業(yè)的少，花在官場的多、花在市場的少。政治性激勵成為政府調動經營者積極性的主要激勵方式。另外，該公司現存的報酬制度也嚴重挫傷了企業(yè)經營者和科技人員的積極性。很容易理解，當企業(yè)高層經理人員還在受著“工資不得超過企業(yè)員工平均工資 4 倍～6 倍”之類的束縛時，又怎能要求經營者將企業(yè)的目標結合，又怎能要求他們?yōu)槠髽I(yè)貢獻出自己的全部才智。在責任和利益不能從制度得到對等的情況下，有可能企業(yè)領導采取了“堤內損失堤外補”的方法，或采取灰色乃至黑色的途徑來增加自己的實際收入。在這種情況下，企業(yè)效率低下、經營和投資中浪費十分嚴重的現象普遍存在。可以說：我們有天下最便宜的企業(yè)家——工資最低，我們同時又有天下最昂貴的企業(yè)制度——大量虧損。

在按職能分工設置的企業(yè)組織管理體制下，科技人員的技術創(chuàng)新工作以及由此而給企業(yè)帶來的收益，被多層次的集權管理模式掩蓋在整個企業(yè)低效率的產出之中，不能得到相應的回報，最終也就導致了整個企業(yè)創(chuàng)新能力的低下。

三 北京萊格裝飾公司人力資源問題分析理論

（一）企業(yè)人力資源規(guī)劃的關鍵因素

能否做好企業(yè)的人力資源規(guī)劃是能否做好企業(yè)人力資源管理的重要因素之一，它也是影響企業(yè)發(fā)展的整體效果的主要內容之一。人力資源規(guī)劃一是要考慮每個企業(yè)的不同發(fā)展階段，根據企業(yè)內、外部環(huán)境的變化，制定出適合當前企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。隨著時間的推移，企業(yè)不斷地發(fā)展、外部環(huán)境不斷地變化，要采取相應的措施對規(guī)劃作出調整。二是要考慮企業(yè)的外部環(huán)境，要看企業(yè)需要什么樣的人才進而制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，還要結合市場的發(fā)展動向以及人才市場招聘形勢，調整人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

人力資源供求關系人力資源需求預測主要受到以下三種因素的影響，第一是組織的整體戰(zhàn)略目標，第二是企業(yè)的組織結構和職位設置，第三是組織的管理體制和機制。人力資源需求預測主要有兩種類型，主觀判斷法和定量分析預測法。主觀判斷法通常適合企業(yè)短期的需求預測。一種是專家征詢法，根據產品的特征、企業(yè)的現狀、政府的政策和市場的需求來判斷下一步的需求，它適用于環(huán)境變動速度比較小，組織規(guī)模不大的情況，是一種簡單且快速的方法，但是更容易屈從于某些人或組織的權威或者存在從眾心理，盲目的少數服從多數。另一種方法是德爾菲法，這種方法更能應對當前這個紛繁復雜的社會環(huán)境以及日新月異的管理方式。它是由組織征集若干了解該組織的專家和管理者，繼而組成一個專業(yè)的預測小組，按照規(guī)定程序，采取背靠背的形式逐一征詢每位專家對未來市場變化的意見或判斷，繼而再進行預測的一種主觀判斷法。這種辦法首先是提出預測問題，將問題寄送給專家，專家們各自以書面形式發(fā)表意見。然后將專家的意見合并同類事件，排查出次要事件，歸納反饋給每位專家，專家們再根據反饋的結果重新進行考慮，對調查表中所列舉的每一個事件進行評價，結果修改完成以后再重新寄回。組織者對各方反饋的意見進行重新整理，再完成反饋。如此，循環(huán)往復，經過幾次的反饋，專家的意見趨于集中，組織就可以通過數字化處理，得出結果。這種方法可以避免群體決策的一些可能存在的缺點，每個人的觀點都可以表達出來，并不是聲音最大或地位最高的人就可以控制群體意志，管理者不僅可以廣泛征集到各種意見，也可以集中重要觀點，以便做出最優(yōu)決策。另一類方法是定量分析預測法，這里是以工作負荷法來說明。工作負荷法就是以現有工作量推算未來工作量，以確定員工需求的辦法。定量分析法避免了個人的主觀臆斷，是一種非常常見、具有實際操作意義的分析方法。供給預測囊括了組織內外這兩類供給預測方法。組織內部供給預測包含兩種方法，其一是人員繼承法，這是一種主觀預測的方式，它是指對企業(yè)現有員工的工作情況進行系統(tǒng)的調查研宄、做出評估之后，找出在未來可能的職位繼任者。企業(yè)人員繼承法與財產、王位繼承類似，可以是部門內部的“直系親屬”，也可以是其他人員的“非直系親屬”。職位候選人不一定非得來自本部門，而且其工作業(yè)績也不一定是最好的，但是他卻應該是最具備接任該職位工作的能力或者潛力的人。組織外部供給預測要考慮宏觀經濟形勢，地區(qū)人力資源總體構成，當地經濟發(fā)展水平，教育水平；地區(qū)同行業(yè)的勞動力平均價格；勞動力的擇業(yè)觀；本地區(qū)同行業(yè)對勞動力的需求等。

（二）人員招聘理論

１、員工招聘指的是組織為了實現自身發(fā)展的目標，根據未來員工需求的數量和質量的預測，從組織內部選拔或從外部招聘員工的過程。

２、吸引更多人才應聘，是提高組織招聘質量的重要環(huán)節(jié)。成功的招募不僅為組織提供了眾多的選擇，而是能選拔高質量適合組織需要的人才，減少組織和個人的雙重損失。招聘分為內部招聘和外部招聘。內部招聘指的是從組織內部選拔適合的員工的一種招聘方式。內部招聘有四種主要來源一是內部提升；二是工作輪換；三是工作調換；四是內部人員的重新聘用２Ｑ。外部招聘指企業(yè)根據自身的需要從組織外部招聘符合企業(yè)要求的人員，并將新招聘的人員納入到適合位置的招聘方式。外部招聘有六種方式，一是廣告招聘；二是校園招聘；三是就業(yè)中介；四是召開招聘會；五是網絡招聘，六是競賽招聘等。內部招聘為組織節(jié)約了招聘費用、簡化了招聘程序，縮短了選人用人的時間成本；招聘的員工質量比較可靠；有助于員工內部流動，匹配更合適的崗位。但是這種辦法讓選擇的范圍變小，對于快速發(fā)展的企業(yè)來說是無法滿足其需求的，需要尋求外部招聘。

３、不管哪種形式的招聘都需要通過人員面試來進一步決定是否被組織錄用。面試為組織和應聘人員提供了一個面對面、正式的、近距離的交流機會，也使組織能夠更加全面客觀地了解應聘者是否具備企業(yè)所需要的多種能力，應聘者也能夠更全面的了解到組織的基本情況，更好的匹配個人意愿、個人興趣和組織需求。從面試的組織形式來看，它主要分為三種類型。結構化面試，也稱標準化面試，這種面試形式不僅融入了標準化測驗的優(yōu)勢，而且規(guī)避了傳統(tǒng)的僅靠經驗進行面試的缺陷。因此，結構化面試的結果能夠為企業(yè)選人用人提供相對準確和可靠的信息。非結構化面試，既沒有固定的模式、框架，也沒有確定的程序，面試官沒有固定和標準的答案。這種面試方法能給面試雙方充分的自由進行談話，主考官也可以針對面試者的個人特點進行個性化的提問。雖然非結構化面試這種形式給面試考官比較自由發(fā)揮的空間，但是它也存在著很大的缺陷。這種形式很容易受到主考官個人主觀因素的影響，面試結果難以量化，而且也無法同其他面試者的考核結果進行有效的橫向比較等。一般來說，現在大多數的企業(yè)都是采取混合型面試方法，發(fā)揚兩種面試方式的優(yōu)點，規(guī)避兩種面試方式的缺陷，為企業(yè)的人力資源的多方位開發(fā)和管理形成良性循環(huán)。

４、人員甄選，是衡量一個應聘者是否能被組織選中的度量衡，甄選標準可依據應聘者的數量和質量進行適時調整。人員甄選有兩種模式，其一是單一預測決策模式；另外一種是復合預測決策模式。單一預測決策模式的作用是為同一種職位或多個相似的職位從一大批應聘者中選拔合適的人才。根據組織內部對崗位的需求而制定出的考核項，按照加權平均的方法對應聘者進行綜合考評，進而甄選出符合條件的人才。復合預測決策模式是在一次招聘中，為多個性質不同的崗位聘用不同的求職者。進行綜合性能力測試，按照職位的不同對每一名員工進行評分。最后按照“人選職位”和“職位選人”這兩種雙向選擇確定多人的崗位。

（三）績效考核理論

１、績效指的是投入與產出比。投入的是能夠為組織創(chuàng)造價值的人力、物力、時間等企業(yè)資源，也是員工為實現企業(yè)目標而投入的情感，情緒等精神資源；產出的是組織或個人工作任務完成情況。在科學技術高速發(fā)展的新時代，企業(yè)必須轉變績效管理方式，保障企業(yè)在驚濤駭浪的市場中平穩(wěn)前行。

２、目標管理理論認為企業(yè)給了員工一個明確的、具體的工作并不意味著員工就有了工作目標，只有將企業(yè)的使命和任務轉換成員工的個人目標，員工才能確定自己的工作到底是什么。目標的制定是企業(yè)高層和員工共同努力的結果。過度關注目標，有可能導致對實現目標的過程關注度不夠，也有可能打擊工作認真但由于意外事件導致結果不盡如人意的員工的積極性，還會使員工過分追求結果，不顧其他。實際工作中，有些部門為了完成本部門的目標，做決策的時候忽視大局，不顧整體利益。也可能會出現一些部門之間的權責劃分不清楚，出現部門之間推倭扯皮的不良現象。最不利的是，目標管理可能會使目標制定的時候更加短視，不能從企業(yè)長遠發(fā)展考慮，不利于企業(yè)的和發(fā)展和壯大

３、關鍵績效指標

ＫＰＩ（ＫｅｙＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＩｎｄｉｃａｔｏｒ）是對組織能否正常運作起著關鍵作用的主要衡量參數，它是通過逐層分解，自上而下地生成具有可操作性的、切中目標的戰(zhàn)術目標。關鍵績效指標和目標管理有著千絲萬縷的聯系，戰(zhàn)略的解讀可以把企業(yè)的使命和愿景整合成一系列目標，從目標中提煉出企業(yè)的關鍵成功要素，就可以將其轉換成可量化可操作的關鍵績效指標。

４、平衡記分卡是以績效測評最好的十二家美國公司圍繞著數據源統(tǒng)計、總結而提出的績效管理的辦法它打破了財務性評價這一傳統(tǒng)評價方式，更多地考慮了長期價值，以公司戰(zhàn)略為行為導向，指引著績效管理向公司戰(zhàn)略目標的實現。平衡記分卡這個評價體系能夠實現企業(yè)內外部、企業(yè)工作數量與質量、企業(yè)短期目標和長期目標、企業(yè)目標結果和動機的平衡。在財務維度上，企業(yè)作為主要的市場主體，獲取利潤是獲得生存和發(fā)展的重要推動力，也是企業(yè)成立的出發(fā)點。所有的行為都是終歸于財務目標的實現。在顧客維度上，為顧客提供高質量的產品和服務是獲得利潤的前提，是企業(yè)能長久生存的重要因素。利用平衡記分卡，在促使團隊合作，激勵企業(yè)員工的同時可整體提升企業(yè)管理效率。但是它在實施過程中對企業(yè)的要求比較高，不僅要求企業(yè)要有長遠的戰(zhàn)略目標，還要有足夠的人員及資金的支持。

（四）薪酬管理理論

１、薪酬是企業(yè)給予它的員工的一種回報和答謝形式。

２、薪酬的構成。主要分為工資、獎勵和福利。工資是由組織中員工所在的崗位、員工學歷與技能、工齡等各方面共同決定的，故而，工資是一種十分穩(wěn)定的薪酬類型。工資具有兩大特征。首先，工資具有穩(wěn)定性，這是組織員工能夠在規(guī)定時間內按照組織相關要求來完成組織所要求的基本工作，組織將會按時將工資發(fā)放給員工。再者工資的剛性比較強，如果基本工資不能按時發(fā)放，會引起組織員工的強烈不滿，進而影響到組織的正常運營與長遠發(fā)展。工資的另一大特征是具有差異性，組織不同員工所處的崗位，級別等基本條件存在差異，都會使得各員工之間的工資存在一定差異。獎勵通常與績效掛鉤，獎勵取決于組織員工的個人效能或是組織內部某一團體的生產成果，更有甚者整個單位的生產成果也會影響到個人的績效。獎勵也具備兩大特征，首先，獎勵具有敏感性，它會因為來自于個人的、部門的、企業(yè)的業(yè)績的不同，直接或間接影響到員工的績效，隨著這些因素的改變而產生變化。其次，獎勵具有差異性，獎勵政策的制定是根據崗位的不同，職責的不同來凸顯組織個體薪酬的不同。福利是一種補充性薪酬，就企業(yè)員工來說，保險福利就是一種薪酬，其突出特征是福利的差異性比較小而且具有穩(wěn)定性，它主要包括住房公積金、社會保險和補貼、商業(yè)補充醫(yī)療保險、帶薪休假、子女教育津貼等。企業(yè)在設計薪酬體系時多為全員性福利，應注意到各崗位與各等級的福利是平等的、統(tǒng)一的，所以其具備差異性較低的特征。但是針對一些特殊情況，福利還有針對特殊群體的，這種特殊福利可能是針對高管、高學歷人才或者家庭困難的員工，這些優(yōu)厚的福利更能吸引和留住優(yōu)秀人才，彰顯企業(yè)的人文關懷，讓組織能夠不斷的發(fā)展壯大。為此，組織應當按時發(fā)放福利，這也是能夠彰顯企業(yè)穩(wěn)定性特征的３、薪酬分配的公平性員工十分重視薪酬分配制度中的公平感，而且薪酬是否公平分配對個體員工的影響較大。但是當下，我國在很多企業(yè)中都存在的薪酬分配不合理、不公平現象，也存在企業(yè)對員工的激勵失衡的現象。這是通過橫向與縱向比較自己的付出、投入與最終獲得的報酬得出來的一種主觀感受。一是當員工認為自身的投入獲得比與參照人的投入獲得比相當時，他就容易獲得公平感，也能在工作中保持良好的情緒；二是當員工認為自身的投入獲得比遠遠低于參照人的投入獲得比時，他就會感到企業(yè)薪酬分配制度是不公平的，氣憤甚至焦慮，這就可能導致員工工作積極性消退，甚至有可能會通過減少工作投入來獲得心理平衡感；三是員工認為自身的投入獲得比明顯高于參照人的投入獲得比時，可能會心安理得，給自己自認為合理的理由彌補“歉疚感”。由此可見，薪酬分配制度是否合理影響到員工的公平感，繼而影響員工的工作積極性和績效水平。

四、改進北京萊格裝飾公司人力資源管理的思路

（一）轉變管理理念

1、樹立以人為本管理理念

現代人力資源管理模式有很多種類，但是總結起來，最重要的一方面是要以人為本。傳統(tǒng)管理中，把人等同于機器、設備等生產資料。而現代管理中，要重視人的作用，一個企業(yè)能否做好人力資源的開發(fā)和利用是企業(yè)成敗的關鍵。企業(yè)要想實現轉型，在企業(yè)成熟期尋求突破，首先要轉變管理理念，實現個人發(fā)展和員工發(fā)展共羸的局面。吸納人才，尊重人才，傾聽員工的意見和建議，針對企業(yè)發(fā)生的重大事項實行民主決策，把員工的意見和想法納入其中，有效規(guī)避錯誤決策、也能增加員工的歸屬感。從而增強ｊ公司在市場中的的綜合競爭實力。

2、構建現代化公司治理模式

隨著當下市場環(huán)境下企業(yè)的競爭日趨激烈，ｊ公司構建現代化的公司治理模式是非常必要的。首先，要建立三權分立的現代化公司制衡結構即股東大會和董事會及監(jiān)事會三權分立制衡。企業(yè)股東大會掌握企業(yè)中重大問題的決策權、企業(yè)董事會掌握企業(yè)經營管理權、企業(yè)監(jiān)事會行使對企業(yè)股東大會、企業(yè)董事會的監(jiān)督的權利，這三種權利會形成相互制衡的狀態(tài)用以確保企業(yè)能夠正常運行。其次，民營企業(yè)應該盡快建立健全現代化管理理論指導下的公司監(jiān)督制度。企業(yè)監(jiān)事會的人員任命，主要來自于股東、公司員工、非本公司的專業(yè)人士，而且本公司的董事、董事長、經理、總經理等高級職務人員不能擔任企業(yè)的監(jiān)事會的成員。為了確保監(jiān)事會的監(jiān)督職權能夠公正、順利的行使，Ｊ公司應該無條件的向監(jiān)事會提供有關本公司經營相關的所有信息，以便于企業(yè)監(jiān)事會弄夠順利的對公司進行檢查，從而做出公正的評價。成立監(jiān)事會以后在公司進行的重大決策、資金的使用情況、合同的簽訂情況，民營企業(yè)的總經理有必要如實報告給企業(yè)的監(jiān)事會，如果監(jiān)事會在監(jiān)察企業(yè)的運營過程中，一旦發(fā)現重大問題監(jiān)事會應向股東大會和董事會做出匯報

（二）做好人力資源規(guī)劃

該企業(yè)發(fā)展比較穩(wěn)定，已經進入發(fā)展的成熟期，但是仍未制定人力資源規(guī)劃，沒有為企業(yè)拓展，尋求新的機遇做好后備人才準備。這對企業(yè)未來發(fā)展是不利的。制定人力資源規(guī)劃迫在眉睫。人力資源規(guī)劃立足現在，著眼于未來，圍繞主業(yè)和主導產品規(guī)劃，從公司內部環(huán)境看要考慮自身內部的要素和特征、發(fā)展需求、人力資源狀況等。從公司外部欄，要考慮到自身的內外部環(huán)境、市場競爭、發(fā)展機會與可能面臨的挑戰(zhàn)。人力資源需求預測是人力資源規(guī)劃的重要組成部分。

（二）構建企業(yè)文化

企業(yè)文化是承載企業(yè)歷史，展望企業(yè)未來的文化形象，是企業(yè)前進的燈塔。企業(yè)構建企業(yè)文化，讓員工的價值與企業(yè)的發(fā)展實現完美的契合。1、做好宣傳工作，豐富企業(yè)文化載體。2、挖掘企業(yè)歷史，形成獨特企業(yè)文化.3、暢通溝通渠道，溝通是促進形成企業(yè)協同合作、攜手共進文化氛圍的橋梁，溝通是春風化雨，并非一蹴而就。該公司機構設置簡單，人員構成簡單，有利于員工之間更好的溝通。但是銷售行業(yè)特點，使得員工更多的是在同外部人員溝通交流，內部員工交流反倒較少。公司的良好運營離不開各部門的通力合作。企業(yè)屬于中小企業(yè)，可以利用設置聯絡員的方式，通過各個部門主管召開專題會議等方式，推進部門之間的對接。鼓勵員工和員工之間、員工和部門主管之間相互交流，共同學習，形成人人能交心的良好的企業(yè)環(huán)境促進企業(yè)文化協作發(fā)展企業(yè)文化的構建是一個動態(tài)的過程，也是在企業(yè)和員工共同努力下不斷完善的過程。為企業(yè)的發(fā)展添上濃墨重彩的一筆。

（四）改進激勵方式

采用單一的物質激勵方式已經不能夠滿足現代企業(yè)的發(fā)展需求，它的激勵作用也會隨著時間的推移不斷消減。企業(yè)制定出來的薪酬管理體系最直接目標就是為了讓本企業(yè)的員工對薪酬體系感到滿意，從而使本企業(yè)的薪酬體系能夠對員工起到刺激和激勵作用。故而，公司應當注重以下幾個方面。1、提升福利待遇要提高對工資以外薪酬的重視程度，注重獎勵和福利。2、強化精神激勵，滿足員工不同方面需求，因人施策，把物質獎勵和精神激勵結合起來。一是對于完成個人階段性任務的員工進行書面或口頭表揚3、信任是企業(yè)獲取社會地位，得到同行肯定的體現，也是員工對企業(yè)的認可度的體現。信任也是企業(yè)實力的展示，它也是相互的，企業(yè)老板要給予員工充分的肯定和信任，讓員工認同企業(yè)，心系企業(yè)，歸屬于企業(yè)，主動為企業(yè)發(fā)展而努力。4、結合員工個人的實際情況，對其進行合理的崗位分配和職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工能夠充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢和才能，時刻保持健康的積極的工作狀態(tài)，促進企業(yè)的快速發(fā)展，在激烈的市場競爭中博有一席之地。

（五）優(yōu)化績效管理

績效管理是現代企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，在促進企業(yè)實現可持續(xù)發(fā)展上起著不可或缺的作用。1、提高企業(yè)員工績效考核知曉度。明確考核的目的、對象以及具體的考核內容等。讓員工對考核全過程有一個正確的認識，對考核結果能有正確的態(tài)度。也能讓員工深入參與到考核中去，達到企業(yè)同員工之間互動，共同優(yōu)化績效管理。2、合理選取績效指標，讓員工有明確的努力方向，又不至于認為目標高不可攀。不僅對各項指標中的權重進行權衡，還要從企業(yè)實際情況出發(fā)。（1）分清指標主次：根據Ｊ企業(yè)特點，績效指標中要考慮銷售額完成情況、銷售價格達成情況等，這也是績效指標中權重應占比較大的項目。（2）績效指標要能夠精準反映企業(yè)不同部門和不同節(jié)點的運營情況同企業(yè)整體運行狀況。3、績效管理形成雙向溝通機制。讓企業(yè)員工和公司之間能夠進行有效的績效溝通和意見反饋。不僅能幫助企業(yè)更好的了解員工，也能幫助員工更好的了解自己，更深入的參與到企業(yè)的管理運營中去。4、績效考核結果及時有效的運用。將考核結果的應用到績效考核中去是考核最終目的之一，也是發(fā)揮激勵作用，產生最直接的影響。5、績效管理全過程要體現人本管理。人是為社會創(chuàng)造價值的最寶貴的資源，績效管理的全過程都是圍繞著人這一主體開展的。只有對企業(yè)充滿認同和感恩，認為自己從屬于這個企業(yè)的員工才能發(fā)揮出員工最大的優(yōu)勢，才能實現企業(yè)利益的最大化。人本管理要求員工能夠全員參與，有參與途徑，有溝通渠道。企業(yè)同外部保持溝通，企業(yè)內部員工之間也要保持溝通，人人能夠暢所欲言，為員工提供實現理想的平臺與機會。績效管理強調的不僅僅是管理，更是同員工之間形成一種良性的互動，不斷實現組織和員工的目標，最終實現企業(yè)和員工雙向共同發(fā)展。

（六）完善薪酬制度

合理的公司薪酬的確定一是要依據阜陽經濟發(fā)展水平，二是要充分參考同行業(yè)薪酬水平，三是要了解員工對薪酬體系的觀點和看法，四是要結合公司發(fā)展現狀和未來發(fā)展前景。從公司的自身發(fā)展可以看出，公司的打拼現已初具規(guī)模。從白酒飲料市場來看，未來幾年發(fā)展空間依舊勢頭強勁。但是從企業(yè)內部來看，新員工的工資較低，福利待遇不佳，試用期持續(xù)時間為半年，只能拿到很微薄的基本工資，這很容易讓新員工產生不公平感，留不住新員工。從企業(yè)外部來看，該公司同同類其他公司相比，工資水平比其他公司略低一些，也導致員工容易產生不公平感，導致新老員工相繼跳槽。這樣不但不能夠吸引人才，更會使現有的員工同企業(yè)離心，對企業(yè)失望和沮喪。因此，綜合上述各種相關因素，為了提高員工積極性，增加對銷售型人才的吸引力，公司可以采取略高于同行業(yè)的薪酬策略。在公司的薪酬體系建設上。要從工資、獎勵和福利三方面同時著手。員工福利是薪酬的重要組成部分，是增加員工幸福感的重要方式，優(yōu)渥的福利政策有利于吸引優(yōu)秀員工主動來企業(yè)謀職；有利于穩(wěn)定企業(yè)內部的員工隊伍；有利于提高本企業(yè)在員工心目中的地位以及在其他企業(yè)眼中的形象；有利于提升員工服務于本企業(yè)及對自身所在崗位的滿意度

第四篇：人力資源管理改進建議

人力資源管理改進建議

（一）在資源需求方面

人力資源部希望本公司資金緩解的條件下，配備專屬培訓的設施，一方面提高本部門的培訓工作效率，另一方面更可以全方位對員工進行系統(tǒng)的再教育，更好地規(guī)劃員工的事業(yè)發(fā)展計劃以發(fā)揮其對企業(yè)的最大價值。

（二）培訓內容必須兼顧公司與員工實際，注重學以致用

培訓和員工的職業(yè)生涯規(guī)劃是密不可分的，公司在進行培訓需求分析的時候要把員工的職業(yè)生涯考慮進去。培訓是立足于公司發(fā)展策略需要還是立足于員工職業(yè)生涯發(fā)展需要，反映出不同的培訓目標取向。從激發(fā)員工的學習積極性來說，前者可能偏重“要我學”，后者則更多地讓員工覺得“我要學”。

公司發(fā)展到一定程度一定需要培訓，而且是不同層次的培訓：一是理念層次的培訓，企業(yè)文化是發(fā)自員工內心并且是化為血肉的東西，所以企業(yè)文化的培訓是基礎的培訓。二是技術層面的培訓，要重視對員工的技術更新，否則招聘成本往往大于培訓成本。三是職業(yè)化培訓，使從業(yè)人員更專業(yè)、更敬業(yè)，這是每一個企業(yè)發(fā)展的需要。四是素質的培訓，作為職業(yè)人員都需要最基本的素質，職位越高的人要求素質越高。一項培訓結束，會對員工有很多觸動，并對一位的工作方式有一個反思，同時會考慮怎么去應用。而如何把好的東西固化下來，持久的發(fā)揮作用，關鍵是營造一種應用氛圍。所以在培訓之后，及時總結，分系統(tǒng)進行研討，真正將培訓的成果固化。

（三）培訓模式必須具有層次性，方式方法靈活

培訓的主題是我公司自己，培訓工作是公司經營活動和各項管理工作的內容之一，公司的領導者應該是從建立現代企業(yè)教育制度的視角來審視培訓工作。實踐也證明：沒有合格的員工，就沒有合格的產品，就沒有良好的公司形象。

因此，培訓是“科教興企“之本。當今，面對國際化、經濟全球化、電子商務化、知識產權化、數控車床加工技術、精益生產的生存環(huán)境，知識能力的提高已經成為公司成長的重要條件，離開了培訓，公司就不可能建立起完善、高效的人力資源開發(fā)機制。因此，培訓必須拋棄狹隘的員工培訓觀念，站在新的高度認識培訓的本質和內涵。員工的培訓與普通教育的根本區(qū)別在于員工培訓特別強調針對性、實用性。公司發(fā)展需要什么、員工缺什么就培訓什么，要努力克服脫離實際，不搞形式主義的培訓，而要講究實效，學以致用。因此，應根據公司策略，及時診斷我公司經營中存在的問題，并據此開展培訓活動。要開展有效的培訓項目，實施培訓層次化。一方面，要分析不同對象的知識技能結構、以及他們的培訓需求，針對不同層次在培訓上等級化，不局限于本身崗位，盡量將知識在本等級上進行拓展：另一方面，還要實行培訓機會優(yōu)等化，讓有能力的先培訓，讓有發(fā)展?jié)摿Φ娜讼扰嘤枴?/p>

注重培訓的層次性，采取靈活多樣的培訓方式是實現培訓預期目標的重要途徑。

首先，是以提高能力為目標的基層員工培訓。以學文化、學技能、學管理、爭當崗位能手為主要內容，時間可長可短，形式不拘一格，分期分批對層次員工進行輪訓。

其次，是中層管理人員的脫產培訓。以提升管理能力為重點，以封閉式培訓為平臺，采取案例教學、體驗式教學、互動研討等靈活多樣的培訓方式，使每位中層管理人員能夠靜心檢視自己的心智模式，全面提高自己的領悟力和創(chuàng)造力。

第三是技術人員的知識更新。以自學、再進高等學府培訓深造為手段，千方百計提供技術人員對前沿科學技術的了解和掌握，以提高企業(yè)的創(chuàng)造力、核心競爭力。

第五篇：hr-人力資源管理規(guī)劃

人力資源管理規(guī)劃

制定人力資源戰(zhàn)略

①根據公司發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源戰(zhàn)略；⑤根據戰(zhàn)略落實情況及各種因素調整戰(zhàn)略及規(guī)劃；

②組織實施人力資源戰(zhàn)略；④定期檢查監(jiān)督戰(zhàn)略目標的實施情況，并向總監(jiān)匯報工作；③實施職責范圍內的戰(zhàn)略目標；

③實施職責范圍內的戰(zhàn)略目標

負責定崗定編工作

③審核定崗定編報告，并報總經理審批

②調查、分析、確認各部門及下屬分公司的崗位設置及人員配置計劃，編制集團公司第二定崗定編報告；④組織落實定崗定編工作；

⑤配合落實定崗定編工作；

①年底組織各部門及下屬分公司梳理部門職責分配圖，匯總各部門及下屬分公司的崗位設置及人員配置計劃；⑤配合落實定崗定編工作；

人力資源費用預算的制定及管理

③審核規(guī)劃和預算；并報總經理審批；⑤各項費用支出審批；⑧審核預算調整建議；②制定人力資源規(guī)劃及預算；④各項費用支出審核；⑦定期匯總、分析費用支出報表，向總監(jiān)提出預算調整建議；

①制定與勞動關系相關的預算；⑥負責職責范圍內的費用統(tǒng)計；①制定與招聘、培訓相關的預算；⑥負責職責范圍內的費用統(tǒng)計；人力資源管理平臺建設

根據公司的戰(zhàn)略制定集團和各業(yè)務單元的人力資源管理制度并推行③審核人力資源管理制度；⑥對制度的落實進行指導并給予支持；

②制定、修改、審核、完善人力資源管理制度；⑤對各分公司制度實施中的偏差進行溝通，并采取適當的辦法予以糾正。

①制定與勞動關系相關方面的制度；④推行與勞動關系相關方面的制度并檢查下屬分公司制度的落實情況；

①制定與招聘、培訓相關的制度；④推行與招聘、培訓相關方面的制度并檢查下屬分公司制度的落實情況；

職位體系的建立與維護

④審核部門《職責分配圖》和《職位說明書》⑧審批修改意見；

①協助部門負責人設置崗位和分配部門職責；③審核部門《職責分配圖》和《職位說明書》；⑦審核修改意見；

②收集部門《職責分配圖》和《職位說明書》；⑤《部門職責分配圖》和《職位說明書》存檔；⑥每年末組織各部門審核《職責分配圖》及《職位說明書》，收集整理修改意見；⑨更新部門《職責分配圖》和《職位說明書》；

薪酬體系的建立與維護

③審核薪資結構和獎勵計劃，并報總經理審批；⑨復核調整意見；

②制定薪資結構和獎勵計劃；④組織向下屬分子公司推廣薪酬體系；⑧結合勞動力市場及相關改進意見制定原薪酬體系的調整建議；

⑤執(zhí)行薪酬政策；⑥每年末分析總結在執(zhí)行薪酬體系過程中存在的問題報HR經理；組織相關人員評審；⑩更新薪酬體系并執(zhí)行新政策；

①社會勞動力薪資水平調研，收集整理相關信息；⑦調查當年的社會勞動力薪資水平，收集整理相關信息；

績效考核體系的建立與維護

①組織高層領導確定一級部門關鍵績效指標；③審核績效管理文件；并報總經理審批；⑨復核調整意見；

②制定績效管理體系相關文件；⑤績效管理溝通與培訓；⑥組織向下屬分子公司推廣績效考核體系；⑧結合公司的業(yè)務重點及相關改進意見制定原考核體系的調整建議；

④組織實施績效管理；⑦每年末分析總結在執(zhí)行績效考核體系過程中存在的問題報HR經理；⑩更新績效考核體系并推廣執(zhí)行；

人力資源管理軟件的配置使用和維護

③審核配置方案及費用預算；⑤確認供應商；

②根據公司的實際情況規(guī)劃HR管理軟件的配置需求，提出配置方案及費用預算；④組織評審供應商；

①分析所負責的業(yè)務中可以用軟件實施管理的模塊，提出軟件配置需求；⑥軟件相關模塊的使用和維護；

①分析所負責的業(yè)務中可以用軟件實施管理的模塊，提出軟件配置需求；⑥軟件相關模塊的使用和維護；

人才管理

外部招聘

③審批招聘計劃、《用人需求表》及費用預算； ⑥參與高層崗位人選面試；⑦確定最終人選；

②審核招聘計劃、《用人需求表》及費用預算；⑤參與關鍵崗位人選面試；

①根據定崗定編計劃和實際用人需求制定招聘計劃和費用預算；④組織招聘（招聘渠道選擇、招聘信息發(fā)布和更新、資料收集和篩選、協調面試，參與普通職位人選面試）

內部選拔

③確定最終任職人選；

②審核參選人員的任職資格，提出推薦建議；

①組織內部選拔

員工培訓

③審批培訓規(guī)劃

②審核培訓計劃，結合公司的發(fā)展目標及業(yè)務重點完善培訓規(guī)劃；⑥監(jiān)督培訓效果

①統(tǒng)計培訓需求，制定培訓計劃；④實施培訓計劃（確定培訓方式、培訓機構聯系、課件和老師篩選；⑤定期制定培訓工作總結；

試用員工考核及溝通

③審批《員工轉正評審表》；

②了解試用員工的表現，與關鍵崗位試用人員或部門主管進行溝通，提供新員工轉正考核意見；

①對關鍵崗位試用人員的工作表現進行調查，制定《試用員工月度跟蹤表》報HR經理；總部日常人事工作

檔案管理

⑤審查公司人力資源管理狀況；

④分析人事報表，定期向總監(jiān)匯報公司人力資源狀況；

①分類保管《入職登記表》、《服務協議書》、《勞動合同》、《保密協議》、員工檔案等；②將重要的人事信息錄入電腦；③按要求提供各類人事報表；

辦理保險

②審核保險繳交清單

①每月辦理員工保險

薪酬管理

③審批《月度工資明細表》

②審核《月度工資明細表》

①制定《月度工資明細表》

③審核績效考核結果

②審核績效考核結果

①組織實施考核，并統(tǒng)計績效考核

入職離職

③審核入職、轉正、離職手續(xù)辦理情況

②確定入職薪資、試用期限；審核轉正申請表和離職結算清單①辦理入職、轉正、離職手續(xù)

崗位調動

③審核調派單、蓋章

②審核《員工調派單》，確定調派后的薪資；

①辦理崗位調動手續(xù)、跟蹤

勞動合同

②審核《勞動合同》范本

①審核《勞動合同》范本

③組織《勞動合同》新簽和續(xù)簽

保密協議

②審核《保密協議》范本

①審核《保密協議》范本

③組織簽訂《保密協議》

③審核《考勤表》②審核《考勤表》①進行考勤統(tǒng)計

活動組織

②審核活動經費預算①策劃公司文化活動③組織公司文化活動③組織公司文化活動文化宣傳

③審核宣傳資料①策劃公司文化宣傳②制作宣傳資料②制作宣傳資料