第一篇：跨文化企業(yè)人力資源管理存在的問題及對(duì)策探討文獻(xiàn)綜述

跨文化企業(yè)人力資源管理存在的問題及對(duì)策探討文獻(xiàn)綜

述

摘要

加入WTO促使中國(guó)融入到無邊界的經(jīng)濟(jì)體系和全球化得生存環(huán)境中。面對(duì)新的挑戰(zhàn)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，人力資源管理成為企業(yè)贏得一切競(jìng)爭(zhēng)的根本前提。面對(duì)不同的文化背景，如何進(jìn)行行之有效的跨文化人力資源管理成為了跨國(guó)公司日益關(guān)注的問題。近幾年來中國(guó)的很多企業(yè)面臨越來越多的國(guó)際化員工，為了針對(duì)在不同的文化環(huán)境中，能夠更有效地培養(yǎng)人才，有必要對(duì)跨文化的培訓(xùn)和員工發(fā)展系統(tǒng)進(jìn)行研究。如何對(duì)來自不同文化背景下的人力資源進(jìn)行獲取、保持、評(píng)價(jià)、發(fā)展和調(diào)整，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率、獲取經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力無疑具有重要意義。

本文綜合了21世紀(jì)以來各主要的跨文化人力資源管理理論，并簡(jiǎn)要評(píng)價(jià)，提出我們的看法，以便為跨國(guó)企業(yè)人力資源管理決策以及理論研究提供參考。

關(guān)鍵詞人力資源管理；跨文化；整合同化

21世紀(jì)以來，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)生了巨大的變化，主要體現(xiàn)在全球經(jīng)濟(jì)化推動(dòng)了企業(yè)大力發(fā)展國(guó)際化領(lǐng)域，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)已成為勢(shì)不可擋的熱潮。這些國(guó)際化經(jīng)營(yíng)國(guó)企以及在華跨國(guó)際企業(yè)，對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展起到了重要的推動(dòng)作用。經(jīng)過二十多年的改革與發(fā)展，中國(guó)企業(yè)在開拓跨文化人力資源管理上已具備了一定的基礎(chǔ)條件。但中國(guó)企業(yè)跨文化人力資源管理還處于初級(jí)階段，總體水平不高。經(jīng)濟(jì)全球化并不會(huì)導(dǎo)致文化全球化，文化差異使得人力資源管理業(yè)面臨來自不同文化體系及文化的摩擦與碰撞，如何在有文化差異的背景下進(jìn)行人員招聘、人員培訓(xùn)、人員薪酬等管理活動(dòng)無疑具有重要意義，也成為我們研究的課題。

一、跨文化人力資源管理的相關(guān)理論回顧

1.1跨文化管理的提出與演進(jìn)

跨文化的經(jīng)營(yíng)管理起源于各國(guó)間的商業(yè)、貿(mào)易往來。但是跨文化管理的作為一門學(xué)科被提出來卻是在上世紀(jì)70年代后期。

70年代末，日本跨國(guó)公司和合資企業(yè)卓越的經(jīng)營(yíng)管理給歐美國(guó)家?guī)砹撕艽蟮膲毫Γ谶@樣的形式下，美國(guó)的管理學(xué)家開始研究日本的管理方式，他們發(fā)現(xiàn)了日美管理方式的不同，尤其是美國(guó)的管理缺乏靈活性，不利于人們發(fā)揮創(chuàng)造性和培養(yǎng)人們與企業(yè)

長(zhǎng)期共存的精神。而這些才是對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和企業(yè)的潛在發(fā)展起著至關(guān)重要的因素。這時(shí)，對(duì)于跨文化管理的研究才在美國(guó)真正展開。

跨文化管理的演進(jìn)大致經(jīng)過了這幾個(gè)階段：80年代初威廉·大內(nèi)的《Z理論一美國(guó)企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn)》、特雷斯·迪爾和艾蘭·肯尼迪的《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)的精神之柱》和彼得斯和沃特曼的《追求卓越》，再加上帕斯卡爾和阿索斯合著的《同本企業(yè)的管理藝術(shù)》等，這些理論從不同的角度提出了自己的觀點(diǎn)，研究以基本理論探討為主，注重比較研究不同文化背景下的管理。到90年代，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，人力資源的流動(dòng)性也加強(qiáng)。國(guó)內(nèi)外的管理學(xué)家通過研究、觀察和實(shí)驗(yàn)，提出了一系列跨文化的理論和模型。如莫朗的跨文化組織管理理論、阿德勒文化協(xié)調(diào)配合論、斯特文斯的組織隱模型理論、俞文釗的共同管理文化模式等等。

莫朗在《跨文化組織的成功模式》與《文化協(xié)和管理》兩書中提出，跨文化組織管理有效性的依據(jù)是存在一種潛在的最佳協(xié)和作用，它對(duì)減少由于一起工作時(shí)不可避免產(chǎn)生問題所帶來的損失是可行的。

阿德勒(Adler)定義了一種跨文化管理中的所謂“文化上的協(xié)調(diào)配合“的方法。具體的講，就是處理文化差異的一種方法，它包括經(jīng)理根據(jù)個(gè)別組織成員和當(dāng)事人的文化模式而形成組織方針和辦法的一個(gè)過程。文化上協(xié)調(diào)配合的組織所產(chǎn)生的管理和組織形式，這種組織形式超越了個(gè)別成員的文化模式。這種處理方法是承認(rèn)由多種文化組成的組織中各個(gè)民族的異同點(diǎn)，并把這些差異看成是構(gòu)思和發(fā)展一個(gè)組織的有利因素。

華東師范大學(xué)俞文釗教授在總結(jié)前人知識(shí)的基礎(chǔ)上，從管理心理學(xué)科跨文化研究的角度出發(fā)，經(jīng)過多年的對(duì)中外合資企業(yè)的實(shí)證研究，提出的一種跨文化管理的新模式，即共同管理文化模式CMC(Common Management Culture)。共同管理文化指合資雙方在共同利益的基礎(chǔ)上，在共同經(jīng)營(yíng)管理中對(duì)雙方不同的文化進(jìn)行組合、協(xié)調(diào)、融合最終達(dá)成的雙方成員共識(shí)的新的管理文化。它涉及合資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理觀念及在此基礎(chǔ)上的決策、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行為、組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的企業(yè)法規(guī)制度。（拿杵榮．創(chuàng)新型企業(yè)義化．北京：經(jīng)濟(jì)管理{I；版}I：，2002）

1.2人力資源管理

1.2.1人力資源

“人力資源”這一概念是由管理大師彼得·德魯克（P.Drucker）于1954年在其名著《管理實(shí)踐》中首先正式提出并加以明確界定的。他認(rèn)為人力資源擁有當(dāng)前其他資源所沒有的素 質(zhì)，即“協(xié)調(diào)能力、融合能力判斷力和想象里”。與其他資源相比，人力資源是一種特殊的資源，必須通過有效的激勵(lì)機(jī)制才能開發(fā)利用，并為企業(yè)帶來可見的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。到目前為止，對(duì)于人力資源的含義，學(xué)者給出了多種不同的解釋。在我國(guó)最早使用“人力資源”概念的文獻(xiàn)是毛澤東于1956年為《中國(guó)農(nóng)村社會(huì)主義高潮》所寫的按語。Nabil Elias,Rensis Lakere等人認(rèn)為人力資源是企業(yè)內(nèi)部成員及外部的顧客等人員，即可以為企業(yè)提供直接或潛在服務(wù)及有力于企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)期經(jīng)營(yíng)效益的人員的總和。我們認(rèn)為，人力資源，指人所具有的對(duì)價(jià)值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用，并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。

1.2.2人力資源管理的含義

1958年，懷特·巴克（Wright Bakke）出版了《人力資源職能》一書，首次將人力資源管理作為管理的普通職能來加以論述。隨著人力資源管理理論和實(shí)踐的不斷發(fā)展，過內(nèi)外產(chǎn)生了人力資源管理的各種流派，他們從不同的側(cè)面對(duì)人力資源管理的概念進(jìn)行了闡述。Mondy 和Noe認(rèn)為人力資源管理是通過各種技術(shù)與方法，有效地運(yùn)用人力資源來達(dá)成組織目標(biāo)的活動(dòng)。Schuler認(rèn)為人力資源管理就是通過各種管理功能，促使人力資源的有效運(yùn)用，以達(dá)成組織的目標(biāo)。Sherman認(rèn)為人力資源是負(fù)責(zé)組織人員的招聘、甄選、訓(xùn)練及報(bào)酬等功能的活動(dòng)，以達(dá)成個(gè)人與組織的目標(biāo)。Beer和Specktor認(rèn)為人力資源包括要影響到公司和員工之間關(guān)系的性質(zhì)的所有管理決策和行為。我們認(rèn)為，人力資源管理，是指組織為了獲取、開發(fā)、保持和有效利用在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)過程中所必不可少的人力資源，通過運(yùn)用科學(xué)、系統(tǒng)的技術(shù)和方法所進(jìn)行的各種相關(guān)的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的管理過程。

1.3跨文化人力資源管理的相關(guān)理論

就跨文化人力資源管理模式的類型而言，國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)其也有不少研究。

學(xué)者Perlmutter(1969)以管理導(dǎo)向的觀點(diǎn)，將跨國(guó)公司跨文化人力資源管理分成了三類，即：(1)民族中心模式(ethnocentric)、(2)多中心模式(Polycentric)、和(3)全球中心模式(geocentric)。

Schneider將跨國(guó)企業(yè)跨文化人力資源模式劃分為“地理中心型人力資源模式”、“母國(guó)中心型人力資源模式”、“多元中心型人力資源模式”三類，三者的跨文化人力資源模式差別在于偏向全球整合與地方差異化兩個(gè)維度的高低程度。這三者中“母國(guó)中心型人力資源模式”即具有高度全球整合和低度地方差異化的特性；“多元中心型人力資源模式”即具有低度全球整合和高度地方差異化特性；“地理中心型人力資源模式”則具有高度全球整合和高度 地方差異化特性。

趙曙明、武博在《美、日、德、韓人力資源管理發(fā)展與模式比較研究》中從等級(jí)差別、雇用關(guān)系、人際關(guān)系、培訓(xùn)、管理手段、績(jī)效評(píng)估與升遷、勞資關(guān)系、市場(chǎng)化、員工參與管理、招聘與引進(jìn)、法律法規(guī)和薪資水平等幾個(gè)方面對(duì)美國(guó)、日本、德國(guó)、韓國(guó)人力資源管理

模式進(jìn)行了比較研究。

康燦華、王龍、張吉鵬在《跨國(guó)公司人力資源開發(fā)與管理模式的國(guó)際比較》中，對(duì)跨國(guó)公司的人力資源開發(fā)與管理模式進(jìn)行了比較，提出了美國(guó)、日本、德國(guó)、英、荷跨國(guó)公司人力資源開發(fā)與管理的模式。美國(guó)跨國(guó)公司的人力資源開發(fā)與管理無論從招聘與選拔還是從培訓(xùn)與開發(fā)上都體現(xiàn)了個(gè)人主義文化的影響。日本文化在不同程度上具有集體主義的特征，日本跨國(guó)公司的人事制度是高度競(jìng)爭(zhēng)的人事制度。德國(guó)模式的最大特點(diǎn)是正式學(xué)徒年限加上與技術(shù)專業(yè)密切相關(guān)的職業(yè)路徑。英國(guó)和荷蘭公司人力資源開發(fā)與管理的一個(gè)特征是在人力資源發(fā)展中注重培養(yǎng)管理人員的全面知識(shí)和技能。

就跨文化人力資源管理模式的發(fā)展趨勢(shì)而言，Pfcffcr(2000)在考察和比較研究了美國(guó)、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家成功的企業(yè)人力資源管理實(shí)踐后，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)在人力資源管理政策和體制上存在著相當(dāng)?shù)囊恢滦浴ＫJ(rèn)為，跨國(guó)公司實(shí)際上存在“最優(yōu)“的并且是一般適用的人力資源管理方法。

Levitt在其著名的《市場(chǎng)全球化》論文中聲稱，在全球貿(mào)易和全球競(jìng)爭(zhēng)的今天“不同的文化偏好、國(guó)家品位和標(biāo)準(zhǔn)以及商業(yè)習(xí)慣都已成為過去，其中有一些在慢慢地消失，而另外一些將被成功地保留下來并成為全球偏好的主流——明確了全球趨同的趨勢(shì)。”可見他們認(rèn)為在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，人力資源管理的方法正在逐步進(jìn)化到一個(gè)全球通用的階段。但是這只是一家之言，因?yàn)榇蠖鄶?shù)的學(xué)者還是認(rèn)為文化因素在人力資源管理的方法和實(shí)施上都會(huì)有很大的影響，以至于各國(guó)的人力資源管理的模式和方式都有各自的特點(diǎn)。

就影響跨文化人力資源管理模式選擇的因素而言，國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)此的研究也不少。Rosenzweig和Nohria等人提出在跨國(guó)公司的管理中，跨文化人力資源管理應(yīng)用在不同國(guó)家時(shí)，會(huì)因子公司的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)、不同國(guó)籍的員工與當(dāng)?shù)匚幕纫蛩兀沟每鐕?guó)管理變得更加苦難。他們還認(rèn)為子公司因素，如子公司年齡與子公司規(guī)模，也是影響的因素。

Fernaer和Quintanilla將跨文化人力資源管理分為與當(dāng)?shù)匾恢隆⑴c母公司一致、與母國(guó)一致以及與競(jìng)爭(zhēng)者一致四種形態(tài)，即跨國(guó)公司人力資源管理的模式會(huì)隨著母公司控管程度、資源依賴程度、子公司業(yè)務(wù)的多元性、母國(guó)文化與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者所影響。由他們提出的四種形態(tài)，可發(fā)現(xiàn)影響子公司人力資源管理活動(dòng)的因素大致可分為當(dāng)?shù)匾蛩亍⒛腹净蚰竾?guó)因素以 及競(jìng)爭(zhēng)者。

Schuler，Dowling和De Cieri認(rèn)為影響跨文化人力資源管理的因素可從其外在與內(nèi)在因素加以分類。跨國(guó)公司人力資源活動(dòng)的外在因素為企業(yè)或產(chǎn)業(yè)形態(tài)、競(jìng)爭(zhēng)者、變革程度、總體環(huán)境；內(nèi)在因素包括國(guó)際作業(yè)架構(gòu)、母公司國(guó)際化導(dǎo)向、國(guó)際企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略、國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)。

我國(guó)學(xué)者高湘一在其編寫的《跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)與管理》一書中，提到跨國(guó)公司人力資源管理模式的決定因素有：①東道國(guó)政策的影響；②東道國(guó)的管理和技術(shù)發(fā)展水平的影響；③跨國(guó)公司產(chǎn)品性質(zhì)和生產(chǎn)技術(shù)特征的影響；④文化差異的影響。

二、對(duì)各流派跨文化人力資源管理理論內(nèi)部要素的評(píng)價(jià)及我們的觀點(diǎn)

2.1對(duì)各個(gè)內(nèi)部要素的評(píng)價(jià)

首先，跨文化管理理論的提出，對(duì)跨國(guó)企業(yè)的指導(dǎo)無疑起到了很大的促進(jìn)作用。任何一個(gè)跨國(guó)企業(yè)，在激烈的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中都要有自己的發(fā)展，跨文化管理無疑對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到基礎(chǔ)性的、關(guān)鍵性的指導(dǎo)作用。

其次，人力資源管理理論。人力資源是企業(yè)的第一資源，是衡量企業(yè)管理水平的基本標(biāo)志，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)、發(fā)展的基礎(chǔ)。人力資源管理和企業(yè)管理之間是部分與整體的關(guān)系。由于人力資源的可變性，它會(huì)影響到各項(xiàng)工作實(shí)施的效果，而人力資源管理正式要有效的解決人力資源可變性問題，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的支持。

最后，跨文化人力資源管理理論，是當(dāng)今企業(yè)管理的新理論。跨文化人力資源管理順應(yīng)當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展趨勢(shì)，是對(duì)人力資源管理進(jìn)一步的研究。整合不同文化背景下的人力資源，提升企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，對(duì)企業(yè)做大做強(qiáng)起到至關(guān)重要的作用。

2.2我們對(duì)跨文化人力資源管理理論的看法

進(jìn)入21世紀(jì)，無國(guó)界競(jìng)爭(zhēng)格局的逐步形成，加快了全球化進(jìn)程的腳步。要在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟、謀求發(fā)展，科學(xué)的跨文化人力資源管理方法，是提高企業(yè)管理水平的有力保障，也是企業(yè)不斷提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本要求。跨文化人力資源管理正逐漸受到重視，成為研究的熱點(diǎn)。

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第二篇：淺析企業(yè)人力資源管理存在的問題及對(duì)策

淺析企業(yè)人力資源管理存在的問題及對(duì)策

【摘要】：人力資源管理為企業(yè)提供適應(yīng)不斷變化的環(huán)境所需要的能力，為企業(yè)提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，企業(yè)的人力資源管理職能已從傳統(tǒng)的人事管理角色轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略人力資源管理角色。本文主要是分析當(dāng)前我國(guó)企業(yè)人力資源管理中存在的問題以及改進(jìn)人力資源管理落后狀況的對(duì)策措施。

【關(guān)鍵詞】：企業(yè)；人力資源管理；問題；對(duì)策

一、人力資源管理的含義

人力資源管理這一概念，是在德魯克1954年提出人力資源的概念之后出現(xiàn)的。1958年，懷特.巴克（Wright Bakke）出版了《人力資源職能》一書，首次將人力資源管理作為管理的普通職能來加以論述。此后，隨著人力資源管理理論和實(shí)踐的不斷發(fā)展，國(guó)內(nèi)外產(chǎn)生了人力資源管理的各種流派，他們從不同的側(cè)面對(duì)人力資源管理的概念進(jìn)行了闡釋，綜合起來，可以將這些概念歸納為五類。然而，從綜合的角度出發(fā)來解釋人力資源管理的含義更有助于揭示它的含義，我們認(rèn)為，所謂的人力資源管理，簡(jiǎn)單地說就是現(xiàn)代的人事管理，它是指組織為了獲取、開發(fā)、保持和有效利用在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)過程中所必不可少的人力資源，通過運(yùn)用科學(xué)、系統(tǒng)的技術(shù)和方法所進(jìn)行的各種相關(guān)的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的管理過程。

二、分析當(dāng)前企業(yè)人力資源管理存在的問題

人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心和發(fā)展方向，對(duì)經(jīng)濟(jì)起著決定性的作用，但目前企業(yè)人力資源管理存在著一些問題，主要有：

1、全球經(jīng)濟(jì)一體化、文化多元化給企業(yè)人力資源管理帶來沖擊。隨著區(qū)域性合作組織，如歐盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太經(jīng)合組織等產(chǎn)生，國(guó)與國(guó)之間的界限開始變得越來越模糊，地區(qū)經(jīng)濟(jì)甚至全球經(jīng)濟(jì)一發(fā)而動(dòng)全身，正日益成為一個(gè)不可分割的整體。作為經(jīng)濟(jì)一體化自然結(jié)果的跨國(guó)公司，既面對(duì)著不同的政治體制、法律規(guī)范和風(fēng)俗習(xí)慣，同時(shí)又推動(dòng)著各國(guó)文化的相互了解與不斷融合，必然給企業(yè)人力資源管理帶來前所未有的沖擊。

2、經(jīng)營(yíng)管理與考核脫節(jié)。績(jī)效考核主要有3個(gè)方面的目的： 戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。

從實(shí)際來看，績(jī)效考核不能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的現(xiàn)象也是十分常見的。究其原因，關(guān)鍵是沒有把經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃真正落實(shí)到部門和個(gè)人的考核上，缺乏一套關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，無法將公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)貫徹下去。

3、重管理、輕開發(fā)的現(xiàn)象普遍存在。目前，我國(guó)的人力資源整體素質(zhì)與國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家相比有很大的差距。從開發(fā)利用方面來看，我們國(guó)家的勞動(dòng)力資源數(shù)量眾多，但是整體素質(zhì)不高，大量潛在人才有待開發(fā)。只有開發(fā)好人的潛能，講管理才容易出效益。然而，許多的企業(yè)卻盲目地強(qiáng)調(diào)向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓(xùn)開發(fā)工作做好，導(dǎo)致許多工作效益低下。

4、忽視長(zhǎng)期績(jī)效。過于關(guān)注短期結(jié)果，而忽視了長(zhǎng)期或者過程績(jī)效也是人力資源管理經(jīng)常出現(xiàn)的問題。譬如考核銷售人員，如果考核只關(guān)注銷售量，而忽略了潛在銷售機(jī)會(huì)、客戶拜訪量這些過程指標(biāo)，結(jié)果銷售人員光注重短期行為，短期的績(jī)效可能達(dá)到了，但失去了持續(xù)的績(jī)效提高。

三、當(dāng)前企業(yè)人力資源管理改革的關(guān)鍵點(diǎn)。、管理者轉(zhuǎn)變觀念，真正樹立以人為本的企業(yè)理念當(dāng)前我國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都需要進(jìn)行較大幅度的調(diào)整。經(jīng)濟(jì)活動(dòng)空間將會(huì)大大拓展，這將給企業(yè)的各類人才盡情地施展才華提供一個(gè)更加廣闊的舞臺(tái)。在21 世紀(jì)，技術(shù)創(chuàng)新水平和人才創(chuàng)新能力將是企業(yè)制勝的法寶。國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)將進(jìn)一步加劇，中國(guó)企業(yè)也有了更加廣泛參與國(guó)際分工和國(guó)際合作的機(jī)會(huì)。來自外部強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力將迫使中國(guó)企業(yè)把人力資源管理問題提升到關(guān)系生死存亡的高度來認(rèn)識(shí)，繼而轉(zhuǎn)變觀念、突破體制、建立機(jī)制，增強(qiáng)中國(guó)企業(yè)的憂患意識(shí)，更加激發(fā)起企業(yè)員工的使命感和緊迫感。

2、建立企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制，在創(chuàng)新中求效益。

針對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新存在的問題，力求避免進(jìn)入誤區(qū)，必須采取切實(shí)可行的對(duì)策和措施才能推進(jìn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新。一是努力形成企業(yè)全員創(chuàng)新意識(shí)。企業(yè)現(xiàn)代化，首先是人的現(xiàn)代化，企業(yè)必須努力培養(yǎng)具有創(chuàng)新意識(shí)的企業(yè)家。二是建立以市場(chǎng)為最終導(dǎo)向的創(chuàng)新體制。企業(yè)應(yīng)積極建立面向市場(chǎng)的技術(shù)創(chuàng)新信息系統(tǒng)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，推進(jìn)創(chuàng)新。三是建立完善的創(chuàng)新機(jī)制。首先是企業(yè)制度更新，建立一個(gè)有效的企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制，保證創(chuàng)新順利進(jìn)行。四是增加技術(shù)創(chuàng)新投入，提高企業(yè)整體技術(shù)水平，企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力直接決定著技術(shù)創(chuàng)新的規(guī)模強(qiáng)度。五是加強(qiáng)和科研機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，實(shí)行企業(yè)與科研院所和大專院校的聯(lián)合。

四、解決企業(yè)人力資源管理存在問題的對(duì)策

1、建立現(xiàn)代化的人力資源管理理念。傳統(tǒng)的人事管理模式，把人作為企業(yè)的財(cái)產(chǎn)或工具，只重?fù)碛校恢嘏嘤?xùn)開發(fā)； 在用人上，只限于公司內(nèi)部的小圈子，論資排輩，重關(guān)系、輕業(yè)績(jī)現(xiàn)象嚴(yán)重。

建立人力資源國(guó)際化管理模式，首先要與時(shí)俱進(jìn)、更新觀念，樹立人是企業(yè)第一資源的現(xiàn)代人力資源管理理念。

2、加強(qiáng)員工培訓(xùn)力度。現(xiàn)代企業(yè)越來越重視員工培訓(xùn)。從某種意義上說，一個(gè)企業(yè)重視員工培訓(xùn)和開發(fā)工作的程度，決定了其未來競(jìng)爭(zhēng)的潛力。

例如國(guó)際工程承包企業(yè)完善員工培訓(xùn)體系，重點(diǎn)要從以下3 個(gè)方面進(jìn)一步加強(qiáng)： ①全過程，就是企業(yè)培訓(xùn)要貫穿于每個(gè)員工在企業(yè)供職的整個(gè)過程之中。新員工進(jìn)入企業(yè)首先進(jìn)行上崗培訓(xùn)，在成為正式員工后，根據(jù)不同崗位的需要，進(jìn)行各種在職培訓(xùn)，同時(shí)鼓勵(lì)職工進(jìn)行各種繼續(xù)教育，并在職工承諾繼續(xù)為企業(yè)服務(wù)的前提下，為員工負(fù)擔(dān)相應(yīng)學(xué)習(xí)費(fèi)用。②多樣化，堅(jiān)持企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)相結(jié)合以及請(qǐng)進(jìn)來和走出去培訓(xùn)相結(jié)合的多樣化培訓(xùn)形式。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)力量，為企業(yè)培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)骨干和管理人才； 把企業(yè)有潛力的青年職工送到國(guó)外先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行短期培訓(xùn)等。③重點(diǎn)突出，要結(jié)合國(guó)際工程承包企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)際，在培訓(xùn)中重點(diǎn)突出項(xiàng)目經(jīng)理班子人員的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容主要為專業(yè)技能、團(tuán)隊(duì)精神和國(guó)際商務(wù)，使他們能很好掌握各自領(lǐng)域知識(shí)，適應(yīng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的需要。

3、建立獎(jiǎng)罰分明的薪酬制度。薪酬制度是企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)的一項(xiàng)主要內(nèi)容，關(guān)系到員工積極性的發(fā)揮和企業(yè)生產(chǎn)效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下問題： 首先，企業(yè)薪酬體系必須要有激勵(lì)性； 其次，薪酬體系的建立，必須以崗位設(shè)計(jì)和崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)； 最后，員工的薪酬必須要結(jié)合績(jī)效考評(píng)，與業(yè)績(jī)掛鉤，使每個(gè)員工的收入與他們的工作業(yè)績(jī)好壞、對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大小緊密聯(lián)系在一起，達(dá)到充分調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)發(fā)展多做貢獻(xiàn)的目的。

4、建立有效的激勵(lì)機(jī)制。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的到來,企業(yè)人才短缺的情況在加劇,企業(yè)爭(zhēng)奪人才的競(jìng)爭(zhēng)也日趨白熱化。為了吸引、激勵(lì)和留住人才,許多企業(yè)在待遇、條件、股權(quán)等方面多管齊下。企業(yè)也要根據(jù)人才的不同特點(diǎn)“按

需激勵(lì)”、“適時(shí)激勵(lì)”、“適度激勵(lì)”,注重激勵(lì)的有效性、公平性、層次性、持久性,采用物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相聯(lián)系、內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)相統(tǒng)一的方式,切實(shí)發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的效能。

5、引進(jìn)國(guó)際化管理的企業(yè)文化體系。企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等。引進(jìn)國(guó)際化管理的企業(yè)文化模式是國(guó)際工程承包企業(yè)實(shí)施“走出去” 戰(zhàn)略的內(nèi)在要求。

五、小結(jié)

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，企業(yè)正面臨著重整提高的挑戰(zhàn)。企業(yè)的人力資源管理職能已從傳統(tǒng)的人事管理角色轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略人力資源管理角色。人力資源管理是積累和創(chuàng)造物質(zhì)資本，開發(fā)和利用物質(zhì)資源，促進(jìn)和發(fā)展國(guó)民經(jīng)濟(jì)，推動(dòng)和促進(jìn)社會(huì)變革的主要力量。因此，現(xiàn)代企業(yè)必須牢固樹立人本管理的思想，努力提高企業(yè)員工的素質(zhì)，充分發(fā)揮每位員工的潛能，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

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第三篇：跨文化人力資源管理的文獻(xiàn)綜述

跨文化人力資源管理的文獻(xiàn)綜述

哈爾濱工業(yè)大學(xué)

耿兆欣

管理科學(xué)與工程

摘要

隨著科技進(jìn)步和生產(chǎn)分工的國(guó)際化，為了追求自身利潤(rùn)的最大化，產(chǎn)生了具有規(guī)模效益和搶占全球市場(chǎng)的跨國(guó)企業(yè)。跨文化管理正是這些企業(yè)所面臨的問題。人才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，因此跨文化的人力資源管理是管理的重要方面。隨著全球化的日益深化，全球管理的文化沖突不斷出現(xiàn)。文化是一個(gè)民族在長(zhǎng)期的共同生活中所形成的一種行為習(xí)慣、思維方式等。文化的這種根深蒂固的特點(diǎn)決定了它不能像技術(shù)那樣簡(jiǎn)單的移植，但是，文化沖突又是跨國(guó)管理中不得不面對(duì)的問題。研究現(xiàn)存的跨文化人力資源管理相關(guān)理論，借鑒國(guó)內(nèi)外跨國(guó)公司的成功實(shí)踐，有助于更好的解決這個(gè)問題。

關(guān)鍵詞：文化沖突跨文化人力資源

1、人力資源管理的文化沖突表現(xiàn)

Gary Dessler（2008，曾湘泉譯）認(rèn)為，國(guó)際間的差異是通過文化因素、政治體制、法律和產(chǎn)業(yè)相關(guān)因素來影響人力資源管理的。其中，政治體制、法律等因素也是文化長(zhǎng)期積淀的表現(xiàn)。

Wayne F Cascio(2006，王重鳴譯)認(rèn)為，人力資源管理所變現(xiàn)的文化變量主要有十個(gè)：自我感和距離、服飾和外表、飲食喜歡和食物、語言溝通和非語言溝通、時(shí)間感和時(shí)差、關(guān)系、價(jià)值與規(guī)范、信仰、工作動(dòng)機(jī)和實(shí)踐、心理過程和學(xué)習(xí)等。

廈門大學(xué)廖全文認(rèn)為，不同群體的文化差異主要包括三個(gè)層面：第一，宏觀層面的雙方母國(guó)的文化背景差異，以合資企業(yè)和跨國(guó)企業(yè)為研究主體；第二，中觀層面的雙方母公司自身的“公司文化差異，在兼并重組的企業(yè)中比較明顯；第三，微觀層次的個(gè)體文化差異，年齡、性別、職務(wù)高低、部門都可能導(dǎo)致差異性。張德教授認(rèn)為，在跨國(guó)企業(yè)的人力資源管理中，文化沖突表現(xiàn)在招聘、晉升、工會(huì)組織、休假政策、工資制度和心理活動(dòng)各個(gè)方面。比如，美國(guó)信仰個(gè)人自由，比較適應(yīng)外派，而亞洲員工喜歡集體歸屬感，一般不愿意頻繁的調(diào)度。

2、文化理解在國(guó)際管理實(shí)踐中的作用

Wayne F Cascio(2006)認(rèn)為，擁有國(guó)際化文化視野（cosmopolitan perspective）的管理者對(duì)文化差異性很敏感，對(duì)文化的理解可以消除“文化沖擊“，更有效地

面對(duì)員工和客戶。

3、處理文化沖突的主要類型

張德教授認(rèn)為，處理文化沖突主要有三個(gè)方法。第一，移植法，主要是把母公司的文化體系直接照搬到子公司。第二，嫁接法，一般以子公司所在國(guó)的文化體系為主體，但是關(guān)鍵因素方面執(zhí)行母公司的文化特點(diǎn)。第三，文化合金，這是一種比較成熟和有效地方法。把子公司和母公司的文化有機(jī)結(jié)合。但是，這種整合需要時(shí)間和精心的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。

Wayne F認(rèn)為，全球化的企業(yè)人力資源管理活動(dòng)應(yīng)該包括：第一，更多的功能，如國(guó)際征稅的協(xié)調(diào)；第二，員工個(gè)人生活更多干涉，包括住宿、娛樂和教育等方面；第三，管理的不能路徑；第四，更多復(fù)雜的外部影響，如社會(huì)和政府因素。

跨國(guó)公司人力資源戰(zhàn)略可以分為四種模式:第一、種族或民族中心主義人力資源戰(zhàn)略。在該模式下，人力資源管理的各個(gè)方面，公司都傾向于保持與公司母國(guó)相同的習(xí)慣。在招聘中，各子公司的所有關(guān)鍵崗位均有母公司國(guó)民擔(dān)任，本土雇員只能從事次要或輔助性的工作。跨國(guó)公司向全球化發(fā)展、在他國(guó)建立新的商業(yè)機(jī)構(gòu)或新的產(chǎn)品生產(chǎn)基地時(shí)，經(jīng)常會(huì)使用該戰(zhàn)略。第二、多中心國(guó)際人力資源管理戰(zhàn)略。采用該戰(zhàn)略模式的公司在人力資源管理方面會(huì)區(qū)別對(duì)待在每一國(guó)家的子公司。總部權(quán)力下放，允許國(guó)家和地區(qū)經(jīng)理們估計(jì)自己的人力資源需求，并建立當(dāng)?shù)氐目己撕蜁x升標(biāo)準(zhǔn)。第三、地區(qū)中心國(guó)際人力資源管理戰(zhàn)略。跨國(guó)公司將經(jīng)營(yíng)范圍按地理位置劃分成若干區(qū)域，如歐洲地區(qū)、美洲地區(qū)、亞太地區(qū)等等，采用地區(qū)范圍的人力資源管理政策。挑選合適人才擔(dān)任駐該地區(qū)各國(guó)的高級(jí)經(jīng)理人員，考核和晉升按地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。加強(qiáng)了與這些地區(qū)總部所配置的母公司經(jīng)理人員的合作關(guān)系。第四、全球國(guó)際人力資源管理戰(zhàn)略。跨國(guó)公司在世界范圍內(nèi)任何可能發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀合格雇員的國(guó)家開展招聘和選拔，然后對(duì)管理人員進(jìn)行文化適應(yīng)以及有關(guān)平衡當(dāng)?shù)匦枨蠛凸菊w目標(biāo)能力的培訓(xùn)。這是一種“不看國(guó)籍只重能力”的人才選拔方法。

4、跨文化人力資源管理的研究方法

雇傭一個(gè)有能力的當(dāng)?shù)毓駥⒈扰汕沧约旱呢?fù)責(zé)任到當(dāng)?shù)氐某杀镜秃芏啵话愫笳叩某杀臼乔罢叩?-3倍，甚至更多。（Wayne F Cascio）復(fù)旦大學(xué)楊順勇和王學(xué)敏認(rèn)為，跨文化的人力資源培訓(xùn)的內(nèi)容包含文化意識(shí)、技術(shù)業(yè)務(wù)、管理能力、駐外工作內(nèi)容、應(yīng)對(duì)突發(fā)事件能力、語言技能等。具體來說，可以分為幾種研究方法。

（1）、行為觀察法。主要是借用心理學(xué)的方法，對(duì)跨文化企業(yè)鎮(zhèn)南關(guān)的管理人員和員工的行為進(jìn)行觀察。跨文化企業(yè)員工工作分配，工作動(dòng)機(jī)差異，工作激勵(lì)效應(yīng)的量化研究等都可以用這種方法獲得。

（2）、案例研究法。即對(duì)某一組織在一段時(shí)間內(nèi)的工作說明、崗位設(shè)計(jì)、選聘、培訓(xùn)、報(bào)酬體系的設(shè)計(jì)、考評(píng)體系的設(shè)計(jì)等人力資源管理活動(dòng)等進(jìn)行詳細(xì)的分析。其資料來源可以是多方面的：研究者對(duì)企業(yè)的觀察、媒體的宣傳報(bào)道、通過訪談和調(diào)查研究得到的信息、企業(yè)自身的報(bào)告總結(jié)、客觀工作指標(biāo)等。

（3）實(shí)驗(yàn)法。即將影響跨文化人力資源管理中的各種影響因素作為因變量，做主成分分析，找到哪一種因素起作用。通過實(shí)驗(yàn)法得出的結(jié)論相對(duì)客觀。但是，變量的選取并適當(dāng)?shù)牧炕且粋€(gè)關(guān)鍵的問題。

5、在華跨國(guó)公司的人力資源管理

在華跨國(guó)企業(yè)的人力資源管理日益向本土化方向發(fā)展，但是，最終目的還是為了支持其全球化戰(zhàn)略。人力資源本土化不僅是指大量使用普通工人和一般管理科技人員，而更側(cè)重于本土高層次的管理和科技人才的使用。從某種程度上說，只有高層管理和科技人才的本土化才是真正的人力資源本土化。

在華跨國(guó)公司的人力資源管理主要有這幾方便的表現(xiàn)：第一、人力資源管理傾向于由總部控制。子公司所有政策的制定和實(shí)施，都要有利于公司總部的全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。從公司總部發(fā)展出來的管理政策會(huì)傾向于反映投資國(guó)的文化信仰、社會(huì)價(jià)值觀、母國(guó)的企業(yè)文化、全球戰(zhàn)略及首席執(zhí)行官的理念。第二、中層及以下的管理人員基本采取本地化策略。跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)必然要受到東道國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化等諸多方面的制約。這種跨國(guó)文化的差異體現(xiàn)溝通上、績(jī)效考核上、晉升等各方面。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前在華的歐美跨國(guó)公司近5萬個(gè)，其在人力資源本地化方面達(dá)到了較高的程度。在這些跨國(guó)公司工作的中國(guó)員工已經(jīng)超過了其總?cè)藬?shù)的85%，知名的跨國(guó)公司甚至高達(dá)92%。(王友香，2005)第三、東道國(guó)員工經(jīng)營(yíng)管理才能得不到充分施展。盡管我國(guó)跨國(guó)公司中本土員工比例已經(jīng)有了較大提高，但是其中很大一部分主要的決策權(quán)，如資金、人事、發(fā)展戰(zhàn)略等重大權(quán)力，仍然集中在高層管理人員手中，而這些高層的管理人員有很多是母國(guó)外派過來的。第四、跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的知識(shí)結(jié)構(gòu)不盡合理。經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理人員和技術(shù)人員不懂外語或外語水平較低，而外語人員又不懂經(jīng)營(yíng)和管理的情況。第五、有效的人力資源激勵(lì)機(jī)制尚待完善。由于目前中國(guó)企業(yè)缺乏規(guī)范化、定量化的員工績(jī)效考評(píng)體系，則使績(jī)效評(píng)估流于形式，且缺乏公平，對(duì)經(jīng)理層技術(shù)創(chuàng)新人才的貢獻(xiàn)與作用未能正確評(píng)價(jià)，沒有形成管理參與分配，技術(shù)參與分配的氣候。這從某種程度上也影響著我國(guó)的外資企業(yè)的績(jī)效考核的體系，還有本土員工與外方派遣的管理人員的績(jī)效考核存在不公平和不完全合理的地方，會(huì)挫傷中方人員的積極性和主動(dòng)性。(李先昭，2005)

6、跨文化人力資源管理的趨勢(shì)

復(fù)旦大學(xué)楊順勇和王學(xué)敏認(rèn)為，人力資源配置的主要趨勢(shì)有四個(gè)方面：第一，管理理念從民族中心主義向全球中心主義過渡；第二，人才培養(yǎng)方面從技術(shù)人才、高層管理人才向全球化人才戰(zhàn)略的中心過渡；第三，培訓(xùn)與開發(fā)成為優(yōu)化人力資源配置的重要方式；第四，先進(jìn)的薪酬制度成為人力資源配置的重要激勵(lì)機(jī)制。

結(jié)論

戴維.A.利克斯認(rèn)為:“凡是跨國(guó)公司的失敗，幾乎都是因?yàn)楹雎粤宋幕町愃兄碌慕Y(jié)果。”在跨文化的公司人力資源管理中，要充分正視文化差異，承認(rèn)單一國(guó)家不能解決所有問題。從全球分配的戰(zhàn)略角度思考，進(jìn)行跨文化的招聘、培訓(xùn)和薪酬激勵(lì)各方面的精心設(shè)計(jì)和執(zhí)行，并在執(zhí)行中不斷探索，才能節(jié)約成本，使公司的總利潤(rùn)更大化。中國(guó)企業(yè)、特別是國(guó)有企業(yè)，在人力資源管理方面與國(guó)外有較大差距(楊順勇)。主要表現(xiàn)在管理觀念、管理導(dǎo)向、管理思想、管理手段和管理領(lǐng)域方面。中國(guó)企業(yè)應(yīng)該在跨文化管理中樹立全球人才意識(shí)，利用當(dāng)?shù)厝肆Y源，重視培訓(xùn)和薪酬激勵(lì)制度。

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【5】 其他，見附件“文獻(xiàn)綜述參考資料”均來自于中國(guó)期刊網(wǎng)

第四篇：淺析企業(yè)人力資源管理存在的問題及對(duì)策

淺析企業(yè)人力資源管理存在的問題及對(duì)策

摘要： 企業(yè)的人力資源管理職能在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代已經(jīng)從傳統(tǒng)的人事管理角色轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略人力資源管理角色。分析當(dāng)前我國(guó)企業(yè)人資源管理中存在的問題及改進(jìn)人力資源管理落后狀況的對(duì)策措施。

關(guān)鍵詞： 企業(yè)； 人力資源管理； 問題； 對(duì)策

當(dāng)前企業(yè)人力資源管理存在的問題。

人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心和發(fā)展方向，對(duì)經(jīng)濟(jì)起著決定性的作用，但目前企業(yè)人力資源管理存在著一些問題，主有：

a）全球經(jīng)濟(jì)一體化、文化多元化給企業(yè)人力資源管理帶來沖擊。隨著區(qū)域性合作組織，如歐盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太經(jīng)合織等產(chǎn)生，國(guó)與國(guó)之間的界限開始變得越來越模糊，地區(qū)經(jīng)濟(jì)甚至全球經(jīng)濟(jì)一發(fā)而動(dòng)全身，正日益成為一個(gè)不可分割的整體。作經(jīng)濟(jì)一體化自然結(jié)果的跨國(guó)公司，既面對(duì)著不同的政治體制、法律規(guī)范和風(fēng)俗習(xí)慣，同時(shí)又推動(dòng)著各國(guó)文化的相互了解與不斷融合，然給企業(yè)人力資源管理帶來前所未有的沖擊。

b）經(jīng)營(yíng)管理與考核脫節(jié)。績(jī)效考核主要有3個(gè)方面的目的： 戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。

從實(shí)際來看，績(jī)效考核不能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的現(xiàn)象也是十分常見的。究其原因，關(guān)鍵是沒有把經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃真正落實(shí)到部門和個(gè)的考核上，缺乏一套關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，無法將公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)貫徹下去。

c）重管理、輕開發(fā)的現(xiàn)象普遍存在。目前，我國(guó)的人力資源整體素質(zhì)與國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家相比有很大的差距。從開發(fā)利用方面來看，們國(guó)家的勞動(dòng)力資源數(shù)量眾多，但是整體素質(zhì)不高，大量潛在人才有待開發(fā)。只有開發(fā)好人的潛能，講管理才容易出效益。然而，多的企業(yè)卻盲目地強(qiáng)調(diào)向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓(xùn)開發(fā)工作做好，導(dǎo)致許多工作效益低下。

d）忽視長(zhǎng)期績(jī)效。過于關(guān)注短期結(jié)果，而忽視了長(zhǎng)期或者過程績(jī)效也是人力資源管理經(jīng)常出現(xiàn)的問題。譬如考核銷售人員，如考核只關(guān)注銷售量，而忽略了潛在銷售機(jī)會(huì)、客戶拜訪量這些過程指標(biāo)，結(jié)果銷售人員光注重短期行為，短期的績(jī)效可能達(dá)到了，失去了持續(xù)的績(jī)效提高。當(dāng)前企業(yè)人力資源管理改革的關(guān)鍵點(diǎn)。

2.1 管理者轉(zhuǎn)變觀念，真正樹立以人為本的企業(yè)理念當(dāng)前我國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都需要進(jìn)行較大幅度的調(diào)整。經(jīng)濟(jì)活動(dòng)空將會(huì)大大拓展，這將給企業(yè)的各類人才盡情地施展才華提供一個(gè)更加廣闊的舞臺(tái)。在21 世紀(jì)，技術(shù)創(chuàng)新水平和人才創(chuàng)新能力將是業(yè)制勝的法寶。國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)將進(jìn)一步加劇，中國(guó)企業(yè)也有了更加廣泛參與國(guó)際分工和國(guó)際合作的機(jī)會(huì)。來自外部強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力將迫中國(guó)企業(yè)把人力資源管理問題提升到關(guān)系生死存亡的高度來認(rèn)識(shí)，繼而轉(zhuǎn)變觀念、突破體制、建立機(jī)制，增強(qiáng)中國(guó)企業(yè)的憂患意識(shí)，加激發(fā)起企業(yè)員工的使命感和緊迫感。

2.2 建立企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制，在創(chuàng)新中求效益。

針對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新存在的問題，力求避免進(jìn)入誤區(qū)，必須采取切實(shí)可行的對(duì)策和措施才能推進(jìn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新。一是努力形成企全員創(chuàng)新意識(shí)。企業(yè)現(xiàn)代化，首先是人的現(xiàn)代化，企業(yè)必須努力培養(yǎng)具有創(chuàng)新意識(shí)的企業(yè)家。二是建立以市場(chǎng)為最終導(dǎo)向的創(chuàng)新體。企業(yè)應(yīng)積極建立面向市場(chǎng)的技術(shù)創(chuàng)新信息系統(tǒng)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，推進(jìn)創(chuàng)新。三是建立完善的創(chuàng)新機(jī)制。首先是企業(yè)制度更新，建一個(gè)有效的企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制，保證創(chuàng)新順利進(jìn)行。四是增加技術(shù)創(chuàng)新投入，提高企業(yè)整體技術(shù)水平，企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力直接決定著技術(shù)新的規(guī)模強(qiáng)度。五是加強(qiáng)和科研機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，實(shí)行企業(yè)與科研院所和大專院校的聯(lián)合 3 解決企業(yè)人力資源管理存在問題的對(duì)策。

a）建立現(xiàn)代化的人力資源管理理念。傳統(tǒng)的人事管理模式，把人作為企業(yè)的財(cái)產(chǎn)或工具，只重?fù)碛校恢嘏嘤?xùn)開發(fā)； 在用上，只限于公司內(nèi)部的小圈子，論資排輩，重關(guān)系、輕業(yè)績(jī)現(xiàn)象嚴(yán)重。

建立人力資源國(guó)際化管理模式，首先要與時(shí)俱進(jìn)、更新觀念，樹立人是企業(yè)第一資源的現(xiàn)代人力資源管理理念。

b）加強(qiáng)員工培訓(xùn)力度。現(xiàn)代企業(yè)越來越重視員工培訓(xùn)。從某種意義上說，一個(gè)企業(yè)重視員工培訓(xùn)和開發(fā)工作的程度，決定了未來競(jìng)爭(zhēng)的潛力。

例如國(guó)際工程承包企業(yè)完善員工培訓(xùn)體系，重點(diǎn)要從以下3 個(gè)方面進(jìn)一步加強(qiáng)： ①全過程，就是企業(yè)培訓(xùn)要貫穿于每個(gè)員工企業(yè)供職的整個(gè)過程之中。新員工進(jìn)入企業(yè)首先進(jìn)行上崗培訓(xùn)，在成為正式員工后，根據(jù)不同崗位的需要，進(jìn)行各種在職培訓(xùn)，同鼓勵(lì)職工進(jìn)行各種繼續(xù)教育，并在職工承諾繼續(xù)為企業(yè)服務(wù)的前提下，為員工負(fù)擔(dān)相應(yīng)學(xué)習(xí)費(fèi)用。②多樣化，堅(jiān)持企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)外部培訓(xùn)相結(jié)合以及請(qǐng)進(jìn)來和走出去培訓(xùn)相結(jié)合的多樣化培訓(xùn)形式。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)力量，為企業(yè)培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)骨干和管理才； 把企業(yè)有潛力的青年職工送到國(guó)外先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行短期培訓(xùn)等。③重點(diǎn)突出，要結(jié)合國(guó)際工程承包企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)際，在培訓(xùn)中點(diǎn)突出項(xiàng)目經(jīng)理班子人員的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容主要為專業(yè)技能、團(tuán)隊(duì)精神和國(guó)際商務(wù)，使他們能很好掌握各自領(lǐng)域知識(shí)，適應(yīng)國(guó)際競(jìng)的需要。

c）建立獎(jiǎng)罰分明的薪酬制度。薪酬制度是企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)的一項(xiàng)主要內(nèi)容，關(guān)系到員工積極性的發(fā)揮和企業(yè)生產(chǎn)效的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下問題： 首先，企業(yè)薪酬體系必須要有激勵(lì)性； 其次，薪酬體系的建立，必須以崗位設(shè)和崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)； 最后，員工的薪酬必須要結(jié)合績(jī)效考評(píng)，與業(yè)績(jī)掛鉤，使每個(gè)員工的收入與他們的工作業(yè)績(jī)好壞、對(duì)企業(yè)貢大小緊密聯(lián)系在一起，達(dá)到充分調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)發(fā)展多做貢獻(xiàn)的目的。

d）引進(jìn)國(guó)際化管理的企業(yè)文化體系。企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和為規(guī)范等。引進(jìn)國(guó)際化管理的企業(yè)文化模式是國(guó)際工程承包企業(yè)實(shí)施“走出去” 戰(zhàn)略的內(nèi)在要求。

結(jié)語。

人力資源管理是積累和創(chuàng)造物質(zhì)資本，開發(fā)和利用物質(zhì)資源，促進(jìn)和發(fā)展國(guó)民經(jīng)濟(jì)，推動(dòng)和促進(jìn)社會(huì)變革的主要力量。因此，代企業(yè)必須牢固樹立人本管理的思想，努力提高企業(yè)員工的素質(zhì)，充分發(fā)揮每位員工的潛能，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

三、從大人力資源觀出發(fā)，“軟”的企業(yè)文化如何才能與“硬”的人力資源操作系統(tǒng)融合？

從大人力資源觀來看，企業(yè)是一個(gè)大系統(tǒng)，企業(yè)文化、人力資源平臺(tái)、操作系統(tǒng)是這個(gè)大系統(tǒng)內(nèi)相互滲透、相互影響的子系統(tǒng)。系統(tǒng)的觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)牽一發(fā)而動(dòng)全身，所以任何一個(gè)子系統(tǒng)的變化必然影響其他子系統(tǒng)。因此硬的人力資源平臺(tái)、操作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，不能不考慮軟的企業(yè)文化。舉個(gè)例子：可口可樂與百事可樂是碳酸飲料的兩強(qiáng)。可口可樂由于起步早，建立了霸主地位，因此它的企業(yè)文化崇尚穩(wěn)固、漸進(jìn)，與之相適應(yīng)的職位、工作、人（即人力資源平臺(tái)）強(qiáng)調(diào)的是漸變，是相對(duì)穩(wěn)定的；而操作系統(tǒng)中的招聘系統(tǒng)則強(qiáng)調(diào)員工的穩(wěn)重素質(zhì)，一般從內(nèi)部提升管理者。相反，百事可樂出道較晚，必須以銳意進(jìn)取、求異思變的精神去挑戰(zhàn)行業(yè)巨頭可口可樂，因此，百事可樂的企業(yè)文化注重的是創(chuàng)新、進(jìn)取，其人力資源平臺(tái)經(jīng)常處于變動(dòng)之中，而其招聘新員工時(shí)則強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、變革和冒險(xiǎn)精神，喜歡從外部招人。其實(shí)，企業(yè)文化的影響滲透到人力資源平臺(tái)和操作系統(tǒng)。企業(yè)文化與人力資源平臺(tái)、各操作系統(tǒng)的融合并不是機(jī)械的，是有一定的模式可以遵循的。處理好三者關(guān)系的核心在于建立人力資源平臺(tái)和各操作系統(tǒng)，是要有意識(shí)地以企業(yè)文化為主要決定因素之一，要考慮兩者之間是否是協(xié)調(diào)一致的，如果存在矛盾，那必須站在企業(yè)文化的角度重新審視人力資源平臺(tái)與操作系統(tǒng)。

四、人力資源系統(tǒng)如何與其他系統(tǒng)相結(jié)合？

從大人力資源觀的觀點(diǎn)出發(fā)，人力資源系統(tǒng)與其他管理系統(tǒng)是相互作用和相互影響的，每一個(gè)系統(tǒng)中都有人力資源管理問題。

職能系統(tǒng)包括可操作的各項(xiàng)人力資源政策、制度、程序、方法。人力資源部通過制定作為 “技術(shù)資源”的職能系統(tǒng)，以及為公司所有管理者提供“技術(shù)”應(yīng)用培訓(xùn)和咨詢輔助，促進(jìn)管理者有效運(yùn)用功能系統(tǒng)。兩類系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合，旨在形成人才“引得進(jìn)，用得好，留得住”的機(jī)制。事實(shí)上功能系統(tǒng)融于企業(yè)的每一個(gè)系統(tǒng)之中，因?yàn)閱T工吸引、人事考核、員工激勵(lì)、員工保留也是生產(chǎn)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、營(yíng)銷系統(tǒng)、決策系統(tǒng)等的重要任務(wù)，所以在功能系統(tǒng)這個(gè)層次上，人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合在一起，通過功能系統(tǒng)使人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)相結(jié)合，就要求我們?cè)谶M(jìn)行人力資源系統(tǒng)建設(shè)時(shí)與其他系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致，這就是結(jié)合的方式。

五、人力資源部與其他部門的人力資源管理區(qū)別何在？

大人力資源觀認(rèn)為，人力資源管理不僅僅是人力資源部的事。事實(shí)上企業(yè)各部門都存在人力資源管理，但人力資源部與部門人力資源管理在職能上有很大差別。人力資源部有三大特點(diǎn)：

人力資源部主要是通過建設(shè)人力資源平臺(tái)（結(jié)合職位、工作、人三者關(guān)系），來建立各操作系統(tǒng)，如招聘錄用、績(jī)效管理、報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)發(fā)展等，因此人力資源部的主要任務(wù)是建立制度，提供作為“技術(shù)資源”的職能系統(tǒng)。

人力資源部的主要職責(zé)是輔助、監(jiān)督其他部門按統(tǒng)一制度實(shí)施人力資源管理，確保每一位員工得到公正的對(duì)待。

人力資源部還擔(dān)當(dāng)了一個(gè)培養(yǎng)、培訓(xùn)的專家角色，為其他部門的人力資源管理提供支持性服務(wù)，而其他部門的人力資源管理只是在人力資源部的指導(dǎo)下，遵循人力資源部制定的制度，將之用于本部門經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，也就是說人力資源部與部門人力資源管理是指導(dǎo)與被指導(dǎo)的關(guān)系，是宏觀與微觀的關(guān)系，部門人力資源管理是人力資源部的功能系統(tǒng)，通過它，企業(yè)形成了人才“引得進(jìn)，用得好，留得住”的機(jī)制。

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,中小企業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過程中的作用也日益重要。中小企業(yè)在為國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供大量的就業(yè)機(jī)會(huì),還可以為國(guó)家創(chuàng)造大量的社會(huì)財(cái)富。中小企業(yè)雖然和大型企業(yè)相比規(guī)模小,但是也有自身的長(zhǎng)處。它的存在使大企業(yè)和大型企業(yè)集團(tuán)無法操控和壟斷市場(chǎng),而且船小好調(diào)頭,競(jìng)爭(zhēng)中易顯活力,發(fā)展速度快。

然而中小企業(yè)快速發(fā)展的同時(shí)在人力資源管理方面仍存在的突出問題。

一、我國(guó)中小企業(yè)人力資源管理中存在的問題具體包括

1.缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈。然而在此形勢(shì)下我國(guó)許多中小企在決策時(shí)往往只看重眼前利益,而忽視對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的規(guī)劃。人力資源管理部門并沒有充分發(fā)揮其作用只是被動(dòng)的滿足企業(yè)提出的短期人員要求,而不是根據(jù)企業(yè)實(shí)際發(fā)展戰(zhàn)略和未來期間對(duì)人力資源的需求來做出決策。

2.缺乏有效的激勵(lì)措施

許多中小企業(yè)將員工招來之后只是將其作為勞動(dòng)的工具,對(duì)他們并不重視,制定的激勵(lì)措施也往往只有工資這一項(xiàng),沒有從員工的自身需要出發(fā)來制定相應(yīng)的激勵(lì)措施。

3.不重視對(duì)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的管理

目前,我國(guó)的大多數(shù)中小企業(yè)還沒有認(rèn)識(shí)到員工個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃對(duì)于企業(yè)的意義,企業(yè)的管理中并沒有員工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)容,因此企業(yè)往往只關(guān)注自身而不考慮員工對(duì)于未來發(fā)展的要求,使企業(yè)和員工的發(fā)展相脫節(jié),致使大量的有潛力的員工流向更好的企業(yè)。

4.對(duì)人力資源投資有限,沒有良好的培訓(xùn)機(jī)制

許多企業(yè)沒有認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是對(duì)于企業(yè)人才培養(yǎng)方面的作用,只用很少的經(jīng)費(fèi)用于員工培訓(xùn)。

5.企業(yè)文化建設(shè)落后

目前我國(guó)中小企業(yè)并沒有文化建設(shè)意識(shí),未把企業(yè)的文化建設(shè)作為企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容,未能發(fā)揮企業(yè)文化在企業(yè)中所具有的激勵(lì)功能、導(dǎo)向功能、凝聚功能、約束和協(xié)調(diào)功能。

二、人力資源管理的作用及意義

在所有的資源,當(dāng)中人力資源是最寶貴的。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平,可以促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。人力資源管理的巨大作用在于它可以用最少少的勞動(dòng)時(shí)間里創(chuàng)造出盡量豐富的物質(zhì)財(cái)富,通過合理的開發(fā)與管理,可以提高人力資源的效率,使員工踏實(shí)、忠誠(chéng)的在企業(yè)工作。

三、中小企業(yè)應(yīng)從以下幾個(gè)方面做出努力來加強(qiáng)人力資源管理

1.制定人力資源的總體規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是組織根據(jù)自己所處的環(huán)境來分析自身未來人力資源的供給和需求狀況,從而制定出相應(yīng)的措施來確保自己在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和適當(dāng)?shù)膷徫猾@得需要的人才,滿足組織和個(gè)人的長(zhǎng)期利益。

制定人力資源規(guī)劃時(shí)企業(yè)應(yīng)綜合考慮組織目標(biāo)、員工素質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)、勞動(dòng)力市場(chǎng)和行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的變化情況,對(duì)企業(yè)未來人力資源的供給和需求做出預(yù)測(cè)。

進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí)企業(yè)要進(jìn)行:(1)總體規(guī)劃,根據(jù)企業(yè)的未來發(fā)展目標(biāo)和可能的環(huán)境變化,預(yù)測(cè)企業(yè)未來人力資源的供需情況;(2)配備規(guī)劃,根據(jù)組織的各個(gè)部門、崗位的特點(diǎn)配備合適的員工;(3)職業(yè)轉(zhuǎn)移規(guī)劃,提前對(duì)必須轉(zhuǎn)移的各種工種和人數(shù)所發(fā)生的時(shí)間 進(jìn)行預(yù)計(jì),做好安置工作;(4)勞動(dòng)力的維護(hù)計(jì)劃,從而維護(hù)勞動(dòng)者有效的工作能力,使之以旺盛的精力和飽滿的熱情從事工作;(5)培訓(xùn)規(guī)劃,為未來人才的需求打下基礎(chǔ)。

2.建立和健全有效的激勵(lì)機(jī)制

根據(jù)馬斯洛的需求層次論,人包括生理、安全、社交、尊重和成就需要,根據(jù)成就需要論人包括成就、依附和權(quán)力的需要。人作為一個(gè)復(fù)雜的社會(huì)成員,有物質(zhì)和精神兩方面的需求。因此,中小企業(yè)企業(yè)從自己的總體目標(biāo)出發(fā)制定激勵(lì)措施,同時(shí)要將物質(zhì)與精神激勵(lì)結(jié)合起來。激勵(lì)還必須同員工的需求向結(jié)合,否則將無法發(fā)揮其作用。

3.幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯規(guī)劃

人力資源管理部門要設(shè)計(jì)職工職業(yè)計(jì)劃表,繪制企業(yè)中的各項(xiàng)工作職位及人力資源情況表,讓員工更清楚地知道每個(gè)工作崗位具體工作內(nèi)容以及為完成該項(xiàng)工作員工應(yīng)該具備的知識(shí)和技能。

4.建立培訓(xùn)系統(tǒng),完善培訓(xùn)機(jī)制

建立有效的培訓(xùn)系統(tǒng),包括確認(rèn)培訓(xùn)需求、制定培訓(xùn)計(jì)劃、做好員工的培訓(xùn)動(dòng)員工作、培訓(xùn)的實(shí)施、培訓(xùn)效果評(píng)估。從企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、自身資源條件和所處環(huán)境等方面出發(fā)進(jìn)行組織分析,進(jìn)行工作分析了解各個(gè)工作崗位所要求的知識(shí)和技能,同時(shí)對(duì)工作者進(jìn)行績(jī)效考核,通過分析確定出員工為了完成該項(xiàng)任務(wù)所缺乏的技能,從而確定培訓(xùn)需求。

5.塑造良好的企業(yè)文化

良好的企業(yè)文化有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。中小企業(yè)通過加強(qiáng)自身文化建設(shè),塑造和宣傳積極的企業(yè)精神,并將企業(yè)文化貫穿于企業(yè)人力資源開發(fā)管理的整個(gè)過程之中,努力創(chuàng)造和諧、溫馨的工作環(huán)境環(huán)境,增強(qiáng)員工的忠誠(chéng)度和奉獻(xiàn)精神,從而增強(qiáng)員工的凝聚力,是員工個(gè)人的發(fā)展與企業(yè)的未來緊密聯(lián)系起來。

目前由于國(guó)際性金融危機(jī)的影響,我國(guó)面臨的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)還不是很好,因此在這種形勢(shì)下,中小企業(yè)若想在危機(jī)中生存乃至未來更好的發(fā)展,那么中小企業(yè)必須要進(jìn)行人力資源管理。從現(xiàn)在起樹立人力資源管理的意識(shí),增強(qiáng)人力資源管理的觀念,增加人力資源管理投入,充分挖掘人力資源以及人力資源管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重大作用,促進(jìn)企業(yè)本身以及國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與進(jìn)步。

人力資源的管理歷來而且將來更會(huì)成為企業(yè)得以長(zhǎng)久、健康發(fā)展的關(guān)鍵，由于中國(guó)的經(jīng)濟(jì)模式是從計(jì)劃體制向市場(chǎng)體制轉(zhuǎn)變，所以中國(guó)企業(yè)人力資源的管理也就要面對(duì)著體制轉(zhuǎn)變和職能提升兩個(gè)方面的挑戰(zhàn)。目前雖然有很多的文章對(duì)中國(guó)企業(yè)的人力資源管理給予了診斷和評(píng)論，本文旨在超越職能和技術(shù)的局限而對(duì)中國(guó)企業(yè)人力資源的管理給予分析和研究。

一、現(xiàn)有人力資源管理問題的盤點(diǎn)

如果談到中國(guó)企業(yè)人力資源管理方面的問題，其提出與解決是一個(gè)從政治化（三項(xiàng)人事制度改革）逐步走向市場(chǎng)化（人力資本與職業(yè)經(jīng)理人）的過程。但總體來看，中國(guó)企業(yè)人力資源管理問題提出的模式和依據(jù)主要有以下幾種情況：

1.從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系下基本的規(guī)律出發(fā)探究現(xiàn)有人力資源管理的不足比如對(duì)人評(píng)價(jià)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，不以資歷為導(dǎo)向形成了海爾的賽馬不相馬。分配上設(shè)定崗位價(jià)值工資而不是行政等級(jí)工資形成了大慶油田和勝利油田兩大石油企業(yè)系統(tǒng)的薪酬體系改革方案，如此

等等。

2.和世界著名企業(yè)的人力資源管理模式相比較，比如摩托羅拉的培訓(xùn)制度、朗訊的福利制度、微軟的人才推薦制度、松下的企業(yè)精神、惠普之道等企業(yè)的人力資源管理方法和技巧經(jīng)常被用于說明國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理的不足及缺陷。

3.和系統(tǒng)的人力資源管理理論和體系相比較（這種理論一般也是從西方發(fā)達(dá)國(guó)家引入的多），比如從企業(yè)人力資源規(guī)劃、工作分析、員工培訓(xùn)到員工職業(yè)生涯規(guī)劃這一套人力資源管理體系，如果某個(gè)企業(yè)缺乏其中的幾項(xiàng)或者人力資源部門的職能不包括其中的幾項(xiàng)，該企業(yè)的人力資源管理就是不完整的。

4.和當(dāng)前社會(huì)環(huán)境的形式及人文環(huán)境的趨勢(shì)相比較，比如當(dāng)知識(shí)型員工的比重越來越大、自我意識(shí)越來越強(qiáng)的前提下，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的人力資源管理仍然是控制式和家長(zhǎng)式的。另外雖然國(guó)家的勞動(dòng)法已經(jīng)制定推行了很長(zhǎng)時(shí)間，但仍有很多企業(yè)的員工每周要工作七天，而每天要工作10個(gè)小時(shí)以上，特別是在一些偏遠(yuǎn)地區(qū)設(shè)立的加工企業(yè)。

在以上四種問題研究方法的前提下，目前中國(guó)企業(yè)人力資源管理存在的問題一般包含以下的四個(gè)方面：

一是人力資源的管理哲學(xué)方面，也就是如何看待人與對(duì)人的管理。目前多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。其主要特點(diǎn)是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統(tǒng)性，把人視為一種成本，當(dāng)作一種“工具”，注重的是使用和控制。據(jù)我們調(diào)查，國(guó)內(nèi)很多地區(qū)的勞動(dòng)密集型生產(chǎn)企業(yè)，由于繁重和超時(shí)的勞動(dòng)導(dǎo)致熟練工人不斷的流失，但企業(yè)的負(fù)責(zé)人除了讓工人加班，仍然想不出、或者不敢相信其他的解決辦法，在這些企業(yè)的負(fù)責(zé)人看來，不加班也能把產(chǎn)量搞上去是難以想象的事情，但西方國(guó)家的泰勒實(shí)驗(yàn)已經(jīng)是近百年前的事了。二是人力資源管理的定位與范圍。目前中國(guó)企業(yè)各級(jí)負(fù)責(zé)人的作用沒有有效的發(fā)揮出來，如果按照美國(guó)著名管理學(xué)者德魯克對(duì)管理者的定位，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的部門負(fù)責(zé)人都是不合格的，至少在考核這項(xiàng)工作上，他們發(fā)揮的作用就很不夠，更談不上領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)了。海爾在確定一項(xiàng)工作事故的責(zé)任時(shí)，操作人員負(fù)40%的責(zé)任，而其上級(jí)負(fù)60%的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。雖然象海信這樣的著名企業(yè)已經(jīng)通過下級(jí)對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能力的考核作為制度來實(shí)施，但在很多的民營(yíng)企業(yè)里，常聽到的上級(jí)對(duì)下級(jí)說的話就是“還能不能干了，不行趕緊辭職”，如此的領(lǐng)導(dǎo)方式員工有工作激情才怪。而一提到人力資源管理，基本就是人力資源部的事。三是人力資源部的定位問題。目前很多企業(yè)的人力資源部門定位較低，人員素質(zhì)弱，無法統(tǒng)籌管理整個(gè)公司的人力資源。比如，人力資源部無法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合；各項(xiàng)人力資源管理理念和方法之間也難以達(dá)成有效的切合；現(xiàn)在國(guó)內(nèi)一些企業(yè)的人力資源管理想引進(jìn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃技術(shù)，但是在引入員工職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，對(duì)于原有的人才選拔機(jī)制、培訓(xùn)體系和人才儲(chǔ)備計(jì)劃沒有很好的整合，導(dǎo)致各種方法在企業(yè)內(nèi)部互相沖突，難以推行。四是具體管理效果上的問題。在具體的管理效果上，中國(guó)企業(yè)人力資源管理的問題主要表現(xiàn)在 “開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)”；“人才流失嚴(yán)重；薪酬分配不公”；“考核不合理、不科學(xué)”；“激勵(lì)不夠，難以調(diào)動(dòng)員工積極性”；“人員流動(dòng)受到一定限制”；“人、事不匹配”；“人治現(xiàn)象嚴(yán)重、論資排輩”；“基本制度不健全，且觀念落后”等。

二、中國(guó)企業(yè)人力資源管理問題的深層次剖析

如果追究以上問題的來源，一方面由于企業(yè)在對(duì)管理問題的關(guān)注上，人力資源大概要排在市場(chǎng)、財(cái)務(wù)融資和生產(chǎn)之后，另一方面在當(dāng)前的環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部自有自己的一套價(jià)值邏輯在影響著其人力資源管理模式的現(xiàn)狀和發(fā)展。而這種價(jià)值邏輯是由于認(rèn)識(shí)上的偏差造成的，我通過研究和分析認(rèn)為主要有以下三個(gè)方面。

1.對(duì)人力資源概念的理解和認(rèn)識(shí)局限于其自然性和社會(huì)性

目前中國(guó)企業(yè)在對(duì)人力資源的理解上更多的是源于人的社會(huì)性和自然性兩個(gè)方面，在這種認(rèn)識(shí)的前提下,企業(yè)的人力資源部其職能定位必然不可能達(dá)到專家要求的戰(zhàn)略高度，在工作方法上也是單純的從員工的積極性、凝聚力、工作能力等角度來進(jìn)行。況且大多數(shù)企業(yè)人力資源部的結(jié)構(gòu)設(shè)置（部長(zhǎng)、薪酬管理、職稱與福利管理、績(jī)效考核管理、員工調(diào)配管理），使其也只能從人的社會(huì)性和自然性來考慮人力資源的管理，處理的更多的是人的去留、選用、考核與控制等問題。而如果象海爾那樣在人力資源中心下設(shè)生產(chǎn)力中心和人事管理中心的話，這樣的人力資源部門的職能就不簡(jiǎn)單的是對(duì)人的管理了，所以對(duì)當(dāng)前多數(shù)企業(yè)人力資源部職能沒有發(fā)揮的指責(zé)是不合情理的。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度講，人力資源之所以重要，關(guān)鍵是在于人是各種生產(chǎn)力要素中最具有活力和彈性的部分，考慮人的工作必然不能脫離工作和企業(yè)組織的特點(diǎn)和要求，企業(yè)在人力資源管理過程中不能只從人的自身考慮問題，更要從人的經(jīng)濟(jì)性、自然性和社會(huì)性三個(gè)方面考慮（如圖1）。

在圖1的的思維框架下，人力資源管理考慮的問題不僅僅是員工的積極性、凝聚力、工作能力等問題，而是更高層次的企業(yè)生產(chǎn)力，象5S管理、流程再造管理，實(shí)際上都是在提升人力資源的利用效率，進(jìn)而提高生產(chǎn)力。而且這些方法和手段是薪酬、培訓(xùn)、考核等方法所不能替代的。

在提高個(gè)人的工作能力方面，雖然大多數(shù)公司都是從培訓(xùn)的角度開展，但埃森哲咨詢公司卻是從知識(shí)管理的角度實(shí)現(xiàn)的。通過控制最多的、最有條理的和最有價(jià)值的知識(shí)資本，借助于高度的知識(shí)共享來進(jìn)行工作，形成了該公司的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。總體來講，局限于人的社會(huì)性和自然性的認(rèn)識(shí)，束縛和制約了人力資源工作開展的方法空間。

2.對(duì)人力資源管理終極目標(biāo)的認(rèn)識(shí)處于混沌狀態(tài)

有一個(gè)問題聽起來比較幼稚，但也許更需要認(rèn)真的予以考慮：企業(yè)人力資源管理的終極目的是什么？在和企業(yè)的負(fù)責(zé)人以及人力資源部門負(fù)責(zé)人交流的時(shí)候得到了很多不同的答案：如：讓員工有奉獻(xiàn)精神，滿足企業(yè)人才的需要，最大程度發(fā)揮員工的潛能等。

這些人力資源管理的目標(biāo)也導(dǎo)致了很多企業(yè)人力資源管理的方法和定位，這種定位就是招聘、薪酬、考核、企業(yè)文化、培訓(xùn)等管理手段的運(yùn)用。實(shí)際上人力資源管理的終極目標(biāo)（不是指人力資源部的終極目標(biāo)）是達(dá)到人均創(chuàng)造價(jià)值的最大化，而員工的奉獻(xiàn)精神、積極性只是一種手段。在這種目標(biāo)的引導(dǎo)下，企業(yè)人力資源管理的視野的范圍就會(huì)廣闊很多。當(dāng)國(guó)內(nèi)的企業(yè)忙于定崗定編的時(shí)候，著名的北電網(wǎng)絡(luò)公司卻讓?shí)徫缓腿硕紕?dòng)了起來。北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工工作可以是不固定的，能做多少就做多少，當(dāng)某個(gè)崗位的工作都被別的崗位做了的時(shí)候，那么這個(gè)崗位也就隨之而被取消了，這個(gè)崗位上的任職人員也就成了一個(gè)不能創(chuàng)造價(jià)值的人。

海爾集團(tuán)根據(jù)企業(yè)的效益實(shí)現(xiàn)過程，起初用制度禁止員工在車間大小便，后來通過砸冰箱樹立員工質(zhì)量意識(shí)；賽馬不相馬之后，又用內(nèi)部市場(chǎng)鏈和SBU來管理業(yè)務(wù)運(yùn)作，使公司的業(yè)務(wù)管理和人的管理融合在了一起，而分配體系和考核體系都是為了配合這種人與業(yè)務(wù)的組合方式而設(shè)定的。

3.以市民化人際關(guān)系情感處理企業(yè)人力資源管理問題

對(duì)人力資源的管理和對(duì)其他事物的管理最大的不同在于人是有情感的，在處理企業(yè)與員工間關(guān)系的過程當(dāng)中會(huì)發(fā)生情感的作用，這種情感有時(shí)會(huì)和處理家庭、朋友之間關(guān)系時(shí)的情感有所混淆。在中國(guó)的企業(yè)里，很多的領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門負(fù)責(zé)人在處理員工和企業(yè)的關(guān)系時(shí)會(huì)帶有非職業(yè)化的情感在里面，我們稱之為市民化的人際關(guān)系情感，也就是非職業(yè)化的人際關(guān)系情感。在我們咨詢過的企業(yè)中，很多企業(yè)的老總會(huì)提到令他感到傷心的員工，無非就是幾個(gè)他注意培養(yǎng)，可后來卻離開的員工。這大概是東方文化的構(gòu)成部分。當(dāng)SNOY美國(guó)公司負(fù)責(zé)人離職后，盛田昭夫也為他的不忠誠(chéng)感到氣憤。但不同的是日本大企業(yè)都實(shí)行終身雇傭制，而中國(guó)的企業(yè)卻需要減員增效，所以人力資源管理應(yīng)當(dāng)以職業(yè)化惡毒心態(tài)符合體制的需要，而不能符合情感化的需要。

國(guó)內(nèi)很多知名的大企業(yè)（包括幾個(gè)名牌企業(yè)），如果有員工離職會(huì)讓企業(yè)很沒面子，甚至還用是否忠誠(chéng)這樣的思想來指導(dǎo)對(duì)員工的評(píng)價(jià)，導(dǎo)致在人力資源管理過程中，市民化人際關(guān)系情感的存在使企業(yè)難以形成職業(yè)化和正規(guī)化的管理模式，制定的很多制度也因?yàn)檫@種情感的存在而難以執(zhí)行。雖然從職能和技術(shù)的角度可是比較準(zhǔn)確的找到當(dāng)前中國(guó)企業(yè)人力資源管理的問題，但在有關(guān)人力資源管理的技術(shù)、理論和方法知識(shí)都已經(jīng)很健全的情況下，為什么中國(guó)企業(yè)的人力資源管理遲遲徘徊，筆者認(rèn)為，上述的分析應(yīng)當(dāng)在一定程度上給出了回答。

中國(guó)企業(yè)人力資源管理面臨的八大問題

大量涌入中國(guó)的西方各種管理理論，給我們帶來了嶄新的思想觀念，解放思想成了當(dāng)今時(shí)代開放、包容、實(shí)效、發(fā)展的主題。在與西方各種管理理念發(fā)生碰撞的過程中，產(chǎn)生出許多有中國(guó)特色的管理理論，許多還體現(xiàn)出顯著的效果。在人力資源管理工作中，這種東西方文化的碰撞更為激烈。從開始盲目地引進(jìn)到水土不服，從西方理論的崇尚又到國(guó)學(xué)的至尊，似乎顯得有些在“邯鄲學(xué)步”和“妄自尊大”。固守自然不好，但沒有把別人的方法學(xué)好，反過來，差不多把自己的步伐也搞亂掉了。目前，中國(guó)企業(yè)對(duì)待和運(yùn)用西方人力資源管理理念、工具過程中存在的八大問題如下：

1、尋找借口，思想排斥，不思進(jìn)取。企業(yè)以發(fā)展規(guī)模、贏利水平等為借口，認(rèn)為當(dāng)前企業(yè)對(duì)人的管理重點(diǎn)還是人事行政事務(wù)管理，對(duì)人事工作不重視，把員工更多地視作人工成本，不愿意進(jìn)行投入;或者將人力資源部門定位在行政服務(wù)職能，從而拒絕將新的人力資源管理理念引入企業(yè)。

2、固步自封，信奉人治，誤入歧途。在企業(yè)管理不斷向西方機(jī)制管理靠攏和接軌的過程中，不少企業(yè)還信奉能人主義，沒有逃脫人治的管理階段;更有甚者，有的企業(yè)管理者依然認(rèn)為：管理就是依靠搞好上層路線、處理周邊人際關(guān)系、玩弄用人權(quán)術(shù)等主導(dǎo)方式，以致誤入歧途。

3、全盤西化，邯鄲學(xué)步，失去自我。盲目地崇拜西方先進(jìn)管理理念，認(rèn)為這些理念、工具的使用必然帶來企業(yè)管理水平的提升，于是全盤否定傳統(tǒng)的優(yōu)秀作法，一味地學(xué)習(xí)西方經(jīng)驗(yàn)，不僅沒有吸收消化、掌握運(yùn)用他人之長(zhǎng)，反而丟失了自己特色。

4、學(xué)趕潮流，只動(dòng)皮肉、不動(dòng)筋骨。企業(yè)只是跟隨著先進(jìn)管理理論的潮流，認(rèn)為把人事部門變名為人力資源部、培訓(xùn)部改變成人才中心，就算進(jìn)入人力資源管理與開發(fā)的工作了，導(dǎo)致科學(xué)、量化的管理工具并未觸動(dòng)管理根本，反而變得越來越形式化。

5、只重理念，轟轟烈烈、過眼云煙。企業(yè)在引進(jìn)、介紹國(guó)外人力資源管理理念方面，異常重視。理念的新鮮感、理論的撞擊度，確實(shí)給人振聾發(fā)聵的作用，然而這些企業(yè)并不在理念的轉(zhuǎn)化上下功夫，去思考如何做，結(jié)果時(shí)間沒過多久，理念都化作過眼云煙，模糊不清，更不用談如何在理念指導(dǎo)下開展具體工作了。

6、心血來潮，零星散亂，缺乏系統(tǒng)。企業(yè)缺乏對(duì)現(xiàn)代人力資源管理的系統(tǒng)理解和制度體系的構(gòu)建。在接觸某些人力資源管理理論或聆聽了某些大師課程后，今天狠抓下培訓(xùn)，明天又迷上了績(jī)效考核，后天打算梳理下企業(yè)文化，東一榔頭西一棒，缺乏對(duì)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的系統(tǒng)分析與針對(duì)性的整體規(guī)劃思路。

7、掌握工具，囫圇吞棗，照搬不誤。企業(yè)知道在借鑒國(guó)外先進(jìn)管理理念的同時(shí)，更注重管理工具的應(yīng)用，但沒有真正理解這些理論的設(shè)計(jì)運(yùn)用原理，以及在應(yīng)用中分析同中國(guó)企業(yè)所處的發(fā)展階段、周邊環(huán)境的匹配程度，只是僵硬地按部就班地使用，效果自然大打折扣。

8、歧路亡羊，茫然迷惑，不知所措。面對(duì)眾多紛雜的管理理念、工具，企業(yè)知道并不是所有先進(jìn)的東西都能適合于自己，企業(yè)也想借雙慧眼撥開迷霧，看個(gè)明明白白、清清楚楚、真真切切，但對(duì)站在某一個(gè)角度分析的理論的偏頗、以及站在某方面立場(chǎng)的局限，導(dǎo)致不少企業(yè)對(duì)人力資源管理工作尚處在歧路亡羊的處境，好點(diǎn)的算是在“摸石頭過河”，但進(jìn)展遲緩，跟不上企業(yè)發(fā)展步伐。

產(chǎn)生以上問題的原因，來自于人的思想觀念、方法運(yùn)用等方面因素。主要原因在于企業(yè)從思想觀念上拒絕接受新事物，以及排斥西方科學(xué)理論;在于企業(yè)管理者從思想認(rèn)知上沒有擺脫中國(guó)傳統(tǒng)的人治手段方式，將政治權(quán)術(shù)對(duì)人的管理的局部有效性進(jìn)行無限地?cái)U(kuò)大;在接受西方科學(xué)理論前提下，企業(yè)管理者盲從地信服西方理論，沒有了解西方理論產(chǎn)生的企業(yè)背景因素;企業(yè)管理者的出發(fā)點(diǎn)是追求表面形式，而非真正意義的人力資源管理理念及工具應(yīng)用;只注重新鮮理念的“洗腦”作用，不重視理論應(yīng)用在實(shí)踐的行為轉(zhuǎn)化，忽視了過程執(zhí)行;思維出現(xiàn)偏差，缺乏對(duì)人力資源管理模塊的系統(tǒng)整合能力;企業(yè)管理者沒有找到中國(guó)企業(yè)與西方企業(yè)的差異，只是機(jī)械地使用西方理論和工具，導(dǎo)致水土不服;在掌握理論、使用工具與實(shí)踐運(yùn)用中，不知道連接理論與實(shí)踐的主要思路、方法，思維出現(xiàn)混亂，不知如何進(jìn)行使用等等。

綜合以上問題分析，中國(guó)企業(yè)目前在把西方先進(jìn)理念轉(zhuǎn)化成中國(guó)企業(yè)人力資源管理行為，進(jìn)行理論聯(lián)系實(shí)際，有效地運(yùn)用技術(shù)方法和操作工具解決問題、處理矛盾上存在明顯不足，最缺乏的就是：如何將先進(jìn)的西方人力資源管理思想，轉(zhuǎn)化為適合中國(guó)企業(yè)特點(diǎn)的、可操作的制度和措施。因此，我國(guó)企業(yè)人力資源管理工作的當(dāng)務(wù)之急，就是要尋找人力資源管理理念與管理實(shí)踐的有機(jī)融合。

摘 要:人力資源管理對(duì)我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展有著十分重要的意義,主要分析了我國(guó)中小企業(yè)人力資源管理存在的主要問題,并在此基礎(chǔ)之上提出了解決的對(duì)策。

關(guān)鍵詞:中小企業(yè);人力資源管理;問題;對(duì)策 我國(guó)中小企業(yè)人力資源管理存在的主要問題

1.1 缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

我國(guó)許多中小企業(yè)在面對(duì)日益復(fù)雜、快速變化的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)時(shí),往往更看重短期的經(jīng)濟(jì)效益,而忽視企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計(jì),人力資源管理部門通常只能被動(dòng)地去滿足企業(yè)提出的人力資源需求,而不能根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展實(shí)際對(duì)未來一段時(shí)期內(nèi)的人力資源需求進(jìn)行適當(dāng)?shù)念A(yù)測(cè),提前做好準(zhǔn)備,難以為企業(yè)的發(fā)展提供及時(shí)、高效的服務(wù),往往給企業(yè)帶來嚴(yán)重?fù)p失。

1.2 人力資源投資不足,培訓(xùn)機(jī)制不健全

我國(guó)許多中小企業(yè)管理者尚未真正認(rèn)識(shí)到人員培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要手段,往往把培訓(xùn)資金僅作為企業(yè)的成本而非長(zhǎng)遠(yuǎn)投資,用于員工培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)很少,少數(shù)中小企業(yè)就根本沒有培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。

培訓(xùn)機(jī)制不健全,主要表現(xiàn)在:一是沒有一個(gè)培訓(xùn)規(guī)劃人員,即使有也只是被認(rèn)為是重要部門整合出來的富余人員。二是沒有一個(gè)完整、全面的培訓(xùn)規(guī)劃,或者臨時(shí)抱佛腳,或者培訓(xùn)課程設(shè)置不適合培訓(xùn)人員,或者只培訓(xùn)高級(jí)人員,忽略基層人員等。表現(xiàn)出明顯的被動(dòng)性、臨時(shí)性和片面性,缺乏系統(tǒng)性、科學(xué)性和前瞻性。三是在員工培訓(xùn)開發(fā)的過程中沒有采取相應(yīng)的監(jiān)督、考核等管理措施,培訓(xùn)很難達(dá)到預(yù)期效果。

1.3 人員招聘選拔機(jī)制不科學(xué)

人員的招聘本身應(yīng)具有很明顯的計(jì)劃性、程序性和科學(xué)性。而我國(guó)相當(dāng)一部分中小企業(yè)由于缺乏規(guī)范的招聘規(guī)程,在招聘時(shí)沒有詳盡周密的招聘計(jì)劃,其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點(diǎn)。結(jié)果往往是招聘者重復(fù)性地到本地或跨地區(qū)的人才市場(chǎng)上去尋找企業(yè)所需要的人才,這樣既費(fèi)時(shí),又費(fèi)力,造成了招聘成本過高,而且企業(yè)難以招到滿意的人才。

在選拔人才的方法上的存在單一落后的問題。科學(xué)地選拔人才應(yīng)該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測(cè)試和背景調(diào)查等多種方法綜合應(yīng)用來進(jìn)行的。而大多數(shù)的中小企業(yè)在招聘時(shí)仍然是只采用傳統(tǒng)的面試的單一方式,很少采用筆試、情景模擬、面試、心理測(cè)驗(yàn)等多種科學(xué)的測(cè)試方法來綜合考察應(yīng)聘者的寫作能力、組織決策能力、分析創(chuàng)造能力和人際交往能力等。在招聘時(shí)往往僅憑經(jīng)驗(yàn)辦事,重學(xué)歷不重能力,重應(yīng)聘者言談,不重應(yīng)聘者的實(shí)績(jī),較少考慮應(yīng)聘者的動(dòng)機(jī)、態(tài)度和對(duì)組織文化的認(rèn)同程度等,這樣就難以保證人才的進(jìn)入。

1.4 忽視建立和健全有效的激勵(lì)機(jī)制

許多中小企業(yè)不能按照科學(xué)的理論分析工具來分析員工的不同需求,更無法設(shè)計(jì)出針對(duì)不同需求員工的不同激勵(lì)措施,單一地以增加報(bào)酬激勵(lì)員工的工作激情,忽視非物質(zhì)的激勵(lì)方式(如理想激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)和自我實(shí)現(xiàn)激勵(lì)等),忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育,使得企業(yè)缺乏凝聚力,員工缺乏歸屬感,在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠(chéng)度。

1.5 缺乏對(duì)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的管理

目前,大多數(shù)中小企業(yè)還沒有對(duì)員工個(gè)人進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃的思想,沒有將人才職業(yè)生涯規(guī)劃納入企業(yè)人才管理,也沒有認(rèn)識(shí)到人才職業(yè)生涯管理的投資價(jià)值,使得員工晉升難、發(fā)展空間小,直接導(dǎo)致員工缺乏學(xué)習(xí)動(dòng)力,扼殺了員工的潛質(zhì),又使企業(yè)的整體素質(zhì)難以提高。

1.6 企業(yè)文化建設(shè)滯后

目前我國(guó)中小企業(yè)文化建設(shè)意識(shí)還很淡薄,未把企業(yè)文化的建設(shè)納入人力資源管理,使企業(yè)文化在一個(gè)企業(yè)中所具有的動(dòng)力功能、導(dǎo)向功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、約束功能、振興功能、協(xié)調(diào)功能和輻射功能沒有被很好地挖掘出來。2 中小企業(yè)人力資源管理對(duì)策研究

2.1 制定人力資源總體規(guī)劃

人力資源的總體規(guī)劃要根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,分析企業(yè)外部的社會(huì)和法律環(huán)境對(duì)人力資源的影響,研究市場(chǎng)變化趨勢(shì),掌握科學(xué)技術(shù)革新的方向,確定各種程度的人力需求,有的放矢地制定人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員配置計(jì)劃、人員接替和提升計(jì)劃等具體業(yè)務(wù)規(guī)劃。

2.2 建立培訓(xùn)系統(tǒng),完善培訓(xùn)體制

我國(guó)中小企業(yè)管理者應(yīng)清醒地認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)投入是一項(xiàng)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來更大回報(bào)的投資,應(yīng)給予足夠的重視。在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的層面上建立培訓(xùn)系統(tǒng),完善培訓(xùn)機(jī)制。有效的培訓(xùn)系統(tǒng),應(yīng)包括培訓(xùn)需求的確認(rèn)、培訓(xùn)計(jì)劃的制定、做好員工的培訓(xùn)動(dòng)員工作、培訓(xùn)的實(shí)施、培訓(xùn)效果評(píng)估五個(gè)方面的主要內(nèi)容。

企業(yè)在建設(shè)有效的培訓(xùn)系統(tǒng)同時(shí),還要不斷完善培訓(xùn)機(jī)制。制定適宜的培訓(xùn)制度,使培訓(xùn)工作有章可循,實(shí)現(xiàn)程序化和規(guī)范化。另外,還應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法,建立多層次、多渠道、多形式的員工培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)。最終使我國(guó)中小企業(yè)人力資源的培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)由單一性、階段性向組織性、系統(tǒng)性的全面轉(zhuǎn)變。

2.3 優(yōu)化人員招聘策略

在詳細(xì)的人才招聘計(jì)劃的基礎(chǔ)上,從各種渠道招聘人才,對(duì)其描繪企業(yè)前景,給予提升空間,從而吸引高級(jí)人才的加入。要改進(jìn)選聘的方法,重視對(duì)面試等環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)。招聘方法的選用一定要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況而定,既要考慮招聘人才的成本,又要考慮如何招聘到適合企業(yè)發(fā)展需要的人才。面試工作是招聘人才工作中的一個(gè)重要環(huán)節(jié),面試時(shí)不能一味強(qiáng)調(diào)人才的工作經(jīng)驗(yàn),從事本項(xiàng)工作的年限,而應(yīng)該將經(jīng)驗(yàn)與潛能、學(xué)歷與能力、職位與才干等方面綜合考慮。要重視人才與企業(yè)的需求相匹配,將不同層次的人才招聘到不同層次的工作崗位上,以免大材小用,高才低用,造成人才浪費(fèi)。

2.4 建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制

按照行為科學(xué)理論,企業(yè)員工不僅是“經(jīng)濟(jì)人”,更是“社會(huì)人”,他們是復(fù)雜社會(huì)系統(tǒng)的成員,不僅追求物質(zhì)利益,更有社會(huì)心理方面的需求。中小企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)方面,要進(jìn)行激勵(lì)手段的創(chuàng)新,可以通過工資、獎(jiǎng)金、紅利、利潤(rùn)分享、員工持股、股票期權(quán)等多種方式。在精神激勵(lì)方面,把企業(yè)目標(biāo)與員工利益結(jié)合起來,使其產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和歸屬感,使工作本身變得更富有挑戰(zhàn)性和開拓性,給員工創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的機(jī)會(huì),注重感情投入與人文關(guān)懷,提高員工的自我發(fā)展意識(shí),進(jìn)而從整體推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

2.5 幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯規(guī)劃

只有確定了員工職業(yè)生涯思想,才能充分挖掘每一個(gè)員工的潛能。人力資源管理部門要設(shè)計(jì)職工職業(yè)計(jì)劃表,繪制企業(yè)中的各項(xiàng)工作職位及人力資源情況表,為員工提供清晰的路徑,讓員工清清楚楚地知道每個(gè)工作崗位說明和工作分析,明白做這個(gè)職位需要什么條件和能力。企業(yè)還要為員工提供管理線和專家線兩條晉升通道,由員工根據(jù)個(gè)人能力和興趣選擇在不同的發(fā)展路線,明確自己的職業(yè)發(fā)展方向。為員工創(chuàng)造一切必要條件,形成員工職業(yè)生涯發(fā)展與創(chuàng)業(yè)發(fā)展互相匹配、共同推進(jìn)的局面,使人力資源的培養(yǎng)與使用成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本動(dòng)力。

2.6 塑造良好的企業(yè)文化

良好的企業(yè)文化有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“共同愿景”。中小企業(yè)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè),塑造奮發(fā)向上的企業(yè)精神,并大力宣傳企業(yè)精神,使企業(yè)自身獨(dú)特的文化精神觀念貫穿于人力資源開發(fā)管理的整個(gè)體系和所有環(huán)節(jié),努力創(chuàng)造和諧、合作的環(huán)境和氛圍,培養(yǎng)員工的獻(xiàn)身精神和忠誠(chéng)感,增強(qiáng)員工的凝聚力,從而使員工的發(fā)展同企業(yè)的目標(biāo)緊緊的聯(lián)系在一起。

第五篇：淺談民營(yíng)企業(yè)人力資源管理存在問題及對(duì)策

淺談民營(yíng)企業(yè)人力資源管理存在問題及對(duì)策

摘要：人力資源管理作為企業(yè)的軸心管理,對(duì)提升企業(yè)管理水平和企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展都具有深遠(yuǎn)的價(jià)值，是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的資源，如何有效的管理人力資源是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵。而大多民營(yíng)企業(yè)都存在以下問題：人力資源管理理念還沒有得到充分體現(xiàn)；勞動(dòng)人事法規(guī)政策觀念淡漠;忽視激勵(lì)；人力資源人員配備不到位。以下是對(duì)建峰水泥有限公司人力資源管理存在的問題及對(duì)策的探討。關(guān)鍵詞：建峰水泥有限公司人力資源管理對(duì)策 存在問題：

一、人力資源管理理念沒有得到充分體現(xiàn)。

一是該公司人力資源管理意識(shí)淡薄,絕大部分決策階層沒有接受過管理理論方面的教育和培訓(xùn)。二是家族成員利益與外部人力資源選用的矛盾突出。三是人力資源管理基礎(chǔ)工作還十分薄弱。公司缺乏應(yīng)有的基本管理制度,即使有制度也是粗放的,沒有認(rèn)真執(zhí)行。四是公司對(duì)引進(jìn)的人才在工作上要求過高,不管條件是否具備,只要求出成績(jī)求回報(bào),缺乏以誠(chéng)待人的胸襟;疑心過重,怕引進(jìn)的人才掌握本企業(yè)的核心技術(shù)和大權(quán),存在著不放心、不放權(quán)、不放手、不放膽的“四不放”現(xiàn)象。五是對(duì)人力資源的培訓(xùn)重視不夠。不是把培訓(xùn)的投人看作一項(xiàng)投資,而是把它看作一項(xiàng)生產(chǎn)成本,盡量通過壓縮這個(gè)成本來增加利潤(rùn)。

二、人事勞動(dòng)法規(guī)政策淡漠

由于部分企業(yè)經(jīng)理只知道技術(shù)、產(chǎn)品與市場(chǎng)的重要性，而對(duì)人力資源管理的重要性認(rèn)識(shí)較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強(qiáng)。而這些人既不懂勞動(dòng)人事政策，又沒有勞動(dòng)人事管理專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，在管理上根本不考慮人事法規(guī)政策，完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，公司的建章建制、醫(yī)療保險(xiǎn)、社會(huì)保險(xiǎn)等管理也不健全。該與員工簽訂勞動(dòng)合同的不簽，該給員工交納社會(huì)保險(xiǎn)的不繳，由于勞動(dòng)力市場(chǎng)的買方特點(diǎn)，員工只得接受不合理?xiàng)l件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩(wěn)定感，增加了員工的流失率。造成了員工的基礎(chǔ)隊(duì)伍不穩(wěn)，事業(yè)發(fā)展受到影響。該公司除了現(xiàn)有的360名正式員工外，其余的都是臨時(shí)工，他們根本就不知道什么是合同，而公司也并未給予解釋。

三、人力資源人員配備不到位

人力資源經(jīng)理將大部分的精力放在行政事務(wù)上,工作范圍只限于人員招聘、1選拔、委派、工資發(fā)放、檔案保管之類較瑣碎的具體工作,同時(shí)還得兼任許多與人力資源管理關(guān)系不大的其他一些管理職能。有些管理者對(duì)勞動(dòng)政策和人力資源管理知識(shí)認(rèn)識(shí)很少或者不懂’有的有一定基礎(chǔ)，但實(shí)際經(jīng)驗(yàn)卻極少。

四、忽視激勵(lì)

目前多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，過于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制。把人看成是一種活的資源來加以開發(fā)、利用，把激發(fā)人的熱情、增強(qiáng)人的能力作為人力資源開發(fā)的重要目標(biāo)。通過有效而正確的激勵(lì)技巧，激發(fā)出每個(gè)人內(nèi)在的活力，使其始終保持一種積極進(jìn)取、奮發(fā)向上、勇于拼搏、開拓創(chuàng)新的精神狀態(tài)，把潛能最大限度地釋放出來。

該公司認(rèn)識(shí)到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵(lì)方式吸引人才，但在對(duì)人才資源管理的過程中，單一地以增加報(bào)酬激勵(lì)員工的工作激情，忽視非物質(zhì)的激勵(lì)方式(如理想激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)和自我實(shí)現(xiàn)激勵(lì)等)，忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。

五、人員素質(zhì)偏低

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，對(duì)企業(yè)員工的素質(zhì)要求越來越高。隨著民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展與壯大，接踵而來的問題是人才的缺乏，尤其是缺乏高素質(zhì)的管理人才。目前該公司管理人員的現(xiàn)狀是：

1． 歷不高

其管理人員多是家族成員或企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老，而他們當(dāng)中大部分的學(xué)歷偏低。該公司現(xiàn)有員工360人（其中工程師6人、助理工程師22人、技術(shù)人員82人、大專以上學(xué)歷56人、中專163人）。而大多數(shù)

2． 缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識(shí)

從事人力資源的管理者缺乏現(xiàn)貨企業(yè)管理的基本認(rèn)識(shí)，不大懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)行企業(yè)，在管理方式上，大部分仍處于經(jīng)驗(yàn)管理階段。

3專業(yè)結(jié)構(gòu)單一，復(fù)合型的管理人才少

大部分管理人員都是單純學(xué)技術(shù)出身的，知識(shí)結(jié)構(gòu)太單一，缺乏必要的相關(guān)管理知識(shí)。應(yīng)如何拓寬提高人才素質(zhì)途徑的渠道，如何通過科學(xué)配置，整合人力

資源、充分發(fā)揮人才整體效應(yīng)、實(shí)現(xiàn)素質(zhì)與結(jié)構(gòu)的和諧，就顯得非常重要。對(duì)策：

一、堅(jiān)持管理創(chuàng)新，制定人力資源發(fā)展規(guī)劃

一個(gè)企業(yè)人力資源管理往往和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、文化價(jià)值等緊密聯(lián)系,具有獨(dú)特的個(gè)性,而且卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)難以模仿和復(fù)制的。建峰水泥有限公司的人力資源素質(zhì)狀況也決定了該公司無法直接套用西方現(xiàn)代的人力資源管理模式。因此,創(chuàng)新是根本,一方面要吸收發(fā)達(dá)國(guó)家上百年所形成的思想、觀念、制度和方法,學(xué)習(xí)西方文化及科學(xué)理性管理的精髓。另一方面,也要注重東方文化,創(chuàng)建適合自己的“本土化”人力資源管理制度。通過提升人力資源管理部門的地位,提高人力資源從業(yè)人員的素質(zhì),同時(shí)運(yùn)用現(xiàn)代電子信息技術(shù),建立完善的人力資源信息系統(tǒng),提升本公司人力資源管理層次。

二、提高管理階層的素質(zhì),增強(qiáng)勞動(dòng)法規(guī)政策意識(shí)

一方面,應(yīng)將決策層“送出去”參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)管理方面，以及人事勞動(dòng)法律法規(guī)的培訓(xùn)。在中小型民營(yíng)企業(yè)中,老板的思想不改變,其他人改變是沒用的。所以，可以為外出培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動(dòng)氣氛,并且選擇正規(guī)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、有影響的培訓(xùn)師和實(shí)用的培訓(xùn)課程,要讓領(lǐng)導(dǎo)感覺這培訓(xùn)參加得“值”。以至于提高其勞動(dòng)法規(guī)意識(shí)。

三、制定人力資源發(fā)展規(guī)劃并規(guī)范管理模式。

要實(shí)現(xiàn)企業(yè)在一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)發(fā)展指標(biāo)并使企業(yè)得以迅速發(fā)展,需要多少人才,需要什么樣的人才,是自己培養(yǎng)還是通過外部引進(jìn)等辦法來解決,這都需要經(jīng)過縝密的調(diào)查和思考,制定完整的人力資源發(fā)展規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃主要涉及到三個(gè)方面的內(nèi)容:企業(yè)未來勞動(dòng)力需求預(yù)測(cè),內(nèi)部勞動(dòng)力供給預(yù)測(cè)和外部勞動(dòng)力供給預(yù)測(cè)。在人力資源規(guī)劃中要注意企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進(jìn)的關(guān)系。如果只考慮了企業(yè)的發(fā)展需要,而忽視了員工的發(fā)展,則會(huì)有損企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃,一定是能夠使企業(yè)和員工得到長(zhǎng)期利益的計(jì)劃,一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計(jì)劃。通過人力資源規(guī)劃將企業(yè)目標(biāo)和策略轉(zhuǎn)化為對(duì)人才的需求,有效達(dá)成質(zhì)和量、長(zhǎng)期和短期的人力供求平衡,包括企業(yè)宏觀、微觀、長(zhǎng)期、短期的人力資源招聘、使用、培訓(xùn)、晉升、調(diào)遷等計(jì)劃,實(shí)現(xiàn)人力資源的科學(xué)合理利用。在制定人力資

源規(guī)劃的同時(shí),還應(yīng)結(jié)合人力資源管理的職能,建立各項(xiàng)規(guī)章制度,通過規(guī)范用工制度、在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建良好的人力資源配置系統(tǒng)等,進(jìn)一步規(guī)范管理模式。

四、施行有效的激勵(lì)措施

公司一方面要通過分配制度的改革,承認(rèn)人力資本產(chǎn)權(quán),特別要注重以核心員工收入分配為突破口,將核心員工的人力資本價(jià)值參與分配來促進(jìn)人才價(jià)格機(jī)制的形成;另一方面須認(rèn)真研究企業(yè)員工尤其是核心員工的不同需求,通過事業(yè)發(fā)展、增進(jìn)感情、優(yōu)化環(huán)境等手段,充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性,尤其是創(chuàng)造無限的事業(yè)發(fā)展空間來穩(wěn)定和吸納人才,應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)留住人才的基本策略。對(duì)于臨時(shí)工，應(yīng)與其簽署相應(yīng)的合約，讓他們覺得工作有所保障，從而激發(fā)他們的積極性。

五、打造高素質(zhì)員工

在決策者自身素質(zhì)提高的同時(shí)，個(gè)人認(rèn)為提高員工的素質(zhì)和一個(gè)企業(yè)人力資源的管理水平關(guān)系最為密切。

在培訓(xùn)員工素質(zhì)方面，從員工的價(jià)值觀、人生觀、文化素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)、思想素質(zhì)、創(chuàng)新素質(zhì)、道德水準(zhǔn)、溝通能力、行為規(guī)范、團(tuán)隊(duì)精神等方面進(jìn)行全面而卓有成效的培訓(xùn)，根據(jù)自身企業(yè)的特點(diǎn)，營(yíng)造積極的企業(yè)文化，形成自身核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中始終保持強(qiáng)大和持久的競(jìng)爭(zhēng)力。

縱觀我國(guó)人力資源管理產(chǎn)生發(fā)展歷程，短短十幾年，已完成了思想意識(shí)的轉(zhuǎn)變，普遍樹立了“人是企業(yè)的首要資源”的觀念。然而，隨著時(shí)代的快速變遷，觀念的認(rèn)識(shí)與開發(fā)也應(yīng)是無窮無盡的，而且實(shí)踐相對(duì)于觀念的滯后也應(yīng)縮短。我國(guó)加入世界貿(mào)易組織以后，中小型民營(yíng)企業(yè)面對(duì)著十分激烈的競(jìng)爭(zhēng)，要應(yīng)對(duì)這些競(jìng)爭(zhēng)，必須樹立有科學(xué)的人力資源管理理念，配備有現(xiàn)代素質(zhì)的人事工作人員，采用先進(jìn)的管理手段，運(yùn)用現(xiàn)代管理方法，實(shí)現(xiàn)人力資源管理工作的高效率和最優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，以強(qiáng)有力的人力資源保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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