第一篇：煤礦人力資源管理存在的問題及對策（大全）

煤礦企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

從煤炭企業(yè)的發(fā)展趨勢來看,無論是改革管理體制,還是引進煤炭深加工技術(shù),最需要的是人才。誰擁有了優(yōu)秀的人才誰就會在競爭中占有優(yōu)勢,并立于不敗之地。人才將是企業(yè)成功的關(guān)鍵。而人力資源管理體制落后,人才結(jié)構(gòu)不合理,人才匱乏正是制約煤炭企業(yè)發(fā)展的重要因素。

當前，在激烈的人才競爭中，處于人才競爭劣勢的煤炭企業(yè)，形勢不容樂觀。從總體上看，煤炭企業(yè)現(xiàn)有人才狀況已無法適應企業(yè)發(fā)展的需要，人才總量少、結(jié)構(gòu)不合理、整體素質(zhì)偏低；高層次、高技能、創(chuàng)新型和復合型人才短缺；人才開發(fā)機制不夠健全；人才的積極性、創(chuàng)造性還沒有得到充分發(fā)揮；人才外流嚴重，人才斷檔，特別是關(guān)鍵崗位人才流失已經(jīng)影響到企業(yè)的正常建設和進一步發(fā)展。煤炭主體專業(yè)技術(shù)人才短缺，已成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。梨園壩煤礦應清醒的認識到在沒有技術(shù)、資金和產(chǎn)品優(yōu)勢的情況下,搞好企業(yè)內(nèi)部管理,重視人才和對人才的妥善管理是形成企業(yè)核心競爭力的重要途徑。

一、煤礦人力資源管理存在的問題

（一）機制不健全，管理體制僵化。

大部分煤炭企業(yè)缺乏人力資源規(guī)劃和相應的政策措施，對人才缺乏整體管理和自主開發(fā)。有些企業(yè)在人才管理上大多延用組織配置、任命的單一模式，在調(diào)節(jié)人才供求上還沿襲著計劃經(jīng)濟的行政運作模式，競爭機制、供求機制在人才配置中還沒有起到主導作用，人才的價值和作用難以在企業(yè)中得到實現(xiàn)和發(fā)揮，優(yōu)秀人才脫穎而出的環(huán)境尚未真正形成。

（二）人才引進困難，流失嚴重。

煤炭企業(yè)工作環(huán)境艱苦，勞動強度大，加上世俗偏見，造成人才引進困難，而工資待遇低使人才引進更是難上加難。據(jù)有關(guān)資料顯示，近年來，原煤炭部所屬的十幾所煤炭院校因生源緊張，紛紛改名，并壓縮煤炭主體 專業(yè)設置，壓縮招生數(shù)量，每年的主體專業(yè)畢業(yè)生除部分考研、改行外，能夠從事本專業(yè)的畢業(yè)生平均到每個煤炭企業(yè)(指企業(yè)集團公司)還不到2人。在社會對人才的重視程度越來越高，人才競爭激烈的形勢下，煤炭企業(yè)尤其老煤炭企業(yè)，由于資源枯竭，礦井相繼衰老報廢，煤炭產(chǎn)量逐年減少，人員多、包袱重，企業(yè)經(jīng)濟效益不好，員工工資低、增長緩慢，導致人才競爭處于劣勢，吸引不來人才成為必然。而人才引進困難的背后還面臨著現(xiàn)有人才“跳槽”外流的境遇，使人才特別是煤炭主體專業(yè)人才呈現(xiàn)負增長的態(tài)勢。

（三）缺乏激勵機制。

目前,大部分煤炭企業(yè)仍然缺乏完整有效的激勵機制。由于長期的計劃管理,煤炭企業(yè)人力資源管理體制留有深刻的行政管理的烙印,工人和干部之間有嚴格的界限,在管理人員中實行比照政府機關(guān)的級別制,專業(yè)技術(shù)人員地位、待遇與之不相匹配,這種模式強化了技術(shù)人員的“仕途”觀念,使許多專業(yè)技術(shù)人員去追求管理職位以獲得較高的收益。這就使企業(yè)大部分技術(shù)人員失去發(fā)展空間,企業(yè)對技術(shù)人員的激勵不足,從而影響企業(yè)技術(shù)進步,降低企業(yè)的競爭力。近年來,部分企業(yè)改革了單一制的職務結(jié)構(gòu)而實行職務雙軌制,即將職務分為職業(yè)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員兩個系列,給專業(yè)技術(shù)人員以發(fā)展的空間。但在實際操作中存在許多問題,未能從根本上解決對專業(yè)技術(shù)人員的激勵問題。

企業(yè)沒有創(chuàng)造留人的優(yōu)越環(huán)境，薪酬待遇相對較低，貢獻和報酬不對等，同崗位、同管理層面，存在分配不合理、平均主義、大鍋飯現(xiàn)象；有的企業(yè)想在人才激勵上有所作為，因求穩(wěn)怕亂，放不開手腳，不是不敢作就是沒力度，因此，煤炭企業(yè)的低待遇不但留不住人才，相反影響和挫傷了人才的積極性；人才發(fā)展空間不足，煤炭企業(yè)多年來的用人制度使得一部分人的優(yōu)勢難以發(fā)揮，價值不能體現(xiàn)，在晉升無望的情況下，許多人為 了個人的發(fā)展紛紛“跳槽”，去尋求適合自身發(fā)展的新環(huán)境，跳不了槽的，也因此意志消沉、不思進取，對人才及員工成才危害深重；有的企業(yè)雖然重視了對人才的開發(fā)和引進，但在情感留人方面做的還不夠，對人才的學習、生活等相關(guān)問題沒有給予足夠的關(guān)注，導致他們與企業(yè)的感情淡薄，不能與企業(yè)榮辱與共。

（四）教育培訓工作基礎薄弱，體系不健全。

梨園壩煤礦作為新井建設，為滿足企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和發(fā)展的需要，不得不把注意力轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部，加強企業(yè)人力資源開發(fā)，實施員工培訓教育，利用各種形式，采取多種渠道，開展高、中等學歷教育、自學考試、繼續(xù)教育、崗位培訓、文化技術(shù)教育培訓等，取得了較好的成效。但是，問題依然存在：一是經(jīng)費投入不足。即使是員工工資總額1.5％的規(guī)定標準，不少企業(yè)也難以保證；二是缺乏與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標相適應的人力資源教育培訓規(guī)劃，沒有形成一套完整的人才需求分析預測、培訓規(guī)章制度、教育培訓網(wǎng)絡、教育培訓質(zhì)量和效益評價體系；三是機制不靈活。企業(yè)員工教育培訓沒有形成良性循環(huán)，不利于員工成才和人才的升級上檔；四是質(zhì)量不高。企業(yè)的培訓走過場，往往是聲勢浩大，不見效果，特別是培訓后質(zhì)量效果如何，工作、技能、水平有沒有提高，無人問津。

二、煤礦人力資源管理對策

（一）做好職務分析,以工作為中心設置崗位。

要改變專業(yè)技術(shù)人員激勵機制缺乏的情況,首先必須做好職務分析與設計,通過職務分析,以工作為中心設置崗位,從根本上改變因人設崗的情況。在進行職務分析與設計時必須注重責任與權(quán)力的統(tǒng)一,在雙軌制的基礎上,分權(quán)才是解決專業(yè)技術(shù)人員激勵問題的根本辦法,沒有分權(quán),職務雙軌制就是空談。國有企業(yè)中管理職位的權(quán)力過于集中,而專業(yè)技術(shù)職務幾乎沒有任何對人、財、物的支配權(quán)力。因此,在重新進行職務分析的過程中應根 據(jù)職務的需要合理分配權(quán)力,權(quán)力與工作內(nèi)容、工作責任相匹配是建立完善的激勵機制的前提條件。

（二）加大員工培訓力度。

由于難以吸引外部人才,只有依靠自主培養(yǎng)才能保證企業(yè)發(fā)展對人才的需求,同時培訓也是留住人才的一種手段。煤炭企業(yè)應認識到人員培訓關(guān)系與企業(yè)的生存與發(fā)展,給予高度重視。作為嚴重缺乏人才的煤炭企業(yè),在保證培訓資金充足和按時到位的前提下,應建立有本企業(yè)特色的培訓計劃,培養(yǎng)對企業(yè)有認同感的員工,只有這樣才能從根本上解決人才流失的問題。

在培訓內(nèi)容上可以減少學歷學習,而向本企業(yè)急需的專業(yè)技術(shù)傾斜,尤其應重視對專業(yè)技術(shù)人員和特殊人才的培養(yǎng)。許多煤炭企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員由于工作繁忙很少接受專業(yè)培訓,知識老化嚴重,極大的影響了企業(yè)的發(fā)展,對他們要定期輪訓,形成制度并與個人收入掛鉤。為了保證培訓的效果,必須有嚴格的人員選拔制度和培訓考核指標,盡量避免走過場和混文憑的現(xiàn)象發(fā)生。

在培訓形式上可以采取在職培訓、進修、委托培養(yǎng)等多種多樣的形式,應盡量做到培訓計劃具有特色,能反映本企業(yè)的風格、特點和文化,努力建立有特色的內(nèi)部培訓體系。

（三）實行靈活的分配制度。

煤炭企業(yè)一方面面臨人才短缺,外部的人才不愿到煤炭企業(yè)來工作,另一方面現(xiàn)有專業(yè)技術(shù)人員不滿現(xiàn)狀,大量流失的問題,必須建立健全針對專業(yè)技術(shù)人員的激勵機制。為了解決專業(yè)技術(shù)人員的激勵問題,除了認真做好工作分析與設計,做到責任和權(quán)力統(tǒng)一外,還要改變專業(yè)技術(shù)人員現(xiàn)有的分配制度,實行向?qū)I(yè)技術(shù)人員傾斜的靈活的分配制度。在專業(yè)技術(shù)人員中可以實行科研成果的利潤比例提成、節(jié)約成本獎勵等多種分配制度。

（四）建立和完善長效激勵機制、分配機制、和績效考核辦法。人力資源管理的一項重要任務就是要建立一套行之有效的薪酬激勵機制,激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性。一方面,煤礦要拓寬傳統(tǒng)工資概念,建立全方位的激勵機制,突出薪酬多元化的特點,實行適合煤炭企業(yè)特點的崗位、績效工資制,工資分配向苦、臟、累、險崗位和高技術(shù)崗位傾斜,真正做到按崗位責任績效、考核結(jié)果來確定薪酬,合理拉開各類人員的收入差距。另一方面,對企業(yè)經(jīng)營者實行合理的激勵性薪酬,合理確定其薪資水平,建立短期激勵和長期激勵相結(jié)合的分配辦法,充分調(diào)動經(jīng)營者積極性,促進企業(yè)改革發(fā)展。

三、結(jié)論

煤礦面臨人才短缺、結(jié)構(gòu)不合理、激勵制度缺失等問題,迫切需要建立新的人力資源管理制度。只有認真進行職務分析,建立內(nèi)部培訓體系,實行靈活的分配制度,才能解決煤炭企業(yè)存在的人力資源管理問題。

第二篇：淺談民營企業(yè)人力資源管理存在問題及對策

淺談民營企業(yè)人力資源管理存在問題及對策

摘要：人力資源管理作為企業(yè)的軸心管理,對提升企業(yè)管理水平和企業(yè)長遠發(fā)展都具有深遠的價值，是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的資源，如何有效的管理人力資源是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵。而大多民營企業(yè)都存在以下問題：人力資源管理理念還沒有得到充分體現(xiàn)；勞動人事法規(guī)政策觀念淡漠;忽視激勵；人力資源人員配備不到位。以下是對建峰水泥有限公司人力資源管理存在的問題及對策的探討。關(guān)鍵詞：建峰水泥有限公司人力資源管理對策 存在問題：

一、人力資源管理理念沒有得到充分體現(xiàn)。

一是該公司人力資源管理意識淡薄,絕大部分決策階層沒有接受過管理理論方面的教育和培訓。二是家族成員利益與外部人力資源選用的矛盾突出。三是人力資源管理基礎工作還十分薄弱。公司缺乏應有的基本管理制度,即使有制度也是粗放的,沒有認真執(zhí)行。四是公司對引進的人才在工作上要求過高,不管條件是否具備,只要求出成績求回報,缺乏以誠待人的胸襟;疑心過重,怕引進的人才掌握本企業(yè)的核心技術(shù)和大權(quán),存在著不放心、不放權(quán)、不放手、不放膽的“四不放”現(xiàn)象。五是對人力資源的培訓重視不夠。不是把培訓的投人看作一項投資,而是把它看作一項生產(chǎn)成本,盡量通過壓縮這個成本來增加利潤。

二、人事勞動法規(guī)政策淡漠

由于部分企業(yè)經(jīng)理只知道技術(shù)、產(chǎn)品與市場的重要性，而對人力資源管理的重要性認識較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強。而這些人既不懂勞動人事政策，又沒有勞動人事管理專業(yè)知識和經(jīng)驗，在管理上根本不考慮人事法規(guī)政策，完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，公司的建章建制、醫(yī)療保險、社會保險等管理也不健全。該與員工簽訂勞動合同的不簽，該給員工交納社會保險的不繳，由于勞動力市場的買方特點，員工只得接受不合理條件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩(wěn)定感，增加了員工的流失率。造成了員工的基礎隊伍不穩(wěn)，事業(yè)發(fā)展受到影響。該公司除了現(xiàn)有的360名正式員工外，其余的都是臨時工，他們根本就不知道什么是合同，而公司也并未給予解釋。

三、人力資源人員配備不到位

人力資源經(jīng)理將大部分的精力放在行政事務上,工作范圍只限于人員招聘、1選拔、委派、工資發(fā)放、檔案保管之類較瑣碎的具體工作,同時還得兼任許多與人力資源管理關(guān)系不大的其他一些管理職能。有些管理者對勞動政策和人力資源管理知識認識很少或者不懂’有的有一定基礎，但實際經(jīng)驗卻極少。

四、忽視激勵

目前多數(shù)的民營企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，過于強調(diào)組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業(yè)激勵機制。把人看成是一種活的資源來加以開發(fā)、利用，把激發(fā)人的熱情、增強人的能力作為人力資源開發(fā)的重要目標。通過有效而正確的激勵技巧，激發(fā)出每個人內(nèi)在的活力，使其始終保持一種積極進取、奮發(fā)向上、勇于拼搏、開拓創(chuàng)新的精神狀態(tài)，把潛能最大限度地釋放出來。

該公司認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵方式吸引人才，但在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質(zhì)的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現(xiàn)激勵等)，忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。

五、人員素質(zhì)偏低

在知識經(jīng)濟時代，對企業(yè)員工的素質(zhì)要求越來越高。隨著民營企業(yè)的發(fā)展與壯大，接踵而來的問題是人才的缺乏，尤其是缺乏高素質(zhì)的管理人才。目前該公司管理人員的現(xiàn)狀是：

1． 歷不高

其管理人員多是家族成員或企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老，而他們當中大部分的學歷偏低。該公司現(xiàn)有員工360人（其中工程師6人、助理工程師22人、技術(shù)人員82人、大專以上學歷56人、中專163人）。而大多數(shù)

2． 缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識

從事人力資源的管理者缺乏現(xiàn)貨企業(yè)管理的基本認識，不大懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度運行企業(yè)，在管理方式上，大部分仍處于經(jīng)驗管理階段。

3專業(yè)結(jié)構(gòu)單一，復合型的管理人才少

大部分管理人員都是單純學技術(shù)出身的，知識結(jié)構(gòu)太單一，缺乏必要的相關(guān)管理知識。應如何拓寬提高人才素質(zhì)途徑的渠道，如何通過科學配置，整合人力

資源、充分發(fā)揮人才整體效應、實現(xiàn)素質(zhì)與結(jié)構(gòu)的和諧，就顯得非常重要。對策：

一、堅持管理創(chuàng)新，制定人力資源發(fā)展規(guī)劃

一個企業(yè)人力資源管理往往和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、文化價值等緊密聯(lián)系,具有獨特的個性,而且卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)難以模仿和復制的。建峰水泥有限公司的人力資源素質(zhì)狀況也決定了該公司無法直接套用西方現(xiàn)代的人力資源管理模式。因此,創(chuàng)新是根本,一方面要吸收發(fā)達國家上百年所形成的思想、觀念、制度和方法,學習西方文化及科學理性管理的精髓。另一方面,也要注重東方文化,創(chuàng)建適合自己的“本土化”人力資源管理制度。通過提升人力資源管理部門的地位,提高人力資源從業(yè)人員的素質(zhì),同時運用現(xiàn)代電子信息技術(shù),建立完善的人力資源信息系統(tǒng),提升本公司人力資源管理層次。

二、提高管理階層的素質(zhì),增強勞動法規(guī)政策意識

一方面,應將決策層“送出去”參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)管理方面，以及人事勞動法律法規(guī)的培訓。在中小型民營企業(yè)中,老板的思想不改變,其他人改變是沒用的。所以，可以為外出培訓的領(lǐng)導創(chuàng)造充分的鼓動氣氛,并且選擇正規(guī)的培訓機構(gòu)、有影響的培訓師和實用的培訓課程,要讓領(lǐng)導感覺這培訓參加得“值”。以至于提高其勞動法規(guī)意識。

三、制定人力資源發(fā)展規(guī)劃并規(guī)范管理模式。

要實現(xiàn)企業(yè)在一定時期的經(jīng)營發(fā)展指標并使企業(yè)得以迅速發(fā)展,需要多少人才,需要什么樣的人才,是自己培養(yǎng)還是通過外部引進等辦法來解決,這都需要經(jīng)過縝密的調(diào)查和思考,制定完整的人力資源發(fā)展規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃主要涉及到三個方面的內(nèi)容:企業(yè)未來勞動力需求預測,內(nèi)部勞動力供給預測和外部勞動力供給預測。在人力資源規(guī)劃中要注意企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進的關(guān)系。如果只考慮了企業(yè)的發(fā)展需要,而忽視了員工的發(fā)展,則會有損企業(yè)發(fā)展目標的達成。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃,一定是能夠使企業(yè)和員工得到長期利益的計劃,一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。通過人力資源規(guī)劃將企業(yè)目標和策略轉(zhuǎn)化為對人才的需求,有效達成質(zhì)和量、長期和短期的人力供求平衡,包括企業(yè)宏觀、微觀、長期、短期的人力資源招聘、使用、培訓、晉升、調(diào)遷等計劃,實現(xiàn)人力資源的科學合理利用。在制定人力資

源規(guī)劃的同時,還應結(jié)合人力資源管理的職能,建立各項規(guī)章制度,通過規(guī)范用工制度、在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建良好的人力資源配置系統(tǒng)等,進一步規(guī)范管理模式。

四、施行有效的激勵措施

公司一方面要通過分配制度的改革,承認人力資本產(chǎn)權(quán),特別要注重以核心員工收入分配為突破口,將核心員工的人力資本價值參與分配來促進人才價格機制的形成;另一方面須認真研究企業(yè)員工尤其是核心員工的不同需求,通過事業(yè)發(fā)展、增進感情、優(yōu)化環(huán)境等手段,充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性,尤其是創(chuàng)造無限的事業(yè)發(fā)展空間來穩(wěn)定和吸納人才,應當成為企業(yè)留住人才的基本策略。對于臨時工，應與其簽署相應的合約，讓他們覺得工作有所保障，從而激發(fā)他們的積極性。

五、打造高素質(zhì)員工

在決策者自身素質(zhì)提高的同時，個人認為提高員工的素質(zhì)和一個企業(yè)人力資源的管理水平關(guān)系最為密切。

在培訓員工素質(zhì)方面，從員工的價值觀、人生觀、文化素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)、思想素質(zhì)、創(chuàng)新素質(zhì)、道德水準、溝通能力、行為規(guī)范、團隊精神等方面進行全面而卓有成效的培訓，根據(jù)自身企業(yè)的特點，營造積極的企業(yè)文化，形成自身核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中始終保持強大和持久的競爭力。

縱觀我國人力資源管理產(chǎn)生發(fā)展歷程，短短十幾年，已完成了思想意識的轉(zhuǎn)變，普遍樹立了“人是企業(yè)的首要資源”的觀念。然而，隨著時代的快速變遷，觀念的認識與開發(fā)也應是無窮無盡的，而且實踐相對于觀念的滯后也應縮短。我國加入世界貿(mào)易組織以后，中小型民營企業(yè)面對著十分激烈的競爭，要應對這些競爭，必須樹立有科學的人力資源管理理念，配備有現(xiàn)代素質(zhì)的人事工作人員，采用先進的管理手段，運用現(xiàn)代管理方法，實現(xiàn)人力資源管理工作的高效率和最優(yōu)化，促進企業(yè)提高核心競爭力，以強有力的人力資源保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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第三篇：人力資源管理問題和對策（范文模版）

人力資源管理問題和對策

2011-9-26 11:5 李浩 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

摘要：本文分析了人力資源管理的主要問題，有針對性的探討了人力資源管理的相關(guān)對策。關(guān)鍵詞：人力資源 管理問題 對策

一、引言

隨著社會經(jīng)濟的不斷進步和科技的不斷發(fā)展，人力資源管理成為現(xiàn)代企業(yè)管理部門關(guān)注的焦點。因此，人力資源管理的相關(guān)問題越來越受到當代企事業(yè)單位的關(guān)注和重視。企業(yè)的人力資源管理就是對企業(yè)的人力資源進行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于企業(yè)人力資源的整個運動過程。對于不同類型、不同規(guī)模的企事業(yè)單位，其人力資源的管理會受不同因素的影響和制約，因而人力資源管理部門在針對人力資源管理管理方面仍然存在著問題和矛盾，本文分析了人力資源管理中的相關(guān)問題，并有針對性的研究和探討了相關(guān)對策和建議。

二、人力資源管理的主要問題分析

人力資源管理包括人力資源的預測與規(guī)劃，工作分析與設計，人力資源的維護與成本核算，人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對人員的智力開發(fā)、教育培訓、調(diào)動人的工作積極性、提高人的科學文化素質(zhì)和思想道德覺悟等。人力資源的管理與開發(fā)需要一個長久的過程，涉及面廣，包含矛盾因素多，尤其受人為因素的影響，人力資源的有效管理受到了制約。其主要問題表現(xiàn)為以下幾個方面：

（一）企業(yè)只重視經(jīng)濟效益，輕視人力資源管理，缺乏對人力資源管理的認識

在現(xiàn)代競爭激烈的市場經(jīng)濟體制下，大部分企業(yè)都在過于追求著經(jīng)濟利益，卻忽視了人力資源管理的重要性和迫切性。這一點尤其表現(xiàn)在中小型企業(yè)：①中小型企業(yè)缺乏健全的人力資源管理體系，在某些小型企業(yè)中，幾乎沒有人力資源管理的相關(guān)管理部門和體系建設，因此，造成企業(yè)未能（充分）發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢；②某些企業(yè)認為，只有經(jīng)濟效益才能帶動企業(yè)的發(fā)展，只看到當前的經(jīng)濟利益，企業(yè)的管理人員未能從長遠的角度來對人力資源進行規(guī)劃、管理和開發(fā)；③由于部分中小型企業(yè)對人力資源管理的認識不夠，造成對人力資源的資金、人員等投入過少，導致人力資源管理體系不完善。

（二）企業(yè)缺乏合理的用人制度和機制

大部分的企業(yè)在選拔人才的時候，由于復雜的人際關(guān)系，往往過于關(guān)注人的資厲，輕視個人的專業(yè)能力和創(chuàng)造性，造成企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀的人才難以得到提拔和重用，導致人力資源的形式化，得不到有效的開發(fā)和利用。對企業(yè)的基層領(lǐng)導的選拔和考核上，存在過多的利益關(guān)系，造成一種“能力差的當領(lǐng)導，專業(yè)技術(shù)強，管理能力強的人當員工”現(xiàn)象，進而使企業(yè)人力資源不能得到優(yōu)化配置。

（三）企業(yè)對員工的缺乏積極有效的激勵措施和方法

企業(yè)領(lǐng)導者和企業(yè)管理者缺乏對員工的全面認識，缺乏采用有效激勵機制來鼓勵員工認真工作。實際工作中，大部分的管理員認為員工不能做個人的自我激勵，而是在其管理員的話語的激勵下，才能形成激

勵，這明顯存在著認識上的偏差，進而造成對激勵措施的認識不夠。尤其在市場經(jīng)濟的驅(qū)使下，員工在沒有獲得經(jīng)濟利益的情況下，一般是不可能對企業(yè)過多的奉獻自我勞動力和自我激勵。

（四）企業(yè)缺乏自身特有的文化，或者文化滯后，以及文化的建設與人力資源管理不相接，相脫離在任何一個企業(yè)，都應當存在一種屬于本企業(yè)的特有文化，把文化變成企業(yè)的靈魂，才能加強企業(yè)員工與企業(yè)的目標、發(fā)展形成共識，才能鼓勵員工為企業(yè)不斷奮斗。大部分企業(yè)對企業(yè)的文化建設不重視，并且將企業(yè)文化與人力資源管理相背離，導致企業(yè)文化和人力資源相結(jié)合的優(yōu)勢不能（充分）發(fā)揮出來，企業(yè)只是單純、一味的停留在喊號上，難發(fā)激發(fā)員工的企業(yè)評價翁的歸屬感和員工積極的主觀的能動性。

三、人力資源管理對策

（一）企業(yè)領(lǐng)導人和管理者應正確認識和對待人力資源管理的重要性，并加以投資建設

中小型企業(yè)由于其規(guī)模小，人員少的原因，其對人力資源管理重視力度不夠，其領(lǐng)導者和管理者認為員工流失對其影響不大，而且員工的招聘比較容易。這種認識是對企業(yè)的長遠發(fā)展是不利的，容易造成企業(yè)人才的中斷和關(guān)鍵人才的缺乏，進而會造成企業(yè)生產(chǎn)的中斷。因此，從企業(yè)的長遠發(fā)展角度來看，企業(yè)應當建立健全的人力資源管理，而且要加以重視，企業(yè)只有依靠穩(wěn)定數(shù)量的員工和掌握關(guān)鍵、高端技術(shù)的人才能夠帶動企業(yè)的不斷進步和發(fā)展。

（二）建立合理的用人、選拔人才機制，為企業(yè)員工建立良好的工作環(huán)境

建立科學的用人機制和選拔制度，對于能力優(yōu)秀的，表現(xiàn)突出的人才要給予獎勵和職務的提升，以此來鼓勵和加大員工的工作積極性，同時也可以吸引外來的人才。要嚴格控制和避免利用關(guān)系來提升職務或者獲取獎勵，不然，會造成企業(yè)員工的工作積極性，進而造成員工認識自我奮斗的價值沒有得到企業(yè)的認可和重視，反而會造成企業(yè)人才的流失，尤其是掌握關(guān)鍵技術(shù)的員工的流失，這將會給企業(yè)造成重大損失。企業(yè)領(lǐng)導者和管理者要高度重視企業(yè)的環(huán)境，為員工營造和提供良好的工作和學習環(huán)境，才能讓企業(yè)員工的價值得到最大體現(xiàn)。

（三）建立科學的激勵措施

企業(yè)要建立基本的福利保障機制，以保證員工對企業(yè)的依賴。對于工作上表現(xiàn)突出的，積極主動的，專業(yè)能力強的人才要給予一定的薪金以及職務提升，并對激勵措施和機制加以完善，進而可以減少和避免人才的流失。

（四）建立企業(yè)特有的企業(yè)文化

通過企業(yè)文化的建立和不斷完善，將企業(yè)的員工和企業(yè)發(fā)展凝聚在一起，使企業(yè)人員能為企業(yè)的不發(fā)展而不斷努力，不斷創(chuàng)新。用具有實際的文化來促進企業(yè)員工對企業(yè)價值觀的認可，以促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

四、總結(jié)

人力資源管理的問題一直倍受企業(yè)的關(guān)注和重視，但受到各種因素的影響，人力資源的管理出現(xiàn)了不同程度上的影響和制約，致使企業(yè)的人力資源管理得不到更好的發(fā)展，造成大量的人才流失，企業(yè)效益不佳。本文分析了人力資源管理的相關(guān)問題，并探討了相關(guān)對策。

參考文獻：

[1]馮志鑫，企業(yè)人力資源管理問題研究[J]，科技經(jīng)濟市場，2009，（11）。

[2]夏光，《人力資源管理教程》，機械工業(yè)出版社，2004年。

第四篇：事業(yè)單位人力資源管理存在的問題及對策

事業(yè)單位人力資源管理存在的問題及對策

在知識經(jīng)濟時代，人力資源的發(fā)展既是社會經(jīng)濟發(fā)展的根本性動力，同時也是促進社會發(fā)展的核心競爭力。事業(yè)單位是由國家行政機關(guān)統(tǒng)一領(lǐng)導的，其經(jīng)費由國庫提供，不參與經(jīng)濟核算。關(guān)乎事業(yè)單位生存與發(fā)展的重要因素即人力資源。因此，要使事業(yè)單位取得好的發(fā)展就要健全其人力資源管理體系。該文就當前事業(yè)單位人力資源管理中存在的問題及解決對策進行了深入的研究與討論。

事業(yè)單位是國家機關(guān)或其他組織利用國有資金舉辦的，從事文化、教育、衛(wèi)生等相關(guān)工作的社會組織。隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展進步，事業(yè)單位在經(jīng)濟發(fā)展過程中承擔著越來越重要的角色。然而在其發(fā)展的過程中仍然存在一些問題，人力資源管理方面的問題尤為突出。因此健全事業(yè)單位人力資源管理問題成為當前事業(yè)單位工作的重中之重。

一、事業(yè)單位人力資源管理中存在的問題

隨著事業(yè)單位制度的不斷改革，人力資源管理體制的改革也成為社會各界廣受關(guān)注的問題。然而當前事業(yè)單位人力資源管理中仍然存在著諸多問題，主要表現(xiàn)為以下幾個方面：

人力資源管理觀念比較落后。當前，大多數(shù)事業(yè)單位采取的人力資源管理思想仍然比較傳統(tǒng)。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，這些傳統(tǒng)守舊的管理思想已經(jīng)不足以滿足時代發(fā)展的要求，必將被社會所淘汰。從改革開放以來，為了更好地適應時代與經(jīng)濟發(fā)展的需求，我國加大力度對事業(yè)單位人力資源管理體制實施改革。然而從現(xiàn)今的整個發(fā)展狀況來看，事業(yè)單位人力資源管理體制的改革仍然不完善，進而造成其管理水平的持續(xù)低下。很多事業(yè)單位對人力資源管理的概念理解有誤，認為人力資源管理只涉及到員工的工資分配、晉升和培訓方面的問題。沒有針對其未來發(fā)展對員工的工作進行系統(tǒng)地規(guī)劃。同時忽略了國家的嚴格制度管理，進而造成人力資源的浪費。無法從根本上調(diào)動員工工作的積極性和主動性。另外，事業(yè)單位中仍存在著很多人設崗和情大于法的現(xiàn)象。總的來看，落后的人力資源管理觀念使事業(yè)單位的發(fā)展缺乏活力與生機，造成其工作效率的低下[1]。

崗位管理缺乏科學性。事業(yè)單位即使在人力資源管理方面做了相應的人員確認以及崗位設置工作，也呈現(xiàn)出事業(yè)單位應有的人員結(jié)構(gòu)的繁雜與充實。但實際上，在復雜的人員結(jié)構(gòu)中，人員并沒有得到有效的分配。工作安排往往不合理，進而造成崗位的隨意性較大。同時人員總是無法避免地根據(jù)關(guān)系來安排，這種做法使得真正有高素質(zhì)的人才失去發(fā)揮發(fā)展的平臺，也造成了高技術(shù)人才和優(yōu)秀的管理人才的大量流失。低素質(zhì)人員嚴重制約整個事業(yè)單位的發(fā)展。

績效考評制度不完善。事業(yè)單位實行的是考評制度，在其考評制度當中存在著很多不科學的考核內(nèi)容，印象分的現(xiàn)象依然普遍存在。實際上考核制度大多只是走個形式，并沒有真正落實。首先，工作人員對績效考核制度的理解存在偏頗，對其業(yè)務工作過分重視，而忽略績效考核的重要性，進而使得考核質(zhì)量大打折扣。其次，考核工作中職位分工不明確、崗位設置不規(guī)范、沒有將職工的職位、工資與獎懲制度緊密結(jié)合并充分考慮。

健全的激勵制度的缺乏。當前，事業(yè)單位的激勵制度仍然僅限于員工獎懲、考核評估、工資福利這幾方面。由于激勵制度沒有將員工依據(jù)貢獻進行不同層次的分化，只是籠統(tǒng)地安排出評價的指標體系，缺乏針對性。這種做法造成“能者多勞”的現(xiàn)象逐漸消失。員工缺乏工作的積極性與主動性，也使得考核評估的結(jié)果并沒有達到預期的效果。

管理型人才的缺失。較之傳統(tǒng)的人事管理制度，新型的事業(yè)單位管理制度中存在著明顯的差異。在我國的事業(yè)單位中，很多工作人員之前并沒有學習相關(guān)專業(yè)。因此，對其工作性質(zhì)和管理制度的理解不夠。在其實際工作中，仍然沿用傳統(tǒng)的人事管理理念，缺乏創(chuàng)新，缺乏現(xiàn)代化人力資源管理的學習和培訓過程。工作人員專業(yè)知識的薄弱和較低的知識文化水平使其工作重心產(chǎn)生不正確的偏移。管理型人才的缺失，阻礙了企業(yè)文化以及合理的組織勞動建立。人事管理素質(zhì)的低下，無法滿足現(xiàn)代社會發(fā)展的需求[2]。

二、事業(yè)單位人力資源管理的對策

當前，針對事業(yè)單位人力資源管理中存在的問題，依據(jù)我國的具體國情，十八大上提出有關(guān)我國事業(yè)單位人力資源管理的對策，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

更新人力資源管理理念，深入貫徹科學發(fā)展觀。在近期召開的十八大報告中明確指出，科學發(fā)展觀作為黨的指導思想必須長期堅持并貫徹落實到我國現(xiàn)代化建設的全過程中，要在黨的各項工作中突顯。眾所周知，“以人為本”是科學發(fā)展觀的根本要求。這就要求在進行工作時要把人民的利益放在首位，從人民的角度出發(fā)考慮問題。同時，國家領(lǐng)導人多次重申：“人才是第一資源。”進而向我們闡明了人才對于社會發(fā)展具有戰(zhàn)略性的意義。因此，在事業(yè)單位的人力資源管理方面，必須充分認識到人力資源管理在工作中的實際作用以及其戰(zhàn)略意義。以“人”為核心，對人力資源進行充分的開發(fā)。依據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理念對工作人員實施管理。讓人力資源管理人員參與到對事業(yè)單位各項工作的規(guī)劃和管理當中，促進事業(yè)單位的健康可持續(xù)發(fā)展[3]。

完善工作中的崗位管理制度。人力資源管理實際上就是單位對人的管理。由于不同的人身處不同的崗位，因此就要求人力資源管理加強對各個崗位的管理。十八大報告中明確指出，要完善競爭性選拔干部的方式，提高選人用人的公信度，不讓老實人吃虧，不讓投機鉆營者得利。在事業(yè)單位中，干部往往在很大程度上引領(lǐng)著整個事業(yè)單位的發(fā)展。

從本質(zhì)上來講，崗位的分析和人員的配置是崗位管理的關(guān)鍵。崗位分析指的是了解事業(yè)單位崗位應該具備的能力、知識水平和責任范疇。了解職位需求、任職資格和條件等。有效的崗位分析可以促進人員的招聘、業(yè)績的考核以及工作薪酬的管理。使事業(yè)單位朝著規(guī)范化、科學化的方向發(fā)展。人員配置要嚴格遵循競爭上崗原則，職工按照任職條件和競爭原則來展開公平競爭，促進人員崗位的合理分配。同時，要對暫時不能勝任其崗位的人員進行教學培訓，并依據(jù)其掌握情況決定是否繼續(xù)雇用。另外，事業(yè)單位要依據(jù)考核情況對工作人員給予一定的物質(zhì)獎勵或精神獎勵，以激發(fā)其工作熱情與積極性。進而能夠促進事業(yè)單位人才結(jié)構(gòu)的多元化，提高職工工作的主動性與積極性[4]。

建立合理科學的薪酬激勵制度。職工工作的最終目的即獲得勞動的薪酬，通常指的是經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬。事業(yè)單位的人力資源管理要從員工的需求出發(fā)，制定相應的激勵制度，使經(jīng)濟薪酬激勵與非經(jīng)濟薪酬激勵有效結(jié)合，充分發(fā)揮其作用。同時，還應該對員工的工作環(huán)境加以改善，并為員工制定其職業(yè)生涯規(guī)劃。充分調(diào)動員工的工作積極性[5]。

當前，事業(yè)單位想要取得長足的發(fā)展，必須對其人力資源管理中存在的問題加以解決。創(chuàng)新管理理念，加強人才培養(yǎng)，開發(fā)人力資源，加強崗位管理的科學性。只有這樣，才能夠改善事業(yè)單位的整體環(huán)境，提高員工的綜合素質(zhì)，使事業(yè)單位朝著正確的方向發(fā)展。

（作者單位：山東省諸城市文化市場綜合執(zhí)法局）

第五篇：淺談家族企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策[模版]

包頭輕工職業(yè)技術(shù)學院

畢業(yè)論文

題

目 淺談家族企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

班 級 工商082006 學

號 08102017

學生姓名

孫曉婷

指導教師

魏淑娟

二00八年十一月二十八日

專

業(yè)

工商企業(yè)管理

論文提綱

一、序論：

1、中心論題：家族企業(yè)在發(fā)展過程中存在的問題及解決策略

2、寫作意圖：淺談家族企業(yè)在人力資源管理中的不足與解決方法；

二、本論；

（一）、家族企業(yè)在人力資源管理方面存在的問題

1、人員招聘過程隨意

2、員工待遇不公，缺乏科學的激勵制度

3、企業(yè)缺乏科學的培訓體系

（二）、解決措施

1、建立公開透明的人才聘用機制，建立一套透明公開的人才聘用機制

2、立科學、有效的評估體系和約束機制，完善薪酬制度

3、建立完善的培訓體系

4、加強企業(yè)文化建設企

三、結(jié)論

家族企業(yè)的發(fā)展不是一帆風順的，只有在科學的人力資源管理模式的指導下，及時的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，家族企業(yè)便能擺脫困境，發(fā)現(xiàn)新的發(fā)展空間，走向光明的前途。淺談家族企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

【內(nèi)容摘要】在改革開放和社會的推動下，家族企業(yè)如同雨后春筍，開始出現(xiàn)在中國的大江南北。二十多年過去了，從大量的事實中我們可以看出，大部分家族企業(yè)只經(jīng)歷了成長、發(fā)展階段，還未到繁榮時期就走下坡路了。為了有效地實現(xiàn)經(jīng)營目標，家族企業(yè)應該借鑒不同的人力資源管理模式，分析企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，同時家族企業(yè)要建立科學的人力資源管理制度，健全激勵機制，提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

【關(guān)鍵詞】家族企業(yè)；人力資源；管理制度

家族企業(yè)是一個古老的組織形式，歷經(jīng)上百年，從最早的家庭作坊發(fā)展到現(xiàn)在的股份公司，其中有成員只包括親屬的純粹意義上的家族企業(yè)，這類企業(yè)以雜貨、文具、日用品的小商店、以及制造食物的小工廠居多，所有人員幾乎來自同一家族，只有在忙不過來的時候，才會雇用少數(shù)幾個幫手；第二類就是企業(yè)里有本族人員也有外來人員，但企業(yè)大權(quán)由家族成員擔當，外來人員主要是工人或次要管理人員等；第三類是經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離的現(xiàn)代意義上的家族股份公司，家族擁有所有權(quán)，但經(jīng)營權(quán)交由非家族成員支配。本文主要針對第二種類型的家族企業(yè)進行探究。

一、家族企業(yè)在人力資源管理方面存在的問題

（一）人員招聘過程隨意。

人才選用存在誤區(qū)由于家族企業(yè)主要以血緣關(guān)系為紐帶，在招攬人員時首先考慮的是家族內(nèi)部成員或親朋好友介紹的人員，對有血緣關(guān)系的待聘人員降低要求，一般是直接錄用或者根據(jù)個人簡歷情況作概括性的了解，而沒進行全面的測評就被聘用；對毫無關(guān)系的人卻設重重阻攔。血緣關(guān)系使家庭成員之間無法實現(xiàn)真正的制衡和約束，以人情代替制度，以倫理規(guī)范代替制度規(guī)范，使企業(yè)人力資源管理制度扭曲，易造成決策的失誤。也是由于難以擺脫家庭對企業(yè)的不當干預，不能建立科學合理的激勵約束機制。另外一個現(xiàn)象是，面臨競爭激烈的市場，有些家族企業(yè)也意識到對應屆畢業(yè)生后備人才培養(yǎng)工程相對被動，缺乏前瞻性儲備眼光，從而會導致招聘成本相對較高、人才缺口長期無法“自給”，人才隊伍未形成梯級建設。但他們又過于心急，不管什么崗位，都喜歡招聘高學歷者，認為這樣才能表明企業(yè)人員素質(zhì)高。這種招聘，表面上企業(yè)并不需要為高學歷多付工資，應聘者迫于嚴峻的就業(yè)形勢或由于認同這個企業(yè)也愿意被錄用。但實際上對個人、企業(yè)、社會都有所損失。高學歷者（相對于崗位標準而言）工作一段時間后，就感到大材小用、懷才不遇，一旦出現(xiàn)機會，員工就會毫不猶豫地拋棄企業(yè)而去。由于頻繁的人員流動，不但導致企業(yè)人力資本損耗和成本的增加，而且還會帶走企業(yè)的商機、技術(shù)秘密和客戶，從而使企業(yè)蒙受巨大的經(jīng)濟損失。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依賴家族式人力資源管理模式就會引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費。這樣，企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長遠發(fā)展。

（二）員工待遇不公，缺乏科學的激勵制度。

首先、家庭的特權(quán)導致非家庭員工產(chǎn)生自己永遠是外人的感覺，缺乏凝聚力，同時家族企業(yè)認為和自己有血緣、親緣關(guān)系的成員才是自己人，外人只能利用靠不住。在這種觀念的影響下，就形成了這樣的局面：非家族成員工資待遇與家族成員相差甚遠，晉升機會也不均等，企業(yè)以親疏關(guān)系選定晉升人員，家族成員以主人身份自居，非家族成員自己再有能力也要在無能的家族成員之下，使非家族成員心灰意冷，當他們實在忍受不了這種壓抑的氣氛，一旦有更好的機會就會離開企業(yè)另謀高職；其次、企業(yè)缺乏科學的分配激勵機制。馬斯洛認為，生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)這五種需要，以層次形式依次從低級到高級排列，一般來說，只有當某低層次的需要相對滿足后，其上一級需要才能轉(zhuǎn)為強勢需要。在生存的權(quán)利滿足的條件下，員工還具有個體發(fā)展的需要。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發(fā)展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在家族企業(yè)里，普遍存在的問題有兩個：一方面，大多數(shù)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務。為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。因此在物質(zhì)激勵方面，存在分配不合理，許諾不兌現(xiàn)，員工貢獻不能與報酬掛鉤現(xiàn)象。在精神激勵上經(jīng)營者沒有認識到人的社會屬性和需求的多樣性，將員工視為單純的“經(jīng)濟人”而缺乏與員工之間的溝通和感情投資，員工缺乏對企業(yè)的認同感和責任感。家族企業(yè)的主要領(lǐng)導人因親屬關(guān)系，對待親屬成員會一視同仁，往往不會采用激勵措施；而作為親屬關(guān)系的員工，也礙于面子，不好意思開口要求實施獎勵制度；其他無血緣關(guān)系的員工，為了保住自己的工作，更怕做第一個吃螃蟹的人。長期下去，員工的積極性下降，人員穩(wěn)定性差。

（三）企業(yè)缺乏科學的培訓體系。

培訓是提高員工素質(zhì)，提升競爭實力的一條重要途徑。但目前企業(yè)員工培訓狀況并不樂觀，存在諸如企業(yè)中進行系統(tǒng)化培訓的還很少，投入不足、專業(yè)人才匱乏、培訓理念落后等問題，而且總體技術(shù)水平落后家族企業(yè)一方面受資金的限制，所購設備和材料往往是即將被淘汰的落后產(chǎn)品，這就要求消耗大量的人力，使得每個員工沒有參加再培訓的時間和精力，另一方面沒有長遠的用人計劃，企業(yè)沒有制定人才培訓計劃，所以容易導致企業(yè)人才匱乏，員工素質(zhì)和技能普遍較低，難以達到企業(yè)進一步發(fā)展所必需的員工素質(zhì)要求，從而降低企業(yè)的競爭力，在現(xiàn)代以人才為核心的競爭中敗下來。

二、解決措施

（一）建立公開透明的人才聘用機制，建立一套透明公開的人才聘用機制公平。透明的聘用制度的關(guān)鍵是必須做到公開、公平、公正，讓人才在平等的條件下競爭，在平等的條件下發(fā)展，員工的個人利益在規(guī)范的制度下得到保障。要提供理想的人才發(fā)展空間讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能，最大限度地激發(fā)員工的積極性，只有這樣，大家才會氣順、心齊，才有助于企業(yè)與員工之間建立起彼此信任的關(guān)系，保障員工的個人利益才能吸引人才、留住人才，才能督促員工不斷學習，更好地為企業(yè)服務。既有利于企業(yè)的效率的提高，又可以讓員工在制度的保證下，對自己在企業(yè)的發(fā)展有更多的信心。并且領(lǐng)導者要轉(zhuǎn)變觀念，真正重視人力資源人是一切資源的載體和物質(zhì)財富的創(chuàng)造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。為此，家族企業(yè)的領(lǐng)導者首先要從思想上真正認識到人才的重要性，擯棄把人當作“物”加以利用管理的思維方式，確立將人視為主要的管理對象，以及最主要資源的人本管理理念，重視以員工為主體和第一要素來發(fā)展企業(yè)，無論在企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略設計，還是開發(fā)、利用、培養(yǎng)人才的規(guī)章制度上應以員工為核心，體現(xiàn)人本管理思想。以人為中心的管理還要求打破“內(nèi)外有別”的界限，讓每個有才之士都能發(fā)表自己的意見，提出的合理化建議能夠得到重視和采納。

（二）建立科學、有效的評估體系和約束機制，完善薪酬制度。

首先、家族企業(yè)應該放下血緣、親緣關(guān)系，建立全面科學的評估指標體系，在公正、公平、公開的原則下，從德、能、勤、績各方面考核員工，約束員工的行為，調(diào)動員工的工作熱情；其次是制定相應的規(guī)章制度，對員工流動進行管理和控制。現(xiàn)在推行較為普遍約束機制是建立職工入股制度，鼓勵企業(yè)員工以資金入股，既解決員工穩(wěn)定問題，又增加企業(yè)流動資金。在大多數(shù)家族企業(yè)中，員工還是最關(guān)心投入與報酬的關(guān)系。建立完善的薪酬體制是企業(yè)有效的激勵途徑，它可以更好的激發(fā)員工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺得實現(xiàn)了自己的人生理想，對企業(yè)有了滿足感和歸屬感，而且企業(yè)也將會實現(xiàn)利潤的最大化，真正實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。所以建立科學合理的薪酬制度對企業(yè)而言是必不可少的。1提供充滿競爭力的薪酬，使出類拔萃的員工一進來就很珍惜這份工作，竭盡所能；2薪酬必須與工作績效掛鉤，對不同方面的人才按照各自的評價標準，獎勵工作業(yè)績突出者，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的；3施加精神獎勵。如對員工的信任，授權(quán)，參與式?jīng)Q策等，對于員工而言，特別是知識型的員工，精神獎勵和員工的工作滿意度有相當大的關(guān)系，往往能起到事半功倍的效果；4在薪酬制度的完善中，還有一個很重要的部分就是要有一個公平的評估體系。如果沒有公平的評估體系，薪酬制度也就成了行同虛設

（三）建立完善的培訓體系。

許多家族企業(yè)往往忽視了對員工的培訓工作，招徠新人時大都通過老員工以師傅帶徒弟的方式指導新員工，費時又費力，而且許多老員工在傳遞經(jīng)驗時為了防止徒弟超過自己，往往會留一手，這樣不利于新員工技術(shù)的提高，而且這種培訓只針對操作技能方面的培訓，很少有專門針對管理、知識、人際關(guān)系等方面的培訓。企業(yè)要發(fā)展壯大起來，就必須提高員工的綜合素質(zhì)。家族企業(yè)人員素質(zhì)本來就參差不齊，面對以人為本的競爭市場就更需注重本企業(yè)人力素質(zhì)的提升了。家族企業(yè)首先要根據(jù)自身的情況制定出一個培訓計劃，確定培訓對象，選擇培訓的員工必須考慮其個人的發(fā)展以及今后工作的需要，對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。針對不同類型的培訓對象制定不同的培訓內(nèi)容，根據(jù)不同崗位系列和崗位層級設置不同的培訓課程體系，如新員工培訓、崗前技能培訓、員工發(fā)展培訓、管理人員培訓，使管理者提高管理能力和管理技巧，員工提高崗位業(yè)務技能。企業(yè)可以根據(jù)在績效考核機制中建立起的日常工作和特殊貢獻記錄并結(jié)合企業(yè)當前發(fā)展的需要選擇最合適的培訓人才和科目。因材施教才能事半功倍。任何一項制度，離開了評估便行同虛設。所以，還要對培訓與開發(fā)效果進行評估。

（四）加強企業(yè)文化建設。

企業(yè)文化是全體員工認同的價值觀，它在增強企業(yè)吸引力、凝聚力方面發(fā)揮著無形的作用。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。對中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。我國大部分家族企業(yè)長期以來擁有的只是家族文化，實施的家長制約束下的行為規(guī)范，成員之間以親緣關(guān)系為紐帶，以維護家族和個人利益為目標。在競爭激烈的時代，家族企業(yè)要獲得長期的發(fā)展，不僅要注重企業(yè)硬指標的建設，更要著力于企業(yè)軟項目的耕耘，這樣才能擁有高素質(zhì)的團隊，擁有肯為企業(yè)賣命的人才，既而獲得長期發(fā)展的資本。

三、結(jié)束語

總之，家族企業(yè)的成長不是一帆風順的，隨著我國體制改革的深化和國外大中型企業(yè)的涌入,家族企業(yè)在面臨著新一輪巨大的發(fā)展機遇的同時也面臨著競爭對手的日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈,家族企業(yè)若要在激烈的競爭中抓住機遇快速成長, 就必須根據(jù)自己的實際情況，在人力資源理論指導下，客觀地開發(fā)自己的人力資源管理系統(tǒng)，建立一個與時俱進的、多學科融合的、動態(tài)的、適應市場需求的人力資源管理模式，在管理中不斷總結(jié)經(jīng)驗，樹立以“重視人才，以人為本”為理念，才能留住人才,任用人才,培訓人才，達到人力資源的合理配置。

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