第一篇：跨文化人力資源管理

基于跨文化視角的華為公司人力資源管理實踐探析

人資1201 02 戴藝杰

一．華為公司概況

華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。是電信網絡解決方案供應商。華為的主要營業范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。總裁任正非，董事長孫亞芳。華為是全球領先的電信解決方案供應商。華為技術有限公司的業務涵蓋了移動、寬帶華為的經營領域、IP、光網絡、電信增值業務和終端等領域，致力于提供全IP融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

華為公司人力資源管理體系圖

二．華為的跨文化管理模式

華為作為全球領先的電信解決方案供應商，在實施跨文化管理時，主要實施本地化策略，包括員工本地化、管理本地化、研發本地化和合作伙伴本地化等。全球已經有100多個國家和地區應用其產品和解決方案。國際市已經成為華為銷售的主要來源。在全球各個國家和地區，華為設立了上百個分支機構，數十家研究所，大半比例的員工為本地員工，并且越來越多的本地員工已經成為當地的技術骨干。華為在世界各地都建立了培訓中心，這大大提高了華為在這些地區提供高質量培訓方面的能力。在穩健經營的同時，華為在全球范圍堅持本地化經營，為所在國家和地區作出了巨大貢獻，華為在全球100多個國家建立了分支機構，在當地投資，投立銷售與服務機構、研發中心、培訓中心、技術支持中心以及工廠，并聘用本地員工。這不僅加深了華為對本地市場的了解，還提高了當地的就業率，提升當地工程師的技術水平，促進了當地經濟的發展。

另外，在跨文化管理上華為將員工的培訓作為最基礎的層面，對員工進行跨文化培訓，包括文化基礎知識培訓、文化沖突培訓、文化適應性培訓等。在價值觀的管理方面，華為的企業文化作為一種無形的意識形態影響著每一位員工。華為將團結合作、集體奮斗作為企業 1

文化之魂，塑造了華為獨特的“狼性”企業文化。華為要求員工必須要養成學習的習慣，要具有良好的學習能力，具有獨特的創新精神和意識。

三．華為跨文化管理的影響因素 華為成功的實現了跨國發展的同時，在進行跨文化管理的過程中，也遇到了很多的挑戰。華為的跨國經營實踐表明，影響跨國經營的重要因素之一就是由來自不同文化背景的人們價值取向和行為方式不同而產生各種文化沖突。如何實現文化的吸收和融合，已經成為華為在跨國經營中不斷解決的問題。

華為在世界各地聘請來自不同民族不同地區的員工，如何讓他們水乳交融，相得益彰，那就是充分吸取跨國公司管理文化的精華。華為時刻尋求東西方文化的最佳結合點，揚長避短，打造獨具一格充滿活力的企業文化。那就是熱情地專注于為客戶創造最大價值，創造卓越，鄙視官僚主義，尊重智力資本，在其國際化進程中實施了一系列有效的跨文化管理策略。

四．華為公司如何解決跨文化人力資源管理沖突

跨文化管理策略如何解決文化差異引致的沖突與矛盾，實現跨文化管理是華為公司首先要解決的問題。隨著華為公司海外子公司的不斷壯大與發展，華為公司主要通過以下幾點策略來進行跨文化的管理的：

第一，本土化策略，即全球適應主張。是企業力圖融入目標市場，努力成為目標市場中的一員所采取的策略。“本土化”的實質是跨國公司將生產、營銷、管理、人事等全方位融入東道國經濟中的過程，一般通過全面的調查、了解本土的實際經濟、文化、生活習俗等情況而進行的一系列融入性調整。在華為的海外機構，大家努力創造這樣一種氛圍：在公司內部不論國籍，不分種族，大家都是華為的員工。隨著中外兩種不同文化的不斷碰撞，然后又在華為文化的熏陶下互相融合，華為公司也逐漸呈現其多元化、國際化的特征。隨著“本土化”經營策略的逐步實施，華為海外機構的中外員工比例不斷發生變化。

第二，文化相容策略。這也是最重要的，就是理解文化觀念的差異。因此，對于華為而言，將文化差異納入整體營銷策略以保證企業目標的實現將永遠是一個重大的問題。華為設在烏茲別克斯坦的代表處員工經常參加本地員工的婚禮，利用節假日去各個城市旅游，觀看芭蕾舞劇，了解當地文化、風土人情。每當員工過生日時，大家都會集體送上一份禮物表示祝賀。

第三，跨文化培訓策略。隨著國際企業成為世界上最主要的跨文化組織，在相當多的企業中，人力資源的來源日益呈現出國際化的趨勢，不同膚色的人們越來越多的成為同事。來自不同國家、民族的員工具有不同的文化背景，員工的價值觀、需要、態度、行為等具有相當的差異，企業內部存在的這種文化上的差異必然會引起文化沖突。同時，由于文化的差異，各國的管理理念、管理制度和管理方法不盡相同，導致企業內管理人員之間的管理理念和管理方法也不斷產生沖擊與碰撞。在企業日常運作和對外交往中，如果員工缺乏跨文化交流的知識和技巧，文化之間的差異就會產生誤解和不必要的摩擦，從而會影響工作效率，降低企業的競爭力。因此，文化差異也是企業國際化、跨國經營中人力資源管理必須克服的障礙。華為的員工在出國之前都會在培訓部門接受相關培訓，比如文化之間的差異以及相關產品等課程。日常培訓還包括研討會、語言訓練、書籍、網站、討論和模擬演練等等。這些培訓增強了具有不同文化背景的員工的適應能力，促進了不同文化背景的人之間的溝通和理解。通過持續不斷的跨文化培訓，在公司員工中逐漸形成了跨文化意識，學會了將文化差異只作為差異而不區分好壞，有助于員工在與不同文化背景的人打交道時，善于站在對方的角度考慮問題，大大減少了跨文化沖突。

第四，共同的價值觀管理。一個企業之所以能夠成為優秀的企業，一個十分重要的原因，就是它成功地創造了一種能夠使全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感，作為企業核心價值觀念的企業文化一旦被全體員工衷心認同或共有，它就會影響人們的思維模式和行為模 2

式。華為除了在辦公條件上對海外機構加以規范和管理外，華為的企業文化更是在一種無形的意識形態上約束著每一個員工的行為。即使是遠在海外，來自華為總部的軍事化管理風格仍然沒有絲毫消減。華為認為，只有那些堅持為集體奮斗不自私的人們，才能結成一個團結的集體。因此，華為提倡欲望驅動，正派手段，使群體形成蓬勃向上、勵精圖治的風尚。華為認為，團結協作、集體奮斗是華為之魂。華為無人享受特權，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個人的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮斗之中。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團結協作精神，在華為得到了充分體現。華為在這種共同價值觀的整合下，整個企業爆發出了不可思議的戰斗力。

總的說來，在跨文化企業中，會產生價值觀、信任度和顯型文化的沖突，這對于人力資源的管理提出了諸多新的挑戰。在管理中只有認識文化差異、尊重多元文化，才能提高跨文化管理的能力。

五．對于華為跨文化人力資源管理的對策建議 面對全球化趨勢，在多元的文化背景下，人力資源管理的核心在于如何整合人力資源管理中零散而孤立的功能、職責和活動，通過對人的運作來增加協調性和創造企業的競爭優勢。為了發揮企業的這一優勢，在具體實施跨文化人力資源管理中，華為可以從以下幾方面來考慮：

第一，跨文化甄選和培訓。跨文化甄選和培訓可以加強人們對不同文化傳統的反應和適應能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解，減輕文化沖突，加強團隊協作精神與公司的凝聚力。具體的措施是，在選擇外派人員時，應該盡可能選擇那些具有全球經理人技能和素質的人。他們應該喜愛新文化，具有冒險精神，有很強的與人交往能力，與來自不同文化的人一起工作時，能夠努力去了解他們的觀點和態度。這樣的全球經理人就能夠適應文化融合的要求。當然他們還要參加一系列關于派駐地語言、文化和個人職業的培訓，以期更好地適應以后的工作。另外一些大公司還應該采用一些新的跨文化培訓方式，例如：設立跨文化溝通課程、設立“全球服務項目”以及在跨國公司內部設立企業學院等。

第二，跨文化溝通。為保障有效溝通在跨文化企業中的正確實施，首先要在管理層之間，管理層與員工之間以及公司和外部之間建立起相互理解、相互尊重的文化氛圍；其次要積極培育開放式的溝通，建立各種正式及非正式、有效和無形的跨文化溝通組織與渠道，讓企業中每個員工都有更多機會表達自己的意見。一些成功企業的做法通常是，在企業內部舉行各種研討會、課程、語言培訓，并利用書籍、板報、網站、錄像和電視等媒介來有效地促進人際、團隊和組織溝通，從而增強管理者和員工之間的信任感和融洽關系，提高各自在企業中的工作效率，發揮跨文化人力資源管理的最大功效。

第三，人員的本土化。由于本土的管理者對本土文化有深刻的了解，容易為員工所接受，同時為本土員工提供了晉升的渠道，因此具有很強的激勵作用。本土的雇員由于熟悉當地的風俗習慣、市場動態以及政府的各項法規，雇用當地雇員無疑也方便了跨文化企業在當地拓展市場、站穩腳跟。在跨文化人力資源開發上，目前多數大型跨國公司都提出了人才本土化戰略，不斷提高本土中高層管理者的比例，正在逐步實現“由當地人管理當地事”的管理理念。這一理念的推行能使跨文化企業在一定程度上消除文化磨擦，培養自己對當地文化的適應性，并且以其特有的異域文化影響東道國的文化環境，顯示一個企業對多元文化的巨大包容能力，以此可以吸引更多優秀人才，增強企業的競爭力。

相信通過以上對策，便可在很大程度上提高華為公司跨文化人力資源管理的功效，使企業能在多元文化環境中實施有效的、戰略性的人事規劃。

六．參考文獻

[1]俞曉安.跨文化人力資源管理的幾點思考[J].科學與管理，2001，(4)：26.[2]徐亞純、郭毓東.論21世紀跨文化人力資源管理[J].湘潭師范學院學報，2006，(6)： [3]徐明、張俊生.為不同的文化搭起管理之橋[J].管理科學，2006，(12)：46-47.[4]肖興政.跨文化人力資源管理探討[J].四川理工學院學報，2005，(2)：5.[5]姚艷虹、袁凌.人力資源管理[M].長沙：湖南大學出版社，2003：281.[6]張仁德、霍洪喜.企業文化概論[M].天津：南開大學出版社，2001：250.[7]張子荷，華為公司的跨文化管理研究，北京外國語大學，2008：9 4

第二篇：跨文化人力資源管理案例

跨文化人力資源管理案例

1.海爾把1999年定為自己的全球化年，這一年中，張瑞敏與海爾得到國際輿論的不斷喝彩，是上述稱呼顯得名副其實。在全球化年中，海爾最大的一步莫過于在美國獨資建廠。1999年4月30日，海爾開始在美國南卡羅來納州的坎登（Camden）建設它在北美的第一個家用電器的生產基地。記者曾經問張瑞敏在美國辦廠有什么意想不到的困難？張瑞敏認為其中一大困難就是海爾的管理會不會外國人所接受，中美有文化差異，不光是文化差異還有制度上的差異。美國的工會、美國的工人本來對中國就有一些敵視或者有一些誤解，都可以誤打到海爾的頭上來。而海爾最好的辦法的就是借鑒多方面的東西，包括中國企業在那里的失敗教訓，包括其他外國企業在那里的成功經驗。張瑞敏笑著說：因為連哈佛都用案例來教學，我們何必自己悶著頭來想呢？

2.再一次訪談中，張瑞敏被問及美國的海爾如何協調并實現產品設計、生產和銷售的當地化。張瑞敏坦言，在美國的海爾，部門的領導與自己的成果掛鉤，海爾在美國的工廠雇的就是美國當地人。海爾對美國的雇員是有指標，有要求的，并不是他們完成了多少銷售額就可以了，而是要在美國建立信譽、建立網絡。在美國成立了美國海爾貿易公司，經理有25萬美金的年薪，而且這僅僅是底薪，做的好的話還有加薪的機會。張瑞敏說：我付出這么大的代價，你要我的錢，我要我的效果，你必須能拿出效果供我考核。

3.海爾的全球化理念正在一步步的向前推進，而世界各地的海爾也正積極的進行著本地化的改良。張瑞敏在接受記者訪問時談到：海爾在海外的本地化一定要跳出產品的概念，海爾的目標就是要做到在當地融資、在當地融智。海爾認為真正的國際化應該是當地融智，也就是說人力資源應該主要用當地的，因此美國海爾的員工都是美國當地人。張瑞敏做了有關美國和日本公司的比較，發現美國公司往往會比較成功的進行國際化，其原因是日本公司很難接受外來人，而美國公司則敢于讓當地的員工放手大干。海爾在美國建廠好比是播下了一粒種子，通過人力資源的本地化，海爾希望實現的不僅僅是一個產品的移植，而是在當地扎下了根并成長為茂密森林的海爾。

4.跨國公司在中國的成功給張瑞民意很大的啟發。他說：在海外不管有多少公司和工廠，關鍵是能不能做到利用當地的資本，利用當地的人力資源，也就是能不能在當地融資、融智。能夠做到這一點才是真正的國際化企業，如果不能夠做到，不管你設立多少工廠，那僅僅是一個在海外擁有很多工廠的一個企業。

5.張瑞敏看重思維的國際化、行動的當地化，這可以從宏觀的發展和具體運作這兩個層面來分析。

6.賈邁爾和亞默瑞是海爾遍布海外的經理人隊伍中的兩位代表性人物。目前，海爾在全球的設計中心、制造工廠、營銷網絡，聘用的大都是當地化的人才，隨著海外業務的拓展，已經形成了一支海爾的全球經理人隊伍，為海爾加速成為國際知名品牌打下了堅實的基礎。對于國內欲向海外投資的企業來說，首先感到困難的，是缺乏高水準的跨國經營人才。在此問題上，我國多數投資企業都是從國內派遣相當多的人員前往海外子公司，實行大包大攬，這就容易產生兩方面的問題，一是派出人員因待遇問題二跳槽不歸，二是又派出人員全盤把持企業管理，影響當地員工積極性和市場開拓的深入程度，并最終影響企業的收益。

為了實現自己的理想，海而采取了最具靈敏度的機制。組多在美國的日本公司基本上是通過由總部選派的經理人開展管理的，海爾美國貿易公司卻是由海爾總部以控股的方式與賈邁爾的貿易公司共同投資成立的。原因是，海爾認為：只有池美國咖啡長大的人，才能調處地道的美國咖啡。

更重要的是，總部對賈邁爾表示，它所要做的只是制定業務發展的戰略。在美國的經營完全由有當地產業經驗和開拓能力的賈邁爾決定。他和他的美國伙伴得到了很大的自主權，有他們來推銷品牌，并爭取新的客戶。賈邁爾的熱情空前高漲，他說：打造一個品牌，維護一個品牌并創造一個市場，需要一生奮斗。

海爾美國貿易公司內沒有一個中國雇員。賈邁爾說：我認為我們就是一家美國公司。當然薪水也是按照美國標準。在這方面海爾集團舍得投資。張瑞敏認為，雇用當地人管理海外企業，實行管理人力當地化政策，總體上對母公司來說，是十分劃算的。雖然付給外國管理人才的薪金，要遠遠高于國內，但通過綜合比較與權衡，也只有符合東道國的薪金，才能雇用到合適的當地人才，而當地人利用其自身的優勢為企業創造的價值，則是中方管理人員難以達到的。海爾在美國的生產中心雖然是海爾的獨資企業，但目前除了幾個中國派去的人員外，其主要管理人員也都是美國人。海爾集團從踏出國門之初，就努力朝著管理當地化的方向發展。管理當地化首先就是人力資源的當地化，也就是張瑞敏所說的融智，這對于實現海爾本土化具有重要的意義，也是海爾全球化的重要內容與途徑。從 1998年確定全球化戰略后，海爾在海外工作的經理人已經有四五百人。這一點，是一般的中國企業很難達到的。人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足夠的勇氣和膽量。本地人才管理本地企業，是全球化戰略實施過程中，對企業組織行為和人力資源配置管理的一項基本要求。知名跨過企業早就開始聘用既有工作經驗又有管理才能的本地經理人。原因很簡單，在一個國際化公司進行本地化實踐的過程中，不得不考慮與本地文化相結合的問題。市場和所處的政治文化法律等環境具有本地屬性，員工、客戶、合作伙伴和供應商大多也是本地化的。跨過企業要在本地市場參與競爭，離不開對當地消費文化的了解和把握，在這方面，本地化的管理人才顯然更有優勢。在談到國際化的最大障礙時，張瑞敏認為對于海爾來說，再往前走的最大制約因素是人才，國際性的大企業需要綜合素質很高的人才，而海爾目前的人力資源結構還遠遠不夠合理和豐富。為提高人員的素質，海爾一方面整合全球人力資源，一方面加快培養自己的內部人才，海爾興建海爾大學和海爾國際培訓中心，一個重要目的是培養自己的國際化人才。

7.任何企業都誕生在本地，無天生或固有的全球化公司。全球化企業的本地化，其根本特征表現在企業的文化之中。任何一個企業在拓展到境外時，都要融合本地的文化，而本地員工要吸收外來企業的文化。歸根到底，只有融合世界各地的本地化特征才能形成企業的全球化文化。

8.為了加快國際化進程，海爾的做法是，先把洋人海爾化，再有海爾化了的洋人來實現海爾國際化的目標。這其中的關鍵是怎樣才能是洋人海爾化--海爾以企業文化為核心，通過各種形式讓他們認同海爾的價值觀。

9．海爾運作龐大的海外網絡系統，主要依靠洋經理，很少從青島本部派人。如何保證系統有效率同時又不失控，除了組織創新設計和報酬制度安排外，張瑞敏的辦法很簡單，利用海爾文化進行融合。一年一度的全球經理人年會，若干次地區經理人會議，充分交流達至文化認同。2001年2月11日至13日，海爾集團在青島召開首屆全球經理人年會，張瑞敏為本次年會設計的宗旨是互動、發展、創新.據稱在中國，召開全球經理人會議的企業，海爾為首家。這次會議海爾一下拿到 5億美元的訂單，但張瑞敏說：訂單是必然的結果，更重要的是通過互動、溝通、染海爾全球經理人在企業文化及經營理念方面達成共識。2002年，第二屆年會轉至紐約召開。全球海爾經理人年會也是海爾對全球經理人的文化培訓會。最大的特點是，海爾的培訓是互動的：海爾文化感染著每一位海爾的海外經理人，而海外海爾經理人的經驗和信息對國際化經驗尚不豐富的海爾來說也是一筆很大的財富。在第一屆年會上，海爾的30多個事業部長帶著精干的助手，展示各事業部最新的產品或最新的技術成果，邀請來自全球的經理人鑒賞、評判。不同膚色、講不同語言的人們，有的穿梭于新樣品之間，有的全神貫注的研究問題。在海爾這個年會的日程表上，沒有洽談、訂貨的字眼，現場也聽不到翻譯們譯出討價還價的激烈語言，海爾將這種完全自由的交流稱為互動--商商互動、技商互動、工商互動.經過這樣的交流，海外經理人與海爾的關系不是簡單的你買我賣，不是低層次的討價還價，而是構成了共同發展的關系。國內與國外經理人互動，通過溝通、碰撞達到更高層次的融通，大家搭建一個海爾，共享一個世界名牌的平臺。全球海爾經理人都能認同一點，就是要把海爾企業文化與世界各地的文化相融合，在更大的市場空間里，讓更多的人在接受海爾文化的同時接受海爾的產品。

10.美國海爾貿易公司總裁賈邁爾、歐洲海爾貿易公司總裁亞默瑞，現在都成了地道的海爾人。賈邁爾說：我愛海爾，它帶給我永遠創新的精神。一家銷售額 60億美元的著名經銷上曾主動拜訪賈邁爾，希望他為他們工作，并威脅他不要在為海爾推銷產品。賈邁爾回答說：我是一個小經銷商，如果不是海爾我連見到你都是不可能的事。由此更加堅定要與他們爭奪市場的信心。亞默瑞起初在歐洲的著名的跨國公司工作，后來成立了自己的公司，專為GE、惠爾浦和西門子等名牌家電做銷售代理，于1998年加入海爾。亞默瑞的工作方式和工作作風都已經海爾化了：節奏緊張，分秒必爭，與市場保持零距離.他說：錢對我不重要，我給海爾感，不是為了錢。我沒有孩子，沒有人繼承我的財產。我看重的是海爾的事業。以前，每到冬天，57歲的亞默瑞都會去滑雪。在做了海爾的經理后，他改變了冬天滑雪的習慣。別人很奇怪，一問他才知道，原來他是怕滑雪是萬一摔傷了耽誤海爾的工作。一個年過半百的外國人，如果沒有一個是他自身價值得到體現的氛圍，金錢的力量是很難促使他做到這點的。賈邁爾和亞默瑞這樣的經理人，都是被海爾的文化所感召，在海爾找到了創業的感覺的人。⒒ 海爾還十分注意文化的儀式感，2001年6月17日，來自全球65個國家的360多名海爾海外經銷代表與張瑞敏、楊綿綿一起，在海爾合歡林舉行五大洲海爾掛牌儀式。標有海爾旗和世界地圖標志的美洲海爾、歐洲海爾、亞太海爾等各大洲銅牌掛在了合歡樹上，寓意著全球海爾經理人與海爾的合作合力為雙，歡樂為贏.這是海爾種植的首批合歡樹.這360多名代表是從3000多名海外經銷商中根據銷售業績挑選出來的，都是當地的銷售狀元，當他們看到自己所在國家的版圖上種植的合歡樹都非常興奮。沙特海爾經理人激動地說：海爾的發展一年比一年快、一年比一年好，希望合歡樹快快長大，像雙方的合作一樣迅速成長！

12.海爾在美國建廠，除了市場的風險讓大家擔憂外，很多人認為海爾成功的關鍵還在于企業的文化是否能被美國員工所接受。因為，真正的國際化企業，其重要標志之一是它的文化能夠跨越本土，僅僅有產品銷售到海外，還不是完全意義上的國際化企業。文化摩擦是有成本的。在美國生產需要處理跨文化管理的問題，因為東方文化和西方文化存在著巨大的差異。在這個過程中，海爾不是遷就美國人，而是一定要美國人接受海爾的文化。為了防止新雇員和海爾的文化發生沖突，公司挑中的新手，要經過40小時的培訓過程，才能夠被錄用。在工廠里海爾的文化在很多場合都得到了強化：海爾旗和美國國旗莊重地并掛在車間上方。EXCELLENT PEOPLE PRODUCE EXCELLENT PRODUCTS、CUSTOMER IS ALWAYS RIGHT等標語醒目而激人奮進。這里還有關于海爾早期創業史的照片。

13．海爾堅持自己的企業文化的同時，也會根據美國的情況將其本地化。現在海爾在全球各地的工廠的車間里都有6S大腳印。在美國，開始有人接受不了，海爾的管理人員就和他溝通。美國人的價值觀是個人英雄主義，而海爾的價值觀是創新，在這點上尋找共同之處。最后把6S大腳印變成誰干的好誰站在上面，結果每個人都想站在上面。

14．美國人喜歡突出個人價值，海爾在美國工廠的布告欄上貼了很多激勵員工的照片。如果在中國，貼上員工個人的照片他會很高興了，但在美國，這還不夠，要貼上他全家的照片。表現出色的員工在胸前佩帶笑臉的徽章，不過青島工廠里的哭臉徽章在這里就不見了。人事經理里夫斯說，美國人很少在大庭廣眾下批評一個人，因為這容易挫傷員工積極性。不能給個人掛就給集體掛，給小組的笑臉和哭臉就掛在車間里。班長克拉拉說，每次他們小組拿到一張笑臉，我就笑得比那張臉還高興。

第三篇：中國企業跨文化人力資源管理研究

中國跨文化人力資源管理研究——以聯想集團國際人力資源管理為例

中國企業跨文化人力資源管理研究

——以聯想集團國際人力資源管理為例

[摘要] 隨著當今世界經濟全球化的發展，國際企業的人力資源管理成為一個熱點領域。人力資源管理理論具有深層次的文化內涵，文化差異通過人們行為對組織效率和競爭力的影響是十分巨大和不可回避的。在人力資源日益成為國際企業核心競爭力的今天，國際企業的人力資源管理者應積極探索跨文化調適的有效措施和方法來消除文化差異的負面影響，以促進企業可持續發展。

[關鍵詞]跨文化人力資源管理聯想集團

一、引 言

進入21世紀以來，世界經濟的發展呈現出全球化和一體化的強勁趨勢，充分而有效地利用國際市場和資源已經成為企業和乃至國家發展壯大的一種重要戰略選擇。在這種國際大背景下，越來越多的企業走出國門，在全球范圍內尋求資源的有效配置，積極參與國際分工與合作，謀求更廣闊的發展空間。與此同時，國家和地區之間的文化差異也給國際企業（跨國公司）及其管理者的傳統思維和管理理念提出了新的課題和挑戰。

我國的人力資源管理理念是在80年代以后逐步從國外引進的，90年代以來發展較快，一些企業開始引進國外先進的人力資源管理模式并結合中國的具體情況加以創新和運用，取得了良好的效果，如海爾的國際化。然而，由于歷史和制度等諸多原因，我國大多數跨國企業在對人力資源管理的認識，人才引進、使用和激勵方面都存在一些認識上的誤區。缺乏有效的人才管理和激勵機制，導致企業不能適應國際市場的需要，難以取得最佳效益，還有相當部分的企業因此而導致經營虧損。隨著我國加入WTO，越來越多的企業走出國門加入跨國經營的行列，同時也吸引了很多外商來華進行合作經營。這意味著我國將在更大范圍內和更深程度上參與國際經濟分工與合作，預示著我們將全方位、高層次地融入全球化時代的進程。面對國際國內新形勢，我國的企業如何能夠與不同文化背景的跨國公司在同一市場上持久合作共同發展，成為亟待解決的新課題。

本文就是在這樣的背景下，以聯想集團為例，對跨文化企業的人力資源管

中國跨文化人力資源管理研究——以聯想集團國際人力資源管理為例

理進行了初步的分析和探討，提出了一些增進人力資源管理各職能協調性的方法，希望能為我國企業人力資源管理國際化發展提供微薄的參考和借鑒。

二、國際人力資源管理的文化內涵

國際人力資源管理（IHRM）是指將人力資源規劃、員工招募、績效管理、培訓與開發、薪酬計劃與福利、勞資關系等一般的人力資源職能國際化時所進行的活動。根據Morgan給出的定義，國際人力資源管理是處在人力資源活動、員工類型和企業經營所在國類型這三個維度之中的互動組合。

三、聯想集團及其面臨的人力資源管理現狀

聯想集團成立于 1984年，是一家以研究、開發、生產和銷售自有品牌的計算機系統及其相關產品為主，在信息產業領域內多元化發展的大型企業。聯想集團于1994年在香港聯合交易所掛牌上市，聯想集團有限公司的市值達到約500億港幣，位居香港股市十大上市公司之列。

聯想集團目前擁有員工10,000余人；在北京、上海、成都、西安、沈陽、深圳等地設有地區總部，在全國各地建有數千家代理分銷網點；在歐洲、美洲、亞太設有海外平臺。

2004年12月8日，聯想集團以包括6.5億美元現金和6億美元的聯想股票的12.5億美元收購了IBM個人電腦事業部，成為年收入超過百億美元的世界第三大PC廠商。《商業周刊》表示：聯想以12.5億美元成功并購IBNPC資產對于雙方而言是一個雙贏的局面，但卻面臨著有機整合及文化差異的挑戰。

聯想與IBM的PC資源雖然合二為一，但不等于人才的融合。由于兩家公司在地理上位于東西兩半球，其企業文化、人才理念和管理風格等諸多方面都存在著巨大差異。IBM的PC部門擁有10000多名員工，分別來自數十個不同的國家，擁有不同的生活特點、文化風俗、管理特色以及法律規則。聯想集團共有11000多名員工，絕大部分來自中國大陸，就連主管海外業務的喬松和劉軍等高級副總裁，也都缺乏管理海外業務的經驗。人才的文化背景和價值取向的不同，是聯想未來人才管理面臨的巨大挑戰，也是決定聯想國際化業務拓展成敗的關鍵所在和讓人質疑的地方。

不論是此前海爾在美國建廠、TCL并購重組法國湯姆遜彩電和阿爾卡特手機業務，締造了全球最大彩電企業和全球第七大手機供應商，還是聯想收購IBM個人電腦事業部，成為年收入超過百億美元的世界第三大PC廠商，中國

中國跨文化人力資源管理研究——以聯想集團國際人力資源管理為例

企業已經開始走向國際市場，由于文化的差異帶來的文化沖突必將成為中國企業國際化的最大障礙，尤其是對于缺乏國際化經驗的中國企業。

四、聯想集團跨文化人力資源管理建議

聯想集團在其國際化進程的人力資源管理方面，應該如何應對跨文化所帶來的沖突和矛盾，聯想能否管理好IBM的一萬多員工，IBM的員工能否水乳交融地認同和歸屬于聯想，筆者提出以下管理建議：

（一）整合不同文化，在相互的借鑒、融合和創新過程中建立新的人力資源管理政策

這首先要求聯想集團承認IBM PC部門文化管理經驗中先進性的一面，并積極、開放地予以吸收接納，并不斷地刺激跨文化的交流和學習。其次比較中美文化類型并找出其分歧、差異、相對以及相近的不同層面，從組織目標與集體利益出發進行選擇，為跨文化的交融和整合做好鋪墊。最后通過對不同文化的融會貫通，促進整個聯想集團在全球范圍內相互借鑒、融合和創新，在比較選擇中形成適合于自身發展境況的人力資源管理模式。但這一管理模式的形成并不意味著人力資源管理模式發展的終結，它還需隨時代發展和全球日新月異的環境變化而不斷的進行發展和創新，從而使組織的管理模式充滿生機與活力。

影響文化整合方式的因素很多，最重要的是文化特質的差別大小和文化特質所代表的管理模式高效與否。由于中美文化差異較大，聯想與IBMPC部門在整合初期最好采取保留型的文化融合方式，當運作一段時間后，再轉向其他文化整合方式，以減少文化沖突。值得注意的是，聯想集團在跨文化整合過程中，應該考慮到組織本身作為一個特定的文化團體的整體均衡性問題。

（二）選拔適應不同文化差異的管理人員

聯想集團對海外業務所選取的外派管理人員必須一方面能夠貫徹總部的戰略，忠實代表和維護總部的利益，另一方面還需要具有豐富的專業知識、管理經驗和較強的管理能力，尤其要具備在多元文化環境下工作所必須的特定素質。因此，除忠誠和才干之外，海外管理人員的選拔，應側重于考察其能否承受異國文化的沖擊，是否善于控制和調節自身去適應不同的民族文化。具體的人員配備一般有三種情況：一是挑選富有經驗的母國公司人員；二是經過培訓的東道國人才；三是從第三國選拔人才。對如何科學地利用這三個來源，就目前聯想集團而言，應當以母國公司管理人員為核心，以東道國優秀人才為主導，中國跨文化人力資源管理研究——以聯想集團國際人力資源管理為例

充分吸收當地文化精神，以減少文化摩擦，在組織內、外環境之間取得平衡。

（三）進行跨文化人力資源培訓

聯想集團進行跨文化培訓的主要內容應包括對不同文化的認識、文化的敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通以及沖突的處理、地區環境等。應把具有不同文化背景的員工集中在一起進行專門的文化教育、文化研究、實地考察、環境模擬、情景對話、角色扮演、語言培訓等，以便打破每個人心中的文化障礙和角色束縛，更好地找出不同文化間相互不同之處，加強每個人對不同文化環境地適應性，提高不同文化間地合作意識和聯系。

此外，根據國外的成功經驗，跨文化培訓可以分為四個階段：預備教育、啟程前教育、抵達后教育和回國前訓練。對于將要派往海外發展的員工，聯想也應當做好全階段性的人力資源培訓。

（四）找準“保持自我”與“適應他人”之間的平衡點，實施本土化經營

“適應他人”是真正理解、尊重并合理運用東道國的文化，而“保持自我”是堅信本國優秀文化的特色魅力與影響力，并把它變為競爭優勢。跨文化人力資源管理，不是文化的統一化，而是在保持本土優秀文化的基礎上兼收并蓄、不斷創新，造就適應全球競爭需要的人力資源。聯想集團的國際化經營，在人力資源管理上既要注意“適應他人”，也要“保持自我”，要在這二者之間找準平衡點。

在找準平衡點之后，聯想集團就需要取優去劣，優勢互補，實施本土化經營。逐步做到當地人才的本土錄用和培養，采購本土化，產品本土化，利潤本土化等。此外，當聯想集團地經營本土化在國際營銷環境發生變化時，可以采用富有彈性地對策，靈活應付各種隨時可能產生的限制措施。唯有如此，才能使中國企業在異域文化中保持持久的經營優勢。

（五）實施全球導向的國際人力資源管理（IHRM）

全球導向的國際人力資源管理，不僅要求選拔和培訓具有不同國家背景的經理人，而且更加注重其與職位的匹配性，淡化個人國籍或任職國家的考慮，使之主動接受全球公司文化，靈活對待不同的文化和國家社會制度。

聯想集團應該不受國籍和地理限制建立全球范圍的人才庫，使公司在全球范圍吸引、獲取其所需要的經理人和專業技術人才，制定合理的薪酬和績效機

中國跨文化人力資源管理研究——以聯想集團國際人力資源管理為例

制，這也是全球范圍內吸引人才最重要的手段。

五、結 論

跨文化條件下企業管理的各項職能，因為文化的沖突和矛盾而被賦予了新的特點。建立跨文化企業人力資源管理新模式的過程就是在文化沖突和融合中打破原有的結構和平衡，形成新的結構和平衡的過程，也是管理者進行角色轉換和觀念重塑的過程。

21世紀是一個充滿機遇和挑戰的世紀，隨著經濟一體化和經營全球化的加速發展，必然會給世界經濟及人類生活帶來深刻的變化。政府應該大力支持，鼓勵中國企業實施跨國經營戰略，走國際化經營的道路，通過強化跨文化人力資源管理以化解中外文化沖突，達到跨文化的參與及融合，有效掌握和利用跨文化管理這一手段，積極促進中國跨國公司的健康發展，不斷提高中國企業的國際化經營管理水平。

本文只是粗略地概述了關于跨文化企業的人力資源管理理論，并對聯想集團的跨文化人力資源進程提出了較為理論性的個人建議。由于自己對國際人力資源管理的了解認知也只是停留在教科書和文獻的層面上，因此提出的建議或許并不具有實踐意義，有待于對學科的深入研究和對建議的進一步考證。

參考文獻

[1]趙麗君，趙曉東，《跨文化背景下國際企業人力資源管理研究》.價值工程,2006（2）

[2]曾曉東，李明德，《談文化差異對人力資源管理的影響》.商場現代化，2005（9）

[3]聞興華，《跨文化的人力資源管理》.人才市場，2006（12）

[4]聯想中國，（Lenovo China）: http://.cn/63

第四篇：跨文化人力資源管理的文獻綜述

跨文化人力資源管理的文獻綜述

哈爾濱工業大學

耿兆欣

管理科學與工程

摘要

隨著科技進步和生產分工的國際化，為了追求自身利潤的最大化，產生了具有規模效益和搶占全球市場的跨國企業。跨文化管理正是這些企業所面臨的問題。人才是企業的核心競爭力的重要組成部分，因此跨文化的人力資源管理是管理的重要方面。隨著全球化的日益深化，全球管理的文化沖突不斷出現。文化是一個民族在長期的共同生活中所形成的一種行為習慣、思維方式等。文化的這種根深蒂固的特點決定了它不能像技術那樣簡單的移植，但是，文化沖突又是跨國管理中不得不面對的問題。研究現存的跨文化人力資源管理相關理論，借鑒國內外跨國公司的成功實踐，有助于更好的解決這個問題。

關鍵詞：文化沖突跨文化人力資源

1、人力資源管理的文化沖突表現

Gary Dessler（2008，曾湘泉譯）認為，國際間的差異是通過文化因素、政治體制、法律和產業相關因素來影響人力資源管理的。其中，政治體制、法律等因素也是文化長期積淀的表現。

Wayne F Cascio(2006，王重鳴譯)認為，人力資源管理所變現的文化變量主要有十個：自我感和距離、服飾和外表、飲食喜歡和食物、語言溝通和非語言溝通、時間感和時差、關系、價值與規范、信仰、工作動機和實踐、心理過程和學習等。

廈門大學廖全文認為，不同群體的文化差異主要包括三個層面：第一，宏觀層面的雙方母國的文化背景差異，以合資企業和跨國企業為研究主體；第二，中觀層面的雙方母公司自身的“公司文化差異，在兼并重組的企業中比較明顯；第三，微觀層次的個體文化差異，年齡、性別、職務高低、部門都可能導致差異性。張德教授認為，在跨國企業的人力資源管理中，文化沖突表現在招聘、晉升、工會組織、休假政策、工資制度和心理活動各個方面。比如，美國信仰個人自由，比較適應外派，而亞洲員工喜歡集體歸屬感，一般不愿意頻繁的調度。

2、文化理解在國際管理實踐中的作用

Wayne F Cascio(2006)認為，擁有國際化文化視野（cosmopolitan perspective）的管理者對文化差異性很敏感，對文化的理解可以消除“文化沖擊“，更有效地

面對員工和客戶。

3、處理文化沖突的主要類型

張德教授認為，處理文化沖突主要有三個方法。第一，移植法，主要是把母公司的文化體系直接照搬到子公司。第二，嫁接法，一般以子公司所在國的文化體系為主體，但是關鍵因素方面執行母公司的文化特點。第三，文化合金，這是一種比較成熟和有效地方法。把子公司和母公司的文化有機結合。但是，這種整合需要時間和精心的結構設計。

Wayne F認為，全球化的企業人力資源管理活動應該包括：第一，更多的功能，如國際征稅的協調；第二，員工個人生活更多干涉，包括住宿、娛樂和教育等方面；第三，管理的不能路徑；第四，更多復雜的外部影響，如社會和政府因素。

跨國公司人力資源戰略可以分為四種模式:第一、種族或民族中心主義人力資源戰略。在該模式下，人力資源管理的各個方面，公司都傾向于保持與公司母國相同的習慣。在招聘中，各子公司的所有關鍵崗位均有母公司國民擔任，本土雇員只能從事次要或輔助性的工作。跨國公司向全球化發展、在他國建立新的商業機構或新的產品生產基地時，經常會使用該戰略。第二、多中心國際人力資源管理戰略。采用該戰略模式的公司在人力資源管理方面會區別對待在每一國家的子公司。總部權力下放，允許國家和地區經理們估計自己的人力資源需求，并建立當地的考核和晉升標準。第三、地區中心國際人力資源管理戰略。跨國公司將經營范圍按地理位置劃分成若干區域，如歐洲地區、美洲地區、亞太地區等等，采用地區范圍的人力資源管理政策。挑選合適人才擔任駐該地區各國的高級經理人員，考核和晉升按地區標準進行。加強了與這些地區總部所配置的母公司經理人員的合作關系。第四、全球國際人力資源管理戰略。跨國公司在世界范圍內任何可能發現優秀合格雇員的國家開展招聘和選拔，然后對管理人員進行文化適應以及有關平衡當地需求和公司整體目標能力的培訓。這是一種“不看國籍只重能力”的人才選拔方法。

4、跨文化人力資源管理的研究方法

雇傭一個有能力的當地公民將比派遣自己的負責任到當地的成本低很多，一般后者的成本是前者的2-3倍，甚至更多。（Wayne F Cascio）復旦大學楊順勇和王學敏認為，跨文化的人力資源培訓的內容包含文化意識、技術業務、管理能力、駐外工作內容、應對突發事件能力、語言技能等。具體來說，可以分為幾種研究方法。

（1）、行為觀察法。主要是借用心理學的方法，對跨文化企業鎮南關的管理人員和員工的行為進行觀察。跨文化企業員工工作分配，工作動機差異，工作激勵效應的量化研究等都可以用這種方法獲得。

（2）、案例研究法。即對某一組織在一段時間內的工作說明、崗位設計、選聘、培訓、報酬體系的設計、考評體系的設計等人力資源管理活動等進行詳細的分析。其資料來源可以是多方面的：研究者對企業的觀察、媒體的宣傳報道、通過訪談和調查研究得到的信息、企業自身的報告總結、客觀工作指標等。

（3）實驗法。即將影響跨文化人力資源管理中的各種影響因素作為因變量，做主成分分析，找到哪一種因素起作用。通過實驗法得出的結論相對客觀。但是，變量的選取并適當的量化是一個關鍵的問題。

5、在華跨國公司的人力資源管理

在華跨國企業的人力資源管理日益向本土化方向發展，但是，最終目的還是為了支持其全球化戰略。人力資源本土化不僅是指大量使用普通工人和一般管理科技人員，而更側重于本土高層次的管理和科技人才的使用。從某種程度上說，只有高層管理和科技人才的本土化才是真正的人力資源本土化。

在華跨國公司的人力資源管理主要有這幾方便的表現：第一、人力資源管理傾向于由總部控制。子公司所有政策的制定和實施，都要有利于公司總部的全球經營戰略的實現。從公司總部發展出來的管理政策會傾向于反映投資國的文化信仰、社會價值觀、母國的企業文化、全球戰略及首席執行官的理念。第二、中層及以下的管理人員基本采取本地化策略。跨國公司經營必然要受到東道國的政治、經濟、社會、文化等諸多方面的制約。這種跨國文化的差異體現溝通上、績效考核上、晉升等各方面。據統計，目前在華的歐美跨國公司近5萬個，其在人力資源本地化方面達到了較高的程度。在這些跨國公司工作的中國員工已經超過了其總人數的85%，知名的跨國公司甚至高達92%。(王友香，2005)第三、東道國員工經營管理才能得不到充分施展。盡管我國跨國公司中本土員工比例已經有了較大提高，但是其中很大一部分主要的決策權，如資金、人事、發展戰略等重大權力，仍然集中在高層管理人員手中，而這些高層的管理人員有很多是母國外派過來的。第四、跨國企業經營管理者的知識結構不盡合理。經常會出現經營管理人員和技術人員不懂外語或外語水平較低，而外語人員又不懂經營和管理的情況。第五、有效的人力資源激勵機制尚待完善。由于目前中國企業缺乏規范化、定量化的員工績效考評體系，則使績效評估流于形式，且缺乏公平，對經理層技術創新人才的貢獻與作用未能正確評價，沒有形成管理參與分配，技術參與分配的氣候。這從某種程度上也影響著我國的外資企業的績效考核的體系，還有本土員工與外方派遣的管理人員的績效考核存在不公平和不完全合理的地方，會挫傷中方人員的積極性和主動性。(李先昭，2005)

6、跨文化人力資源管理的趨勢

復旦大學楊順勇和王學敏認為，人力資源配置的主要趨勢有四個方面：第一，管理理念從民族中心主義向全球中心主義過渡；第二，人才培養方面從技術人才、高層管理人才向全球化人才戰略的中心過渡；第三，培訓與開發成為優化人力資源配置的重要方式；第四，先進的薪酬制度成為人力資源配置的重要激勵機制。

結論

戴維.A.利克斯認為:“凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結果。”在跨文化的公司人力資源管理中，要充分正視文化差異，承認單一國家不能解決所有問題。從全球分配的戰略角度思考，進行跨文化的招聘、培訓和薪酬激勵各方面的精心設計和執行，并在執行中不斷探索，才能節約成本，使公司的總利潤更大化。中國企業、特別是國有企業，在人力資源管理方面與國外有較大差距(楊順勇)。主要表現在管理觀念、管理導向、管理思想、管理手段和管理領域方面。中國企業應該在跨文化管理中樹立全球人才意識，利用當地人力資源，重視培訓和薪酬激勵制度。

參考文獻：

【1】 現代人力資源管理.楊順勇 王學敏 查建華.復旦大學出版社.2006-1

【2】 人力資源管理（第十版中國版）.Gary Dessler.中國人民大學出版社.2007-1

【3】 人力資源管理.Wayne F Cascio.王重鳴譯.2006-6

【4】 人力資源開發與管理（第三版）.張德.清華大學出版社.2007-4

【5】 其他，見附件“文獻綜述參考資料”均來自于中國期刊網

第五篇：人力資源管理

《摩登時代》觀后感

學號：10902010116 姓名:李小平

卓別林的《摩登時代》，雖然是一部輕松幽默的喜劇電影，但其內涵絕不是其表面所表達的那樣。這部電影的意旨在于從一個批判者的角度，揭露資本家瘋狂剝削工人以更大限度地獲取剩余價值以及這樣一種生產方式對人性的壓抑和摧殘。

一、影片背景

20世紀初期，也就是所謂的“摩登時代”是一個十份特殊的時期，兩次工業革命的相繼發生完成，工業社會徹底取代了農業社會，人類從農耕文明邁向工業文明，社會化大生產成為生產的主要方式。在這一系列的重大變化中，工作條件、勞動分工等方面也發生了重大變化。資本主義逐漸走向壟斷的時代，那個時代對于資本主義國家的低層階級而言是苦不堪言的，面對機器時代的來臨，他們只能感到無所適從。從管理科學的角度來看，《摩登時代》十分生動而真實地再現了當時社會生產中科學管理的濃重痕跡：工人有了極為細致的專業化分工，從事每個工種的工人都具備極其熟練的技能，工人在流水線上工作的動作、工作量等都被規范化標準化的規定安排，在管理者的嚴密監視下進行每天的生產工作。我們看到一群排排站的工人以制式化的動作工作著，這其實就是資本家將人視為機械的慘忍手法，人和機械對他們而言是同質的，不需要有任何差別的待遇，其中卓別林的那個角色，以工作中出錯、詼諧的舞蹈與動作、欲認真做事卻適得其反的狀況等等，來反諷機械化后人易失去人性的種種狀況，當然他是夸大了許多，但是那種會使人變成神經病的制式化在卓別林詼諧的手法呈現后，反而讓人油然而生一股憐憫之情，任何物種都不應該受到這樣的待遇，何況是人。

二、影片內容

（1）影片描寫的是人和機器的沖突。當時的美國工業因為轉用機器而大量解雇工人所造成的失業浪潮，而主角查理是這個時代的悲劇代表人物：他在不斷加快的傳送帶式的作業線上被弄得精神失常、被卷入巨大的機器齒輪中、被出了毛病的吃飯機器在他悲戚驚恐的臉上不住扇打??。這些影像無不反映了機器時代所帶來的恐懼與打擊。最后他失業了，于是加入了找工作的巨大洪流之中；甚至無意中領導了示威運動的群眾，然而最后仍是改變不了他可憐的命運。唯一不用為生活操心的最好地方是監獄，所以為了進監獄，他不惜主動替人頂罪。然而事與愿違，監獄進不去，不過卻因禍得福得到了受他幫助的那個女孩的愛。現實生活雖然困苦，但要懷抱希望的去生活。

（2）影片當中讓我覺得最可怕的一個橋段，就是卓別林被迫使用“自動喂食機”，那一幕幕把人當作實驗品般的操弄，即使機械出問題或故障仍繼續執行，完全將人的尊嚴貶至最低，好像只要有錢雇用人就可以任意宰割似的可怕霸權。這樣可怕的議題在幽默詼諧的手法呈現下更顯諷刺與無奈，諷刺的是要述說的事件雖然嚴重且可怕，但卻可以用輕松的方式讓觀眾接受，顯示出那種強威式(資本家的蠻橫)的控制手法根本是多余的。另一個片段是卓別林掉入大型機具的齒輪中仍繼續工作著，而在制式化的工作下，其動作變成了一個不經大腦思索的直接反射動作，因此即便他滾入齒輪、遇到穿有兩顆鈕扣的婦人都直接反射性的執行他的工作，完整的呈現制式工業化下員工的思考必須完全屏除，只要向機械般工作就好。而對于雇主和雇主賜予的工作則要以尊敬的心來面對，絕不可怠忽職守，就像卓別林在逃避警察追緝時還不忘打卡，或是桌別林開始瘋癲后，其身旁的友人一方面要制止他，但在機器開始運轉時仍反射性的回到崗位上等等，太多例子是在描寫當時體制下的人們，一舉一動皆不需思考，只要像機器一樣就好。因為這是一個資本主義社會，是聽不見低階人民的聲音的，但路還是要走，只要活著就還有希望，恐怕是影片最后要給人的一點小小的激勵吧！

三、觀后反思

資本家需要獲取更多的利益，工人要求更多的報酬，勞資雙方都要求獲得更多的生產收益，于是，提高勞動生產率增加盈余便成為了極佳的選擇。由于這一時期社會化大生產取代了傳統的手工作坊，生產過程中的每一個環節的分解、專業分工的細化以及制訂相應的標準成為可能。因此，科學管理在這個時期成為生產管理領域的主要管理模式。科學管理集中進行定額研究以及人與勞動手段的匹配：強調工作制度化、標準化、科學化，以此作為提高勞動生產率的主要手段；同時對工人進行培訓，使其掌握最佳操作方法，實行生產的定額標準；與此同時，采取計件工資制作為對工人的激勵手段。伴隨標準化生產和流水生產線的出現，工人的專業化分工被無限度細化有了實現的可能；同時，為了適應流水線生產的方式，專業化分工的進一步細化也成為一種必須。此時，管理科學在生產上的應用達到了極致，工人被緊密地結合在機器周圍，高度熟練的進行單調乏味的簡單勞動。機器成為整個生產過程的核心，人僅僅作為機器的附屬而存在，在這樣的氛圍下，工人作為社會人的屬性被企業主或管理人員壓制到了最低限度，人的尊嚴和能動性被嚴重忽視，工人僅僅作為機器零件被使用。工人的工作積極性乃至身心都遭到了嚴重的挫傷。

總體來講，以泰勒的科學管理為主導管理方式，工人簡單勞動與機器緊密結合是當時典型的生產方式。這種生產方式作為社會化大生產早期的主要生產方式一方面緩解了勞資雙方的緊張矛盾，提高了勞動生產率，積累了豐厚的社會財富；另一方面，也存在著嚴重忽視工人人格，工人士氣低下的問題從而導致了新的勞資矛盾。

隨著中國社會經濟的發展，出生于計劃生育政策實行后的“新生代農民工”與他們的父輩相比，受教育程度高，崇尚自由，對生活有更高的追求和向往。而大部分代工企業卻是標準化流水線作業，員工像機器一樣按照一定的操作方法，在規定的時間內完成一定的工作量，采用軍事化或準軍事化管理模式，嚴格的層級制和紀律性，高壓力、高服從使得員工的工作行為嚴重缺乏“自由和個性”，與新生代員工的特性產生強烈的沖突，近年來屢屢發生的農民工群體性突發事件，就是這些矛盾和問題的突出反映。在勞資矛盾頻頻爆發、人工成本不斷上漲、避稅之門逐年收緊、產品利潤越削越薄，以及人民幣升值預期等等內外壓力之下，中國勞動密集型企業舉步維艱，亟待轉型。