第一篇：淺析企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策

淺析企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策

【摘要】：人力資源管理為企業(yè)提供適應(yīng)不斷變化的環(huán)境所需要的能力，為企業(yè)提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，企業(yè)的人力資源管理職能已從傳統(tǒng)的人事管理角色轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略人力資源管理角色。本文主要是分析當(dāng)前我國(guó)企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題以及改進(jìn)人力資源管理落后狀況的對(duì)策措施。

【關(guān)鍵詞】：企業(yè)；人力資源管理；問(wèn)題；對(duì)策

一、人力資源管理的含義

人力資源管理這一概念，是在德魯克1954年提出人力資源的概念之后出現(xiàn)的。1958年，懷特.巴克（Wright Bakke）出版了《人力資源職能》一書，首次將人力資源管理作為管理的普通職能來(lái)加以論述。此后，隨著人力資源管理理論和實(shí)踐的不斷發(fā)展，國(guó)內(nèi)外產(chǎn)生了人力資源管理的各種流派，他們從不同的側(cè)面對(duì)人力資源管理的概念進(jìn)行了闡釋，綜合起來(lái)，可以將這些概念歸納為五類。然而，從綜合的角度出發(fā)來(lái)解釋人力資源管理的含義更有助于揭示它的含義，我們認(rèn)為，所謂的人力資源管理，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是現(xiàn)代的人事管理，它是指組織為了獲取、開(kāi)發(fā)、保持和有效利用在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所必不可少的人力資源，通過(guò)運(yùn)用科學(xué)、系統(tǒng)的技術(shù)和方法所進(jìn)行的各種相關(guān)的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的管理過(guò)程。

二、分析當(dāng)前企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題

人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心和發(fā)展方向，對(duì)經(jīng)濟(jì)起著決定性的作用，但目前企業(yè)人力資源管理存在著一些問(wèn)題，主要有：

1、全球經(jīng)濟(jì)一體化、文化多元化給企業(yè)人力資源管理帶來(lái)沖擊。隨著區(qū)域性合作組織，如歐盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太經(jīng)合組織等產(chǎn)生，國(guó)與國(guó)之間的界限開(kāi)始變得越來(lái)越模糊，地區(qū)經(jīng)濟(jì)甚至全球經(jīng)濟(jì)一發(fā)而動(dòng)全身，正日益成為一個(gè)不可分割的整體。作為經(jīng)濟(jì)一體化自然結(jié)果的跨國(guó)公司，既面對(duì)著不同的政治體制、法律規(guī)范和風(fēng)俗習(xí)慣，同時(shí)又推動(dòng)著各國(guó)文化的相互了解與不斷融合，必然給企業(yè)人力資源管理帶來(lái)前所未有的沖擊。

2、經(jīng)營(yíng)管理與考核脫節(jié)。績(jī)效考核主要有3個(gè)方面的目的： 戰(zhàn)略目的、管理目的和開(kāi)發(fā)目的。

從實(shí)際來(lái)看，績(jī)效考核不能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的現(xiàn)象也是十分常見(jiàn)的。究其原因，關(guān)鍵是沒(méi)有把經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃真正落實(shí)到部門和個(gè)人的考核上，缺乏一套關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，無(wú)法將公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)貫徹下去。

3、重管理、輕開(kāi)發(fā)的現(xiàn)象普遍存在。目前，我國(guó)的人力資源整體素質(zhì)與國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家相比有很大的差距。從開(kāi)發(fā)利用方面來(lái)看，我們國(guó)家的勞動(dòng)力資源數(shù)量眾多，但是整體素質(zhì)不高，大量潛在人才有待開(kāi)發(fā)。只有開(kāi)發(fā)好人的潛能，講管理才容易出效益。然而，許多的企業(yè)卻盲目地強(qiáng)調(diào)向管理要效益，而沒(méi)有把員工的前期培訓(xùn)開(kāi)發(fā)工作做好，導(dǎo)致許多工作效益低下。

4、忽視長(zhǎng)期績(jī)效。過(guò)于關(guān)注短期結(jié)果，而忽視了長(zhǎng)期或者過(guò)程績(jī)效也是人力資源管理經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題。譬如考核銷售人員，如果考核只關(guān)注銷售量，而忽略了潛在銷售機(jī)會(huì)、客戶拜訪量這些過(guò)程指標(biāo)，結(jié)果銷售人員光注重短期行為，短期的績(jī)效可能達(dá)到了，但失去了持續(xù)的績(jī)效提高。

三、當(dāng)前企業(yè)人力資源管理改革的關(guān)鍵點(diǎn)。、管理者轉(zhuǎn)變觀念，真正樹立以人為本的企業(yè)理念當(dāng)前我國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都需要進(jìn)行較大幅度的調(diào)整。經(jīng)濟(jì)活動(dòng)空間將會(huì)大大拓展，這將給企業(yè)的各類人才盡情地施展才華提供一個(gè)更加廣闊的舞臺(tái)。在21 世紀(jì)，技術(shù)創(chuàng)新水平和人才創(chuàng)新能力將是企業(yè)制勝的法寶。國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)將進(jìn)一步加劇，中國(guó)企業(yè)也有了更加廣泛參與國(guó)際分工和國(guó)際合作的機(jī)會(huì)。來(lái)自外部強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力將迫使中國(guó)企業(yè)把人力資源管理問(wèn)題提升到關(guān)系生死存亡的高度來(lái)認(rèn)識(shí)，繼而轉(zhuǎn)變觀念、突破體制、建立機(jī)制，增強(qiáng)中國(guó)企業(yè)的憂患意識(shí)，更加激發(fā)起企業(yè)員工的使命感和緊迫感。

2、建立企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制，在創(chuàng)新中求效益。

針對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新存在的問(wèn)題，力求避免進(jìn)入誤區(qū)，必須采取切實(shí)可行的對(duì)策和措施才能推進(jìn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新。一是努力形成企業(yè)全員創(chuàng)新意識(shí)。企業(yè)現(xiàn)代化，首先是人的現(xiàn)代化，企業(yè)必須努力培養(yǎng)具有創(chuàng)新意識(shí)的企業(yè)家。二是建立以市場(chǎng)為最終導(dǎo)向的創(chuàng)新體制。企業(yè)應(yīng)積極建立面向市場(chǎng)的技術(shù)創(chuàng)新信息系統(tǒng)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，推進(jìn)創(chuàng)新。三是建立完善的創(chuàng)新機(jī)制。首先是企業(yè)制度更新，建立一個(gè)有效的企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制，保證創(chuàng)新順利進(jìn)行。四是增加技術(shù)創(chuàng)新投入，提高企業(yè)整體技術(shù)水平，企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力直接決定著技術(shù)創(chuàng)新的規(guī)模強(qiáng)度。五是加強(qiáng)和科研機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，實(shí)行企業(yè)與科研院所和大專院校的聯(lián)合。

四、解決企業(yè)人力資源管理存在問(wèn)題的對(duì)策

1、建立現(xiàn)代化的人力資源管理理念。傳統(tǒng)的人事管理模式，把人作為企業(yè)的財(cái)產(chǎn)或工具，只重?fù)碛校恢嘏嘤?xùn)開(kāi)發(fā)； 在用人上，只限于公司內(nèi)部的小圈子，論資排輩，重關(guān)系、輕業(yè)績(jī)現(xiàn)象嚴(yán)重。

建立人力資源國(guó)際化管理模式，首先要與時(shí)俱進(jìn)、更新觀念，樹立人是企業(yè)第一資源的現(xiàn)代人力資源管理理念。

2、加強(qiáng)員工培訓(xùn)力度。現(xiàn)代企業(yè)越來(lái)越重視員工培訓(xùn)。從某種意義上說(shuō)，一個(gè)企業(yè)重視員工培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)工作的程度，決定了其未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的潛力。

例如國(guó)際工程承包企業(yè)完善員工培訓(xùn)體系，重點(diǎn)要從以下3 個(gè)方面進(jìn)一步加強(qiáng)： ①全過(guò)程，就是企業(yè)培訓(xùn)要貫穿于每個(gè)員工在企業(yè)供職的整個(gè)過(guò)程之中。新員工進(jìn)入企業(yè)首先進(jìn)行上崗培訓(xùn)，在成為正式員工后，根據(jù)不同崗位的需要，進(jìn)行各種在職培訓(xùn)，同時(shí)鼓勵(lì)職工進(jìn)行各種繼續(xù)教育，并在職工承諾繼續(xù)為企業(yè)服務(wù)的前提下，為員工負(fù)擔(dān)相應(yīng)學(xué)習(xí)費(fèi)用。②多樣化，堅(jiān)持企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)相結(jié)合以及請(qǐng)進(jìn)來(lái)和走出去培訓(xùn)相結(jié)合的多樣化培訓(xùn)形式。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)力量，為企業(yè)培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)骨干和管理人才； 把企業(yè)有潛力的青年職工送到國(guó)外先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行短期培訓(xùn)等。③重點(diǎn)突出，要結(jié)合國(guó)際工程承包企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)際，在培訓(xùn)中重點(diǎn)突出項(xiàng)目經(jīng)理班子人員的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容主要為專業(yè)技能、團(tuán)隊(duì)精神和國(guó)際商務(wù)，使他們能很好掌握各自領(lǐng)域知識(shí)，適應(yīng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的需要。

3、建立獎(jiǎng)罰分明的薪酬制度。薪酬制度是企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)的一項(xiàng)主要內(nèi)容，關(guān)系到員工積極性的發(fā)揮和企業(yè)生產(chǎn)效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下問(wèn)題： 首先，企業(yè)薪酬體系必須要有激勵(lì)性； 其次，薪酬體系的建立，必須以崗位設(shè)計(jì)和崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)； 最后，員工的薪酬必須要結(jié)合績(jī)效考評(píng)，與業(yè)績(jī)掛鉤，使每個(gè)員工的收入與他們的工作業(yè)績(jī)好壞、對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大小緊密聯(lián)系在一起，達(dá)到充分調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)發(fā)展多做貢獻(xiàn)的目的。

4、建立有效的激勵(lì)機(jī)制。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的到來(lái),企業(yè)人才短缺的情況在加劇,企業(yè)爭(zhēng)奪人才的競(jìng)爭(zhēng)也日趨白熱化。為了吸引、激勵(lì)和留住人才,許多企業(yè)在待遇、條件、股權(quán)等方面多管齊下。企業(yè)也要根據(jù)人才的不同特點(diǎn)“按

需激勵(lì)”、“適時(shí)激勵(lì)”、“適度激勵(lì)”,注重激勵(lì)的有效性、公平性、層次性、持久性,采用物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相聯(lián)系、內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)相統(tǒng)一的方式,切實(shí)發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的效能。

5、引進(jìn)國(guó)際化管理的企業(yè)文化體系。企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過(guò)程中培育形成的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等。引進(jìn)國(guó)際化管理的企業(yè)文化模式是國(guó)際工程承包企業(yè)實(shí)施“走出去” 戰(zhàn)略的內(nèi)在要求。

五、小結(jié)

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，企業(yè)正面臨著重整提高的挑戰(zhàn)。企業(yè)的人力資源管理職能已從傳統(tǒng)的人事管理角色轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略人力資源管理角色。人力資源管理是積累和創(chuàng)造物質(zhì)資本，開(kāi)發(fā)和利用物質(zhì)資源，促進(jìn)和發(fā)展國(guó)民經(jīng)濟(jì)，推動(dòng)和促進(jìn)社會(huì)變革的主要力量。因此，現(xiàn)代企業(yè)必須牢固樹立人本管理的思想，努力提高企業(yè)員工的素質(zhì)，充分發(fā)揮每位員工的潛能，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

【參考文獻(xiàn)】：

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第二篇：淺析企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策

淺析企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策

摘要： 企業(yè)的人力資源管理職能在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代已經(jīng)從傳統(tǒng)的人事管理角色轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略人力資源管理角色。分析當(dāng)前我國(guó)企業(yè)人資源管理中存在的問(wèn)題及改進(jìn)人力資源管理落后狀況的對(duì)策措施。

關(guān)鍵詞： 企業(yè)； 人力資源管理； 問(wèn)題； 對(duì)策

當(dāng)前企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題。

人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心和發(fā)展方向，對(duì)經(jīng)濟(jì)起著決定性的作用，但目前企業(yè)人力資源管理存在著一些問(wèn)題，主有：

a）全球經(jīng)濟(jì)一體化、文化多元化給企業(yè)人力資源管理帶來(lái)沖擊。隨著區(qū)域性合作組織，如歐盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太經(jīng)合織等產(chǎn)生，國(guó)與國(guó)之間的界限開(kāi)始變得越來(lái)越模糊，地區(qū)經(jīng)濟(jì)甚至全球經(jīng)濟(jì)一發(fā)而動(dòng)全身，正日益成為一個(gè)不可分割的整體。作經(jīng)濟(jì)一體化自然結(jié)果的跨國(guó)公司，既面對(duì)著不同的政治體制、法律規(guī)范和風(fēng)俗習(xí)慣，同時(shí)又推動(dòng)著各國(guó)文化的相互了解與不斷融合，然給企業(yè)人力資源管理帶來(lái)前所未有的沖擊。

b）經(jīng)營(yíng)管理與考核脫節(jié)。績(jī)效考核主要有3個(gè)方面的目的： 戰(zhàn)略目的、管理目的和開(kāi)發(fā)目的。

從實(shí)際來(lái)看，績(jī)效考核不能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的現(xiàn)象也是十分常見(jiàn)的。究其原因，關(guān)鍵是沒(méi)有把經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃真正落實(shí)到部門和個(gè)的考核上，缺乏一套關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，無(wú)法將公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)貫徹下去。

c）重管理、輕開(kāi)發(fā)的現(xiàn)象普遍存在。目前，我國(guó)的人力資源整體素質(zhì)與國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家相比有很大的差距。從開(kāi)發(fā)利用方面來(lái)看，們國(guó)家的勞動(dòng)力資源數(shù)量眾多，但是整體素質(zhì)不高，大量潛在人才有待開(kāi)發(fā)。只有開(kāi)發(fā)好人的潛能，講管理才容易出效益。然而，多的企業(yè)卻盲目地強(qiáng)調(diào)向管理要效益，而沒(méi)有把員工的前期培訓(xùn)開(kāi)發(fā)工作做好，導(dǎo)致許多工作效益低下。

d）忽視長(zhǎng)期績(jī)效。過(guò)于關(guān)注短期結(jié)果，而忽視了長(zhǎng)期或者過(guò)程績(jī)效也是人力資源管理經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題。譬如考核銷售人員，如考核只關(guān)注銷售量，而忽略了潛在銷售機(jī)會(huì)、客戶拜訪量這些過(guò)程指標(biāo)，結(jié)果銷售人員光注重短期行為，短期的績(jī)效可能達(dá)到了，失去了持續(xù)的績(jī)效提高。當(dāng)前企業(yè)人力資源管理改革的關(guān)鍵點(diǎn)。

2.1 管理者轉(zhuǎn)變觀念，真正樹立以人為本的企業(yè)理念當(dāng)前我國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都需要進(jìn)行較大幅度的調(diào)整。經(jīng)濟(jì)活動(dòng)空將會(huì)大大拓展，這將給企業(yè)的各類人才盡情地施展才華提供一個(gè)更加廣闊的舞臺(tái)。在21 世紀(jì)，技術(shù)創(chuàng)新水平和人才創(chuàng)新能力將是業(yè)制勝的法寶。國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)將進(jìn)一步加劇，中國(guó)企業(yè)也有了更加廣泛參與國(guó)際分工和國(guó)際合作的機(jī)會(huì)。來(lái)自外部強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力將迫中國(guó)企業(yè)把人力資源管理問(wèn)題提升到關(guān)系生死存亡的高度來(lái)認(rèn)識(shí)，繼而轉(zhuǎn)變觀念、突破體制、建立機(jī)制，增強(qiáng)中國(guó)企業(yè)的憂患意識(shí)，加激發(fā)起企業(yè)員工的使命感和緊迫感。

2.2 建立企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制，在創(chuàng)新中求效益。

針對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新存在的問(wèn)題，力求避免進(jìn)入誤區(qū)，必須采取切實(shí)可行的對(duì)策和措施才能推進(jìn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新。一是努力形成企全員創(chuàng)新意識(shí)。企業(yè)現(xiàn)代化，首先是人的現(xiàn)代化，企業(yè)必須努力培養(yǎng)具有創(chuàng)新意識(shí)的企業(yè)家。二是建立以市場(chǎng)為最終導(dǎo)向的創(chuàng)新體。企業(yè)應(yīng)積極建立面向市場(chǎng)的技術(shù)創(chuàng)新信息系統(tǒng)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，推進(jìn)創(chuàng)新。三是建立完善的創(chuàng)新機(jī)制。首先是企業(yè)制度更新，建一個(gè)有效的企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制，保證創(chuàng)新順利進(jìn)行。四是增加技術(shù)創(chuàng)新投入，提高企業(yè)整體技術(shù)水平，企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力直接決定著技術(shù)新的規(guī)模強(qiáng)度。五是加強(qiáng)和科研機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，實(shí)行企業(yè)與科研院所和大專院校的聯(lián)合 3 解決企業(yè)人力資源管理存在問(wèn)題的對(duì)策。

a）建立現(xiàn)代化的人力資源管理理念。傳統(tǒng)的人事管理模式，把人作為企業(yè)的財(cái)產(chǎn)或工具，只重?fù)碛校恢嘏嘤?xùn)開(kāi)發(fā)； 在用上，只限于公司內(nèi)部的小圈子，論資排輩，重關(guān)系、輕業(yè)績(jī)現(xiàn)象嚴(yán)重。

建立人力資源國(guó)際化管理模式，首先要與時(shí)俱進(jìn)、更新觀念，樹立人是企業(yè)第一資源的現(xiàn)代人力資源管理理念。

b）加強(qiáng)員工培訓(xùn)力度。現(xiàn)代企業(yè)越來(lái)越重視員工培訓(xùn)。從某種意義上說(shuō)，一個(gè)企業(yè)重視員工培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)工作的程度，決定了未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的潛力。

例如國(guó)際工程承包企業(yè)完善員工培訓(xùn)體系，重點(diǎn)要從以下3 個(gè)方面進(jìn)一步加強(qiáng)： ①全過(guò)程，就是企業(yè)培訓(xùn)要貫穿于每個(gè)員工企業(yè)供職的整個(gè)過(guò)程之中。新員工進(jìn)入企業(yè)首先進(jìn)行上崗培訓(xùn)，在成為正式員工后，根據(jù)不同崗位的需要，進(jìn)行各種在職培訓(xùn)，同鼓勵(lì)職工進(jìn)行各種繼續(xù)教育，并在職工承諾繼續(xù)為企業(yè)服務(wù)的前提下，為員工負(fù)擔(dān)相應(yīng)學(xué)習(xí)費(fèi)用。②多樣化，堅(jiān)持企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)外部培訓(xùn)相結(jié)合以及請(qǐng)進(jìn)來(lái)和走出去培訓(xùn)相結(jié)合的多樣化培訓(xùn)形式。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)力量，為企業(yè)培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)骨干和管理才； 把企業(yè)有潛力的青年職工送到國(guó)外先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行短期培訓(xùn)等。③重點(diǎn)突出，要結(jié)合國(guó)際工程承包企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)際，在培訓(xùn)中點(diǎn)突出項(xiàng)目經(jīng)理班子人員的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容主要為專業(yè)技能、團(tuán)隊(duì)精神和國(guó)際商務(wù)，使他們能很好掌握各自領(lǐng)域知識(shí)，適應(yīng)國(guó)際競(jìng)的需要。

c）建立獎(jiǎng)罰分明的薪酬制度。薪酬制度是企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)的一項(xiàng)主要內(nèi)容，關(guān)系到員工積極性的發(fā)揮和企業(yè)生產(chǎn)效的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下問(wèn)題： 首先，企業(yè)薪酬體系必須要有激勵(lì)性； 其次，薪酬體系的建立，必須以崗位設(shè)和崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)； 最后，員工的薪酬必須要結(jié)合績(jī)效考評(píng)，與業(yè)績(jī)掛鉤，使每個(gè)員工的收入與他們的工作業(yè)績(jī)好壞、對(duì)企業(yè)貢大小緊密聯(lián)系在一起，達(dá)到充分調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)發(fā)展多做貢獻(xiàn)的目的。

d）引進(jìn)國(guó)際化管理的企業(yè)文化體系。企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過(guò)程中培育形成的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和為規(guī)范等。引進(jìn)國(guó)際化管理的企業(yè)文化模式是國(guó)際工程承包企業(yè)實(shí)施“走出去” 戰(zhàn)略的內(nèi)在要求。

結(jié)語(yǔ)。

人力資源管理是積累和創(chuàng)造物質(zhì)資本，開(kāi)發(fā)和利用物質(zhì)資源，促進(jìn)和發(fā)展國(guó)民經(jīng)濟(jì)，推動(dòng)和促進(jìn)社會(huì)變革的主要力量。因此，代企業(yè)必須牢固樹立人本管理的思想，努力提高企業(yè)員工的素質(zhì)，充分發(fā)揮每位員工的潛能，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

三、從大人力資源觀出發(fā)，“軟”的企業(yè)文化如何才能與“硬”的人力資源操作系統(tǒng)融合？

從大人力資源觀來(lái)看，企業(yè)是一個(gè)大系統(tǒng)，企業(yè)文化、人力資源平臺(tái)、操作系統(tǒng)是這個(gè)大系統(tǒng)內(nèi)相互滲透、相互影響的子系統(tǒng)。系統(tǒng)的觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)牽一發(fā)而動(dòng)全身，所以任何一個(gè)子系統(tǒng)的變化必然影響其他子系統(tǒng)。因此硬的人力資源平臺(tái)、操作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，不能不考慮軟的企業(yè)文化。舉個(gè)例子：可口可樂(lè)與百事可樂(lè)是碳酸飲料的兩強(qiáng)。可口可樂(lè)由于起步早，建立了霸主地位，因此它的企業(yè)文化崇尚穩(wěn)固、漸進(jìn)，與之相適應(yīng)的職位、工作、人（即人力資源平臺(tái)）強(qiáng)調(diào)的是漸變，是相對(duì)穩(wěn)定的；而操作系統(tǒng)中的招聘系統(tǒng)則強(qiáng)調(diào)員工的穩(wěn)重素質(zhì)，一般從內(nèi)部提升管理者。相反，百事可樂(lè)出道較晚，必須以銳意進(jìn)取、求異思變的精神去挑戰(zhàn)行業(yè)巨頭可口可樂(lè)，因此，百事可樂(lè)的企業(yè)文化注重的是創(chuàng)新、進(jìn)取，其人力資源平臺(tái)經(jīng)常處于變動(dòng)之中，而其招聘新員工時(shí)則強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、變革和冒險(xiǎn)精神，喜歡從外部招人。其實(shí)，企業(yè)文化的影響滲透到人力資源平臺(tái)和操作系統(tǒng)。企業(yè)文化與人力資源平臺(tái)、各操作系統(tǒng)的融合并不是機(jī)械的，是有一定的模式可以遵循的。處理好三者關(guān)系的核心在于建立人力資源平臺(tái)和各操作系統(tǒng)，是要有意識(shí)地以企業(yè)文化為主要決定因素之一，要考慮兩者之間是否是協(xié)調(diào)一致的，如果存在矛盾，那必須站在企業(yè)文化的角度重新審視人力資源平臺(tái)與操作系統(tǒng)。

四、人力資源系統(tǒng)如何與其他系統(tǒng)相結(jié)合？

從大人力資源觀的觀點(diǎn)出發(fā)，人力資源系統(tǒng)與其他管理系統(tǒng)是相互作用和相互影響的，每一個(gè)系統(tǒng)中都有人力資源管理問(wèn)題。

職能系統(tǒng)包括可操作的各項(xiàng)人力資源政策、制度、程序、方法。人力資源部通過(guò)制定作為 “技術(shù)資源”的職能系統(tǒng)，以及為公司所有管理者提供“技術(shù)”應(yīng)用培訓(xùn)和咨詢輔助，促進(jìn)管理者有效運(yùn)用功能系統(tǒng)。兩類系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合，旨在形成人才“引得進(jìn)，用得好，留得住”的機(jī)制。事實(shí)上功能系統(tǒng)融于企業(yè)的每一個(gè)系統(tǒng)之中，因?yàn)閱T工吸引、人事考核、員工激勵(lì)、員工保留也是生產(chǎn)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、營(yíng)銷系統(tǒng)、決策系統(tǒng)等的重要任務(wù)，所以在功能系統(tǒng)這個(gè)層次上，人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合在一起，通過(guò)功能系統(tǒng)使人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)相結(jié)合，就要求我們?cè)谶M(jìn)行人力資源系統(tǒng)建設(shè)時(shí)與其他系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致，這就是結(jié)合的方式。

五、人力資源部與其他部門的人力資源管理區(qū)別何在？

大人力資源觀認(rèn)為，人力資源管理不僅僅是人力資源部的事。事實(shí)上企業(yè)各部門都存在人力資源管理，但人力資源部與部門人力資源管理在職能上有很大差別。人力資源部有三大特點(diǎn)：

人力資源部主要是通過(guò)建設(shè)人力資源平臺(tái)（結(jié)合職位、工作、人三者關(guān)系），來(lái)建立各操作系統(tǒng)，如招聘錄用、績(jī)效管理、報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)發(fā)展等，因此人力資源部的主要任務(wù)是建立制度，提供作為“技術(shù)資源”的職能系統(tǒng)。

人力資源部的主要職責(zé)是輔助、監(jiān)督其他部門按統(tǒng)一制度實(shí)施人力資源管理，確保每一位員工得到公正的對(duì)待。

人力資源部還擔(dān)當(dāng)了一個(gè)培養(yǎng)、培訓(xùn)的專家角色，為其他部門的人力資源管理提供支持性服務(wù)，而其他部門的人力資源管理只是在人力資源部的指導(dǎo)下，遵循人力資源部制定的制度，將之用于本部門經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，也就是說(shuō)人力資源部與部門人力資源管理是指導(dǎo)與被指導(dǎo)的關(guān)系，是宏觀與微觀的關(guān)系，部門人力資源管理是人力資源部的功能系統(tǒng)，通過(guò)它，企業(yè)形成了人才“引得進(jìn)，用得好，留得住”的機(jī)制。

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,中小企業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過(guò)程中的作用也日益重要。中小企業(yè)在為國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供大量的就業(yè)機(jī)會(huì),還可以為國(guó)家創(chuàng)造大量的社會(huì)財(cái)富。中小企業(yè)雖然和大型企業(yè)相比規(guī)模小,但是也有自身的長(zhǎng)處。它的存在使大企業(yè)和大型企業(yè)集團(tuán)無(wú)法操控和壟斷市場(chǎng),而且船小好調(diào)頭,競(jìng)爭(zhēng)中易顯活力,發(fā)展速度快。

然而中小企業(yè)快速發(fā)展的同時(shí)在人力資源管理方面仍存在的突出問(wèn)題。

一、我國(guó)中小企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題具體包括

1.缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。然而在此形勢(shì)下我國(guó)許多中小企在決策時(shí)往往只看重眼前利益,而忽視對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的規(guī)劃。人力資源管理部門并沒(méi)有充分發(fā)揮其作用只是被動(dòng)的滿足企業(yè)提出的短期人員要求,而不是根據(jù)企業(yè)實(shí)際發(fā)展戰(zhàn)略和未來(lái)期間對(duì)人力資源的需求來(lái)做出決策。

2.缺乏有效的激勵(lì)措施

許多中小企業(yè)將員工招來(lái)之后只是將其作為勞動(dòng)的工具,對(duì)他們并不重視,制定的激勵(lì)措施也往往只有工資這一項(xiàng),沒(méi)有從員工的自身需要出發(fā)來(lái)制定相應(yīng)的激勵(lì)措施。

3.不重視對(duì)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的管理

目前,我國(guó)的大多數(shù)中小企業(yè)還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到員工個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃對(duì)于企業(yè)的意義,企業(yè)的管理中并沒(méi)有員工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)容,因此企業(yè)往往只關(guān)注自身而不考慮員工對(duì)于未來(lái)發(fā)展的要求,使企業(yè)和員工的發(fā)展相脫節(jié),致使大量的有潛力的員工流向更好的企業(yè)。

4.對(duì)人力資源投資有限,沒(méi)有良好的培訓(xùn)機(jī)制

許多企業(yè)沒(méi)有認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是對(duì)于企業(yè)人才培養(yǎng)方面的作用,只用很少的經(jīng)費(fèi)用于員工培訓(xùn)。

5.企業(yè)文化建設(shè)落后

目前我國(guó)中小企業(yè)并沒(méi)有文化建設(shè)意識(shí),未把企業(yè)的文化建設(shè)作為企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容,未能發(fā)揮企業(yè)文化在企業(yè)中所具有的激勵(lì)功能、導(dǎo)向功能、凝聚功能、約束和協(xié)調(diào)功能。

二、人力資源管理的作用及意義

在所有的資源,當(dāng)中人力資源是最寶貴的。不斷提高人力資源開(kāi)發(fā)與管理的水平,可以促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。人力資源管理的巨大作用在于它可以用最少少的勞動(dòng)時(shí)間里創(chuàng)造出盡量豐富的物質(zhì)財(cái)富,通過(guò)合理的開(kāi)發(fā)與管理,可以提高人力資源的效率,使員工踏實(shí)、忠誠(chéng)的在企業(yè)工作。

三、中小企業(yè)應(yīng)從以下幾個(gè)方面做出努力來(lái)加強(qiáng)人力資源管理

1.制定人力資源的總體規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是組織根據(jù)自己所處的環(huán)境來(lái)分析自身未來(lái)人力資源的供給和需求狀況,從而制定出相應(yīng)的措施來(lái)確保自己在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和適當(dāng)?shù)膷徫猾@得需要的人才,滿足組織和個(gè)人的長(zhǎng)期利益。

制定人力資源規(guī)劃時(shí)企業(yè)應(yīng)綜合考慮組織目標(biāo)、員工素質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)、勞動(dòng)力市場(chǎng)和行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的變化情況,對(duì)企業(yè)未來(lái)人力資源的供給和需求做出預(yù)測(cè)。

進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí)企業(yè)要進(jìn)行:(1)總體規(guī)劃,根據(jù)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展目標(biāo)和可能的環(huán)境變化,預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)人力資源的供需情況;(2)配備規(guī)劃,根據(jù)組織的各個(gè)部門、崗位的特點(diǎn)配備合適的員工;(3)職業(yè)轉(zhuǎn)移規(guī)劃,提前對(duì)必須轉(zhuǎn)移的各種工種和人數(shù)所發(fā)生的時(shí)間 進(jìn)行預(yù)計(jì),做好安置工作;(4)勞動(dòng)力的維護(hù)計(jì)劃,從而維護(hù)勞動(dòng)者有效的工作能力,使之以旺盛的精力和飽滿的熱情從事工作;(5)培訓(xùn)規(guī)劃,為未來(lái)人才的需求打下基礎(chǔ)。

2.建立和健全有效的激勵(lì)機(jī)制

根據(jù)馬斯洛的需求層次論,人包括生理、安全、社交、尊重和成就需要,根據(jù)成就需要論人包括成就、依附和權(quán)力的需要。人作為一個(gè)復(fù)雜的社會(huì)成員,有物質(zhì)和精神兩方面的需求。因此,中小企業(yè)企業(yè)從自己的總體目標(biāo)出發(fā)制定激勵(lì)措施,同時(shí)要將物質(zhì)與精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)。激勵(lì)還必須同員工的需求向結(jié)合,否則將無(wú)法發(fā)揮其作用。

3.幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯規(guī)劃

人力資源管理部門要設(shè)計(jì)職工職業(yè)計(jì)劃表,繪制企業(yè)中的各項(xiàng)工作職位及人力資源情況表,讓員工更清楚地知道每個(gè)工作崗位具體工作內(nèi)容以及為完成該項(xiàng)工作員工應(yīng)該具備的知識(shí)和技能。

4.建立培訓(xùn)系統(tǒng),完善培訓(xùn)機(jī)制

建立有效的培訓(xùn)系統(tǒng),包括確認(rèn)培訓(xùn)需求、制定培訓(xùn)計(jì)劃、做好員工的培訓(xùn)動(dòng)員工作、培訓(xùn)的實(shí)施、培訓(xùn)效果評(píng)估。從企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、自身資源條件和所處環(huán)境等方面出發(fā)進(jìn)行組織分析,進(jìn)行工作分析了解各個(gè)工作崗位所要求的知識(shí)和技能,同時(shí)對(duì)工作者進(jìn)行績(jī)效考核,通過(guò)分析確定出員工為了完成該項(xiàng)任務(wù)所缺乏的技能,從而確定培訓(xùn)需求。

5.塑造良好的企業(yè)文化

良好的企業(yè)文化有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。中小企業(yè)通過(guò)加強(qiáng)自身文化建設(shè),塑造和宣傳積極的企業(yè)精神,并將企業(yè)文化貫穿于企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)管理的整個(gè)過(guò)程之中,努力創(chuàng)造和諧、溫馨的工作環(huán)境環(huán)境,增強(qiáng)員工的忠誠(chéng)度和奉獻(xiàn)精神,從而增強(qiáng)員工的凝聚力,是員工個(gè)人的發(fā)展與企業(yè)的未來(lái)緊密聯(lián)系起來(lái)。

目前由于國(guó)際性金融危機(jī)的影響,我國(guó)面臨的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)還不是很好,因此在這種形勢(shì)下,中小企業(yè)若想在危機(jī)中生存乃至未來(lái)更好的發(fā)展,那么中小企業(yè)必須要進(jìn)行人力資源管理。從現(xiàn)在起樹立人力資源管理的意識(shí),增強(qiáng)人力資源管理的觀念,增加人力資源管理投入,充分挖掘人力資源以及人力資源管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重大作用,促進(jìn)企業(yè)本身以及國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與進(jìn)步。

人力資源的管理歷來(lái)而且將來(lái)更會(huì)成為企業(yè)得以長(zhǎng)久、健康發(fā)展的關(guān)鍵，由于中國(guó)的經(jīng)濟(jì)模式是從計(jì)劃體制向市場(chǎng)體制轉(zhuǎn)變，所以中國(guó)企業(yè)人力資源的管理也就要面對(duì)著體制轉(zhuǎn)變和職能提升兩個(gè)方面的挑戰(zhàn)。目前雖然有很多的文章對(duì)中國(guó)企業(yè)的人力資源管理給予了診斷和評(píng)論，本文旨在超越職能和技術(shù)的局限而對(duì)中國(guó)企業(yè)人力資源的管理給予分析和研究。

一、現(xiàn)有人力資源管理問(wèn)題的盤點(diǎn)

如果談到中國(guó)企業(yè)人力資源管理方面的問(wèn)題，其提出與解決是一個(gè)從政治化（三項(xiàng)人事制度改革）逐步走向市場(chǎng)化（人力資本與職業(yè)經(jīng)理人）的過(guò)程。但總體來(lái)看，中國(guó)企業(yè)人力資源管理問(wèn)題提出的模式和依據(jù)主要有以下幾種情況：

1.從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系下基本的規(guī)律出發(fā)探究現(xiàn)有人力資源管理的不足比如對(duì)人評(píng)價(jià)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，不以資歷為導(dǎo)向形成了海爾的賽馬不相馬。分配上設(shè)定崗位價(jià)值工資而不是行政等級(jí)工資形成了大慶油田和勝利油田兩大石油企業(yè)系統(tǒng)的薪酬體系改革方案，如此

等等。

2.和世界著名企業(yè)的人力資源管理模式相比較，比如摩托羅拉的培訓(xùn)制度、朗訊的福利制度、微軟的人才推薦制度、松下的企業(yè)精神、惠普之道等企業(yè)的人力資源管理方法和技巧經(jīng)常被用于說(shuō)明國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理的不足及缺陷。

3.和系統(tǒng)的人力資源管理理論和體系相比較（這種理論一般也是從西方發(fā)達(dá)國(guó)家引入的多），比如從企業(yè)人力資源規(guī)劃、工作分析、員工培訓(xùn)到員工職業(yè)生涯規(guī)劃這一套人力資源管理體系，如果某個(gè)企業(yè)缺乏其中的幾項(xiàng)或者人力資源部門的職能不包括其中的幾項(xiàng)，該企業(yè)的人力資源管理就是不完整的。

4.和當(dāng)前社會(huì)環(huán)境的形式及人文環(huán)境的趨勢(shì)相比較，比如當(dāng)知識(shí)型員工的比重越來(lái)越大、自我意識(shí)越來(lái)越強(qiáng)的前提下，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的人力資源管理仍然是控制式和家長(zhǎng)式的。另外雖然國(guó)家的勞動(dòng)法已經(jīng)制定推行了很長(zhǎng)時(shí)間，但仍有很多企業(yè)的員工每周要工作七天，而每天要工作10個(gè)小時(shí)以上，特別是在一些偏遠(yuǎn)地區(qū)設(shè)立的加工企業(yè)。

在以上四種問(wèn)題研究方法的前提下，目前中國(guó)企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題一般包含以下的四個(gè)方面：

一是人力資源的管理哲學(xué)方面，也就是如何看待人與對(duì)人的管理。目前多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。其主要特點(diǎn)是以“事”為中心，只見(jiàn)“事”，不見(jiàn)“人”，只見(jiàn)某一方面，而不見(jiàn)人與事的整體、系統(tǒng)性，把人視為一種成本，當(dāng)作一種“工具”，注重的是使用和控制。據(jù)我們調(diào)查，國(guó)內(nèi)很多地區(qū)的勞動(dòng)密集型生產(chǎn)企業(yè)，由于繁重和超時(shí)的勞動(dòng)導(dǎo)致熟練工人不斷的流失，但企業(yè)的負(fù)責(zé)人除了讓工人加班，仍然想不出、或者不敢相信其他的解決辦法，在這些企業(yè)的負(fù)責(zé)人看來(lái)，不加班也能把產(chǎn)量搞上去是難以想象的事情，但西方國(guó)家的泰勒實(shí)驗(yàn)已經(jīng)是近百年前的事了。二是人力資源管理的定位與范圍。目前中國(guó)企業(yè)各級(jí)負(fù)責(zé)人的作用沒(méi)有有效的發(fā)揮出來(lái)，如果按照美國(guó)著名管理學(xué)者德魯克對(duì)管理者的定位，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的部門負(fù)責(zé)人都是不合格的，至少在考核這項(xiàng)工作上，他們發(fā)揮的作用就很不夠，更談不上領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)了。海爾在確定一項(xiàng)工作事故的責(zé)任時(shí)，操作人員負(fù)40%的責(zé)任，而其上級(jí)負(fù)60%的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。雖然象海信這樣的著名企業(yè)已經(jīng)通過(guò)下級(jí)對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能力的考核作為制度來(lái)實(shí)施，但在很多的民營(yíng)企業(yè)里，常聽(tīng)到的上級(jí)對(duì)下級(jí)說(shuō)的話就是“還能不能干了，不行趕緊辭職”，如此的領(lǐng)導(dǎo)方式員工有工作激情才怪。而一提到人力資源管理，基本就是人力資源部的事。三是人力資源部的定位問(wèn)題。目前很多企業(yè)的人力資源部門定位較低，人員素質(zhì)弱，無(wú)法統(tǒng)籌管理整個(gè)公司的人力資源。比如，人力資源部無(wú)法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合；各項(xiàng)人力資源管理理念和方法之間也難以達(dá)成有效的切合；現(xiàn)在國(guó)內(nèi)一些企業(yè)的人力資源管理想引進(jìn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃技術(shù)，但是在引入員工職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，對(duì)于原有的人才選拔機(jī)制、培訓(xùn)體系和人才儲(chǔ)備計(jì)劃沒(méi)有很好的整合，導(dǎo)致各種方法在企業(yè)內(nèi)部互相沖突，難以推行。四是具體管理效果上的問(wèn)題。在具體的管理效果上，中國(guó)企業(yè)人力資源管理的問(wèn)題主要表現(xiàn)在 “開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開(kāi)發(fā)”；“人才流失嚴(yán)重；薪酬分配不公”；“考核不合理、不科學(xué)”；“激勵(lì)不夠，難以調(diào)動(dòng)員工積極性”；“人員流動(dòng)受到一定限制”；“人、事不匹配”；“人治現(xiàn)象嚴(yán)重、論資排輩”；“基本制度不健全，且觀念落后”等。

二、中國(guó)企業(yè)人力資源管理問(wèn)題的深層次剖析

如果追究以上問(wèn)題的來(lái)源，一方面由于企業(yè)在對(duì)管理問(wèn)題的關(guān)注上，人力資源大概要排在市場(chǎng)、財(cái)務(wù)融資和生產(chǎn)之后，另一方面在當(dāng)前的環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部自有自己的一套價(jià)值邏輯在影響著其人力資源管理模式的現(xiàn)狀和發(fā)展。而這種價(jià)值邏輯是由于認(rèn)識(shí)上的偏差造成的，我通過(guò)研究和分析認(rèn)為主要有以下三個(gè)方面。

1.對(duì)人力資源概念的理解和認(rèn)識(shí)局限于其自然性和社會(huì)性

目前中國(guó)企業(yè)在對(duì)人力資源的理解上更多的是源于人的社會(huì)性和自然性兩個(gè)方面，在這種認(rèn)識(shí)的前提下,企業(yè)的人力資源部其職能定位必然不可能達(dá)到專家要求的戰(zhàn)略高度，在工作方法上也是單純的從員工的積極性、凝聚力、工作能力等角度來(lái)進(jìn)行。況且大多數(shù)企業(yè)人力資源部的結(jié)構(gòu)設(shè)置（部長(zhǎng)、薪酬管理、職稱與福利管理、績(jī)效考核管理、員工調(diào)配管理），使其也只能從人的社會(huì)性和自然性來(lái)考慮人力資源的管理，處理的更多的是人的去留、選用、考核與控制等問(wèn)題。而如果象海爾那樣在人力資源中心下設(shè)生產(chǎn)力中心和人事管理中心的話，這樣的人力資源部門的職能就不簡(jiǎn)單的是對(duì)人的管理了，所以對(duì)當(dāng)前多數(shù)企業(yè)人力資源部職能沒(méi)有發(fā)揮的指責(zé)是不合情理的。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度講，人力資源之所以重要，關(guān)鍵是在于人是各種生產(chǎn)力要素中最具有活力和彈性的部分，考慮人的工作必然不能脫離工作和企業(yè)組織的特點(diǎn)和要求，企業(yè)在人力資源管理過(guò)程中不能只從人的自身考慮問(wèn)題，更要從人的經(jīng)濟(jì)性、自然性和社會(huì)性三個(gè)方面考慮（如圖1）。

在圖1的的思維框架下，人力資源管理考慮的問(wèn)題不僅僅是員工的積極性、凝聚力、工作能力等問(wèn)題，而是更高層次的企業(yè)生產(chǎn)力，象5S管理、流程再造管理，實(shí)際上都是在提升人力資源的利用效率，進(jìn)而提高生產(chǎn)力。而且這些方法和手段是薪酬、培訓(xùn)、考核等方法所不能替代的。

在提高個(gè)人的工作能力方面，雖然大多數(shù)公司都是從培訓(xùn)的角度開(kāi)展，但埃森哲咨詢公司卻是從知識(shí)管理的角度實(shí)現(xiàn)的。通過(guò)控制最多的、最有條理的和最有價(jià)值的知識(shí)資本，借助于高度的知識(shí)共享來(lái)進(jìn)行工作，形成了該公司的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。總體來(lái)講，局限于人的社會(huì)性和自然性的認(rèn)識(shí)，束縛和制約了人力資源工作開(kāi)展的方法空間。

2.對(duì)人力資源管理終極目標(biāo)的認(rèn)識(shí)處于混沌狀態(tài)

有一個(gè)問(wèn)題聽(tīng)起來(lái)比較幼稚，但也許更需要認(rèn)真的予以考慮：企業(yè)人力資源管理的終極目的是什么？在和企業(yè)的負(fù)責(zé)人以及人力資源部門負(fù)責(zé)人交流的時(shí)候得到了很多不同的答案：如：讓員工有奉獻(xiàn)精神，滿足企業(yè)人才的需要，最大程度發(fā)揮員工的潛能等。

這些人力資源管理的目標(biāo)也導(dǎo)致了很多企業(yè)人力資源管理的方法和定位，這種定位就是招聘、薪酬、考核、企業(yè)文化、培訓(xùn)等管理手段的運(yùn)用。實(shí)際上人力資源管理的終極目標(biāo)（不是指人力資源部的終極目標(biāo)）是達(dá)到人均創(chuàng)造價(jià)值的最大化，而員工的奉獻(xiàn)精神、積極性只是一種手段。在這種目標(biāo)的引導(dǎo)下，企業(yè)人力資源管理的視野的范圍就會(huì)廣闊很多。當(dāng)國(guó)內(nèi)的企業(yè)忙于定崗定編的時(shí)候，著名的北電網(wǎng)絡(luò)公司卻讓?shí)徫缓腿硕紕?dòng)了起來(lái)。北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工工作可以是不固定的，能做多少就做多少，當(dāng)某個(gè)崗位的工作都被別的崗位做了的時(shí)候，那么這個(gè)崗位也就隨之而被取消了，這個(gè)崗位上的任職人員也就成了一個(gè)不能創(chuàng)造價(jià)值的人。

海爾集團(tuán)根據(jù)企業(yè)的效益實(shí)現(xiàn)過(guò)程，起初用制度禁止員工在車間大小便，后來(lái)通過(guò)砸冰箱樹立員工質(zhì)量意識(shí)；賽馬不相馬之后，又用內(nèi)部市場(chǎng)鏈和SBU來(lái)管理業(yè)務(wù)運(yùn)作，使公司的業(yè)務(wù)管理和人的管理融合在了一起，而分配體系和考核體系都是為了配合這種人與業(yè)務(wù)的組合方式而設(shè)定的。

3.以市民化人際關(guān)系情感處理企業(yè)人力資源管理問(wèn)題

對(duì)人力資源的管理和對(duì)其他事物的管理最大的不同在于人是有情感的，在處理企業(yè)與員工間關(guān)系的過(guò)程當(dāng)中會(huì)發(fā)生情感的作用，這種情感有時(shí)會(huì)和處理家庭、朋友之間關(guān)系時(shí)的情感有所混淆。在中國(guó)的企業(yè)里，很多的領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門負(fù)責(zé)人在處理員工和企業(yè)的關(guān)系時(shí)會(huì)帶有非職業(yè)化的情感在里面，我們稱之為市民化的人際關(guān)系情感，也就是非職業(yè)化的人際關(guān)系情感。在我們咨詢過(guò)的企業(yè)中，很多企業(yè)的老總會(huì)提到令他感到傷心的員工，無(wú)非就是幾個(gè)他注意培養(yǎng)，可后來(lái)卻離開(kāi)的員工。這大概是東方文化的構(gòu)成部分。當(dāng)SNOY美國(guó)公司負(fù)責(zé)人離職后，盛田昭夫也為他的不忠誠(chéng)感到氣憤。但不同的是日本大企業(yè)都實(shí)行終身雇傭制，而中國(guó)的企業(yè)卻需要減員增效，所以人力資源管理應(yīng)當(dāng)以職業(yè)化惡毒心態(tài)符合體制的需要，而不能符合情感化的需要。

國(guó)內(nèi)很多知名的大企業(yè)（包括幾個(gè)名牌企業(yè)），如果有員工離職會(huì)讓企業(yè)很沒(méi)面子，甚至還用是否忠誠(chéng)這樣的思想來(lái)指導(dǎo)對(duì)員工的評(píng)價(jià)，導(dǎo)致在人力資源管理過(guò)程中，市民化人際關(guān)系情感的存在使企業(yè)難以形成職業(yè)化和正規(guī)化的管理模式，制定的很多制度也因?yàn)檫@種情感的存在而難以執(zhí)行。雖然從職能和技術(shù)的角度可是比較準(zhǔn)確的找到當(dāng)前中國(guó)企業(yè)人力資源管理的問(wèn)題，但在有關(guān)人力資源管理的技術(shù)、理論和方法知識(shí)都已經(jīng)很健全的情況下，為什么中國(guó)企業(yè)的人力資源管理遲遲徘徊，筆者認(rèn)為，上述的分析應(yīng)當(dāng)在一定程度上給出了回答。

中國(guó)企業(yè)人力資源管理面臨的八大問(wèn)題

大量涌入中國(guó)的西方各種管理理論，給我們帶來(lái)了嶄新的思想觀念，解放思想成了當(dāng)今時(shí)代開(kāi)放、包容、實(shí)效、發(fā)展的主題。在與西方各種管理理念發(fā)生碰撞的過(guò)程中，產(chǎn)生出許多有中國(guó)特色的管理理論，許多還體現(xiàn)出顯著的效果。在人力資源管理工作中，這種東西方文化的碰撞更為激烈。從開(kāi)始盲目地引進(jìn)到水土不服，從西方理論的崇尚又到國(guó)學(xué)的至尊，似乎顯得有些在“邯鄲學(xué)步”和“妄自尊大”。固守自然不好，但沒(méi)有把別人的方法學(xué)好，反過(guò)來(lái)，差不多把自己的步伐也搞亂掉了。目前，中國(guó)企業(yè)對(duì)待和運(yùn)用西方人力資源管理理念、工具過(guò)程中存在的八大問(wèn)題如下：

1、尋找借口，思想排斥，不思進(jìn)取。企業(yè)以發(fā)展規(guī)模、贏利水平等為借口，認(rèn)為當(dāng)前企業(yè)對(duì)人的管理重點(diǎn)還是人事行政事務(wù)管理，對(duì)人事工作不重視，把員工更多地視作人工成本，不愿意進(jìn)行投入;或者將人力資源部門定位在行政服務(wù)職能，從而拒絕將新的人力資源管理理念引入企業(yè)。

2、固步自封，信奉人治，誤入歧途。在企業(yè)管理不斷向西方機(jī)制管理靠攏和接軌的過(guò)程中，不少企業(yè)還信奉能人主義，沒(méi)有逃脫人治的管理階段;更有甚者，有的企業(yè)管理者依然認(rèn)為：管理就是依靠搞好上層路線、處理周邊人際關(guān)系、玩弄用人權(quán)術(shù)等主導(dǎo)方式，以致誤入歧途。

3、全盤西化，邯鄲學(xué)步，失去自我。盲目地崇拜西方先進(jìn)管理理念，認(rèn)為這些理念、工具的使用必然帶來(lái)企業(yè)管理水平的提升，于是全盤否定傳統(tǒng)的優(yōu)秀作法，一味地學(xué)習(xí)西方經(jīng)驗(yàn)，不僅沒(méi)有吸收消化、掌握運(yùn)用他人之長(zhǎng)，反而丟失了自己特色。

4、學(xué)趕潮流，只動(dòng)皮肉、不動(dòng)筋骨。企業(yè)只是跟隨著先進(jìn)管理理論的潮流，認(rèn)為把人事部門變名為人力資源部、培訓(xùn)部改變成人才中心，就算進(jìn)入人力資源管理與開(kāi)發(fā)的工作了，導(dǎo)致科學(xué)、量化的管理工具并未觸動(dòng)管理根本，反而變得越來(lái)越形式化。

5、只重理念，轟轟烈烈、過(guò)眼云煙。企業(yè)在引進(jìn)、介紹國(guó)外人力資源管理理念方面，異常重視。理念的新鮮感、理論的撞擊度，確實(shí)給人振聾發(fā)聵的作用，然而這些企業(yè)并不在理念的轉(zhuǎn)化上下功夫，去思考如何做，結(jié)果時(shí)間沒(méi)過(guò)多久，理念都化作過(guò)眼云煙，模糊不清，更不用談如何在理念指導(dǎo)下開(kāi)展具體工作了。

6、心血來(lái)潮，零星散亂，缺乏系統(tǒng)。企業(yè)缺乏對(duì)現(xiàn)代人力資源管理的系統(tǒng)理解和制度體系的構(gòu)建。在接觸某些人力資源管理理論或聆聽(tīng)了某些大師課程后，今天狠抓下培訓(xùn)，明天又迷上了績(jī)效考核，后天打算梳理下企業(yè)文化，東一榔頭西一棒，缺乏對(duì)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的系統(tǒng)分析與針對(duì)性的整體規(guī)劃思路。

7、掌握工具，囫圇吞棗，照搬不誤。企業(yè)知道在借鑒國(guó)外先進(jìn)管理理念的同時(shí)，更注重管理工具的應(yīng)用，但沒(méi)有真正理解這些理論的設(shè)計(jì)運(yùn)用原理，以及在應(yīng)用中分析同中國(guó)企業(yè)所處的發(fā)展階段、周邊環(huán)境的匹配程度，只是僵硬地按部就班地使用，效果自然大打折扣。

8、歧路亡羊，茫然迷惑，不知所措。面對(duì)眾多紛雜的管理理念、工具，企業(yè)知道并不是所有先進(jìn)的東西都能適合于自己，企業(yè)也想借雙慧眼撥開(kāi)迷霧，看個(gè)明明白白、清清楚楚、真真切切，但對(duì)站在某一個(gè)角度分析的理論的偏頗、以及站在某方面立場(chǎng)的局限，導(dǎo)致不少企業(yè)對(duì)人力資源管理工作尚處在歧路亡羊的處境，好點(diǎn)的算是在“摸石頭過(guò)河”，但進(jìn)展遲緩，跟不上企業(yè)發(fā)展步伐。

產(chǎn)生以上問(wèn)題的原因，來(lái)自于人的思想觀念、方法運(yùn)用等方面因素。主要原因在于企業(yè)從思想觀念上拒絕接受新事物，以及排斥西方科學(xué)理論;在于企業(yè)管理者從思想認(rèn)知上沒(méi)有擺脫中國(guó)傳統(tǒng)的人治手段方式，將政治權(quán)術(shù)對(duì)人的管理的局部有效性進(jìn)行無(wú)限地?cái)U(kuò)大;在接受西方科學(xué)理論前提下，企業(yè)管理者盲從地信服西方理論，沒(méi)有了解西方理論產(chǎn)生的企業(yè)背景因素;企業(yè)管理者的出發(fā)點(diǎn)是追求表面形式，而非真正意義的人力資源管理理念及工具應(yīng)用;只注重新鮮理念的“洗腦”作用，不重視理論應(yīng)用在實(shí)踐的行為轉(zhuǎn)化，忽視了過(guò)程執(zhí)行;思維出現(xiàn)偏差，缺乏對(duì)人力資源管理模塊的系統(tǒng)整合能力;企業(yè)管理者沒(méi)有找到中國(guó)企業(yè)與西方企業(yè)的差異，只是機(jī)械地使用西方理論和工具，導(dǎo)致水土不服;在掌握理論、使用工具與實(shí)踐運(yùn)用中，不知道連接理論與實(shí)踐的主要思路、方法，思維出現(xiàn)混亂，不知如何進(jìn)行使用等等。

綜合以上問(wèn)題分析，中國(guó)企業(yè)目前在把西方先進(jìn)理念轉(zhuǎn)化成中國(guó)企業(yè)人力資源管理行為，進(jìn)行理論聯(lián)系實(shí)際，有效地運(yùn)用技術(shù)方法和操作工具解決問(wèn)題、處理矛盾上存在明顯不足，最缺乏的就是：如何將先進(jìn)的西方人力資源管理思想，轉(zhuǎn)化為適合中國(guó)企業(yè)特點(diǎn)的、可操作的制度和措施。因此，我國(guó)企業(yè)人力資源管理工作的當(dāng)務(wù)之急，就是要尋找人力資源管理理念與管理實(shí)踐的有機(jī)融合。

摘 要:人力資源管理對(duì)我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展有著十分重要的意義,主要分析了我國(guó)中小企業(yè)人力資源管理存在的主要問(wèn)題,并在此基礎(chǔ)之上提出了解決的對(duì)策。

關(guān)鍵詞:中小企業(yè);人力資源管理;問(wèn)題;對(duì)策 我國(guó)中小企業(yè)人力資源管理存在的主要問(wèn)題

1.1 缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

我國(guó)許多中小企業(yè)在面對(duì)日益復(fù)雜、快速變化的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)時(shí),往往更看重短期的經(jīng)濟(jì)效益,而忽視企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計(jì),人力資源管理部門通常只能被動(dòng)地去滿足企業(yè)提出的人力資源需求,而不能根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展實(shí)際對(duì)未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)的人力資源需求進(jìn)行適當(dāng)?shù)念A(yù)測(cè),提前做好準(zhǔn)備,難以為企業(yè)的發(fā)展提供及時(shí)、高效的服務(wù),往往給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重?fù)p失。

1.2 人力資源投資不足,培訓(xùn)機(jī)制不健全

我國(guó)許多中小企業(yè)管理者尚未真正認(rèn)識(shí)到人員培訓(xùn)是人力資源開(kāi)發(fā)的重要手段,往往把培訓(xùn)資金僅作為企業(yè)的成本而非長(zhǎng)遠(yuǎn)投資,用于員工培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)很少,少數(shù)中小企業(yè)就根本沒(méi)有培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。

培訓(xùn)機(jī)制不健全,主要表現(xiàn)在:一是沒(méi)有一個(gè)培訓(xùn)規(guī)劃人員,即使有也只是被認(rèn)為是重要部門整合出來(lái)的富余人員。二是沒(méi)有一個(gè)完整、全面的培訓(xùn)規(guī)劃,或者臨時(shí)抱佛腳,或者培訓(xùn)課程設(shè)置不適合培訓(xùn)人員,或者只培訓(xùn)高級(jí)人員,忽略基層人員等。表現(xiàn)出明顯的被動(dòng)性、臨時(shí)性和片面性,缺乏系統(tǒng)性、科學(xué)性和前瞻性。三是在員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的過(guò)程中沒(méi)有采取相應(yīng)的監(jiān)督、考核等管理措施,培訓(xùn)很難達(dá)到預(yù)期效果。

1.3 人員招聘選拔機(jī)制不科學(xué)

人員的招聘本身應(yīng)具有很明顯的計(jì)劃性、程序性和科學(xué)性。而我國(guó)相當(dāng)一部分中小企業(yè)由于缺乏規(guī)范的招聘規(guī)程,在招聘時(shí)沒(méi)有詳盡周密的招聘計(jì)劃,其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點(diǎn)。結(jié)果往往是招聘者重復(fù)性地到本地或跨地區(qū)的人才市場(chǎng)上去尋找企業(yè)所需要的人才,這樣既費(fèi)時(shí),又費(fèi)力,造成了招聘成本過(guò)高,而且企業(yè)難以招到滿意的人才。

在選拔人才的方法上的存在單一落后的問(wèn)題。科學(xué)地選拔人才應(yīng)該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測(cè)試和背景調(diào)查等多種方法綜合應(yīng)用來(lái)進(jìn)行的。而大多數(shù)的中小企業(yè)在招聘時(shí)仍然是只采用傳統(tǒng)的面試的單一方式,很少采用筆試、情景模擬、面試、心理測(cè)驗(yàn)等多種科學(xué)的測(cè)試方法來(lái)綜合考察應(yīng)聘者的寫作能力、組織決策能力、分析創(chuàng)造能力和人際交往能力等。在招聘時(shí)往往僅憑經(jīng)驗(yàn)辦事,重學(xué)歷不重能力,重應(yīng)聘者言談,不重應(yīng)聘者的實(shí)績(jī),較少考慮應(yīng)聘者的動(dòng)機(jī)、態(tài)度和對(duì)組織文化的認(rèn)同程度等,這樣就難以保證人才的進(jìn)入。

1.4 忽視建立和健全有效的激勵(lì)機(jī)制

許多中小企業(yè)不能按照科學(xué)的理論分析工具來(lái)分析員工的不同需求,更無(wú)法設(shè)計(jì)出針對(duì)不同需求員工的不同激勵(lì)措施,單一地以增加報(bào)酬激勵(lì)員工的工作激情,忽視非物質(zhì)的激勵(lì)方式(如理想激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)和自我實(shí)現(xiàn)激勵(lì)等),忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育,使得企業(yè)缺乏凝聚力,員工缺乏歸屬感,在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠(chéng)度。

1.5 缺乏對(duì)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的管理

目前,大多數(shù)中小企業(yè)還沒(méi)有對(duì)員工個(gè)人進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃的思想,沒(méi)有將人才職業(yè)生涯規(guī)劃納入企業(yè)人才管理,也沒(méi)有認(rèn)識(shí)到人才職業(yè)生涯管理的投資價(jià)值,使得員工晉升難、發(fā)展空間小,直接導(dǎo)致員工缺乏學(xué)習(xí)動(dòng)力,扼殺了員工的潛質(zhì),又使企業(yè)的整體素質(zhì)難以提高。

1.6 企業(yè)文化建設(shè)滯后

目前我國(guó)中小企業(yè)文化建設(shè)意識(shí)還很淡薄,未把企業(yè)文化的建設(shè)納入人力資源管理,使企業(yè)文化在一個(gè)企業(yè)中所具有的動(dòng)力功能、導(dǎo)向功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、約束功能、振興功能、協(xié)調(diào)功能和輻射功能沒(méi)有被很好地挖掘出來(lái)。2 中小企業(yè)人力資源管理對(duì)策研究

2.1 制定人力資源總體規(guī)劃

人力資源的總體規(guī)劃要根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,分析企業(yè)外部的社會(huì)和法律環(huán)境對(duì)人力資源的影響,研究市場(chǎng)變化趨勢(shì),掌握科學(xué)技術(shù)革新的方向,確定各種程度的人力需求,有的放矢地制定人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員配置計(jì)劃、人員接替和提升計(jì)劃等具體業(yè)務(wù)規(guī)劃。

2.2 建立培訓(xùn)系統(tǒng),完善培訓(xùn)體制

我國(guó)中小企業(yè)管理者應(yīng)清醒地認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)投入是一項(xiàng)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)更大回報(bào)的投資,應(yīng)給予足夠的重視。在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的層面上建立培訓(xùn)系統(tǒng),完善培訓(xùn)機(jī)制。有效的培訓(xùn)系統(tǒng),應(yīng)包括培訓(xùn)需求的確認(rèn)、培訓(xùn)計(jì)劃的制定、做好員工的培訓(xùn)動(dòng)員工作、培訓(xùn)的實(shí)施、培訓(xùn)效果評(píng)估五個(gè)方面的主要內(nèi)容。

企業(yè)在建設(shè)有效的培訓(xùn)系統(tǒng)同時(shí),還要不斷完善培訓(xùn)機(jī)制。制定適宜的培訓(xùn)制度,使培訓(xùn)工作有章可循,實(shí)現(xiàn)程序化和規(guī)范化。另外,還應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法,建立多層次、多渠道、多形式的員工培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)。最終使我國(guó)中小企業(yè)人力資源的培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)由單一性、階段性向組織性、系統(tǒng)性的全面轉(zhuǎn)變。

2.3 優(yōu)化人員招聘策略

在詳細(xì)的人才招聘計(jì)劃的基礎(chǔ)上,從各種渠道招聘人才,對(duì)其描繪企業(yè)前景,給予提升空間,從而吸引高級(jí)人才的加入。要改進(jìn)選聘的方法,重視對(duì)面試等環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)。招聘方法的選用一定要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況而定,既要考慮招聘人才的成本,又要考慮如何招聘到適合企業(yè)發(fā)展需要的人才。面試工作是招聘人才工作中的一個(gè)重要環(huán)節(jié),面試時(shí)不能一味強(qiáng)調(diào)人才的工作經(jīng)驗(yàn),從事本項(xiàng)工作的年限,而應(yīng)該將經(jīng)驗(yàn)與潛能、學(xué)歷與能力、職位與才干等方面綜合考慮。要重視人才與企業(yè)的需求相匹配,將不同層次的人才招聘到不同層次的工作崗位上,以免大材小用,高才低用,造成人才浪費(fèi)。

2.4 建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制

按照行為科學(xué)理論,企業(yè)員工不僅是“經(jīng)濟(jì)人”,更是“社會(huì)人”,他們是復(fù)雜社會(huì)系統(tǒng)的成員,不僅追求物質(zhì)利益,更有社會(huì)心理方面的需求。中小企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)方面,要進(jìn)行激勵(lì)手段的創(chuàng)新,可以通過(guò)工資、獎(jiǎng)金、紅利、利潤(rùn)分享、員工持股、股票期權(quán)等多種方式。在精神激勵(lì)方面,把企業(yè)目標(biāo)與員工利益結(jié)合起來(lái),使其產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和歸屬感,使工作本身變得更富有挑戰(zhàn)性和開(kāi)拓性,給員工創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的機(jī)會(huì),注重感情投入與人文關(guān)懷,提高員工的自我發(fā)展意識(shí),進(jìn)而從整體推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

2.5 幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯規(guī)劃

只有確定了員工職業(yè)生涯思想,才能充分挖掘每一個(gè)員工的潛能。人力資源管理部門要設(shè)計(jì)職工職業(yè)計(jì)劃表,繪制企業(yè)中的各項(xiàng)工作職位及人力資源情況表,為員工提供清晰的路徑,讓員工清清楚楚地知道每個(gè)工作崗位說(shuō)明和工作分析,明白做這個(gè)職位需要什么條件和能力。企業(yè)還要為員工提供管理線和專家線兩條晉升通道,由員工根據(jù)個(gè)人能力和興趣選擇在不同的發(fā)展路線,明確自己的職業(yè)發(fā)展方向。為員工創(chuàng)造一切必要條件,形成員工職業(yè)生涯發(fā)展與創(chuàng)業(yè)發(fā)展互相匹配、共同推進(jìn)的局面,使人力資源的培養(yǎng)與使用成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本動(dòng)力。

2.6 塑造良好的企業(yè)文化

良好的企業(yè)文化有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“共同愿景”。中小企業(yè)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè),塑造奮發(fā)向上的企業(yè)精神,并大力宣傳企業(yè)精神,使企業(yè)自身獨(dú)特的文化精神觀念貫穿于人力資源開(kāi)發(fā)管理的整個(gè)體系和所有環(huán)節(jié),努力創(chuàng)造和諧、合作的環(huán)境和氛圍,培養(yǎng)員工的獻(xiàn)身精神和忠誠(chéng)感,增強(qiáng)員工的凝聚力,從而使員工的發(fā)展同企業(yè)的目標(biāo)緊緊的聯(lián)系在一起。

第三篇：淺談民營(yíng)企業(yè)人力資源管理存在問(wèn)題及對(duì)策

淺談民營(yíng)企業(yè)人力資源管理存在問(wèn)題及對(duì)策

摘要：人力資源管理作為企業(yè)的軸心管理,對(duì)提升企業(yè)管理水平和企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展都具有深遠(yuǎn)的價(jià)值，是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的資源，如何有效的管理人力資源是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵。而大多民營(yíng)企業(yè)都存在以下問(wèn)題：人力資源管理理念還沒(méi)有得到充分體現(xiàn)；勞動(dòng)人事法規(guī)政策觀念淡漠;忽視激勵(lì)；人力資源人員配備不到位。以下是對(duì)建峰水泥有限公司人力資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策的探討。關(guān)鍵詞：建峰水泥有限公司人力資源管理對(duì)策 存在問(wèn)題：

一、人力資源管理理念沒(méi)有得到充分體現(xiàn)。

一是該公司人力資源管理意識(shí)淡薄,絕大部分決策階層沒(méi)有接受過(guò)管理理論方面的教育和培訓(xùn)。二是家族成員利益與外部人力資源選用的矛盾突出。三是人力資源管理基礎(chǔ)工作還十分薄弱。公司缺乏應(yīng)有的基本管理制度,即使有制度也是粗放的,沒(méi)有認(rèn)真執(zhí)行。四是公司對(duì)引進(jìn)的人才在工作上要求過(guò)高,不管條件是否具備,只要求出成績(jī)求回報(bào),缺乏以誠(chéng)待人的胸襟;疑心過(guò)重,怕引進(jìn)的人才掌握本企業(yè)的核心技術(shù)和大權(quán),存在著不放心、不放權(quán)、不放手、不放膽的“四不放”現(xiàn)象。五是對(duì)人力資源的培訓(xùn)重視不夠。不是把培訓(xùn)的投人看作一項(xiàng)投資,而是把它看作一項(xiàng)生產(chǎn)成本,盡量通過(guò)壓縮這個(gè)成本來(lái)增加利潤(rùn)。

二、人事勞動(dòng)法規(guī)政策淡漠

由于部分企業(yè)經(jīng)理只知道技術(shù)、產(chǎn)品與市場(chǎng)的重要性，而對(duì)人力資源管理的重要性認(rèn)識(shí)較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強(qiáng)。而這些人既不懂勞動(dòng)人事政策，又沒(méi)有勞動(dòng)人事管理專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，在管理上根本不考慮人事法規(guī)政策，完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，公司的建章建制、醫(yī)療保險(xiǎn)、社會(huì)保險(xiǎn)等管理也不健全。該與員工簽訂勞動(dòng)合同的不簽，該給員工交納社會(huì)保險(xiǎn)的不繳，由于勞動(dòng)力市場(chǎng)的買方特點(diǎn)，員工只得接受不合理?xiàng)l件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩(wěn)定感，增加了員工的流失率。造成了員工的基礎(chǔ)隊(duì)伍不穩(wěn)，事業(yè)發(fā)展受到影響。該公司除了現(xiàn)有的360名正式員工外，其余的都是臨時(shí)工，他們根本就不知道什么是合同，而公司也并未給予解釋。

三、人力資源人員配備不到位

人力資源經(jīng)理將大部分的精力放在行政事務(wù)上,工作范圍只限于人員招聘、1選拔、委派、工資發(fā)放、檔案保管之類較瑣碎的具體工作,同時(shí)還得兼任許多與人力資源管理關(guān)系不大的其他一些管理職能。有些管理者對(duì)勞動(dòng)政策和人力資源管理知識(shí)認(rèn)識(shí)很少或者不懂’有的有一定基礎(chǔ)，但實(shí)際經(jīng)驗(yàn)卻極少。

四、忽視激勵(lì)

目前多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，過(guò)于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制。把人看成是一種活的資源來(lái)加以開(kāi)發(fā)、利用，把激發(fā)人的熱情、增強(qiáng)人的能力作為人力資源開(kāi)發(fā)的重要目標(biāo)。通過(guò)有效而正確的激勵(lì)技巧，激發(fā)出每個(gè)人內(nèi)在的活力，使其始終保持一種積極進(jìn)取、奮發(fā)向上、勇于拼搏、開(kāi)拓創(chuàng)新的精神狀態(tài)，把潛能最大限度地釋放出來(lái)。

該公司認(rèn)識(shí)到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵(lì)方式吸引人才，但在對(duì)人才資源管理的過(guò)程中，單一地以增加報(bào)酬激勵(lì)員工的工作激情，忽視非物質(zhì)的激勵(lì)方式(如理想激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)和自我實(shí)現(xiàn)激勵(lì)等)，忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。

五、人員素質(zhì)偏低

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，對(duì)企業(yè)員工的素質(zhì)要求越來(lái)越高。隨著民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展與壯大，接踵而來(lái)的問(wèn)題是人才的缺乏，尤其是缺乏高素質(zhì)的管理人才。目前該公司管理人員的現(xiàn)狀是：

1． 歷不高

其管理人員多是家族成員或企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老，而他們當(dāng)中大部分的學(xué)歷偏低。該公司現(xiàn)有員工360人（其中工程師6人、助理工程師22人、技術(shù)人員82人、大專以上學(xué)歷56人、中專163人）。而大多數(shù)

2． 缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識(shí)

從事人力資源的管理者缺乏現(xiàn)貨企業(yè)管理的基本認(rèn)識(shí)，不大懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)行企業(yè)，在管理方式上，大部分仍處于經(jīng)驗(yàn)管理階段。

3專業(yè)結(jié)構(gòu)單一，復(fù)合型的管理人才少

大部分管理人員都是單純學(xué)技術(shù)出身的，知識(shí)結(jié)構(gòu)太單一，缺乏必要的相關(guān)管理知識(shí)。應(yīng)如何拓寬提高人才素質(zhì)途徑的渠道，如何通過(guò)科學(xué)配置，整合人力

資源、充分發(fā)揮人才整體效應(yīng)、實(shí)現(xiàn)素質(zhì)與結(jié)構(gòu)的和諧，就顯得非常重要。對(duì)策：

一、堅(jiān)持管理創(chuàng)新，制定人力資源發(fā)展規(guī)劃

一個(gè)企業(yè)人力資源管理往往和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、文化價(jià)值等緊密聯(lián)系,具有獨(dú)特的個(gè)性,而且卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)難以模仿和復(fù)制的。建峰水泥有限公司的人力資源素質(zhì)狀況也決定了該公司無(wú)法直接套用西方現(xiàn)代的人力資源管理模式。因此,創(chuàng)新是根本,一方面要吸收發(fā)達(dá)國(guó)家上百年所形成的思想、觀念、制度和方法,學(xué)習(xí)西方文化及科學(xué)理性管理的精髓。另一方面,也要注重東方文化,創(chuàng)建適合自己的“本土化”人力資源管理制度。通過(guò)提升人力資源管理部門的地位,提高人力資源從業(yè)人員的素質(zhì),同時(shí)運(yùn)用現(xiàn)代電子信息技術(shù),建立完善的人力資源信息系統(tǒng),提升本公司人力資源管理層次。

二、提高管理階層的素質(zhì),增強(qiáng)勞動(dòng)法規(guī)政策意識(shí)

一方面,應(yīng)將決策層“送出去”參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)管理方面，以及人事勞動(dòng)法律法規(guī)的培訓(xùn)。在中小型民營(yíng)企業(yè)中,老板的思想不改變,其他人改變是沒(méi)用的。所以，可以為外出培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動(dòng)氣氛,并且選擇正規(guī)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、有影響的培訓(xùn)師和實(shí)用的培訓(xùn)課程,要讓領(lǐng)導(dǎo)感覺(jué)這培訓(xùn)參加得“值”。以至于提高其勞動(dòng)法規(guī)意識(shí)。

三、制定人力資源發(fā)展規(guī)劃并規(guī)范管理模式。

要實(shí)現(xiàn)企業(yè)在一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)發(fā)展指標(biāo)并使企業(yè)得以迅速發(fā)展,需要多少人才,需要什么樣的人才,是自己培養(yǎng)還是通過(guò)外部引進(jìn)等辦法來(lái)解決,這都需要經(jīng)過(guò)縝密的調(diào)查和思考,制定完整的人力資源發(fā)展規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃主要涉及到三個(gè)方面的內(nèi)容:企業(yè)未來(lái)勞動(dòng)力需求預(yù)測(cè),內(nèi)部勞動(dòng)力供給預(yù)測(cè)和外部勞動(dòng)力供給預(yù)測(cè)。在人力資源規(guī)劃中要注意企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進(jìn)的關(guān)系。如果只考慮了企業(yè)的發(fā)展需要,而忽視了員工的發(fā)展,則會(huì)有損企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃,一定是能夠使企業(yè)和員工得到長(zhǎng)期利益的計(jì)劃,一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計(jì)劃。通過(guò)人力資源規(guī)劃將企業(yè)目標(biāo)和策略轉(zhuǎn)化為對(duì)人才的需求,有效達(dá)成質(zhì)和量、長(zhǎng)期和短期的人力供求平衡,包括企業(yè)宏觀、微觀、長(zhǎng)期、短期的人力資源招聘、使用、培訓(xùn)、晉升、調(diào)遷等計(jì)劃,實(shí)現(xiàn)人力資源的科學(xué)合理利用。在制定人力資

源規(guī)劃的同時(shí),還應(yīng)結(jié)合人力資源管理的職能,建立各項(xiàng)規(guī)章制度,通過(guò)規(guī)范用工制度、在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建良好的人力資源配置系統(tǒng)等,進(jìn)一步規(guī)范管理模式。

四、施行有效的激勵(lì)措施

公司一方面要通過(guò)分配制度的改革,承認(rèn)人力資本產(chǎn)權(quán),特別要注重以核心員工收入分配為突破口,將核心員工的人力資本價(jià)值參與分配來(lái)促進(jìn)人才價(jià)格機(jī)制的形成;另一方面須認(rèn)真研究企業(yè)員工尤其是核心員工的不同需求,通過(guò)事業(yè)發(fā)展、增進(jìn)感情、優(yōu)化環(huán)境等手段,充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性,尤其是創(chuàng)造無(wú)限的事業(yè)發(fā)展空間來(lái)穩(wěn)定和吸納人才,應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)留住人才的基本策略。對(duì)于臨時(shí)工，應(yīng)與其簽署相應(yīng)的合約，讓他們覺(jué)得工作有所保障，從而激發(fā)他們的積極性。

五、打造高素質(zhì)員工

在決策者自身素質(zhì)提高的同時(shí)，個(gè)人認(rèn)為提高員工的素質(zhì)和一個(gè)企業(yè)人力資源的管理水平關(guān)系最為密切。

在培訓(xùn)員工素質(zhì)方面，從員工的價(jià)值觀、人生觀、文化素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)、思想素質(zhì)、創(chuàng)新素質(zhì)、道德水準(zhǔn)、溝通能力、行為規(guī)范、團(tuán)隊(duì)精神等方面進(jìn)行全面而卓有成效的培訓(xùn)，根據(jù)自身企業(yè)的特點(diǎn)，營(yíng)造積極的企業(yè)文化，形成自身核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中始終保持強(qiáng)大和持久的競(jìng)爭(zhēng)力。

縱觀我國(guó)人力資源管理產(chǎn)生發(fā)展歷程，短短十幾年，已完成了思想意識(shí)的轉(zhuǎn)變，普遍樹立了“人是企業(yè)的首要資源”的觀念。然而，隨著時(shí)代的快速變遷，觀念的認(rèn)識(shí)與開(kāi)發(fā)也應(yīng)是無(wú)窮無(wú)盡的，而且實(shí)踐相對(duì)于觀念的滯后也應(yīng)縮短。我國(guó)加入世界貿(mào)易組織以后，中小型民營(yíng)企業(yè)面對(duì)著十分激烈的競(jìng)爭(zhēng)，要應(yīng)對(duì)這些競(jìng)爭(zhēng)，必須樹立有科學(xué)的人力資源管理理念，配備有現(xiàn)代素質(zhì)的人事工作人員，采用先進(jìn)的管理手段，運(yùn)用現(xiàn)代管理方法，實(shí)現(xiàn)人力資源管理工作的高效率和最優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，以強(qiáng)有力的人力資源保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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第四篇：企業(yè)人力資源管理問(wèn)題及對(duì)策研究

企業(yè)人力資源管理問(wèn)題及對(duì)策研究

[內(nèi)容提要]改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)企業(yè)走過(guò)了漫長(zhǎng)坎坷的發(fā)展道路，相應(yīng)的企業(yè)管理理論和實(shí)踐也得到了很大程度的改善。然而，在企業(yè)人力資源管理方面仍然存在很多認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，并未作為一種稀缺的、難以模仿的獨(dú)特資源而形成一種競(jìng)爭(zhēng)力。本文分析了其中的主要問(wèn)題，并在此基礎(chǔ)上提出了解決的對(duì)策。

[關(guān)鍵詞]人力資源管理；現(xiàn)狀；對(duì)策

眾所周知，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)最重要的戰(zhàn)略性資源不再是物質(zhì)資源，而是人力資源，人力資源在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中的重要地位和作用愈益顯現(xiàn)。相應(yīng)地，人力資源管理理論及其實(shí)踐活動(dòng)廣泛盛行開(kāi)來(lái)。然而，在我國(guó)企業(yè)中，人力資源管理至今并未得到足夠的重視：人力資源很少被認(rèn)為是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所依據(jù)的能力，人力資源管理并不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的組成部分，而僅僅被當(dāng)作確定或選擇戰(zhàn)略目標(biāo)的一種手段，人力資源管理與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略只是單向的關(guān)系，而沒(méi)有考慮它們之間的相互影響。這些都將導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理不善，甚至成為我國(guó)企業(yè)發(fā)展壯大的一大瓶頸。

一、人力資源管理對(duì)企業(yè)的重要意義

1.人力資源管理是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)要從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)以實(shí)現(xiàn)其既定目標(biāo)，就必須使用各種資源作為投入。這些資源基本上可以分為五類，即人、財(cái)、物、信息與時(shí)間。這是創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富不可或缺的源泉，也是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)。但其地位和作用并不相同，財(cái)、物、信息與時(shí)間的利用必須通過(guò)與人力資源結(jié)合才能實(shí)現(xiàn)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源已成為企業(yè)發(fā)展的最大動(dòng)力，具有其他資源所不具備的特殊功能，其他資源的組合運(yùn)用都是靠人力資源來(lái)推動(dòng)的，效能的發(fā)揮也都是以人力配置的優(yōu)化和人才效益的發(fā)揮為前提的。失去人的能動(dòng)作用，企業(yè)的其他資源都無(wú)法發(fā)揮作用；失去人的本源作用，企業(yè)生存和發(fā)展都無(wú)從談起。企業(yè)作為資源配置的主體，需要采取一系列有效措施和手段，不斷整合各種資源，以實(shí)現(xiàn)效益的最大化，使企業(yè)得以生存并不斷發(fā)展，人力資源管理恰恰是其中的關(guān)鍵。

2.人力資源管理可使企業(yè)獲取并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。科學(xué)、有效的人力資源管理可以使中小企業(yè)獲取并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。依據(jù)美國(guó)田納西大學(xué)工商管理學(xué)院教授勞倫斯·S·克雷曼的觀點(diǎn)“：為了成功，企業(yè)必須獲取并維持其對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以通過(guò)兩個(gè)途徑達(dá)到：一是成本優(yōu)勢(shì)，二是產(chǎn)品差異化。而這兩條途徑的實(shí)現(xiàn)均得益于人力資源管理。

3.人力資源管理可以完善和加強(qiáng)企業(yè)管理。對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力最直接、最有效的途徑就是加強(qiáng)企業(yè)管理。企業(yè)管理是隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、企業(yè)的不斷進(jìn)步而不斷發(fā)展的，經(jīng)歷了幾個(gè)不同的歷史發(fā)展階段。在研究企業(yè)管理發(fā)生演變歷史的過(guò)程中我們?cè)絹?lái)越清楚地認(rèn)識(shí)到：對(duì)人的管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。因此，只有進(jìn)行科學(xué)的人力資源管理，包括選人、用人、培養(yǎng)人、激勵(lì)人，以及組織人、協(xié)調(diào)人等使企業(yè)形成互相配合、取長(zhǎng)補(bǔ)短的良性結(jié)構(gòu)和良好氛圍的一系列科學(xué)管理，才能完善和加強(qiáng)企業(yè)管理，從而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

二、企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，我國(guó)中小企業(yè)的發(fā)展雖然具有資金經(jīng)營(yíng)靈活、市場(chǎng)反應(yīng)靈敏、適應(yīng)多樣化需求等優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)也存在著規(guī)模效益差、管理滯后等劣勢(shì)，尤其是人力資源管理方面存在的問(wèn)題，一直是制約企業(yè)發(fā)展壯大的瓶頸。其中，主要有以下幾方面亟待解決的問(wèn)題：

1.人力資源總體規(guī)劃缺失。企業(yè)在面對(duì)日益復(fù)雜、快速變化的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)時(shí)，往往更看重短期內(nèi)的經(jīng)濟(jì)效益，而忽視對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)，這給企業(yè)人力資源管理帶來(lái)的直接影響就是人力資源總體規(guī)劃的缺失。出現(xiàn)這一問(wèn)題的根源主要在于：

（1）企業(yè)管理者對(duì)人力資源總體規(guī)劃缺乏全面的認(rèn)識(shí)。人力資源的總體規(guī)劃是有關(guān)計(jì)劃期內(nèi)人力資源開(kāi)發(fā)利用的總目標(biāo)、總政策、總體實(shí)施步驟及總預(yù)算的安排。企業(yè)的管理者常常忽視人力資源規(guī)劃的這一重要層次，而將注意力主要集中在一些具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃上。這樣一來(lái)，人力資源規(guī)劃的先導(dǎo)性與全局性便無(wú)從體現(xiàn)。

（2）缺少科學(xué)系統(tǒng)的技術(shù)手段和優(yōu)秀的管理人才，致使中小企業(yè)不具備進(jìn)行人力資源總體規(guī)劃的能力。因此，人力資源管理部門通常只能被動(dòng)地去滿足企業(yè)提出的人力資源需求，而不能根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展實(shí)際對(duì)未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)的人力資源需求進(jìn)行適當(dāng)?shù)念A(yù)測(cè)，提前做好準(zhǔn)備，難以為企業(yè)的發(fā)展提供及時(shí)、高效的服務(wù)。在企業(yè)發(fā)展的初期或發(fā)展較為平穩(wěn)的階段，人力資源總體規(guī)劃缺失的危害尚處于潛在狀態(tài)，一旦企業(yè)進(jìn)入了快速發(fā)展的階段或是遇到一些突發(fā)狀況的時(shí)候，這種危害便會(huì)顯現(xiàn)。企業(yè)往往會(huì)由于人力資源的發(fā)展和整體的發(fā)展不協(xié)調(diào)而出現(xiàn)種種問(wèn)題，在面對(duì)各種人力資源問(wèn)題時(shí)，也只能作出帶有補(bǔ)救性質(zhì)的簡(jiǎn)單化處理。

2.培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)存在誤區(qū)。人力資源整體質(zhì)量不高是中小企業(yè)普遍存在的一個(gè)問(wèn)題，我國(guó)也不例外。以學(xué)歷為例，全國(guó)大型企業(yè)每百名職工中大專以上學(xué)歷的人員為10.46人，中小企業(yè)為2.96人，僅為前者的28%。雖然不能完全以此作為判斷的依據(jù)，但起碼可以從一個(gè)側(cè)面反映出中小企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀。中小企業(yè)要想謀求進(jìn)一步的發(fā)展，提高人力資源整體質(zhì)量勢(shì)在必行。可是以我國(guó)中小企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來(lái)看，大規(guī)模引進(jìn)高素質(zhì)人才并不現(xiàn)實(shí)，解決這一矛盾的最佳途徑就是對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)，提高人員素質(zhì)，在內(nèi)部發(fā)掘人才。令人擔(dān)憂的是，我們的企業(yè)管理者在人力資源的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)上還存在著許多誤區(qū)，其中具有普遍性的問(wèn)題是：

（1）在觀念上，企業(yè)的管理者尚未真正認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)開(kāi)發(fā)對(duì)于提高企業(yè)整體實(shí)力和確保企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展所起到的作用，總是懷疑員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的價(jià)值和意義。

（2）在投資上，由于培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)無(wú)法在短期內(nèi)給企業(yè)帶來(lái)非常顯著的經(jīng)濟(jì)效益，所以企業(yè)不愿投資。在國(guó)外，中小企業(yè)對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)支出一般占企業(yè)總利潤(rùn)的7%左右，在我國(guó)該項(xiàng)支出還不到1%。

（3）在溝通上，沒(méi)有做好培訓(xùn)前的動(dòng)員工作，員工還意識(shí)不到培訓(xùn)對(duì)于個(gè)人發(fā)展的價(jià)值和意義，沒(méi)有參與培訓(xùn)的熱情。

（4）在實(shí)施上，忽視培訓(xùn)需求的分析和培訓(xùn)計(jì)劃的制定。企業(yè)在面對(duì)市場(chǎng)上種類繁多的培訓(xùn)課程時(shí)，只能進(jìn)行盲目選擇，使員工的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)僅僅停留在表面，不能給企業(yè)和員

工帶來(lái)真正的幫助，常常事倍功半。

（5）在管理上，培訓(xùn)機(jī)制不完善，在員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的過(guò)程中沒(méi)有采取相應(yīng)的監(jiān)督、考核等管理措施，培訓(xùn)很難達(dá)到預(yù)期效果。

3.人員的流動(dòng)過(guò)于頻繁。時(shí)至今日，人員的流動(dòng)已經(jīng)成為一種普遍的社會(huì)現(xiàn)象。除了人的價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變之外，還有一個(gè)客觀原因，就是目前人才短缺同經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要大量人才的矛盾，人才結(jié)構(gòu)不合理與經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要人才合理配置的矛盾日漸突出。毋庸置疑，這種人員流動(dòng)的大趨勢(shì)是有利于社會(huì)發(fā)展的，但頻繁的人員流動(dòng)對(duì)于特定的組織而言，帶來(lái)更多的卻是負(fù)面影響：

（1）不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)是否具有穩(wěn)定發(fā)展的能力，關(guān)鍵在于是否擁有能夠長(zhǎng)期駐留于企業(yè)、始終保持競(jìng)爭(zhēng)能力的核心人力資源。而頻繁的人員流動(dòng)無(wú)法確保企業(yè)核心人力資源群體量的擴(kuò)充和質(zhì)的提高，顯然不利于企業(yè)核心人力資源的培養(yǎng)，給企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展帶來(lái)隱患。

（2）“人才逆差”現(xiàn)象。在企業(yè)，主動(dòng)離開(kāi)的通常是一些工作經(jīng)驗(yàn)比較豐富的技術(shù)人才或管理人才，至少也是完全能夠勝任本職工作的熟練型員工。這些人員的流失讓企業(yè)的人力資本投資付之東流，核心人才的流失給企業(yè)造成的損失更是難以估量。而剛剛進(jìn)入企業(yè)的員工通常缺少經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)情況并不了解，需要一段時(shí)間去熟悉、融合，企業(yè)在招聘、培訓(xùn)的過(guò)程中還要投入資金，造成企業(yè)成本的不斷損耗。

（3）對(duì)企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神的破壞。成功的組織離不開(kāi)成功的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和團(tuán)隊(duì)精神，但團(tuán)隊(duì)精神需要較長(zhǎng)時(shí)間的培養(yǎng)才能逐漸形成。員工之間長(zhǎng)時(shí)間的協(xié)同合作而形成的默契和為了完成共同的目標(biāo)而形成的合力都會(huì)被頻繁的人員流動(dòng)所打破，頻繁的人員更換使團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)精神的建設(shè)失去了可能。

4.缺乏長(zhǎng)期有效的薪酬與激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)是否能夠有效的利用有限的人力資源，在于是否提供足夠的激勵(lì)以及激勵(lì)方式的選擇。我國(guó)企業(yè)激勵(lì)員工的手段主要包括：第一，物質(zhì)激勵(lì)形式，干得好就加薪，做不好則扣錢，發(fā)年終獎(jiǎng)金等；其次，提升職務(wù)、表?yè)P(yáng)以及主要針對(duì)銷售人員的銷售提成，偶爾采取組織旅游的形式。激勵(lì)手段都比較單一，很少采取股權(quán)激勵(lì)方式，不重視人力資本參與企業(yè)的剩余分配。然而從貨幣的邊際效用理論角度分析，當(dāng)員工的貨幣收入達(dá)到一定數(shù)額后，貨幣的邊際效用將遞減，金錢的激勵(lì)功能弱化，激勵(lì)強(qiáng)度下降，物質(zhì)刺激并不總能起到預(yù)期的作用。從行為科學(xué)理論角度分析，企業(yè)員工不僅是“經(jīng)濟(jì)人”，更是“社會(huì)人”，他們是錯(cuò)綜復(fù)雜社會(huì)成員中的一員，不僅追求物質(zhì)利益，更有社會(huì)心理方面的需求。因此，企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)應(yīng)做到物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。

三、改善企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的對(duì)策

面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)和多變的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展，就必須走出目前的人力資源管理困境。針對(duì)上述企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題，我們應(yīng)采取切實(shí)可行的辦法、制訂相應(yīng)措施加以解決：

1.制定前瞻式的人力資源總體規(guī)劃。

（1）在觀念上要給予人力資源總體規(guī)劃以足夠的重視，管理者應(yīng)充分地認(rèn)識(shí)到人力資源總體規(guī)劃是整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，對(duì)企業(yè)有著極為重要的意義。

（2）人力資源的總體規(guī)劃要根據(jù)公司整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，分析企業(yè)外部的社會(huì)和法律環(huán)境對(duì)人力資源的影響，研究市場(chǎng)變化趨勢(shì)，掌握科學(xué)技術(shù)發(fā)展的方向，確定各種程度的人力需求，之后才能有的放矢地制定人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員配置計(jì)劃、人員接替和提升計(jì)劃等具體業(yè)務(wù)規(guī)劃。

（3）人力資源總體規(guī)劃必須適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需要，將長(zhǎng)期、中期、短期人力資源規(guī)劃相結(jié)合，常規(guī)性和應(yīng)急性人力資源規(guī)劃相結(jié)合，使人力資源的總體規(guī)劃始終保持一定的彈性，能夠隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的調(diào)整而作出相應(yīng)的變化，以免企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)出現(xiàn)人力資源僵化、失調(diào)而妨礙企業(yè)的發(fā)展。

（4）要進(jìn)一步加強(qiáng)人力資源規(guī)劃對(duì)人力資源管理活動(dòng)的前瞻性和預(yù)見(jiàn)性功能。管理者在編制人力資源規(guī)劃時(shí)，必須以企業(yè)未來(lái)的事業(yè)發(fā)展預(yù)測(cè)以及以這種發(fā)展需求為前提的人才需求預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，靈活地選用各種預(yù)測(cè)技術(shù)。

（5）加強(qiáng)對(duì)專業(yè)人才的培養(yǎng)。人力資源規(guī)劃工作對(duì)管理者的個(gè)人素質(zhì)、領(lǐng)悟能力和學(xué)習(xí)能力都有很高的要求，要對(duì)管理者進(jìn)行良好系統(tǒng)的職業(yè)培訓(xùn)，加強(qiáng)專業(yè)知識(shí)的儲(chǔ)備，豐富專業(yè)技能，從而提高人力資源管理者的整體素質(zhì)。

2.建立培訓(xùn)系統(tǒng)，完善培訓(xùn)體制。培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)在優(yōu)化企業(yè)人力資源、全面提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程中至關(guān)重要，并且能夠?yàn)槠髽I(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供強(qiáng)大動(dòng)力。我們企業(yè)管理者應(yīng)清醒地認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的投入不僅僅是一項(xiàng)成本，而且是一項(xiàng)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)更大回報(bào)的投資，應(yīng)給予足夠的重視，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的層面上建立培訓(xùn)系統(tǒng)，完善培訓(xùn)機(jī)制。有效的培訓(xùn)系統(tǒng)，應(yīng)包括培訓(xùn)需求的確認(rèn)、培訓(xùn)計(jì)劃的制定、做好員工的培訓(xùn)動(dòng)員工作、培訓(xùn)的實(shí)施、培訓(xùn)效果評(píng)估五個(gè)方面的主要內(nèi)容。培訓(xùn)需求的確認(rèn)，應(yīng)以既能滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際需求，又能滿足企業(yè)未來(lái)發(fā)展的需求為標(biāo)準(zhǔn)；培訓(xùn)計(jì)劃的制定要考慮到不同工作部門、不同工作層次、不同工作職位，甚至每一個(gè)員工之間都存在的差異性，根據(jù)其自身的特點(diǎn)和實(shí)際情況，因人而異，因工作而異，因能力而異，有針對(duì)性地進(jìn)行設(shè)計(jì)；在培訓(xùn)實(shí)施之前，做好動(dòng)員工作，充分調(diào)動(dòng)員工參與的熱情，讓員工真正了解到培訓(xùn)能給自身的發(fā)展帶來(lái)的益處；培訓(xùn)實(shí)施的過(guò)程中，應(yīng)加強(qiáng)管理，根據(jù)員工的表現(xiàn)，采取獎(jiǎng)懲措施，并輔以相應(yīng)的激勵(lì)制度，確保培訓(xùn)效果；培訓(xùn)結(jié)束之后，要對(duì)參加培訓(xùn)的員工進(jìn)行考核，明確培訓(xùn)效果是否達(dá)到了培訓(xùn)目標(biāo)，并且能夠讓培訓(xùn)的成果真正體現(xiàn)在個(gè)人績(jī)效與企業(yè)績(jī)效的提高上。企業(yè)在建設(shè)有效的培訓(xùn)系統(tǒng)同時(shí)，還要不斷完善培訓(xùn)機(jī)制。制定適宜的培訓(xùn)制度，使培訓(xùn)工作有章可循，實(shí)現(xiàn)程序化和規(guī)范化。另外，還應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法，建立多層次、多渠道、多形式的員工培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，最終使公司人力資源的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)實(shí)現(xiàn)由單一性、階段性向組織性、系統(tǒng)性的全面轉(zhuǎn)變。

3.對(duì)人員流動(dòng)進(jìn)行正確的管理。

（1）企業(yè)要正視人員流動(dòng)的客觀現(xiàn)實(shí)，保持對(duì)人員流動(dòng)調(diào)控的主動(dòng)地位。通過(guò)對(duì)人員

流動(dòng)進(jìn)行正確的管理，使人員的流動(dòng)率保持在一個(gè)合理的范圍，并且能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生有利的影響。對(duì)人員流動(dòng)進(jìn)行管理的主要目的是要盡可能留住核心人才，保持核心人力資源群體的穩(wěn)定，以確保企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

（2）企業(yè)應(yīng)采取有針對(duì)性的管理措施，消除“人才逆差”現(xiàn)象。首先，設(shè)計(jì)合理的薪酬體系，為員工提供一份有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，尤其要重視內(nèi)在報(bào)酬，如對(duì)工作的成就感、責(zé)任感、個(gè)人成長(zhǎng)等，企業(yè)不僅僅靠金錢的鼓勵(lì)，而是要讓員工從工作本身中得到最大的滿足。其次，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)，結(jié)合人力資源培養(yǎng)規(guī)劃，幫助員工設(shè)計(jì)良好的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和職業(yè)發(fā)展階梯，并且使個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相一致，促進(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，降低員工的流動(dòng)率和流動(dòng)傾向。此外，企業(yè)要努力營(yíng)造良好的識(shí)才、重才、用才環(huán)境，給員工較大的工作自主權(quán)，能在工作中充分發(fā)揮自己的聰明才智，讓自身價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)，潛力得以發(fā)揮。

（3）尊重員工需求，加強(qiáng)溝通，主動(dòng)了解、滿足員工的物質(zhì)和精神需求，保障員工的權(quán)利和利益，提高員工對(duì)企業(yè)的滿意度。

（4）在不斷強(qiáng)化制度建設(shè)的同時(shí)，還要重視企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)文化的建設(shè)不能流于符號(hào)化、表象化，應(yīng)集中精力著重加強(qiáng)企業(yè)文化的本質(zhì)內(nèi)涵的建設(shè)，打造企業(yè)特色文化，讓員工擁有共同的價(jià)值觀念，提高員工的忠誠(chéng)度，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

4.實(shí)施有效的激勵(lì)措施。前已述及，員工激勵(lì)應(yīng)當(dāng)采取多元化的方式。其中，不能僅僅局限在物質(zhì)激勵(lì)層面，還應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工所在的不同層次，給以精神激勵(lì)層面的激勵(lì)措施。即使在物質(zhì)激勵(lì)方面，激勵(lì)手段也要進(jìn)行一定的創(chuàng)新，即不僅可以通過(guò)工資、獎(jiǎng)金、紅利等傳統(tǒng)物質(zhì)激勵(lì)措施，還可采用利潤(rùn)分享、員工持股、股票期權(quán)等多種方式，盡可能地增加員工的成就感和滿足感；而在精神激勵(lì)方面，則應(yīng)當(dāng)把企業(yè)目標(biāo)與員工利益結(jié)合起來(lái)，使其產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和歸屬感，使其工作本身變得更富有挑戰(zhàn)性和開(kāi)拓性，使員工盡可能實(shí)現(xiàn)自身人生價(jià)值，創(chuàng)造有特色的企業(yè)文化，注重感情投入與人文關(guān)懷，在提高員工的自我發(fā)展意識(shí)中從整體推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

四、結(jié)束語(yǔ)

如今，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代特征日益明顯，我國(guó)企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大，我國(guó)企業(yè)需要提升其自身競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)適應(yīng)這個(gè)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境。而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得需要具有價(jià)值及稀有性，并且是高度組織起來(lái)的資源，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這種資源就是人力資源。甚至可以說(shuō)，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)力的外部表現(xiàn)形式是具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)，其根本的來(lái)源卻是內(nèi)部員工，企業(yè)的人力資本作為稀缺的、難以模仿的獨(dú)特資源最可能成為形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。總之，企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中求生存，就必須根據(jù)自己的實(shí)際情況，在人力資源管理理論的指導(dǎo)下，真正認(rèn)識(shí)到人力資源管理對(duì)企業(yè)的重要性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)人力資源管理上存在的問(wèn)題，并盡快采取相應(yīng)的具體措施加以解決，為企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展提供可靠的人力資源保障。

[參考文獻(xiàn)]

（1）崔凱 《對(duì)當(dāng)前企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題探析》《商場(chǎng)現(xiàn)代化》 2007年第12期

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（5）田廣清,王智瞳《關(guān)鍵在于造就一個(gè)新的用人機(jī)制》《理論探討》2000年第2期

（6）龔兵 《當(dāng)前企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題探析》《金融經(jīng)濟(jì)》2009年第4期

（7）馬玉民《企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及對(duì)策》《經(jīng)濟(jì)師》2010年第8期

第五篇：連鎖企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策研究

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摘 要

連鎖企業(yè)在世界范圍內(nèi)迅速發(fā)展，我國(guó)連鎖企業(yè)也正處于快速發(fā)展中。發(fā)展連鎖企業(yè)對(duì)改變我國(guó)傳統(tǒng)的商業(yè)經(jīng)營(yíng)方式和組織形式，調(diào)整商業(yè)結(jié)構(gòu)，提高商業(yè)組織化程度，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)我國(guó)流通的現(xiàn)代化，促進(jìn)生產(chǎn)發(fā)展，建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，都具有十分重要的意義。

本文首先介紹了連鎖企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)和人力資源管理的必要性，然后具體分析了連鎖企業(yè)人力資源管理缺乏完整的人力資源規(guī)劃，員工培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性，績(jī)效考核體系不健全等問(wèn)題，最后提出了解決問(wèn)題的相應(yīng)對(duì)策。

關(guān)鍵詞：連鎖企業(yè)；人力資源管理；績(jī)效考核

I

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Abstract With the rapid development of chain enterprises around the world, China's chain enterprises are also in a rapid expansion.The development of chain enterprises is of great significance in changing our traditional business methods and forms of organization, adjusting business structure, increasing the degree of commercial organizations, enhancing the competitiveness, realizing the modernization of China's circulation, promoting the development of production, and establishing the socialist market economic system.Firstly, this paper describes the features of human resources management in chain enterprises and the necessity of human resources management, and then specifically analyzes the problems in human resources management, such as the lack of human resources planning, the lack of systemic staff training and performance appraisal system being not sound.Finally, it proposes the countermeasures against the issues.Key words： chain enterprises;human resources management;performance appraisal

II

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目 錄

第1章 概

述.........................................................................................................1

1.1 連鎖企業(yè)的概念與特點(diǎn)............................................................................1 1.2 連鎖企業(yè)人力資源管理的主要特點(diǎn)........................................................1 1.3 連鎖企業(yè)人力資源管理的必要性............................................................4 第2章 連鎖企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題.........................................................6

2.1 企業(yè)缺乏人力資源的整體規(guī)劃................................................................6 2.2 企業(yè)員工培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性........................................................................6 2.3 連鎖企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展中斷............................................................8 2.4 連鎖企業(yè)績(jī)效考核體系不健全................................................................9 2.5 連鎖企業(yè)薪酬的激勵(lì)作用較弱................................................................9 第3章 連鎖企業(yè)人力資源管理的對(duì)策...............................................................10

3.1 制定完整的人力資源規(guī)劃......................................................................10 3.2 完善企業(yè)員工培訓(xùn)體系..........................................................................10 3.3 完善員工職業(yè)生涯規(guī)劃..........................................................................12 3.4 建立完善的績(jī)效管理體系......................................................................13 3.5 建立有效的薪酬激勵(lì)體系......................................................................14 結(jié) 論.......................................................................................................................16 參考文獻(xiàn).................................................................................................................17 致 謝.......................................................................................................................18

III

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第1章 概

述

1.1 連鎖企業(yè)的概念與特點(diǎn)

連鎖企業(yè)（Chain）是指經(jīng)營(yíng)同類商品和服務(wù)的若干企業(yè)，在核心企業(yè)或總部的領(lǐng)導(dǎo)下，通過(guò)規(guī)范化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的經(jīng)營(yíng)形式和組織形式。連鎖系統(tǒng)的分店像鎖鏈一樣分布各地，形成強(qiáng)有力的銷售網(wǎng)絡(luò)[1]。通常，我們把按照這種經(jīng)營(yíng)形式組織起來(lái)的商業(yè)企業(yè)稱為連鎖企業(yè)。

美國(guó)的零售管理教科書一般把連鎖企業(yè)定義為：使用集中化的采購(gòu)與決策方式，由單一所有者共同擁有的多個(gè)零售分店。主要有下列特征：（1）在一個(gè)以上的網(wǎng)點(diǎn)銷售類似商品；（2）相同的建筑設(shè)計(jì)風(fēng)格；（3）集中采購(gòu)。根據(jù)國(guó)際連鎖協(xié)會(huì)的規(guī)定，連鎖店至少應(yīng)有11家店鋪[2]。

用形象的比喻來(lái)說(shuō)，連鎖企業(yè)好比是一位母親，她有三個(gè)兒子，一個(gè)叫直營(yíng)連鎖；一個(gè)叫自由連鎖；最后一個(gè)叫特許經(jīng)營(yíng)。而特許經(jīng)營(yíng)，又名加盟連鎖。

1.2 連鎖企業(yè)人力資源管理的主要特點(diǎn)

連鎖企業(yè)分布上的特點(diǎn)、組織結(jié)構(gòu)上的特點(diǎn)以及業(yè)務(wù)運(yùn)作、經(jīng)營(yíng)管理手段上的特殊性使得連鎖企業(yè)的人力資源管理有著非同尋常的意義。連鎖企業(yè)是現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)的一種主要組織形式，企業(yè)通過(guò)這種形式可以實(shí)現(xiàn)快速有效的擴(kuò)張和跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，提升競(jìng)爭(zhēng)能力。連鎖企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的規(guī)范性、統(tǒng)一性等在很大程度上是由企業(yè)員工所決定的，只有通過(guò)規(guī)范的人員招聘、崗前培訓(xùn)、操作規(guī)范、技能開(kāi)發(fā)、企業(yè)文化熏陶內(nèi)化等人力資源管理措施才能達(dá)到[3]。由于連鎖集中分布的行業(yè)特性及其組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、制度安排等方面都具有特殊性，那么其人力資源管理就需要適應(yīng)、體現(xiàn)這些特殊性的要求，從而具有不同于一般人力資源管理的一些特點(diǎn)。

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1.2.1 勞動(dòng)密集性

一般來(lái)說(shuō)，勞動(dòng)力成本是特許經(jīng)營(yíng)成本的主要部分，同時(shí)也是連鎖經(jīng)營(yíng)效果最直接、最關(guān)鍵的影響因素，對(duì)人的管理也就成了日常經(jīng)營(yíng)管理的主要內(nèi)容和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。連鎖人力資源管理面臨的勞動(dòng)密集這一特點(diǎn)，決定了它必須強(qiáng)調(diào)基層管理，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。另外，這一特點(diǎn)也導(dǎo)致連鎖企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等方面與其他行業(yè)的差異性。

1.2.2 空間分散性

連鎖經(jīng)營(yíng)的特征和目的決定了其空間分散性的特點(diǎn)，連鎖企業(yè)要完成目標(biāo)市場(chǎng)的覆蓋和品牌知名度的提升，就必須向盡可能遠(yuǎn)的地方建立盡可能多的網(wǎng)點(diǎn)。連鎖企業(yè)空間分散性特點(diǎn)決定了連鎖人力資源管理的其他的一些特點(diǎn)和難點(diǎn)，如管理的集中與分散、管理權(quán)向加盟點(diǎn)的傾斜、統(tǒng)一與多樣性的平衡以及溝通手段的現(xiàn)代化等。顧客接觸性連鎖經(jīng)營(yíng)大多分布在服務(wù)行業(yè)，給顧客傳遞高信賴的服務(wù)和價(jià)值傳遞是其業(yè)務(wù)獲得生命的關(guān)鍵。高顧客接觸這一特點(diǎn)決定了連鎖模式下人力資源管理的其他環(huán)節(jié)，如人員選聘、培訓(xùn)、考評(píng)等環(huán)節(jié)的特殊性。在人員選聘方面，情感態(tài)度方面的特征可能要比智力水平更重要，熱情勤懇的員工比思維敏捷的員工更符合企業(yè)的需要。有些企業(yè)，比如上島咖啡，甚至有意選擇智力水平中等偏下的員工，因?yàn)檫@樣的員工更容易承受面對(duì)顧客帶來(lái)的情感心理挫折，而且，這樣的員工更能給顧客帶來(lái)安全感、可信賴感。在員工培訓(xùn)方面，除了一般的操作技能培訓(xùn)外，更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)心理情緒調(diào)節(jié)、溝通技巧方面的培訓(xùn)。相應(yīng)的，在績(jī)效考評(píng)上，工作結(jié)果量的度量的比例相對(duì)下降，而員工的情感態(tài)度、顧客心理感受、操作過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范等，則成為考評(píng)的重要內(nèi)容[4]。

1.2.3 管理對(duì)象復(fù)雜性

連鎖模式下人力資源管理的對(duì)象比較復(fù)雜，從整個(gè)連鎖體系來(lái)看，至少存在三類不同的管理對(duì)象總部管理者，加盟店員工，加盟者。由于他們的身份地位不同，彼此的利益追求也不完全一致，針對(duì)不同類別的管理對(duì)象和管理內(nèi)容、管理手段相應(yīng)的也存在差異。總部員丁既是加盟店的服務(wù)者、支持者，又承擔(dān)著管理、規(guī)范、監(jiān)督的職能，能否有效地協(xié)調(diào)平衡兩方面的關(guān)系，將影響到對(duì)總部員工的

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管理、考評(píng)加盟商既是產(chǎn)權(quán)獨(dú)立的合伙人又是連鎖體系中的一個(gè)業(yè)務(wù)單位的管理者，也就是說(shuō)相當(dāng)于整個(gè)特許體系的員工，這就要求針對(duì)加盟者的激勵(lì)約束手段要有特殊性，必須考慮一般管理手段的適用性。加盟店員工在面臨雙重管理者時(shí)的態(tài)度及行為選擇也會(huì)增加管理的復(fù)雜性。管理對(duì)象的自主能動(dòng)性與一般的人力資源管理相比，連鎖模式下人力資源管理的對(duì)象有著更大的自主能動(dòng)性。首先，作為被管理者的分店經(jīng)理即加盟商，由于其獨(dú)立的產(chǎn)權(quán)地位和收益安排，擁有比一般基層管理者更大的自主管理權(quán)限。情況差異性，要求基層管理單位擁有更多的自主權(quán)。工作結(jié)果度量的主觀性，要求應(yīng)給予被考評(píng)者更多的能動(dòng)性。工作環(huán)境的開(kāi)放多變性、高顧客接觸性要求員工應(yīng)擁有更多的自主決策權(quán)。麥當(dāng)勞通過(guò)讓一般員工輪流擔(dān)任值班店長(zhǎng)來(lái)提高員工的主動(dòng)性，同時(shí)又節(jié)省了勞動(dòng)成本。

1.2.4 管理主體多樣性

在連鎖企業(yè)管理上，有加盟商和總部?jī)蓚€(gè)管理主體。盡管兩個(gè)管理主體總體利益上有一致性，而且有前期的加盟契約的安排，兩者在經(jīng)營(yíng)觀念和管理行為上會(huì)大體一致。但二者在經(jīng)營(yíng)環(huán)境判斷、未來(lái)預(yù)期、利益訴求上都可能會(huì)產(chǎn)生分歧，這些差異會(huì)影響到其經(jīng)營(yíng)策略，進(jìn)而會(huì)在人力資源管理策略上發(fā)生分歧。比如在人力資源開(kāi)發(fā)投資上，加盟商可能會(huì)傾向于短期行為，而連鎖商更追求長(zhǎng)期利益。就各加盟店員工而言，他們面臨著雙重管理主體，即加盟商和連鎖總部。加盟店員工在面臨雙重管理者時(shí)的態(tài)度及行為選擇也會(huì)增加管理的復(fù)雜性。管理手段的局限性加盟商既是產(chǎn)權(quán)獨(dú)立的合伙人，又是連鎖體系中的一個(gè)業(yè)務(wù)單位的管理者，也就是說(shuō)相當(dāng)于整個(gè)連鎖體系的員工，這就要求針對(duì)加盟者的激勵(lì)約束手段要有特殊性，必須考慮一般管理手段的適用性。對(duì)于加盟商，有些管理手段，比如調(diào)任、降職、免職等管理措施就失去作用。即使是對(duì)于加盟店的員工而言，由于總部和加盟商的利益、出發(fā)點(diǎn)的差異而導(dǎo)致權(quán)利上的分配與制約，使得一些管理手段不能順利實(shí)施，比如對(duì)員工的激勵(lì)、培訓(xùn)等。

連鎖企業(yè)的人力資源管理開(kāi)發(fā)，是以宏觀人力資源開(kāi)發(fā)為基礎(chǔ)，也是宏觀人力資源開(kāi)發(fā)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，因此，連鎖企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)仍是以人力資本理論作為其重要的理論基礎(chǔ)。連鎖企業(yè)人力資源管理除了以人力資本理論作為重要基 3

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礎(chǔ)外，還與社會(huì)學(xué)、勞動(dòng)心理學(xué)、人力資源會(huì)計(jì)學(xué)等學(xué)科都有著密切的關(guān)系。內(nèi)容涉及社會(huì)各類人才的培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)、使用的全過(guò)程，以及具體管理運(yùn)作中招聘、培養(yǎng)、管理、使用、辭退、退休等系列環(huán)節(jié)。

1.3 連鎖企業(yè)人力資源管理的必要性

1.3.1 人力成本比重大

一般來(lái)說(shuō)，勞動(dòng)力成本是特許經(jīng)營(yíng)成本的主要部分，同時(shí)也是連鎖經(jīng)營(yíng)效果最直接、最關(guān)鍵的影響因素。連鎖經(jīng)營(yíng)一般集中分布于餐飲、零售、服務(wù)等行業(yè)，服務(wù)在其出售的產(chǎn)品價(jià)值中占據(jù)了很大比重，據(jù)中國(guó)連鎖網(wǎng)2007年統(tǒng)計(jì)資料顯示人力成本占連鎖企業(yè)銷售額比重為3.9%之多。

1.3.2 與產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)系大

連鎖企業(yè)一般集中分布于餐飲、零售、服務(wù)等第三產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，它所提供的產(chǎn)品中，無(wú)形的部分包括服務(wù)、信息等占有很大的比重，而企業(yè)的技術(shù)條件、物資設(shè)備等對(duì)這一部分的控制力比較弱，性能優(yōu)良、技術(shù)先進(jìn)的硬件系統(tǒng)并不能保證產(chǎn)品的高質(zhì)量。因此，產(chǎn)品質(zhì)量的規(guī)范性、統(tǒng)一性等在很大程度上是由企業(yè)員工所決定的，只有通過(guò)規(guī)范的人員招聘、崗前培訓(xùn)、操作規(guī)范、技能開(kāi)發(fā)、企業(yè)文化熏陶內(nèi)化等人力資源管理措施才能達(dá)到。而產(chǎn)品的統(tǒng)一規(guī)范可以說(shuō)是連鎖經(jīng)營(yíng)的生命。因此，從這個(gè)意義上說(shuō)，人力資源管理對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)關(guān)系重大。

1.3.3 人員營(yíng)銷作用大

連鎖企業(yè)人員擁有貼近消費(fèi)者，了解消費(fèi)需求的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，從而也給了員工維護(hù)企業(yè)在消費(fèi)者心目中形象的挑戰(zhàn)。消費(fèi)者直接感受的企業(yè)形象就是員工的生產(chǎn)服務(wù)技能，服務(wù)態(tài)度，精神風(fēng)貌。員工是企業(yè)形象展示，企業(yè)文化傳播最能動(dòng)的因素，對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。

1.3.4 關(guān)乎企業(yè)形象的統(tǒng)一

注重品牌管理，制定品牌信譽(yù)方案，與客戶建立長(zhǎng)久的關(guān)系，用合適的戰(zhàn)略

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及方法，擴(kuò)大品牌的知名度，做大做強(qiáng)連鎖品牌。店面裝飾，內(nèi)部布局，統(tǒng)一的產(chǎn)品服務(wù)，統(tǒng)一的制度規(guī)范是一個(gè)硬件指標(biāo)。而員工的行為規(guī)范就是對(duì)硬件指標(biāo)整合的軟指標(biāo)。直接體現(xiàn)企業(yè)的文化，所以要建立消費(fèi)者對(duì)品牌忠誠(chéng)度，必須加強(qiáng)連鎖企業(yè)人力資源管理。

1.3.5 是解決企業(yè)發(fā)展瓶頸的關(guān)鍵

2006年7月初至8月中旬，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)對(duì)全國(guó)21個(gè)省市的67家連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的人力資源、培訓(xùn)部、辦公室主任和主管人力資源部的副總以問(wèn)卷的形式進(jìn)行了人力資源狀況調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示，我國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)業(yè)的人力資源管理面臨以下問(wèn)題：

（1）管理人員缺乏。40%的被調(diào)查企業(yè)明確表示缺乏管理人員。

（2）人才流失嚴(yán)重。25%的企業(yè)表示人員流失嚴(yán)重。其中，企業(yè)中層管理人員每年的流失率是7.6%，企業(yè)基層工作人員每年的流失率則達(dá)到20%。在零售企業(yè)中高層流動(dòng)率最大的職位是店長(zhǎng)，基層人員流動(dòng)率最大的職位是理貨員。

（3）人員素質(zhì)不高、結(jié)構(gòu)不合理。具有大專以上文化程度的各類人才占3%，大大低于其他行業(yè)水平。企業(yè)基層工作人員中，理貨員、收銀員、防損員、倉(cāng)儲(chǔ)員的年齡大都在20到30歲間，文化程度大都是高中，理貨員、收銀員、倉(cāng)儲(chǔ)員以女性為主，防損員和保安以男性為主。

（4）人力資源管理機(jī)制不完善，效率不高。大多數(shù)企業(yè)人才招聘困難，35%的企業(yè)個(gè)人績(jī)效考核難。企業(yè)的人工成本比較高，一半企業(yè)的人工成本占銷售額的3%到5%。

人才的短缺會(huì)嚴(yán)重制約相關(guān)工作的開(kāi)展，人才使用管理也是影響工作成效的重要問(wèn)題。所以連鎖企業(yè)發(fā)展必須重視人才，愛(ài)護(hù)人才，有效地使用人才，形成科學(xué)人力資源管理體系。

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第2章 連鎖企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題

面對(duì)中國(guó)廣闊的消費(fèi)市場(chǎng)，世界上已有30多個(gè)國(guó)家300多家外資連鎖企業(yè)在國(guó)內(nèi)廣泛布點(diǎn)開(kāi)店，另外還有眾多零售業(yè)巨頭虎視眈眈地盯著中國(guó)這塊全球最大的消費(fèi)市場(chǎng)。它們的進(jìn)入對(duì)我國(guó)連鎖企業(yè)的發(fā)展造成了巨大沖擊，使我國(guó)連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)。同時(shí)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)中“大魚吃小魚”的狀況也在加劇發(fā)展。

隨著連鎖企業(yè)本身規(guī)模的不斷擴(kuò)大，人力資源管理中存在的問(wèn)題也日益凸現(xiàn)出來(lái)。人力資源管理問(wèn)題已成為制約我國(guó)連鎖企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。我國(guó)連鎖企業(yè)如何根據(jù)國(guó)情，從企業(yè)自身的實(shí)際情況出發(fā)，探索解決人力資源管理中存在的問(wèn)題，盡快走出困境，成為了連鎖企業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急[5]。

2.1 企業(yè)缺乏人力資源的整體規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)發(fā)展對(duì)人力資源的需求，以及為滿足這種需求所提供人力資源的活動(dòng)過(guò)程。連鎖企業(yè)要發(fā)展，不斷地開(kāi)設(shè)新店本來(lái)是再正常不過(guò)的事情，但有的企業(yè)為開(kāi)店而開(kāi)店，為開(kāi)店而設(shè)崗招人，甚至臨時(shí)抱佛腳，趕鴨子上架，缺乏整體的人力資源規(guī)劃。長(zhǎng)期來(lái)看，這種做法是非常有害的。連鎖企業(yè)是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，現(xiàn)代商業(yè)組織及先進(jìn)管理思想和科學(xué)技術(shù)的結(jié)合，產(chǎn)生了全新的商業(yè)服務(wù)內(nèi)容和就業(yè)崗位。其標(biāo)準(zhǔn)化組織要求和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)值規(guī)范不是臨時(shí)招聘人才所能勝任的。現(xiàn)代連鎖企業(yè)要做大，其整體發(fā)展規(guī)劃和投資計(jì)劃中必須把人力資源培訓(xùn)列入重大項(xiàng)目預(yù)算[6]。

2.2 企業(yè)員工培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，大多數(shù)企業(yè)都認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人的競(jìng)爭(zhēng)，成人教育學(xué)院學(xué)生畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）

是員工素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)，都認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是投資最小、回報(bào)率最大的一項(xiàng)投資。知道應(yīng)該投入，問(wèn)題是不知道如何投入，投入多少，怎么投入，往那里投入。沒(méi)有搞清楚企業(yè)到底需要在哪些方面需要培訓(xùn)。只知道請(qǐng)人來(lái)上課，組織各類培訓(xùn)。結(jié)果可想而知，投入了大量的財(cái)力、人力和熱情，員工可能不領(lǐng)情，許多人認(rèn)為我需要的，企業(yè)不做，我不需要的你做培訓(xùn)，反而嫌麻煩，老板和員工都認(rèn)為是花了錢沒(méi)辦好事。總之，和國(guó)外的跨國(guó)公司相比，我國(guó)企業(yè)無(wú)論在對(duì)培訓(xùn)的認(rèn)識(shí)上還是在實(shí)際的操作上都存在著很大的差距。

（1）培訓(xùn)制度不健全

我國(guó)《勞動(dòng)法》規(guī)定，用人企業(yè)必須建立職業(yè)培訓(xùn)制度，對(duì)技術(shù)工種的職業(yè)進(jìn)行崗前培訓(xùn)。有些企業(yè)雖然建立了職業(yè)培訓(xùn)制度，但是因?yàn)橥度脒^(guò)少而未使之發(fā)揮作用，有些企業(yè)雖然提取了培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，但是并沒(méi)有把它用于職業(yè)培訓(xùn)中。

（2）缺乏科學(xué)合理的培訓(xùn)體系

企業(yè)員工培訓(xùn)作為人力資源管理的一個(gè)重要方面，它應(yīng)該是一種程序化、系統(tǒng)化、科學(xué)化的體系，是培訓(xùn)需求、培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)實(shí)施、培訓(xùn)評(píng)估、評(píng)估反饋的有一機(jī)集合體，不能把其中的任何一個(gè)方面淡化或者取消。否則，培訓(xùn)的效果就無(wú)法得到保證。

我國(guó)現(xiàn)在的教育，大多是單向教育，即教師教什么，學(xué)員就學(xué)什么，學(xué)員沒(méi)有對(duì)學(xué)習(xí)內(nèi)容進(jìn)行選擇的權(quán)力。許多培訓(xùn)師，只知傳授，而不問(wèn)學(xué)員有沒(méi)有接受，嚴(yán)重脫離學(xué)員的實(shí)際情況。這樣，員工培訓(xùn)不是為企業(yè)服務(wù)，而是為學(xué)員個(gè)人服務(wù)，削弱了企業(yè)的整體戰(zhàn)斗力。

企業(yè)員工培訓(xùn)應(yīng)由一系列有計(jì)劃的項(xiàng)目組成，但是對(duì)于我國(guó)目前許多企業(yè)的員工培訓(xùn)來(lái)說(shuō)，還存在著很多異常現(xiàn)象。有的企業(yè)僅僅為培訓(xùn)而培訓(xùn)，有的企業(yè)則將培訓(xùn)作為宣傳企業(yè)形象，用來(lái)招攬人才或是作為爭(zhēng)取客戶的一種策略。這種情況下，培訓(xùn)只是一種活動(dòng)，而不是一種戰(zhàn)略，導(dǎo)致培訓(xùn)活動(dòng)缺少目標(biāo)、沒(méi)有形成評(píng)估培訓(xùn)需求、設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案、培訓(xùn)組織與實(shí)施以及培訓(xùn)效果評(píng)估的系統(tǒng)過(guò)程，使企業(yè)的培訓(xùn)工作總是間歇性，無(wú)連貫性和系統(tǒng)性，培訓(xùn)自然無(wú)實(shí)效而言。

培訓(xùn)，并不是像一些人理解的那樣，今天社會(huì)上的目標(biāo)管理炒的很厲害，效果在一些企業(yè)也很不錯(cuò)，那么明天就進(jìn)行目標(biāo)管理培訓(xùn)，以顯示企業(yè)對(duì)培訓(xùn)的重 7

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視。誠(chéng)然，企業(yè)的這種想法從某一種角度來(lái)說(shuō)是積極的，但是像這樣一味蠻干、沖動(dòng)是肯定不會(huì)出現(xiàn)好的結(jié)果的。再者，一些企業(yè)每年在培訓(xùn)投入的資金也很多，卻收不到預(yù)期的效果，究其原因，就是缺乏有效的員工培訓(xùn)制度，企業(yè)員工在參加培訓(xùn)時(shí)享受不到成就感和滿足感，這是阻礙培訓(xùn)健康發(fā)展的一個(gè)非常重要因素。所以，現(xiàn)階段的一項(xiàng)極其重要的任務(wù)就是形成一套科學(xué)合理的員工培訓(xùn)制度。

（3）員工培訓(xùn)和企業(yè)需求相脫節(jié)

企業(yè)員工培訓(xùn)應(yīng)是有計(jì)劃的行為，培訓(xùn)的目標(biāo)應(yīng)和今后的發(fā)展目標(biāo)相一致，培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)是企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的知識(shí)技能。從我國(guó)目前員工培訓(xùn)的實(shí)際情況來(lái)看，多數(shù)企業(yè)不能認(rèn)清或忽略培訓(xùn)需求分析的重要作用，不能形成需求分析的科學(xué)制度，只憑經(jīng)驗(yàn)想當(dāng)然的確定培訓(xùn)需要，使企業(yè)自身對(duì)人力資源的需求缺乏戰(zhàn)略眼光，對(duì)本企業(yè)人才需求方面缺乏全面、系統(tǒng)、長(zhǎng)遠(yuǎn)的科學(xué)規(guī)劃，在員工培訓(xùn)上出現(xiàn)了南轅北轍的現(xiàn)象，造成了資金的浪費(fèi)和人力資源的閑置[7]。

許多企業(yè)經(jīng)常草率地實(shí)施培訓(xùn)，忽略了培訓(xùn)措施是否得當(dāng)?shù)摹６髽I(yè)在做其它的投資行為時(shí)，必須經(jīng)過(guò)周密的調(diào)研和核算，以求得到最大的投資回報(bào)率。長(zhǎng)期以來(lái)，培訓(xùn)總是作為職工教育的手段而沒(méi)有明確的目標(biāo)和任務(wù)定位，特別在一些國(guó)企中，培訓(xùn)工作更加依賴于領(lǐng)導(dǎo)和上級(jí)部門的指令和要求而與本企業(yè)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題和目標(biāo)不相符。

2.3 連鎖企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展中斷

目前，連鎖企業(yè)在人力資源管理上大都采用總部統(tǒng)一規(guī)劃，制定規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，加盟店負(fù)責(zé)具體管理操作執(zhí)行。基層員工的勞動(dòng)關(guān)系由加盟店管理，這導(dǎo)致絕大多數(shù)員工的職業(yè)生涯空間局限于加盟店之中，而基層加盟店一般只有時(shí)間緯度上的發(fā)展，而沒(méi)有空間、規(guī)模上的發(fā)展空間，加盟店的員工最多能做到值班店長(zhǎng)。這就使絕大多數(shù)追求自我實(shí)現(xiàn)、要求不斷成長(zhǎng)的員工的職業(yè)生涯中斷，得不到繼續(xù)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，一旦有別的選擇機(jī)會(huì)，員工可能就會(huì)選擇跳槽，這也許是連鎖企業(yè)員工流動(dòng)性比較高的原因。

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2.4 連鎖企業(yè)績(jī)效考核體系不健全

連鎖企業(yè)在績(jī)效考核時(shí)，往往只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)（包括客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）所占權(quán)重少；企業(yè)通常把績(jī)效與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，并與獎(jiǎng)金和晉升掛鉤。據(jù)連鎖行業(yè)網(wǎng)統(tǒng)計(jì)，對(duì)總部管理人員的考評(píng)，78%的企業(yè)采用目標(biāo)管理與階段性績(jī)效回顧相結(jié)合的辦法；對(duì)門店，81%的企業(yè)采取目標(biāo)責(zé)任制的辦法考核店長(zhǎng)；58%的門店采取直接指標(biāo)法考核基層員工，40%以上的企業(yè)采用了銷售額、毛利、變動(dòng)費(fèi)用和庫(kù)存四項(xiàng)指標(biāo)考核門店。并且多數(shù)企業(yè)只設(shè)計(jì)滯后指標(biāo)（包括銷售額、毛利、成本）而沒(méi)有關(guān)注前瞻性指標(biāo)（包括客戶滿意度、客戶忠誠(chéng)度、員工滿意度）；單純從結(jié)果（做什么）上考核，沒(méi)有行為（如何做）方面的考核。

2.5 連鎖企業(yè)薪酬的激勵(lì)作用較弱

我國(guó)連鎖企業(yè)中，采用薪酬與績(jī)效掛鉤的薪酬政策的企業(yè)比較少，即使有些采用了績(jī)效獎(jiǎng)金的形式，但是占薪酬比重較少，沒(méi)有起到激勵(lì)的作用。有以下兩種表現(xiàn)形式：

（1）缺乏有效考評(píng)，待遇與績(jī)效脫節(jié)。考核變成了純粹的走形式，績(jī)效與任用及待遇完全脫鉤，從而造成了事實(shí)上的分配不公，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部會(huì)產(chǎn)生特殊群體。由于對(duì)這一特殊群體沒(méi)有進(jìn)行有效考核，濫竿充數(shù)者得以長(zhǎng)期幸存，最終使得一個(gè)很好的制度沒(méi)有發(fā)揮出應(yīng)有的效力。

（2）人為因素干擾正常分配，使企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生新的分配不公。薪酬分配不是為了針對(duì)企業(yè)所需要的行為和事件去激勵(lì)，而是為了照顧某類特殊人物，在其自身并無(wú)突出貢獻(xiàn)的情況下，人為地提高待遇，從而破壞了整個(gè)薪酬體系的平衡。

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第3章 連鎖企業(yè)人力資源管理的對(duì)策

面對(duì)日趨激烈的商業(yè)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)，我國(guó)連鎖企業(yè)自身必須充分認(rèn)識(shí)加強(qiáng)人力資源能力建設(shè)的重要意義，并采取有效措施建立科學(xué)的人力資源管理體系，提高人力資源管理的效率來(lái)面對(duì)挑戰(zhàn)。

3.1 制定完整的人力資源規(guī)劃

連鎖企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)擴(kuò)張計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)制訂企業(yè)的中長(zhǎng)期、短期人力資源計(jì)劃。連鎖企業(yè)的中長(zhǎng)期人力資源計(jì)劃應(yīng)對(duì)人力資源規(guī)劃具有方向指導(dǎo)作用，如在10年內(nèi)實(shí)現(xiàn)本科以上學(xué)歷的人數(shù)占企業(yè)員工總數(shù)的5%等。連鎖企業(yè)的人力資源計(jì)劃應(yīng)確保中長(zhǎng)期人力資源計(jì)劃的貫徹和實(shí)現(xiàn)，如今年引進(jìn)若干名本科生、研究生等。連鎖企業(yè)的短期人力資源計(jì)劃是人力資源需求變動(dòng)較大時(shí)的應(yīng)急計(jì)劃，如在新的連鎖門店開(kāi)業(yè)前招聘若干名銷售人員。連鎖企業(yè)人力資源規(guī)劃具體可分為崗位職務(wù)規(guī)劃、人員補(bǔ)充規(guī)劃、人力分配規(guī)劃等。崗位職務(wù)規(guī)劃主要解決企業(yè)定崗定編問(wèn)題。企業(yè)應(yīng)根據(jù)其發(fā)展目標(biāo)、擴(kuò)張目標(biāo)、銷售目標(biāo)等確立相應(yīng)的總部、配送中心、連鎖門店的組織機(jī)構(gòu)、崗位職責(zé)、人員數(shù)量，進(jìn)行定崗定編[8]。人員補(bǔ)充規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)在中長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中可能的崗位職務(wù)空缺，制訂一定數(shù)量和素質(zhì)要求的人員補(bǔ)充計(jì)劃。人力分配規(guī)劃是依據(jù)企業(yè)總部、配送中心、連鎖門店的組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來(lái)配置所需的人員。

3.2 完善企業(yè)員工培訓(xùn)體系

人是連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)最大的經(jīng)營(yíng)成本，通常連鎖超市的員工費(fèi)用要占整個(gè)營(yíng)業(yè)額的6%—12%，占總費(fèi)用的30%—50%。一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍可以大大降低成本開(kāi)支，提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，針對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)員工培訓(xùn)中存在的培訓(xùn)與需求脫節(jié)、培訓(xùn)效果缺乏考核與確認(rèn)、能力提升與獎(jiǎng)懲不掛鉤等問(wèn)題，加快建立

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并完善員工培訓(xùn)體系，對(duì)連鎖企業(yè)具有重大意義。

首先，確定培訓(xùn)需求。它是連鎖企業(yè)在培訓(xùn)前就員工要求進(jìn)行的一種系統(tǒng)調(diào)查，一般包括員工在工作時(shí)有哪些問(wèn)題、員工需要具備哪些技能和知識(shí)才能更好地工作、員工認(rèn)為什么樣的培訓(xùn)是必要的等內(nèi)容。對(duì)此，通常可由總部派人與員工進(jìn)行訪談以獲得這些信息，或總部發(fā)放培訓(xùn)需求調(diào)查表。

其次，確定培訓(xùn)方法和內(nèi)容。培訓(xùn)方法大致分為脫崗培訓(xùn)和在職培訓(xùn)。脫崗培訓(xùn)注重理念提升，除了傳統(tǒng)的課堂講授外，還可采用“角色扮演”法和“頭腦風(fēng)暴”法；在職培訓(xùn)則注重動(dòng)作分解，一般分為職務(wù)輪換和工作知識(shí)培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容主要包括：

（1）增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)

要使員工建立以顧客為中心的意識(shí)，想顧客之所想，急顧客之所急，使員工的服務(wù)進(jìn)入一種自覺(jué)的服務(wù)過(guò)程之中。

（2）改進(jìn)服務(wù)態(tài)度

服務(wù)態(tài)度以服務(wù)意識(shí)為基礎(chǔ)，是員工對(duì)顧客服務(wù)的認(rèn)識(shí)、情緒的表現(xiàn)。微笑服務(wù)便是員工對(duì)顧客服務(wù)內(nèi)在認(rèn)識(shí)的表現(xiàn)。微笑傳達(dá)的信息是歡迎顧客的到來(lái)，表示樂(lè)于幫助顧客的意愿，員工只有熱愛(ài)、喜歡本職工作，以此為榮，才能真正做到微笑服務(wù)。

（3）提高服務(wù)技術(shù)與技巧

服務(wù)技術(shù)是商品知識(shí)、心理學(xué)知識(shí)、計(jì)算能力、書寫能力、包扎技術(shù)等方面的綜合體現(xiàn)。服務(wù)技巧則是一種經(jīng)驗(yàn)，是一種應(yīng)變能力，是員工根據(jù)不同顧客特點(diǎn)提供相應(yīng)的服務(wù)，而使顧客滿意的能力。

（4）加強(qiáng)企業(yè)人員自身的修養(yǎng)

因?yàn)檫B鎖商店是連鎖企業(yè)的組織形式，售貨員則是直接服務(wù)顧客的一線人員，所以，售貨員穿著合體，整齊潔凈，舉止大方文明，就會(huì)顯得精神飽滿，會(huì)給顧客帶來(lái)潔凈、安全、愉快、信任感，使顧客樂(lè)于與之交換意見(jiàn)，放心地購(gòu)買商品。實(shí)際上顧客在購(gòu)買商品的過(guò)程中也在選擇售貨人員，他們往往通過(guò)對(duì)售貨人員儀表舉止、言談風(fēng)度，判斷并確認(rèn)某位售貨員可提供滿足自己需要的服務(wù)。

第三，實(shí)施培訓(xùn)效果評(píng)估。任何一種制度，離開(kāi)了評(píng)估便形同虛設(shè)。培訓(xùn)當(dāng) 11

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然也不例外。培訓(xùn)效果評(píng)估可以從受訓(xùn)者反應(yīng)、行為變化和整體結(jié)果三個(gè)方面進(jìn)行。受訓(xùn)者反應(yīng)是指受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)的感覺(jué)，可以通過(guò)問(wèn)卷收集，注意不能把受訓(xùn)者的熱情看作是能力提高和績(jī)效提高的證據(jù)。行為變化評(píng)估是對(duì)單個(gè)受訓(xùn)者職務(wù)行為變化特征的評(píng)估，是通過(guò)比較受訓(xùn)前后行為特征的變化（如操作的熟練程度是否提高、出錯(cuò)率是否降低等）對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行考核。它實(shí)際上是一種績(jī)效評(píng)估。目前較常用的是360度反饋法。該方法是對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)法的一種創(chuàng)新。其特點(diǎn)是對(duì)員工的績(jī)效反饋不是單純來(lái)自上級(jí)，而是來(lái)自與該員工發(fā)生工作關(guān)系的所有主體。這些反饋的來(lái)源包括：上級(jí)監(jiān)督者自上而下的反饋，下屬自下而上的反饋，平級(jí)同事的反饋，被評(píng)價(jià)者本人的反饋，以及企業(yè)外部客戶和供應(yīng)商的反饋。這種方法克服了傳統(tǒng)的由上級(jí)拍板的缺陷，充分體現(xiàn)了公開(kāi)、公平和參與的原則，增加了員工對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的認(rèn)同，在某種意義上起到了激勵(lì)員工的作用。整體結(jié)果評(píng)估是針對(duì)受訓(xùn)全體員工而言的。它通過(guò)測(cè)量培訓(xùn)后離職人數(shù)、成本、效率、抱怨等變量的變化對(duì)培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行整體評(píng)估，以便及時(shí)調(diào)整和修正培訓(xùn)計(jì)劃[9]。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)踐告訴我們，連鎖企業(yè)的培訓(xùn)系統(tǒng)既是一個(gè)學(xué)習(xí)系統(tǒng)，更是一個(gè)戰(zhàn)略系統(tǒng)，必須放到戰(zhàn)略地位加以考慮。隨著高學(xué)歷的人才進(jìn)入連鎖企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)和培訓(xùn)中心的功能將發(fā)生質(zhì)的變化，成為連鎖企業(yè)持續(xù)性發(fā)展的戰(zhàn)略基地。

3.3 完善員工職業(yè)生涯規(guī)劃

在企業(yè)的人力資源管理中，很多的情況下企業(yè)能否贏得員工的敬業(yè)精神和奉獻(xiàn)精神的一個(gè)關(guān)鍵在于其能否為自己的員工創(chuàng)造條件，使他們有機(jī)會(huì)獲得一個(gè)有成就感和自我實(shí)現(xiàn)感的職業(yè)。篩選、培訓(xùn)以及績(jī)效評(píng)價(jià)等工作在企業(yè)中實(shí)際上扮演著兩種角色。一種是傳統(tǒng)意義上的為企業(yè)尋求合適的工作人選并使人力資源充分發(fā)揮；另一種角色是確保員工能夠長(zhǎng)期受到企業(yè)的保護(hù)與培養(yǎng)，為每一名員工提供一個(gè)不斷成長(zhǎng)以及挖掘個(gè)人最大潛力和建立成功職業(yè)的機(jī)會(huì)，使他們能夠爭(zhēng)取發(fā)揮自己全部的潛力[10]。

連鎖企業(yè)該如何關(guān)注員工的成長(zhǎng)，完善員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)體制呢?連鎖企業(yè)可以從以下幾個(gè)方面著手：

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第一，確定員工的職業(yè)形象及基本技能，幫助員工認(rèn)清職業(yè)發(fā)展方向。出于進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃的目的，連鎖企業(yè)的人力資源部門最好有一套完整的測(cè)驗(yàn)工具來(lái)對(duì)一個(gè)人的資質(zhì)進(jìn)行衡量。在通過(guò)測(cè)量確定了員工的職業(yè)性向與其所掌握的基本技能后，再通過(guò)企業(yè)與員工之間的相互交流與溝通，雙方在達(dá)成一致意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，員工就開(kāi)始按企業(yè)所提供的職業(yè)方向、路徑向前發(fā)展。

第二，提供階段性的培訓(xùn)進(jìn)修、工作輪換，為員工設(shè)計(jì)良性發(fā)展的職業(yè)道路。員工的發(fā)展在很大程度上依賴于企業(yè)合理的職業(yè)管理。企業(yè)首先要為員工創(chuàng)造一個(gè)能夠施展才華、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的舞臺(tái)，同時(shí)要善于引導(dǎo)，讓員工在企業(yè)中找到適合發(fā)展的職業(yè)道路，把全部身心融入到企業(yè)的發(fā)展中，奉獻(xiàn)全部智慧。

第三，進(jìn)行以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的工作績(jī)效評(píng)價(jià)，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。從長(zhǎng)期來(lái)看，上級(jí)了解評(píng)價(jià)員工工作績(jī)效的有效信息是十分重要的。但是，上級(jí)不僅僅評(píng)價(jià)員工過(guò)去的績(jī)效。相反，主管人員和評(píng)價(jià)者將負(fù)責(zé)把員工過(guò)去的工作績(jī)效、職業(yè)偏好與他們的發(fā)展需要以一種正式職業(yè)規(guī)劃的形式聯(lián)系起來(lái)。

3.4 建立完善的績(jī)效管理體系

績(jī)效考核指標(biāo)的制定非常復(fù)雜、繁瑣，即便是經(jīng)驗(yàn)豐富的老手也很難在短期內(nèi)制定出一套科學(xué)、合理且操作性很強(qiáng)的績(jī)效體系。在連鎖企業(yè)的績(jī)效管理工作中，設(shè)計(jì)一套科學(xué)、合理、操作性強(qiáng)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系和考評(píng)方式是非常重要的。在設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)時(shí)，要注意財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合（非財(cái)務(wù)指標(biāo)：客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）；滯后指標(biāo)與前瞻性指標(biāo)的結(jié)合（滯后指標(biāo)：銷售額、毛利、成本，前瞻性指標(biāo)：客戶滿意度、客戶忠誠(chéng)度、員工滿意度）[11]。在設(shè)計(jì)考評(píng)方式時(shí)，要從結(jié)果和行為兩方面進(jìn)行考核，適當(dāng)關(guān)注員工行為方面的考核，找出影響員工績(jī)效的因素，正確地進(jìn)行指導(dǎo)和幫助。另外，連鎖企業(yè)還需加強(qiáng)對(duì)考評(píng)人員的培訓(xùn)，減少考評(píng)的誤差，做好考評(píng)結(jié)果的溝通，減少因考評(píng)引發(fā)的矛盾。

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3.5 建立有效的薪酬激勵(lì)體系

連鎖企業(yè)的薪酬體系首先要具有激勵(lì)性。而薪酬激勵(lì)效果的好壞主要取決于兩個(gè)因素：

首先，取決于薪酬體系的公平性。薪酬體系的公平性可以分為外部公平性和內(nèi)部公平性。外部公平性體現(xiàn)在與同行業(yè)同等工作相比員工的薪酬應(yīng)該具有可比性，至少不應(yīng)該與之相差過(guò)于懸殊；對(duì)內(nèi)部公平性來(lái)說(shuō)，最關(guān)鍵的是“不患寡而患不均”，其主要表現(xiàn)在縱向公平和橫向公平上，縱向公平要求不同級(jí)別的員工之間薪資應(yīng)該拉開(kāi)差距，橫向公平則要求企業(yè)根據(jù)不同部門對(duì)企業(yè)的重要程度設(shè)定不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)[12]。并且需要按照科學(xué)的程序?qū)π匠牦w系進(jìn)行設(shè)計(jì)。科學(xué)的薪酬設(shè)計(jì)體系是保證薪酬公平性的基礎(chǔ)，而薪酬體系設(shè)計(jì)的科學(xué)性主要體現(xiàn)在薪酬體系設(shè)計(jì)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合上，這樣可以使收入分配向?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)的員工傾斜，以達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)[13]。最后還必須將付給員工的薪酬與其工作業(yè)績(jī)掛鉤。否則，組織的薪酬體系不僅起不到激勵(lì)作用，甚至?xí)纬烧系K。

其次，連鎖企業(yè)應(yīng)該將薪酬體系與績(jī)效考核有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。績(jī)效考核的結(jié)果在連鎖企業(yè)薪酬管理體系中應(yīng)用主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：

（1）根據(jù)職位價(jià)值和任職資格評(píng)價(jià)體系確定員工的基本工資。這需要在職位分析的基礎(chǔ)上，對(duì)職位的價(jià)值進(jìn)行科學(xué)有效的評(píng)價(jià)，通過(guò)科學(xué)的手段和科學(xué)的方法評(píng)價(jià)出各個(gè)職位在企業(yè)中的價(jià)值，確立職位工資，它是一個(gè)有上下限的區(qū)間。然后，根據(jù)任職資格體系確立員工的個(gè)人價(jià)值，即不同的員工做同一個(gè)職位的工作的價(jià)值是不同的，根據(jù)員工所掌握的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)的層次確定該員工在職位工資中的具體值，這個(gè)環(huán)節(jié)我們稱之為員工價(jià)值。通過(guò)以上兩個(gè)步驟，基本上確立了員工的基本工資，即職位工資+員工價(jià)值。

（2）根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系和能力評(píng)價(jià)體系確定員工的績(jī)效工資。績(jī)效工資是指通過(guò)對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度和工作能力等方面的考核評(píng)估，確立員工的績(jī)效工資增長(zhǎng)幅度。因此，績(jī)效工資應(yīng)該是基本工資的一個(gè)百分?jǐn)?shù)，基本工資是不變的，所要變動(dòng)的是績(jī)效工資的增幅。績(jī)效工資的增幅應(yīng)根據(jù)員工的績(jī)效評(píng) 14

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價(jià)分?jǐn)?shù)和其在工資結(jié)構(gòu)中的位置確定。員工的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)可從“優(yōu)秀”到“差”分為四檔。

（3）根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系、能力評(píng)價(jià)體系和任職資格評(píng)價(jià)體系決定員工的工資定級(jí)。在進(jìn)行員工工資定級(jí)時(shí)，只有三者結(jié)合起來(lái)，才能有效實(shí)施工資調(diào)整。

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結(jié) 論

連鎖企業(yè)已經(jīng)覆蓋越來(lái)越多地傳統(tǒng)及新興行業(yè)，在規(guī)模快速發(fā)展的同時(shí)，必須高度重視連鎖企業(yè)的人力資源管理。本文針對(duì)連鎖企業(yè)存在的問(wèn)題提出了以下對(duì)策：

（1）制定完整的人力資源規(guī)劃。連鎖企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)擴(kuò)張計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)制訂企業(yè)的中長(zhǎng)期及短期人力資源計(jì)劃。

（2）完善企業(yè)員工培訓(xùn)體系。確定培訓(xùn)需求、培訓(xùn)方法和內(nèi)容、實(shí)施培訓(xùn)效果評(píng)估三個(gè)方面完善培訓(xùn)體系。

（3）完善員工職業(yè)生涯規(guī)劃。第一，確定員工的職業(yè)形象及基本技能，幫助員工認(rèn)清職業(yè)發(fā)展方向。第二，提供階段性的培訓(xùn)進(jìn)修、工作輪換，為員工設(shè)計(jì)良性發(fā)展的職業(yè)道路。第三，進(jìn)行以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的工作績(jī)效評(píng)價(jià)，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

（4）建立完善的績(jī)效管理體系。在設(shè)計(jì)考評(píng)方式時(shí)，要從結(jié)果和行為兩方面進(jìn)行考核，適當(dāng)關(guān)注員工行為方面的考核，找出影響員工績(jī)效的因素，正確地進(jìn)行指導(dǎo)和幫助。

（5）建立有效的薪酬激勵(lì)體系。首先，取決于薪酬體系的公平性。其次，連鎖企業(yè)應(yīng)該將薪酬體系與績(jī)效考核有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。

進(jìn)入21世紀(jì)，我國(guó)連鎖企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈，發(fā)展連鎖企業(yè)，進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，增強(qiáng)流通企業(yè)核心能力，是持續(xù)發(fā)展的必由之路。

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致 謝

本文是在指導(dǎo)老師的精心指導(dǎo)下完成的。在我進(jìn)行論文的研究期間，指導(dǎo)老師從論文的選題、理論的推導(dǎo)到數(shù)值計(jì)算都給予了悉心的指導(dǎo)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都傾注了老師大量的心血和精力。在論文完成的過(guò)程中，指導(dǎo)老師淵博的學(xué)識(shí)、豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度使我受益非淺。同時(shí)指導(dǎo)老師追求真理、獻(xiàn)身科學(xué)、嚴(yán)以律己、寬以待人的崇高品質(zhì)對(duì)我將是永遠(yuǎn)的鞭策。在此謹(jǐn)向指導(dǎo)老師表示深深的敬意和衷心的感謝。

同時(shí)，向所有曾在學(xué)習(xí)、工作和生活中給予我諸多關(guān)心、支持和幫助的老師、同學(xué)們，表示衷心的感謝！最后，由衷感謝答辯組的各位老師對(duì)我的指導(dǎo)和教誨，我也會(huì)努力地積蓄力量，盡自己的微薄之力回報(bào)母校的培育之恩，完善自我，全面提高綜合素質(zhì)，為建設(shè)祖國(guó)盡微薄之力！