第一篇：淺議鐵路企業人力資源管理中存在的問題及對策

淺議鐵路企業人力資源管理中存在的問題及對策

鐵路企業是大型的國有企業,黨的十六大以來,特別是黨的十七大之后,鐵路進入了加速發展的黃金時期,在科學發展觀的指引和鐵道部的正確領導下,鐵路運輸企業創新科技,推進管理體制改革,加快現代化建設步伐,在路網建設、技術裝備、經營管理、服務體系等方面都取得了長足的進步。在鐵路現代化水平不斷提高的同時,對人的要求也越來越高,但是,鐵路企業的人力資源管理水平發展緩慢,甚至成為影響企業發展的一個重要因素。現結合鐵路工作實際,對當前鐵路運輸企業人力資源管理中存在的問題進行分析,提出改進措施與對策。

1、研究鐵路企業人力資源管理中存在問題及對策的意義鐵路企業是大型的國有企業, 其發展水平關系著國民經濟的發展和國家基礎設施建設。人力資源（Human Resource，簡稱HR）人力資源是指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。

人力資源管理，要求運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，通過對人的思想、心理和行為的恰當誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人事相宜，以實現組織目標。包括量與質的管理兩個方面：對人力資源進行量的管理，就是根據人力和物力及其變化，對人力進行恰當的培訓、組織和協調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發揮出最佳效應。采用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協調、控制和管理），充分發揮人的主觀能動性，以達到組織目標。鐵路企業人力資源管理是指根據鐵路的發展目標，為充分發揮鐵路員工的潛在能力，制定相應的人力資源規劃與戰略。鐵路企業人力資源管理的特點

1.戰略性。鐵路企業人力資源管理要求把組織人力資源管理與組織戰略目標結合起來，通過實施有計劃的、與組織戰略相一致的人力資源管理流程和措施，為實現組織戰略目標提供人力資源支持。

2.系統性。鐵路企業人力資源的管理和開發是一項系統工程，它將鐵路企業現有人員，以及有可能利用的外部人力資源作為統一的系統加以規劃，制定恰當的選拔、培養、任用、調配和激勵等政策。

3.全局性。鐵路人力資源管理和開發是整個國家人力資源管理的有機組成部分，在構思管理和開發戰略時，應把國家人力資源管理和開發的要求作為重要依據之一。

4.時代性。人力資源的管理和開發總是受特定時空條件的制約，并體現該時期的特征。鐵路企業人力資源的管理和開發同樣體現前瞻性、國際化、信息化的特征。

5.特殊性。鐵路企業人力資源管理和開發要反映鐵路員工的行業特征、社會心理，要符合鐵路企業對人才需求和培養的特殊性。

6.增值性。人力資源管理和開發過程是資本的投入過程，只有把人力資源轉變為人才資本，才能得到投資的高回報率。

隨著我國現代化建設與改革開放步伐的加快,鐵路企業進入了快遞變革時期,鐵路企業能否在競爭中守住更多的市場份額,從容應對各種挑戰,則需要以改革

開發和技術進步為動力,積極推進各項工作,而人才隊伍及其人力資源合理的配置以及對人力資源的持續開發顯得至關重要。傳統的人力資源管理已經無法適應鐵路企業自身生產發展需要，因此,對鐵路企業人力資源的管理中存在問題及對策進行深入研究與探索具有戰略意義。

二.目前鐵路企業人力資源管理的現狀及存在問題分析

1.1目前鐵路企業人力資源管理的現狀

隨著市場經濟的發展,鐵路運輸業受到了來自公路、航空等運輸業行業強有力的挑戰,鐵路運輸所占的市場份額逐年下降,其運輸壟斷的格局已不復存在。為搶占更多的市場份額,運輸行業內部的人才大戰愈演愈烈。而鐵路作為一個傳統型企業,人員多、負擔重、計劃經濟的痕跡根深蒂固,職工隊伍已明顯不能適應市場經濟發展的需要,鐵路企業危機四伏。

1、人員隊伍老化，素質偏底。

以太原行車公寓管理所為例，至2010年底，公寓管理所在職職工1048人，平均年齡55歲。其中高中以上學歷480人，占職工總數46%；大專以上學歷206人，占職工中數20%；全日制本科畢業130人，占職工總數13%。以取得各類技術職稱30人，占職工總數3%；其中正高級沒有，副高級1人，中級 19人，初級10人。而從近幾年新分配的人員數量和素質來看，每年接收大中專，技校畢業生，安置復員軍人20人，而由高校分配的本科畢業生僅1人左右。面對日新月異的鐵路技術裝備，高速化的運輸經營管理，太原行車公寓管理所的人力資源嚴重不足。

2、結構性缺員問題突出。

鐵別表現在生產一線和部分技術含量較高的工種嚴重缺員,而苦、臟、累、險的崗位又大量使用勞務工，而與此同時，接待任務量少，甚至已經沒有任務量的中、小型公寓，卻剩余大量閑置職工。公寓管理所一方面要養著這些閑置的職工，一方面又要拆資聘用勞務工，造成人力資本和工資成本的巨大浪費。另外隨著退休的技術骨干越來越多，公寓管理所職工隊伍技術脫節將更加明顯，結構性矛盾愈來愈突出。

3、人才流失嚴重。

鐵路一方面難以招到急需的專業人才，一方面剛剛培養出的各類專業技術人才不斷流失。公寓管理所近四年來通過辭職、調動等方式流失到路外的各類專業技術人員20多人。僅去年下半年以來調往路內外的技術業務骨干8名。這些紛紛離職的人員共同特點是：年齡輕、學歷高、專業通用性強，多為單位的技術骨干。

2、目前鐵路企業人力資源管理問題分析

1.人力資源的開發與管理得不到重視。

人力資源開發與管理是一門新興的學科，而鐵路作為一個封閉式的壟斷行業，與外界接觸少，思想保守、僵化，視野狹窄，路局從上到下普遍缺乏現代人力資源的觀念，沒有充分認識到人力資源的重要性，仍停留在鐵路需要的只有熟練工的意識上。其次，鐵路是計劃經濟的最后堡壘，各項經濟指標任務壓力大，使得各級領導只重視任務指標的完成，忽視企業的發展后勁，忽視人力資源的開發與管理。

2.新進職工文化水平偏低。

長期以來，在計劃經濟模式下，鐵路職工隊伍的進人渠道主要有招工、子女頂替、退伍軍人安置、技校分配等。20世紀80年代末，鐵路新建、擴建對勞動力需求大，鐵路企業為解決職工子女就業，招收了大量初中文化的員工，使得鐵路職工素質整體下降。盡管在市場經濟發展的今天，鐵路已開始在人才市場上主動尋找一些急需的技術、管理型人才，但因所能夠給予的待遇有限，難以要到想要的人才。鐵路的技術業務骨干大多是工作中日積月累、慢慢培養出來的。

3.人才選拔培養不力。

鐵路對人的管理仍采取傳統的行政管理模式和僵硬刻板的干部行政任命制度，干部提拔使用缺乏公開、公平、公正的競爭環境，使得許多優秀職工在企業中缺乏脫穎而出的機會，一些優秀人員甚至感到“報國無門”，心灰意冷。企業對職工，特別是優秀職工缺乏科學的、系統的計劃培養，使職工無法得到系統的學習和發展，看不到前途。不少選撥到各級機關工作的年輕干部，由于體制影響，工作上受到各種制度、觀念的束縛，難以放開手腳，工作干勁逐步衰竭，志向遠大的紛紛跳槽，認同現狀的得過且過。

4.內部分配機制僵化。

鐵路的薪酬機制與市場脫軌，帶有明顯的計劃經濟分配色彩，不注重經營效益，干多干少一個樣。不區分勞動力的價值體現，分配模式單一，個人收入差距不大。造成大量簡單、低級勞動的勞動力價格遠遠高于時常的平均價格水平，而高技術含量、高風險的崗位工資水平又遠遠低于市場勞動力價格，從而影響了職工工作積極性的發揮。特別是高學歷的年輕技術人員在現行工資制度下工資較低，加之鐵路實行福利制度改革后，其在醫療、住房、養老等福利方面優勢逐漸消失，愈加對鐵路失去信心。

三、優化鐵路企業人力資源管理的措施及對策

1、建立以人為本的企業發展戰略。

企業管理的核心和動力都來自于人，各種物質資本若沒有人的組織和管理就會成為一堆無用之物。在這個意義上講，人力是智力資本的持有者，也是企業資本的增殖者。

實際上我們在企業管理理論和實踐中，也反復強調“以人為本”，然而在具體操作上卻做法各異，效果也相差甚遠。所以，我們應樹立新型的人才觀，充分把握人才的生理、心理需求的特點，正確認識人才在企業經營活動中的價值，在充分考慮人才的基本需求和創造性勞動的基礎上，把人作為企業最重要的資源，放在企業管理活動的主體位置，積極地加以開發和利用，以達到企業和企業人才自身的共同發展。

2、建立有效的人力資源管理機制。

建立有效的人力資源管理機制。就是要合理配置企業的人力資源，運用恰當的管理方法激勵員工，使得人盡其才，人適其用，并且能使員工最大限度地挖掘和發揮自己的潛能。

1、制定科學合理的工作崗位。

要針對鐵路企業各單位、各工種工作內容的不同，重新設計和制定崗位職責、工作制度，編制崗位的職務說明書，通過“按需設崗、按崗定編、崗有規范”。指導每一位職工根據自己的能力、興趣和需要、選擇適合自己的工作崗位。對于那些“關鍵性技術人才”，可以量體度身，為其單獨設計相關職務，以揚長避短，提高其工作的滿意度。

2、建立科學的引人留人機制。

要做好人才建設規劃，制定人才培養階段性目標，使人才的培養與企業的需求相吻合，做到人才的成長、使用呈階梯狀鏈接：要創造人才發展環境，大膽提拔使用年輕干部和年輕技術人員，多為他們創造良好的工作與生活環境，給他們早壓擔子，通過給項目、給課題、給任務、給位置，讓年輕人在有所為中盡快成長，做到環境留人、事業留人。

3、建立科學合理的人才流動機制。

根據人才培養的方向和需求，對年輕的管理干部要有的方矢地進行多崗位的輪換，拓展其知識面。創造其工作經歷，促進其快速成長。

4、改革人事制度。

建立科學、完善的用人機制，廣開渠道、廣納賢才，實行企業內部各級管理人員公開招聘制度，擇優聘用，讓能干的人干其想干的工作；通過定期科學、有效的績效考核，促進各級管理者不斷追求上進，自覺干好本職，并根據考核結

果及時調整崗位不稱職者，形成管理人員能上能下制度，通過優勝劣汰、新陳代謝，使企業保持發展的后勁和活力。

3、健全完善分配體制。

通過對制度的創新與改革，促成“憑本領拿錢”的氛圍，鼓勵職工：“肯干、多干、會干”。

1、要打破員工干好干壞一個樣的大鍋飯意識，實行按崗位、按技能、按貢獻大小的明細工資制度，對有特殊貢獻者給予及時獎勵，提供適當的福利政策，并且“按績效計酬、按貢獻分配”的原則實施，使組織的薪酬管理系統同時達到公平性、競爭性、激勵性、經濟性、合法性、有效性、平衡性。

2、建立健全全方位待遇分配體系。根據新的收入分配理論，積極探索按生產要素分配的具體形式。如就技術和信息參與分配而言，可按生產要素產生效益值的一定比例予以回報；或讓個人資本與技術成果入股，按股本份額獲得紅利等，把按生產要素分配作為按勞分配的補充形式，來豐富企業內部的分配體系。

3、創新多種“按勞分配形式”。主要是打破檔案工資的限制，以勞動的實現形態做為分配依據，重視勞與酬的高度統一。通過定額工資、績效工資、功效掛鉤工資以及年薪制等多種工資形式，全方位發揮工資杠桿的激勵作用，以求調動職工在生產經營工作中巨大的積極性和創造性。

4、按市場機制的要求，制定一些特殊的工資政策。對外以高薪和特殊待遇吸引高級人才；對內則逐步推行談判工資制，建立起企業與職工之間平等協商的工資機制。

4、重視人才自身需求，營造人才培養的良好氛圍。

1、為優秀青年專業技術人才開展科研、技術攻關創造有利條件。對省、部、局級科研課題，路局業務主管部門下達的技改項目，積極推薦優秀青年專業技術人才參與。對分局級和基層單位的課題或技改項目，有選擇地面向優秀青年專業技術人才公開招標。對于優秀青年專業技術人才申報的科研課題，優先立項、優先資助、優先組織驗收、優先申請鑒定、優先參加評獎。

2、完善專業技術職務聘任制，促進優秀專業技術人才成長。對條件成熟的專業系列試行專業技術職務評聘分開，進一步規范聘任程序，完善聘任辦法，健全專業技術人才評價體系。在適度范圍內，逐步拓寬具有高級專業技術資格的優秀人才良性流動、競爭上崗的渠道，加大優秀青年專業技術人才晉升高級專業技術職務的力度。對符合晉升高級專業技術資格條件的人員進行認真摸底，并采取有針對性的措施加以培養。

3、加大人才培養力度。大力開展專業技術人員繼續教育，提高培訓質量。以鐵路主體專業為重點，運用多種形式開展學歷教育。調整現行自學獲得的獎勵規定，鼓勵專業技術人員利用業余時間通過自學提高學歷；積極選送專業技術人員利用業余時間通過自學提高學歷；積極選送專業技術人員參加不脫產學歷班，以中青年專業技術人才為主，有針對性地選送并培養工商管理碩士和主體專業工程碩士。積極選拔優秀專業技術干部出國考察，為他們提供外向型培訓的機會。努力培養具有國際眼界和戰略思維，能夠借鑒國外鐵路建設的經驗教訓，熟悉國際慣例的優秀人才。

本文通過對鐵路企業人力資源的研究與現狀分析，發現了鐵路企業人力資源在開發與管理中存在的問題，并對這些問題的成因與解決對策進行了探討。根據科學發展觀的可持續發展原則,樹立人力資源管理理念,采取積極有效的人力資源管理策略,實現優秀的人力資源配置, 促進鐵路企業現代化建設,推動鐵路企業又好又快發展,為企業在市場經濟的大潮中立于不敗之地作出重要貢獻。

參考文獻：

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第二篇：淺析企業人力資源管理存在的問題及對策

淺析企業人力資源管理存在的問題及對策

【摘要】：人力資源管理為企業提供適應不斷變化的環境所需要的能力，為企業提供競爭優勢，達成企業戰略管理目標。在新經濟時代下，企業的人力資源管理職能已從傳統的人事管理角色轉變到戰略人力資源管理角色。本文主要是分析當前我國企業人力資源管理中存在的問題以及改進人力資源管理落后狀況的對策措施。

【關鍵詞】：企業；人力資源管理；問題；對策

一、人力資源管理的含義

人力資源管理這一概念，是在德魯克1954年提出人力資源的概念之后出現的。1958年，懷特.巴克（Wright Bakke）出版了《人力資源職能》一書，首次將人力資源管理作為管理的普通職能來加以論述。此后，隨著人力資源管理理論和實踐的不斷發展，國內外產生了人力資源管理的各種流派，他們從不同的側面對人力資源管理的概念進行了闡釋，綜合起來，可以將這些概念歸納為五類。然而，從綜合的角度出發來解釋人力資源管理的含義更有助于揭示它的含義，我們認為，所謂的人力資源管理，簡單地說就是現代的人事管理，它是指組織為了獲取、開發、保持和有效利用在生產和經營過程中所必不可少的人力資源，通過運用科學、系統的技術和方法所進行的各種相關的計劃、組織、領導和控制活動，以實現組織既定目標的管理過程。

二、分析當前企業人力資源管理存在的問題

人力資源管理是現代企業管理的核心和發展方向，對經濟起著決定性的作用，但目前企業人力資源管理存在著一些問題，主要有：

1、全球經濟一體化、文化多元化給企業人力資源管理帶來沖擊。隨著區域性合作組織，如歐盟、北美自由貿易區、亞太經合組織等產生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區經濟甚至全球經濟一發而動全身，正日益成為一個不可分割的整體。作為經濟一體化自然結果的跨國公司，既面對著不同的政治體制、法律規范和風俗習慣，同時又推動著各國文化的相互了解與不斷融合，必然給企業人力資源管理帶來前所未有的沖擊。

2、經營管理與考核脫節。績效考核主要有3個方面的目的： 戰略目的、管理目的和開發目的。

從實際來看，績效考核不能實現戰略目的現象也是十分常見的。究其原因，關鍵是沒有把經營目標和計劃真正落實到部門和個人的考核上，缺乏一套關鍵績效指標，無法將公司戰略和經營目標貫徹下去。

3、重管理、輕開發的現象普遍存在。目前，我國的人力資源整體素質與國外發達國家相比有很大的差距。從開發利用方面來看，我們國家的勞動力資源數量眾多，但是整體素質不高，大量潛在人才有待開發。只有開發好人的潛能，講管理才容易出效益。然而，許多的企業卻盲目地強調向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓開發工作做好，導致許多工作效益低下。

4、忽視長期績效。過于關注短期結果，而忽視了長期或者過程績效也是人力資源管理經常出現的問題。譬如考核銷售人員，如果考核只關注銷售量，而忽略了潛在銷售機會、客戶拜訪量這些過程指標，結果銷售人員光注重短期行為，短期的績效可能達到了，但失去了持續的績效提高。

三、當前企業人力資源管理改革的關鍵點。、管理者轉變觀念，真正樹立以人為本的企業理念當前我國的產業結構及產品結構都需要進行較大幅度的調整。經濟活動空間將會大大拓展，這將給企業的各類人才盡情地施展才華提供一個更加廣闊的舞臺。在21 世紀，技術創新水平和人才創新能力將是企業制勝的法寶。國際競爭將進一步加劇，中國企業也有了更加廣泛參與國際分工和國際合作的機會。來自外部強大的競爭壓力將迫使中國企業把人力資源管理問題提升到關系生死存亡的高度來認識，繼而轉變觀念、突破體制、建立機制，增強中國企業的憂患意識，更加激發起企業員工的使命感和緊迫感。

2、建立企業技術創新機制，在創新中求效益。

針對企業技術創新存在的問題，力求避免進入誤區，必須采取切實可行的對策和措施才能推進企業技術創新。一是努力形成企業全員創新意識。企業現代化，首先是人的現代化，企業必須努力培養具有創新意識的企業家。二是建立以市場為最終導向的創新體制。企業應積極建立面向市場的技術創新信息系統，以市場為導向，推進創新。三是建立完善的創新機制。首先是企業制度更新，建立一個有效的企業創新機制，保證創新順利進行。四是增加技術創新投入，提高企業整體技術水平，企業經濟實力直接決定著技術創新的規模強度。五是加強和科研機構的聯系，實行企業與科研院所和大專院校的聯合。

四、解決企業人力資源管理存在問題的對策

1、建立現代化的人力資源管理理念。傳統的人事管理模式，把人作為企業的財產或工具，只重擁有，不重培訓開發； 在用人上，只限于公司內部的小圈子，論資排輩，重關系、輕業績現象嚴重。

建立人力資源國際化管理模式，首先要與時俱進、更新觀念，樹立人是企業第一資源的現代人力資源管理理念。

2、加強員工培訓力度。現代企業越來越重視員工培訓。從某種意義上說，一個企業重視員工培訓和開發工作的程度，決定了其未來競爭的潛力。

例如國際工程承包企業完善員工培訓體系，重點要從以下3 個方面進一步加強： ①全過程，就是企業培訓要貫穿于每個員工在企業供職的整個過程之中。新員工進入企業首先進行上崗培訓，在成為正式員工后，根據不同崗位的需要，進行各種在職培訓，同時鼓勵職工進行各種繼續教育，并在職工承諾繼續為企業服務的前提下，為員工負擔相應學習費用。②多樣化，堅持企業內部培訓和外部培訓相結合以及請進來和走出去培訓相結合的多樣化培訓形式。加強企業內部培訓機構力量，為企業培養專業技術骨干和管理人才； 把企業有潛力的青年職工送到國外先進企業進行短期培訓等。③重點突出，要結合國際工程承包企業經營業務實際，在培訓中重點突出項目經理班子人員的培訓。培訓內容主要為專業技能、團隊精神和國際商務，使他們能很好掌握各自領域知識，適應國際競爭的需要。

3、建立獎罰分明的薪酬制度。薪酬制度是企業對員工進行物質激勵的一項主要內容，關系到員工積極性的發揮和企業生產效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下問題： 首先，企業薪酬體系必須要有激勵性； 其次，薪酬體系的建立，必須以崗位設計和崗位評價為基礎； 最后，員工的薪酬必須要結合績效考評，與業績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業績好壞、對企業貢獻大小緊密聯系在一起，達到充分調動員工積極性和創造性，為企業發展多做貢獻的目的。

4、建立有效的激勵機制。隨著全球經濟一體化進程的到來,企業人才短缺的情況在加劇,企業爭奪人才的競爭也日趨白熱化。為了吸引、激勵和留住人才,許多企業在待遇、條件、股權等方面多管齊下。企業也要根據人才的不同特點“按

需激勵”、“適時激勵”、“適度激勵”,注重激勵的有效性、公平性、層次性、持久性,采用物質激勵和精神激勵相結合、正激勵與負激勵相聯系、內激勵和外激勵相統一的方式,切實發揮激勵機制的效能。

5、引進國際化管理的企業文化體系。企業文化是企業在長期的創業和發展過程中培育形成的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范等。引進國際化管理的企業文化模式是國際工程承包企業實施“走出去” 戰略的內在要求。

五、小結

在知識經濟時代下，企業正面臨著重整提高的挑戰。企業的人力資源管理職能已從傳統的人事管理角色轉變到戰略人力資源管理角色。人力資源管理是積累和創造物質資本，開發和利用物質資源，促進和發展國民經濟，推動和促進社會變革的主要力量。因此，現代企業必須牢固樹立人本管理的思想，努力提高企業員工的素質，充分發揮每位員工的潛能，進而提高企業的經濟效益。

【參考文獻】：

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第三篇：淺析企業人力資源管理存在的問題及對策

淺析企業人力資源管理存在的問題及對策

摘要： 企業的人力資源管理職能在新經濟時代已經從傳統的人事管理角色轉變到戰略人力資源管理角色。分析當前我國企業人資源管理中存在的問題及改進人力資源管理落后狀況的對策措施。

關鍵詞： 企業； 人力資源管理； 問題； 對策

當前企業人力資源管理存在的問題。

人力資源管理是現代企業管理的核心和發展方向，對經濟起著決定性的作用，但目前企業人力資源管理存在著一些問題，主有：

a）全球經濟一體化、文化多元化給企業人力資源管理帶來沖擊。隨著區域性合作組織，如歐盟、北美自由貿易區、亞太經合織等產生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區經濟甚至全球經濟一發而動全身，正日益成為一個不可分割的整體。作經濟一體化自然結果的跨國公司，既面對著不同的政治體制、法律規范和風俗習慣，同時又推動著各國文化的相互了解與不斷融合，然給企業人力資源管理帶來前所未有的沖擊。

b）經營管理與考核脫節。績效考核主要有3個方面的目的： 戰略目的、管理目的和開發目的。

從實際來看，績效考核不能實現戰略目的現象也是十分常見的。究其原因，關鍵是沒有把經營目標和計劃真正落實到部門和個的考核上，缺乏一套關鍵績效指標，無法將公司戰略和經營目標貫徹下去。

c）重管理、輕開發的現象普遍存在。目前，我國的人力資源整體素質與國外發達國家相比有很大的差距。從開發利用方面來看，們國家的勞動力資源數量眾多，但是整體素質不高，大量潛在人才有待開發。只有開發好人的潛能，講管理才容易出效益。然而，多的企業卻盲目地強調向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓開發工作做好，導致許多工作效益低下。

d）忽視長期績效。過于關注短期結果，而忽視了長期或者過程績效也是人力資源管理經常出現的問題。譬如考核銷售人員，如考核只關注銷售量，而忽略了潛在銷售機會、客戶拜訪量這些過程指標，結果銷售人員光注重短期行為，短期的績效可能達到了，失去了持續的績效提高。當前企業人力資源管理改革的關鍵點。

2.1 管理者轉變觀念，真正樹立以人為本的企業理念當前我國的產業結構及產品結構都需要進行較大幅度的調整。經濟活動空將會大大拓展，這將給企業的各類人才盡情地施展才華提供一個更加廣闊的舞臺。在21 世紀，技術創新水平和人才創新能力將是業制勝的法寶。國際競爭將進一步加劇，中國企業也有了更加廣泛參與國際分工和國際合作的機會。來自外部強大的競爭壓力將迫中國企業把人力資源管理問題提升到關系生死存亡的高度來認識，繼而轉變觀念、突破體制、建立機制，增強中國企業的憂患意識，加激發起企業員工的使命感和緊迫感。

2.2 建立企業技術創新機制，在創新中求效益。

針對企業技術創新存在的問題，力求避免進入誤區，必須采取切實可行的對策和措施才能推進企業技術創新。一是努力形成企全員創新意識。企業現代化，首先是人的現代化，企業必須努力培養具有創新意識的企業家。二是建立以市場為最終導向的創新體。企業應積極建立面向市場的技術創新信息系統，以市場為導向，推進創新。三是建立完善的創新機制。首先是企業制度更新，建一個有效的企業創新機制，保證創新順利進行。四是增加技術創新投入，提高企業整體技術水平，企業經濟實力直接決定著技術新的規模強度。五是加強和科研機構的聯系，實行企業與科研院所和大專院校的聯合 3 解決企業人力資源管理存在問題的對策。

a）建立現代化的人力資源管理理念。傳統的人事管理模式，把人作為企業的財產或工具，只重擁有，不重培訓開發； 在用上，只限于公司內部的小圈子，論資排輩，重關系、輕業績現象嚴重。

建立人力資源國際化管理模式，首先要與時俱進、更新觀念，樹立人是企業第一資源的現代人力資源管理理念。

b）加強員工培訓力度。現代企業越來越重視員工培訓。從某種意義上說，一個企業重視員工培訓和開發工作的程度，決定了未來競爭的潛力。

例如國際工程承包企業完善員工培訓體系，重點要從以下3 個方面進一步加強： ①全過程，就是企業培訓要貫穿于每個員工企業供職的整個過程之中。新員工進入企業首先進行上崗培訓，在成為正式員工后，根據不同崗位的需要，進行各種在職培訓，同鼓勵職工進行各種繼續教育，并在職工承諾繼續為企業服務的前提下，為員工負擔相應學習費用。②多樣化，堅持企業內部培訓外部培訓相結合以及請進來和走出去培訓相結合的多樣化培訓形式。加強企業內部培訓機構力量，為企業培養專業技術骨干和管理才； 把企業有潛力的青年職工送到國外先進企業進行短期培訓等。③重點突出，要結合國際工程承包企業經營業務實際，在培訓中點突出項目經理班子人員的培訓。培訓內容主要為專業技能、團隊精神和國際商務，使他們能很好掌握各自領域知識，適應國際競的需要。

c）建立獎罰分明的薪酬制度。薪酬制度是企業對員工進行物質激勵的一項主要內容，關系到員工積極性的發揮和企業生產效的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下問題： 首先，企業薪酬體系必須要有激勵性； 其次，薪酬體系的建立，必須以崗位設和崗位評價為基礎； 最后，員工的薪酬必須要結合績效考評，與業績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業績好壞、對企業貢大小緊密聯系在一起，達到充分調動員工積極性和創造性，為企業發展多做貢獻的目的。

d）引進國際化管理的企業文化體系。企業文化是企業在長期的創業和發展過程中培育形成的最高目標、價值標準、基本信念和為規范等。引進國際化管理的企業文化模式是國際工程承包企業實施“走出去” 戰略的內在要求。

結語。

人力資源管理是積累和創造物質資本，開發和利用物質資源，促進和發展國民經濟，推動和促進社會變革的主要力量。因此，代企業必須牢固樹立人本管理的思想，努力提高企業員工的素質，充分發揮每位員工的潛能，進而提高企業的經濟效益。

三、從大人力資源觀出發，“軟”的企業文化如何才能與“硬”的人力資源操作系統融合？

從大人力資源觀來看，企業是一個大系統，企業文化、人力資源平臺、操作系統是這個大系統內相互滲透、相互影響的子系統。系統的觀點強調牽一發而動全身，所以任何一個子系統的變化必然影響其他子系統。因此硬的人力資源平臺、操作系統的設計，不能不考慮軟的企業文化。舉個例子：可口可樂與百事可樂是碳酸飲料的兩強。可口可樂由于起步早，建立了霸主地位，因此它的企業文化崇尚穩固、漸進，與之相適應的職位、工作、人（即人力資源平臺）強調的是漸變，是相對穩定的；而操作系統中的招聘系統則強調員工的穩重素質，一般從內部提升管理者。相反，百事可樂出道較晚，必須以銳意進取、求異思變的精神去挑戰行業巨頭可口可樂，因此，百事可樂的企業文化注重的是創新、進取，其人力資源平臺經常處于變動之中，而其招聘新員工時則強調創新、變革和冒險精神，喜歡從外部招人。其實，企業文化的影響滲透到人力資源平臺和操作系統。企業文化與人力資源平臺、各操作系統的融合并不是機械的，是有一定的模式可以遵循的。處理好三者關系的核心在于建立人力資源平臺和各操作系統，是要有意識地以企業文化為主要決定因素之一，要考慮兩者之間是否是協調一致的，如果存在矛盾，那必須站在企業文化的角度重新審視人力資源平臺與操作系統。

四、人力資源系統如何與其他系統相結合？

從大人力資源觀的觀點出發，人力資源系統與其他管理系統是相互作用和相互影響的，每一個系統中都有人力資源管理問題。

職能系統包括可操作的各項人力資源政策、制度、程序、方法。人力資源部通過制定作為 “技術資源”的職能系統，以及為公司所有管理者提供“技術”應用培訓和咨詢輔助，促進管理者有效運用功能系統。兩類系統的有機結合，旨在形成人才“引得進，用得好，留得住”的機制。事實上功能系統融于企業的每一個系統之中，因為員工吸引、人事考核、員工激勵、員工保留也是生產系統、財務系統、營銷系統、決策系統等的重要任務，所以在功能系統這個層次上，人力資源系統與其他系統有機結合在一起，通過功能系統使人力資源系統與其他系統相結合，就要求我們在進行人力資源系統建設時與其他系統協調一致，這就是結合的方式。

五、人力資源部與其他部門的人力資源管理區別何在？

大人力資源觀認為，人力資源管理不僅僅是人力資源部的事。事實上企業各部門都存在人力資源管理，但人力資源部與部門人力資源管理在職能上有很大差別。人力資源部有三大特點：

人力資源部主要是通過建設人力資源平臺（結合職位、工作、人三者關系），來建立各操作系統，如招聘錄用、績效管理、報酬獎勵、培訓發展等，因此人力資源部的主要任務是建立制度，提供作為“技術資源”的職能系統。

人力資源部的主要職責是輔助、監督其他部門按統一制度實施人力資源管理，確保每一位員工得到公正的對待。

人力資源部還擔當了一個培養、培訓的專家角色，為其他部門的人力資源管理提供支持性服務，而其他部門的人力資源管理只是在人力資源部的指導下，遵循人力資源部制定的制度，將之用于本部門經營活動，也就是說人力資源部與部門人力資源管理是指導與被指導的關系，是宏觀與微觀的關系，部門人力資源管理是人力資源部的功能系統，通過它，企業形成了人才“引得進，用得好，留得住”的機制。

隨著我國經濟的不斷發展,中小企業在我國經濟的發展過程中的作用也日益重要。中小企業在為國民經濟發展提供大量的就業機會,還可以為國家創造大量的社會財富。中小企業雖然和大型企業相比規模小,但是也有自身的長處。它的存在使大企業和大型企業集團無法操控和壟斷市場,而且船小好調頭,競爭中易顯活力,發展速度快。

然而中小企業快速發展的同時在人力資源管理方面仍存在的突出問題。

一、我國中小企業人力資源管理中存在的問題具體包括

1.缺乏人力資源戰略規劃

隨著經濟全球化的不斷發展,企業競爭越來越激烈。然而在此形勢下我國許多中小企在決策時往往只看重眼前利益,而忽視對企業長期發展的規劃。人力資源管理部門并沒有充分發揮其作用只是被動的滿足企業提出的短期人員要求,而不是根據企業實際發展戰略和未來期間對人力資源的需求來做出決策。

2.缺乏有效的激勵措施

許多中小企業將員工招來之后只是將其作為勞動的工具,對他們并不重視,制定的激勵措施也往往只有工資這一項,沒有從員工的自身需要出發來制定相應的激勵措施。

3.不重視對員工職業生涯規劃的管理

目前,我國的大多數中小企業還沒有認識到員工個人的職業生涯規劃對于企業的意義,企業的管理中并沒有員工個人職業生涯規劃的內容,因此企業往往只關注自身而不考慮員工對于未來發展的要求,使企業和員工的發展相脫節,致使大量的有潛力的員工流向更好的企業。

4.對人力資源投資有限,沒有良好的培訓機制

許多企業沒有認識到培訓是對于企業人才培養方面的作用,只用很少的經費用于員工培訓。

5.企業文化建設落后

目前我國中小企業并沒有文化建設意識,未把企業的文化建設作為企業人力資源管理的重要內容,未能發揮企業文化在企業中所具有的激勵功能、導向功能、凝聚功能、約束和協調功能。

二、人力資源管理的作用及意義

在所有的資源,當中人力資源是最寶貴的。不斷提高人力資源開發與管理的水平,可以促進企業的長久發展。人力資源管理的巨大作用在于它可以用最少少的勞動時間里創造出盡量豐富的物質財富,通過合理的開發與管理,可以提高人力資源的效率,使員工踏實、忠誠的在企業工作。

三、中小企業應從以下幾個方面做出努力來加強人力資源管理

1.制定人力資源的總體規劃

人力資源規劃是組織根據自己所處的環境來分析自身未來人力資源的供給和需求狀況,從而制定出相應的措施來確保自己在適當的時間和適當的崗位獲得需要的人才,滿足組織和個人的長期利益。

制定人力資源規劃時企業應綜合考慮組織目標、員工素質、組織結構、勞動力市場和行業發展狀況的變化情況,對企業未來人力資源的供給和需求做出預測。

進行人力資源規劃時企業要進行:(1)總體規劃,根據企業的未來發展目標和可能的環境變化,預測企業未來人力資源的供需情況;(2)配備規劃,根據組織的各個部門、崗位的特點配備合適的員工;(3)職業轉移規劃,提前對必須轉移的各種工種和人數所發生的時間 進行預計,做好安置工作;(4)勞動力的維護計劃,從而維護勞動者有效的工作能力,使之以旺盛的精力和飽滿的熱情從事工作;(5)培訓規劃,為未來人才的需求打下基礎。

2.建立和健全有效的激勵機制

根據馬斯洛的需求層次論,人包括生理、安全、社交、尊重和成就需要,根據成就需要論人包括成就、依附和權力的需要。人作為一個復雜的社會成員,有物質和精神兩方面的需求。因此,中小企業企業從自己的總體目標出發制定激勵措施,同時要將物質與精神激勵結合起來。激勵還必須同員工的需求向結合,否則將無法發揮其作用。

3.幫助員工設計職業生涯規劃

人力資源管理部門要設計職工職業計劃表,繪制企業中的各項工作職位及人力資源情況表,讓員工更清楚地知道每個工作崗位具體工作內容以及為完成該項工作員工應該具備的知識和技能。

4.建立培訓系統,完善培訓機制

建立有效的培訓系統,包括確認培訓需求、制定培訓計劃、做好員工的培訓動員工作、培訓的實施、培訓效果評估。從企業的發展目標、自身資源條件和所處環境等方面出發進行組織分析,進行工作分析了解各個工作崗位所要求的知識和技能,同時對工作者進行績效考核,通過分析確定出員工為了完成該項任務所缺乏的技能,從而確定培訓需求。

5.塑造良好的企業文化

良好的企業文化有利于實現企業長遠目標。中小企業通過加強自身文化建設,塑造和宣傳積極的企業精神,并將企業文化貫穿于企業人力資源開發管理的整個過程之中,努力創造和諧、溫馨的工作環境環境,增強員工的忠誠度和奉獻精神,從而增強員工的凝聚力,是員工個人的發展與企業的未來緊密聯系起來。

目前由于國際性金融危機的影響,我國面臨的經濟形勢還不是很好,因此在這種形勢下,中小企業若想在危機中生存乃至未來更好的發展,那么中小企業必須要進行人力資源管理。從現在起樹立人力資源管理的意識,增強人力資源管理的觀念,增加人力資源管理投入,充分挖掘人力資源以及人力資源管理對于企業發展的重大作用,促進企業本身以及國民經濟的發展與進步。

人力資源的管理歷來而且將來更會成為企業得以長久、健康發展的關鍵，由于中國的經濟模式是從計劃體制向市場體制轉變，所以中國企業人力資源的管理也就要面對著體制轉變和職能提升兩個方面的挑戰。目前雖然有很多的文章對中國企業的人力資源管理給予了診斷和評論，本文旨在超越職能和技術的局限而對中國企業人力資源的管理給予分析和研究。

一、現有人力資源管理問題的盤點

如果談到中國企業人力資源管理方面的問題，其提出與解決是一個從政治化（三項人事制度改革）逐步走向市場化（人力資本與職業經理人）的過程。但總體來看，中國企業人力資源管理問題提出的模式和依據主要有以下幾種情況：

1.從市場經濟體系下基本的規律出發探究現有人力資源管理的不足比如對人評價以業績為導向，不以資歷為導向形成了海爾的賽馬不相馬。分配上設定崗位價值工資而不是行政等級工資形成了大慶油田和勝利油田兩大石油企業系統的薪酬體系改革方案，如此

等等。

2.和世界著名企業的人力資源管理模式相比較，比如摩托羅拉的培訓制度、朗訊的福利制度、微軟的人才推薦制度、松下的企業精神、惠普之道等企業的人力資源管理方法和技巧經常被用于說明國內企業人力資源管理的不足及缺陷。

3.和系統的人力資源管理理論和體系相比較（這種理論一般也是從西方發達國家引入的多），比如從企業人力資源規劃、工作分析、員工培訓到員工職業生涯規劃這一套人力資源管理體系，如果某個企業缺乏其中的幾項或者人力資源部門的職能不包括其中的幾項，該企業的人力資源管理就是不完整的。

4.和當前社會環境的形式及人文環境的趨勢相比較，比如當知識型員工的比重越來越大、自我意識越來越強的前提下，國內很多企業的人力資源管理仍然是控制式和家長式的。另外雖然國家的勞動法已經制定推行了很長時間，但仍有很多企業的員工每周要工作七天，而每天要工作10個小時以上，特別是在一些偏遠地區設立的加工企業。

在以上四種問題研究方法的前提下，目前中國企業人力資源管理存在的問題一般包含以下的四個方面：

一是人力資源的管理哲學方面，也就是如何看待人與對人的管理。目前多數企業的人力資源管理還處于傳統行政性人事管理階段。其主要特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統性，把人視為一種成本，當作一種“工具”，注重的是使用和控制。據我們調查，國內很多地區的勞動密集型生產企業，由于繁重和超時的勞動導致熟練工人不斷的流失，但企業的負責人除了讓工人加班，仍然想不出、或者不敢相信其他的解決辦法，在這些企業的負責人看來，不加班也能把產量搞上去是難以想象的事情，但西方國家的泰勒實驗已經是近百年前的事了。二是人力資源管理的定位與范圍。目前中國企業各級負責人的作用沒有有效的發揮出來，如果按照美國著名管理學者德魯克對管理者的定位，國內很多企業的部門負責人都是不合格的，至少在考核這項工作上，他們發揮的作用就很不夠，更談不上領導藝術了。海爾在確定一項工作事故的責任時，操作人員負40%的責任，而其上級負60%的領導責任。雖然象海信這樣的著名企業已經通過下級對上級領導能力的考核作為制度來實施，但在很多的民營企業里，常聽到的上級對下級說的話就是“還能不能干了，不行趕緊辭職”，如此的領導方式員工有工作激情才怪。而一提到人力資源管理，基本就是人力資源部的事。三是人力資源部的定位問題。目前很多企業的人力資源部門定位較低，人員素質弱，無法統籌管理整個公司的人力資源。比如，人力資源部無法將公司和部門戰略與人力資源戰略統一結合；各項人力資源管理理念和方法之間也難以達成有效的切合；現在國內一些企業的人力資源管理想引進員工職業生涯規劃技術，但是在引入員工職業生涯規劃時，對于原有的人才選拔機制、培訓體系和人才儲備計劃沒有很好的整合，導致各種方法在企業內部互相沖突，難以推行。四是具體管理效果上的問題。在具體的管理效果上，中國企業人力資源管理的問題主要表現在 “開發、培養人才不夠，重使用、輕開發”；“人才流失嚴重；薪酬分配不公”；“考核不合理、不科學”；“激勵不夠，難以調動員工積極性”；“人員流動受到一定限制”；“人、事不匹配”；“人治現象嚴重、論資排輩”；“基本制度不健全，且觀念落后”等。

二、中國企業人力資源管理問題的深層次剖析

如果追究以上問題的來源，一方面由于企業在對管理問題的關注上，人力資源大概要排在市場、財務融資和生產之后，另一方面在當前的環境下企業內部自有自己的一套價值邏輯在影響著其人力資源管理模式的現狀和發展。而這種價值邏輯是由于認識上的偏差造成的，我通過研究和分析認為主要有以下三個方面。

1.對人力資源概念的理解和認識局限于其自然性和社會性

目前中國企業在對人力資源的理解上更多的是源于人的社會性和自然性兩個方面，在這種認識的前提下,企業的人力資源部其職能定位必然不可能達到專家要求的戰略高度，在工作方法上也是單純的從員工的積極性、凝聚力、工作能力等角度來進行。況且大多數企業人力資源部的結構設置（部長、薪酬管理、職稱與福利管理、績效考核管理、員工調配管理），使其也只能從人的社會性和自然性來考慮人力資源的管理，處理的更多的是人的去留、選用、考核與控制等問題。而如果象海爾那樣在人力資源中心下設生產力中心和人事管理中心的話，這樣的人力資源部門的職能就不簡單的是對人的管理了，所以對當前多數企業人力資源部職能沒有發揮的指責是不合情理的。

從經濟學的角度講，人力資源之所以重要，關鍵是在于人是各種生產力要素中最具有活力和彈性的部分，考慮人的工作必然不能脫離工作和企業組織的特點和要求，企業在人力資源管理過程中不能只從人的自身考慮問題，更要從人的經濟性、自然性和社會性三個方面考慮（如圖1）。

在圖1的的思維框架下，人力資源管理考慮的問題不僅僅是員工的積極性、凝聚力、工作能力等問題，而是更高層次的企業生產力，象5S管理、流程再造管理，實際上都是在提升人力資源的利用效率，進而提高生產力。而且這些方法和手段是薪酬、培訓、考核等方法所不能替代的。

在提高個人的工作能力方面，雖然大多數公司都是從培訓的角度開展，但埃森哲咨詢公司卻是從知識管理的角度實現的。通過控制最多的、最有條理的和最有價值的知識資本，借助于高度的知識共享來進行工作，形成了該公司的獨特優勢。總體來講，局限于人的社會性和自然性的認識，束縛和制約了人力資源工作開展的方法空間。

2.對人力資源管理終極目標的認識處于混沌狀態

有一個問題聽起來比較幼稚，但也許更需要認真的予以考慮：企業人力資源管理的終極目的是什么？在和企業的負責人以及人力資源部門負責人交流的時候得到了很多不同的答案：如：讓員工有奉獻精神，滿足企業人才的需要，最大程度發揮員工的潛能等。

這些人力資源管理的目標也導致了很多企業人力資源管理的方法和定位，這種定位就是招聘、薪酬、考核、企業文化、培訓等管理手段的運用。實際上人力資源管理的終極目標（不是指人力資源部的終極目標）是達到人均創造價值的最大化，而員工的奉獻精神、積極性只是一種手段。在這種目標的引導下，企業人力資源管理的視野的范圍就會廣闊很多。當國內的企業忙于定崗定編的時候，著名的北電網絡公司卻讓崗位和人都動了起來。北電網絡公司的員工工作可以是不固定的，能做多少就做多少，當某個崗位的工作都被別的崗位做了的時候，那么這個崗位也就隨之而被取消了，這個崗位上的任職人員也就成了一個不能創造價值的人。

海爾集團根據企業的效益實現過程，起初用制度禁止員工在車間大小便，后來通過砸冰箱樹立員工質量意識；賽馬不相馬之后，又用內部市場鏈和SBU來管理業務運作，使公司的業務管理和人的管理融合在了一起，而分配體系和考核體系都是為了配合這種人與業務的組合方式而設定的。

3.以市民化人際關系情感處理企業人力資源管理問題

對人力資源的管理和對其他事物的管理最大的不同在于人是有情感的，在處理企業與員工間關系的過程當中會發生情感的作用，這種情感有時會和處理家庭、朋友之間關系時的情感有所混淆。在中國的企業里，很多的領導和人力資源部門負責人在處理員工和企業的關系時會帶有非職業化的情感在里面，我們稱之為市民化的人際關系情感，也就是非職業化的人際關系情感。在我們咨詢過的企業中，很多企業的老總會提到令他感到傷心的員工，無非就是幾個他注意培養，可后來卻離開的員工。這大概是東方文化的構成部分。當SNOY美國公司負責人離職后，盛田昭夫也為他的不忠誠感到氣憤。但不同的是日本大企業都實行終身雇傭制，而中國的企業卻需要減員增效，所以人力資源管理應當以職業化惡毒心態符合體制的需要，而不能符合情感化的需要。

國內很多知名的大企業（包括幾個名牌企業），如果有員工離職會讓企業很沒面子，甚至還用是否忠誠這樣的思想來指導對員工的評價，導致在人力資源管理過程中，市民化人際關系情感的存在使企業難以形成職業化和正規化的管理模式，制定的很多制度也因為這種情感的存在而難以執行。雖然從職能和技術的角度可是比較準確的找到當前中國企業人力資源管理的問題，但在有關人力資源管理的技術、理論和方法知識都已經很健全的情況下，為什么中國企業的人力資源管理遲遲徘徊，筆者認為，上述的分析應當在一定程度上給出了回答。

中國企業人力資源管理面臨的八大問題

大量涌入中國的西方各種管理理論，給我們帶來了嶄新的思想觀念，解放思想成了當今時代開放、包容、實效、發展的主題。在與西方各種管理理念發生碰撞的過程中，產生出許多有中國特色的管理理論，許多還體現出顯著的效果。在人力資源管理工作中，這種東西方文化的碰撞更為激烈。從開始盲目地引進到水土不服，從西方理論的崇尚又到國學的至尊，似乎顯得有些在“邯鄲學步”和“妄自尊大”。固守自然不好，但沒有把別人的方法學好，反過來，差不多把自己的步伐也搞亂掉了。目前，中國企業對待和運用西方人力資源管理理念、工具過程中存在的八大問題如下：

1、尋找借口，思想排斥，不思進取。企業以發展規模、贏利水平等為借口，認為當前企業對人的管理重點還是人事行政事務管理，對人事工作不重視，把員工更多地視作人工成本，不愿意進行投入;或者將人力資源部門定位在行政服務職能，從而拒絕將新的人力資源管理理念引入企業。

2、固步自封，信奉人治，誤入歧途。在企業管理不斷向西方機制管理靠攏和接軌的過程中，不少企業還信奉能人主義，沒有逃脫人治的管理階段;更有甚者，有的企業管理者依然認為：管理就是依靠搞好上層路線、處理周邊人際關系、玩弄用人權術等主導方式，以致誤入歧途。

3、全盤西化，邯鄲學步，失去自我。盲目地崇拜西方先進管理理念，認為這些理念、工具的使用必然帶來企業管理水平的提升，于是全盤否定傳統的優秀作法，一味地學習西方經驗，不僅沒有吸收消化、掌握運用他人之長，反而丟失了自己特色。

4、學趕潮流，只動皮肉、不動筋骨。企業只是跟隨著先進管理理論的潮流，認為把人事部門變名為人力資源部、培訓部改變成人才中心，就算進入人力資源管理與開發的工作了，導致科學、量化的管理工具并未觸動管理根本，反而變得越來越形式化。

5、只重理念，轟轟烈烈、過眼云煙。企業在引進、介紹國外人力資源管理理念方面，異常重視。理念的新鮮感、理論的撞擊度，確實給人振聾發聵的作用，然而這些企業并不在理念的轉化上下功夫，去思考如何做，結果時間沒過多久，理念都化作過眼云煙，模糊不清，更不用談如何在理念指導下開展具體工作了。

6、心血來潮，零星散亂，缺乏系統。企業缺乏對現代人力資源管理的系統理解和制度體系的構建。在接觸某些人力資源管理理論或聆聽了某些大師課程后，今天狠抓下培訓，明天又迷上了績效考核，后天打算梳理下企業文化，東一榔頭西一棒，缺乏對企業人力資源管理現狀的系統分析與針對性的整體規劃思路。

7、掌握工具，囫圇吞棗，照搬不誤。企業知道在借鑒國外先進管理理念的同時，更注重管理工具的應用，但沒有真正理解這些理論的設計運用原理，以及在應用中分析同中國企業所處的發展階段、周邊環境的匹配程度，只是僵硬地按部就班地使用，效果自然大打折扣。

8、歧路亡羊，茫然迷惑，不知所措。面對眾多紛雜的管理理念、工具，企業知道并不是所有先進的東西都能適合于自己，企業也想借雙慧眼撥開迷霧，看個明明白白、清清楚楚、真真切切，但對站在某一個角度分析的理論的偏頗、以及站在某方面立場的局限，導致不少企業對人力資源管理工作尚處在歧路亡羊的處境，好點的算是在“摸石頭過河”，但進展遲緩，跟不上企業發展步伐。

產生以上問題的原因，來自于人的思想觀念、方法運用等方面因素。主要原因在于企業從思想觀念上拒絕接受新事物，以及排斥西方科學理論;在于企業管理者從思想認知上沒有擺脫中國傳統的人治手段方式，將政治權術對人的管理的局部有效性進行無限地擴大;在接受西方科學理論前提下，企業管理者盲從地信服西方理論，沒有了解西方理論產生的企業背景因素;企業管理者的出發點是追求表面形式，而非真正意義的人力資源管理理念及工具應用;只注重新鮮理念的“洗腦”作用，不重視理論應用在實踐的行為轉化，忽視了過程執行;思維出現偏差，缺乏對人力資源管理模塊的系統整合能力;企業管理者沒有找到中國企業與西方企業的差異，只是機械地使用西方理論和工具，導致水土不服;在掌握理論、使用工具與實踐運用中，不知道連接理論與實踐的主要思路、方法，思維出現混亂，不知如何進行使用等等。

綜合以上問題分析，中國企業目前在把西方先進理念轉化成中國企業人力資源管理行為，進行理論聯系實際，有效地運用技術方法和操作工具解決問題、處理矛盾上存在明顯不足，最缺乏的就是：如何將先進的西方人力資源管理思想，轉化為適合中國企業特點的、可操作的制度和措施。因此，我國企業人力資源管理工作的當務之急，就是要尋找人力資源管理理念與管理實踐的有機融合。

摘 要:人力資源管理對我國中小企業發展有著十分重要的意義,主要分析了我國中小企業人力資源管理存在的主要問題,并在此基礎之上提出了解決的對策。

關鍵詞:中小企業;人力資源管理;問題;對策 我國中小企業人力資源管理存在的主要問題

1.1 缺乏人力資源戰略規劃

我國許多中小企業在面對日益復雜、快速變化的經濟形勢時,往往更看重短期的經濟效益,而忽視企業長期發展戰略的設計,人力資源管理部門通常只能被動地去滿足企業提出的人力資源需求,而不能根據企業總體發展戰略和發展實際對未來一段時期內的人力資源需求進行適當的預測,提前做好準備,難以為企業的發展提供及時、高效的服務,往往給企業帶來嚴重損失。

1.2 人力資源投資不足,培訓機制不健全

我國許多中小企業管理者尚未真正認識到人員培訓是人力資源開發的重要手段,往往把培訓資金僅作為企業的成本而非長遠投資,用于員工培訓的經費很少,少數中小企業就根本沒有培訓經費。

培訓機制不健全,主要表現在:一是沒有一個培訓規劃人員,即使有也只是被認為是重要部門整合出來的富余人員。二是沒有一個完整、全面的培訓規劃,或者臨時抱佛腳,或者培訓課程設置不適合培訓人員,或者只培訓高級人員,忽略基層人員等。表現出明顯的被動性、臨時性和片面性,缺乏系統性、科學性和前瞻性。三是在員工培訓開發的過程中沒有采取相應的監督、考核等管理措施,培訓很難達到預期效果。

1.3 人員招聘選拔機制不科學

人員的招聘本身應具有很明顯的計劃性、程序性和科學性。而我國相當一部分中小企業由于缺乏規范的招聘規程,在招聘時沒有詳盡周密的招聘計劃,其招聘往往呈現出“現用現招”的特點。結果往往是招聘者重復性地到本地或跨地區的人才市場上去尋找企業所需要的人才,這樣既費時,又費力,造成了招聘成本過高,而且企業難以招到滿意的人才。

在選拔人才的方法上的存在單一落后的問題。科學地選拔人才應該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測試和背景調查等多種方法綜合應用來進行的。而大多數的中小企業在招聘時仍然是只采用傳統的面試的單一方式,很少采用筆試、情景模擬、面試、心理測驗等多種科學的測試方法來綜合考察應聘者的寫作能力、組織決策能力、分析創造能力和人際交往能力等。在招聘時往往僅憑經驗辦事,重學歷不重能力,重應聘者言談,不重應聘者的實績,較少考慮應聘者的動機、態度和對組織文化的認同程度等,這樣就難以保證人才的進入。

1.4 忽視建立和健全有效的激勵機制

許多中小企業不能按照科學的理論分析工具來分析員工的不同需求,更無法設計出針對不同需求員工的不同激勵措施,單一地以增加報酬激勵員工的工作激情,忽視非物質的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現激勵等),忽視良好的企業組織環境的培育,使得企業缺乏凝聚力,員工缺乏歸屬感,在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。

1.5 缺乏對員工職業生涯規劃的管理

目前,大多數中小企業還沒有對員工個人進行職業生涯規劃的思想,沒有將人才職業生涯規劃納入企業人才管理,也沒有認識到人才職業生涯管理的投資價值,使得員工晉升難、發展空間小,直接導致員工缺乏學習動力,扼殺了員工的潛質,又使企業的整體素質難以提高。

1.6 企業文化建設滯后

目前我國中小企業文化建設意識還很淡薄,未把企業文化的建設納入人力資源管理,使企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚功能、激勵功能、約束功能、振興功能、協調功能和輻射功能沒有被很好地挖掘出來。2 中小企業人力資源管理對策研究

2.1 制定人力資源總體規劃

人力資源的總體規劃要根據企業整體戰略發展規劃和中長期經營計劃,分析企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響,研究市場變化趨勢,掌握科學技術革新的方向,確定各種程度的人力需求,有的放矢地制定人員補充計劃、人員配置計劃、人員接替和提升計劃等具體業務規劃。

2.2 建立培訓系統,完善培訓體制

我國中小企業管理者應清醒地認識到培訓投入是一項能夠為企業帶來更大回報的投資,應給予足夠的重視。在企業戰略發展的層面上建立培訓系統,完善培訓機制。有效的培訓系統,應包括培訓需求的確認、培訓計劃的制定、做好員工的培訓動員工作、培訓的實施、培訓效果評估五個方面的主要內容。

企業在建設有效的培訓系統同時,還要不斷完善培訓機制。制定適宜的培訓制度,使培訓工作有章可循,實現程序化和規范化。另外,還應選擇適當的培訓方法,建立多層次、多渠道、多形式的員工培訓網絡。最終使我國中小企業人力資源的培訓實現由單一性、階段性向組織性、系統性的全面轉變。

2.3 優化人員招聘策略

在詳細的人才招聘計劃的基礎上,從各種渠道招聘人才,對其描繪企業前景,給予提升空間,從而吸引高級人才的加入。要改進選聘的方法,重視對面試等環節的設計。招聘方法的選用一定要根據企業實際情況而定,既要考慮招聘人才的成本,又要考慮如何招聘到適合企業發展需要的人才。面試工作是招聘人才工作中的一個重要環節,面試時不能一味強調人才的工作經驗,從事本項工作的年限,而應該將經驗與潛能、學歷與能力、職位與才干等方面綜合考慮。要重視人才與企業的需求相匹配,將不同層次的人才招聘到不同層次的工作崗位上,以免大材小用,高才低用,造成人才浪費。

2.4 建立科學的激勵機制

按照行為科學理論,企業員工不僅是“經濟人”,更是“社會人”,他們是復雜社會系統的成員,不僅追求物質利益,更有社會心理方面的需求。中小企業在物質激勵方面,要進行激勵手段的創新,可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式。在精神激勵方面,把企業目標與員工利益結合起來,使其產生強烈的責任感和歸屬感,使工作本身變得更富有挑戰性和開拓性,給員工創造實現人生價值的機會,注重感情投入與人文關懷,提高員工的自我發展意識,進而從整體推動企業的發展。

2.5 幫助員工設計職業生涯規劃

只有確定了員工職業生涯思想,才能充分挖掘每一個員工的潛能。人力資源管理部門要設計職工職業計劃表,繪制企業中的各項工作職位及人力資源情況表,為員工提供清晰的路徑,讓員工清清楚楚地知道每個工作崗位說明和工作分析,明白做這個職位需要什么條件和能力。企業還要為員工提供管理線和專家線兩條晉升通道,由員工根據個人能力和興趣選擇在不同的發展路線,明確自己的職業發展方向。為員工創造一切必要條件,形成員工職業生涯發展與創業發展互相匹配、共同推進的局面,使人力資源的培養與使用成為企業持續發展的根本動力。

2.6 塑造良好的企業文化

良好的企業文化有利于實現企業的“共同愿景”。中小企業加強企業文化建設,塑造奮發向上的企業精神,并大力宣傳企業精神,使企業自身獨特的文化精神觀念貫穿于人力資源開發管理的整個體系和所有環節,努力創造和諧、合作的環境和氛圍,培養員工的獻身精神和忠誠感,增強員工的凝聚力,從而使員工的發展同企業的目標緊緊的聯系在一起。

第四篇：淺談工程監理企業人力資源管理中存在的問題及對策

淺談工程監理企業人力資源管理中存在的問題及對策

連云港建明達建設監理有限公司□劉新吉

【摘要】本文通過筆者多年企業管理工作的經驗，淺析工程監理企業人力資源管理中存在的問題，并對完善工程監理企業人力資源管理提出幾點對策。

【關鍵詞】監理企業人力資源管理問題對策

1.監理企業在人力資源管理中存在的主要問題

在日常的監理工作中存在各種各樣的問題，但歸根結底是“人”的問題。企業靠人才發展，人才的發展需要企業作后盾。實踐表明，監理企業的人力資源管理主要存在績效評估不合理、人才流失嚴重、從業人員素質較低、專業技術人員缺乏四個問題。四個問題之間也是相互影響，例如績效評估影響著企業人才的流失，人事管理者素質低也影響著績效評估。但它們都有各自顯著的特點，形成原因也不同，現分析如下：

1.1績效評估不合理

績效評估是一種衡量、評價、影響員工工作表現的考核系統。它可以揭示員工工作的有效性及其未來的工作的潛能，從而使員工本身、組織乃至社會都受益。它往往與激勵掛鉤，對員工的工作積極性、滿意度、歸屬感密切相關。而在許多監理企業中，績效評估非常不合理，這主要體現在以下幾個方面。

第一是評估標準不明確。標準不明確是進行績效評估時最容易出現的問題。績效評估標準中的相對標準如工作態度，協作關系和事業心等，管理者往往對這些標準的主觀隨意性較大，對其重要性也不甚了解。

第二是“暈輪效應”嚴重。“暈輪效應”會導致過高評價或過低評價，對某些員工的弱點視而不見。這些不公正的評價使員工的缺點被隱化，以至于犯了錯誤或做出對公司不利的事時才發現。特別對一般的中層管理者而言，不恰當的決定將對公司產生極大的影響，這在監理企業的總監理工程師的身上表現得尤為突出。

第三是類別現象錯誤。類別現象是指考核者進行評價時，往往受到其所屬社會群體類型特征的左右。這將導致評估的不合理與不公正，而這種不公正將直接導致對員工的評估不當，這些都是使員工產生不服甚至對企業心生怨氣的因素，也是很大一部分員工不能真正融入企業，全力以赴為企業的重要因素。

形成以上績效不合理的主要原因是：（1）人力資源管理者工作的不足和績效考核者對

1績效考核的認識不夠深刻；（2）企業管理方法本身的缺陷，如許多企業實行“末位淘汰”制，員工就很難有歸屬感，對于考核的公平性也產生質疑。

1.2人才流失嚴重

目前，我國監理企業人才流失非常嚴重。據中國工程監理人才網統計：一般監理企業在15%-20%，有的高達30%，甚至還有超過50%。其中總監理工程師流失尤其嚴重，據統計每個總監理工程師平均每兩年換一次工作。

企業的類型不同，企業人才的流失也是有所不同。具體可以從三個方面分析人才流失原因：（1）宏觀方面——主要是監理業競爭激烈，人才相對缺乏。截至到2009年末，我國的各類工程建設投資已經連續三年以每年約25%的速度增長，對監理人才的需求也呈遞增趨勢，而監理人才的培養卻相對落后，特別是許多中小監理企業長期只顧短期利益，對人才培養的投資很少甚至為零。供遠小于需，于是各公司對有限的人才進行激烈爭奪，給人才流動創造了機會。（2）企業方面——主要是長期對人力資源管理的忽視，激勵措施與控制處理不當。（3）個人方面——主要是經濟和其他利益的驅使。當今，監理企業因業務規模擴大急需大量人才，為了獲得人才，許多企業愿意提供更高的報酬，那些對自己薪酬現狀不滿的人就會選擇離開；另外，監理工作的地域性時效性強，工作壓力大，有些人在工作一段時間后會選擇離開這個領域，追求相對輕松、安逸的職位，很多監理人轉行到房地產從業就是這一表現。

1.3人事管理者素質較低

人事管理者素質的高低直接關系到企業人力資源工作質量。人事管理者處于人力資源管理的第一線，他們的工作主要在選人、育人、用人、留人四個方面，每一方面對企業的發展都有深遠的影響。優秀監理企業的人事管理隊伍相當專業，他們具有良好的社會學、心理學、管理學等專業知識，對員工的招聘、選拔、培訓、考核、薪酬等方方面面做的都比較好，所以員工的滿意度較高，對企業文化比較認同，人事管理者對企業的貢獻也較大。而人事管理者素質低，對企業的貢獻幾乎微不足道。

據中國人力資源網顯示，中小監理企業的人事管理者80%多是中專、大專學歷，且很多都是工科出身轉到人力資源管理，他們并不具備這些知識，對人力資源與企業的發展的關系講不清楚，認為人力資源工作只是處理員工檔案、招聘員工、考察員工的出勤、根據考核發放員工薪酬而已。

形成這種現象的原因歸根到底是由于企業管理者對人力資源管理的長期忽視。我國的監理市場供遠小于求，只要能取得主管部門支持和項目資源，基本上就成功一半。而取得

項目要和政府、建設單位打交道，所以大多數監理企業經營者將主要的精力放在和政府、建設單位的關系上，對企業的管理主要放在業務經營上，而對人力資源管理就較少重視。

1.4專業技術人員缺乏

監理企業需要有足夠的專業技術人員。按照工程性質和技術特點，監理企業又劃分為房屋建筑工程、冶煉工程、礦山工程、化工及石油工程等14類，所以監理所涉及的面較寬，就房屋建筑工程監理企業而言，需要土建、電氣、暖通、給排水、工程造價等等各專業，雖然在監理過程中大部分工作有施工企業承擔，但監理公司還是需要相匹配的專業人員與之協調，共同工作。

據有關機構調查，我國監理企業專業技術人員缺口是現有量的1/3以上。許多企業打出高薪招聘專業人員的廣告也滿足不了企業發展的需要。

形成專業技術人員缺乏的原因是：近幾年來，一方面是由于監理業快速發展，另一方面由于監理企業只重視找項目，不重視內部專業技術人員的培養，沒有長期的人才戰略和人才儲備，要什么樣的人臨時招什么樣的人，這樣長期累積，導致了專業技術人員不足問題十分嚴重。完善工程監理企業人力資源管理的對策

2.1建立科學的績效評估體系

監理企業績效評估體系的建立可以采取以下四個步驟：

（1）確定評估指標。評估指標設立合理與否直接關系績效評估的公正。所以確定評估指標一定要進行充分的分析與信息收集。

（2）績效監控。確定評價指標后，還需要對系統運行不斷進行跟蹤、反饋和保持預定的運行方向。企業可以運用的監控方法很多，包括檢查現有工作做法的成本、員工和管理部門對工作結果的看法、對各種決策的成本及變化類型進行測量和分析等等。

（3）糾正偏差。如果了解到現實的績效與預定的目標相比有偏差，就必須尋找產生偏差的原因，并根據不同的情況糾正偏差。一般產生偏差的原因有兩種：一是原定目標與績效標準不現實；二是員工的行為、能力、技能與績效標準不符。如屬第一種原因，企業應提高目標和績效標準的準確性和可行性；如屬第二種原因，企業應制定人才培訓和開發方案，改進工資制度和激勵方案，提出紀律和政策要求，提高自主權等。

（4）控制程序。它的一般程序是：根據企業目標確定人力資源規劃的目標；檢查人力資源規劃過程的所有方面；把現實的做法與人力資源目標進行比較；運用具體的評價技術和手段進行評價。

2.2建立有效的激勵體系

（1）建立有效激勵的原則

人力資源管理中的一個重要內容就是激勵。有效的激勵能夠減少人才的流失。因為現代激勵理論告訴我們，有效的激勵可以提高人們的滿意度，滿意度的提高將會減少員工的流失，對于人才也是這樣。另外，有效的激勵還有助于提高員工的積極性、主動性和創造性。因此，監理企業應該進行有效的激勵。

企業應根據實際情況遵循以下原則：①公平、實事求是原則。公平理論告訴我們，員工對自己所得的報酬是否滿意，不只取決于報酬的“絕對值”，還要進行橫向的社會比較和縱向的歷史比較，看報酬的“相對值”。如果他認為公平則會努力的工作，不公平則會影響工作，甚至流出企業。所以，監理企業在進行激勵時，一定要綜合考慮各個方面的因素，以客觀事實為依據，公平的進行激勵設置。②物質激勵與精神激勵并重原則。人的需要有物質需求和精神需求，在一般的情況下，精神需求屬于較高層次的需求。馬斯洛的需求層次理論告訴我們，人的需求是有層次的，當低層次的需求得到滿足時，就會產生較高層次的需求。所以監理企業對于其監理工程師不僅要重視物質的激勵，更要注重精神的激勵。③激勵與約束相結合原則。企業每一項激勵措施的使用都會花費一定的成本，不能不顧其產出濫用激勵。另外，好的激勵本身就是一種約束。

（2）有效激勵的具體方法與手段

雖然，監理企業可以采用千差萬別的激勵體系。但有幾種激勵方案是必須給予重視的，它們分別是：

①良好的制度環境。制度是目標實現的保障，一套穩定的制度可減少不必要的內耗，使組織成員都以最佳效率為實現組織目標多作貢獻。企業在任何時候都不能忽視管理的基礎建設工作，應該做到激勵實施，制度先行。不能把管理的基礎建設看成為見效慢、成本高的工作，沒有管理基礎建設，企業的管理工作不可能提高到較高的水平。創造良好的制度環境具體就是完善企業表彰制度、工資制度、晉升制度、福利制度、監督制度等。

②合理的薪酬激勵。盡管薪酬是一種外部激勵因素，但是它在監理企業中仍然是一種十分有效的激勵方式。在薪酬設計中管理者應遵循薪酬的公平性、薪酬水平的競爭性、薪酬體系的層次性、薪酬設計的動態性和方案實施的民主性等原則。

③重視員工的個體成長和職業生涯。按照馬斯洛的需求層次理論，人的最高層次需求是自我實現。自我實現，就是體現自我價值，并且得到社會的承認。具有優越資本的企業人才往往有這一層次需求，他們期望所在企業能夠不斷發展，具有廣闊的發展前景，借以舒展個人的才能，實現自我價值。企業把重點放在以賦予發展機會去穩定和培養公司現有的人才上，而不是簡單地得到或引進人才。在現階段監理企業中的員工特別是監理工程師，他們對個人的成長非常重視。如果企業不能為他們提供充分施展其才能的舞臺和實現人生理想的空間時，他們就會另攀“高枝”。對于他們，公司可以為其專門設計職業生涯規劃，并盡量認真地實行。

④塑造優良的企業文化。環境對人的成長影響是巨大的，許多管理者已經意識到，人不是單純的“經濟人”，而是“社會人”，環境既能影響一個人更能塑造一個人。因此，一個企業的文化定位只有考慮環境的要求與企業自身的特點才會切實可行，才能真正起到對員工的激勵作用。

2.3提高人事管理者的素質

監理企業提高人事管理者素質主要有兩種方式：一是直接引進。現在我國的人事管理者隊伍已具有一定規模，監理企業可以通過公開招聘的形式，從人才市場上招聘到合乎企業發展的人事管理專才；二是自己培養。監理企業可以根據企業現有的資源，挑選出具有人事管理潛力的合適人員進行培養。在培養中，可以根據“全面培訓”這一觀點，對他們進行培訓。讓他們在各個不同的崗位上調動使其具有多方面的工作經驗，以便使其了解各項工作，為將來從事人力資源管理工作打好基礎。比如他們通過現場監理，自己充當監理資料人員，就會了解到監理技術人員跳槽的因素，從而為以后制定與實施針對監理技術人員的考核、薪酬等方案上有一定的幫助。

一名好的人事管理人員通過對業務的熟悉程度、責任心、細心度、靈活度可以為企業解決以下幾個方面的問題：

（1）人力資源管理：基礎人事、招聘、培訓、考核、績效、薪酬體系、員工關系等；

（2）資質維護管理：企業人員注冊、資質維護、資質升級等工作；

（3）企業對外形象：企業宣傳、同行內口碑、企業對外的“軟”廣告宣傳等。

2.4進行有效人才儲備

人才的儲備有兩種形式，一是人員的儲備，二是人員技能的儲備。人員的儲備是指現有人員工作的不飽和或閑置，而人員技能的儲備是指現有人員部分技能在現有崗位上不能充分發揮，而將來可能發揮。有效的人才儲備有利于監理企業解決專業技術不足問題，對解決人才的流失問題也有一定的幫助。

總的來說人才的儲備有三種主要方案：

方案一：對外招聘。對外招聘是指企業向企業外人員公開宣布招聘計劃，提供一個公平的競爭機會，擇優錄取的過程。

方案二：內部培養。可以通過案例研究、研討會、授課、輪崗、拓展活動等方式，提高員工的素質，激發他們的潛力。

方案三：建立人才庫。它的具體做法是企業的人力資源部成立一個專門的人才數據庫，通過平時的連續性招聘活動為企業儲備符合條件的現在或將來有用的人才（通過第一次面試選出企業有用的那一部分人），一旦有用之時再從人才資料庫中調出那些人的檔案，進行第二輪面試以確定所需。另外，內部人員也可以是人才資料庫的儲備對象。結語

總之，監理企業應本著以人為本的原則經營，隨著我國各行業建設規模的擴張，給工程監理行業帶來了機遇也帶來了責任，工程監理行業的發展需要大量優秀的人才，重視人力資源管理也是我國建設監理行業走向成熟、完善的必經之路。

第五篇：淺談民營企業人力資源管理存在問題及對策

淺談民營企業人力資源管理存在問題及對策

摘要：人力資源管理作為企業的軸心管理,對提升企業管理水平和企業長遠發展都具有深遠的價值，是現代企業中最重要的資源，如何有效的管理人力資源是企業走向成功的關鍵。而大多民營企業都存在以下問題：人力資源管理理念還沒有得到充分體現；勞動人事法規政策觀念淡漠;忽視激勵；人力資源人員配備不到位。以下是對建峰水泥有限公司人力資源管理存在的問題及對策的探討。關鍵詞：建峰水泥有限公司人力資源管理對策 存在問題：

一、人力資源管理理念沒有得到充分體現。

一是該公司人力資源管理意識淡薄,絕大部分決策階層沒有接受過管理理論方面的教育和培訓。二是家族成員利益與外部人力資源選用的矛盾突出。三是人力資源管理基礎工作還十分薄弱。公司缺乏應有的基本管理制度,即使有制度也是粗放的,沒有認真執行。四是公司對引進的人才在工作上要求過高,不管條件是否具備,只要求出成績求回報,缺乏以誠待人的胸襟;疑心過重,怕引進的人才掌握本企業的核心技術和大權,存在著不放心、不放權、不放手、不放膽的“四不放”現象。五是對人力資源的培訓重視不夠。不是把培訓的投人看作一項投資,而是把它看作一項生產成本,盡量通過壓縮這個成本來增加利潤。

二、人事勞動法規政策淡漠

由于部分企業經理只知道技術、產品與市場的重要性，而對人力資源管理的重要性認識較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強。而這些人既不懂勞動人事政策，又沒有勞動人事管理專業知識和經驗，在管理上根本不考慮人事法規政策，完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，公司的建章建制、醫療保險、社會保險等管理也不健全。該與員工簽訂勞動合同的不簽，該給員工交納社會保險的不繳，由于勞動力市場的買方特點，員工只得接受不合理條件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩定感，增加了員工的流失率。造成了員工的基礎隊伍不穩，事業發展受到影響。該公司除了現有的360名正式員工外，其余的都是臨時工，他們根本就不知道什么是合同，而公司也并未給予解釋。

三、人力資源人員配備不到位

人力資源經理將大部分的精力放在行政事務上,工作范圍只限于人員招聘、1選拔、委派、工資發放、檔案保管之類較瑣碎的具體工作,同時還得兼任許多與人力資源管理關系不大的其他一些管理職能。有些管理者對勞動政策和人力資源管理知識認識很少或者不懂’有的有一定基礎，但實際經驗卻極少。

四、忽視激勵

目前多數的民營企業的人力資源管理基本上還處于傳統的人事管理階段，過于強調組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業激勵機制。把人看成是一種活的資源來加以開發、利用，把激發人的熱情、增強人的能力作為人力資源開發的重要目標。通過有效而正確的激勵技巧，激發出每個人內在的活力，使其始終保持一種積極進取、奮發向上、勇于拼搏、開拓創新的精神狀態，把潛能最大限度地釋放出來。

該公司認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質激勵方式吸引人才，但在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現激勵等)，忽視良好的企業組織環境的培育，使得企業缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。

五、人員素質偏低

在知識經濟時代，對企業員工的素質要求越來越高。隨著民營企業的發展與壯大，接踵而來的問題是人才的缺乏，尤其是缺乏高素質的管理人才。目前該公司管理人員的現狀是：

1． 歷不高

其管理人員多是家族成員或企業的創業元老，而他們當中大部分的學歷偏低。該公司現有員工360人（其中工程師6人、助理工程師22人、技術人員82人、大專以上學歷56人、中專163人）。而大多數

2． 缺乏現代企業管理的基本知識

從事人力資源的管理者缺乏現貨企業管理的基本認識，不大懂得按現代企業制度運行企業，在管理方式上，大部分仍處于經驗管理階段。

3專業結構單一，復合型的管理人才少

大部分管理人員都是單純學技術出身的，知識結構太單一，缺乏必要的相關管理知識。應如何拓寬提高人才素質途徑的渠道，如何通過科學配置，整合人力

資源、充分發揮人才整體效應、實現素質與結構的和諧，就顯得非常重要。對策：

一、堅持管理創新，制定人力資源發展規劃

一個企業人力資源管理往往和企業的經營戰略、組織結構、文化價值等緊密聯系,具有獨特的個性,而且卓越的人力資源管理往往是其他企業難以模仿和復制的。建峰水泥有限公司的人力資源素質狀況也決定了該公司無法直接套用西方現代的人力資源管理模式。因此,創新是根本,一方面要吸收發達國家上百年所形成的思想、觀念、制度和方法,學習西方文化及科學理性管理的精髓。另一方面,也要注重東方文化,創建適合自己的“本土化”人力資源管理制度。通過提升人力資源管理部門的地位,提高人力資源從業人員的素質,同時運用現代電子信息技術,建立完善的人力資源信息系統,提升本公司人力資源管理層次。

二、提高管理階層的素質,增強勞動法規政策意識

一方面,應將決策層“送出去”參加有關現代企業管理方面，以及人事勞動法律法規的培訓。在中小型民營企業中,老板的思想不改變,其他人改變是沒用的。所以，可以為外出培訓的領導創造充分的鼓動氣氛,并且選擇正規的培訓機構、有影響的培訓師和實用的培訓課程,要讓領導感覺這培訓參加得“值”。以至于提高其勞動法規意識。

三、制定人力資源發展規劃并規范管理模式。

要實現企業在一定時期的經營發展指標并使企業得以迅速發展,需要多少人才,需要什么樣的人才,是自己培養還是通過外部引進等辦法來解決,這都需要經過縝密的調查和思考,制定完整的人力資源發展規劃。

人力資源規劃主要涉及到三個方面的內容:企業未來勞動力需求預測,內部勞動力供給預測和外部勞動力供給預測。在人力資源規劃中要注意企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關系。如果只考慮了企業的發展需要,而忽視了員工的發展,則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源規劃,一定是能夠使企業和員工得到長期利益的計劃,一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。通過人力資源規劃將企業目標和策略轉化為對人才的需求,有效達成質和量、長期和短期的人力供求平衡,包括企業宏觀、微觀、長期、短期的人力資源招聘、使用、培訓、晉升、調遷等計劃,實現人力資源的科學合理利用。在制定人力資

源規劃的同時,還應結合人力資源管理的職能,建立各項規章制度,通過規范用工制度、在企業內部構建良好的人力資源配置系統等,進一步規范管理模式。

四、施行有效的激勵措施

公司一方面要通過分配制度的改革,承認人力資本產權,特別要注重以核心員工收入分配為突破口,將核心員工的人力資本價值參與分配來促進人才價格機制的形成;另一方面須認真研究企業員工尤其是核心員工的不同需求,通過事業發展、增進感情、優化環境等手段,充分調動員工的積極性和創造性,尤其是創造無限的事業發展空間來穩定和吸納人才,應當成為企業留住人才的基本策略。對于臨時工，應與其簽署相應的合約，讓他們覺得工作有所保障，從而激發他們的積極性。

五、打造高素質員工

在決策者自身素質提高的同時，個人認為提高員工的素質和一個企業人力資源的管理水平關系最為密切。

在培訓員工素質方面，從員工的價值觀、人生觀、文化素質、技術素質、思想素質、創新素質、道德水準、溝通能力、行為規范、團隊精神等方面進行全面而卓有成效的培訓，根據自身企業的特點，營造積極的企業文化，形成自身核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中始終保持強大和持久的競爭力。

縱觀我國人力資源管理產生發展歷程，短短十幾年，已完成了思想意識的轉變，普遍樹立了“人是企業的首要資源”的觀念。然而，隨著時代的快速變遷，觀念的認識與開發也應是無窮無盡的，而且實踐相對于觀念的滯后也應縮短。我國加入世界貿易組織以后，中小型民營企業面對著十分激烈的競爭，要應對這些競爭，必須樹立有科學的人力資源管理理念，配備有現代素質的人事工作人員，采用先進的管理手段，運用現代管理方法，實現人力資源管理工作的高效率和最優化，促進企業提高核心競爭力，以強有力的人力資源保證企業的持續發展。

參考文獻：

鄭遠強編著.人力資源管理多媒體課件.北京：高等教育出版社，2007年版

陳維政等編著．人力資源管理．北京：高度教育出版社，200

4高等教育出版社、上海社科院出版社2000年7月版《人力資源管理》，黃維德 董臨萍編著大連理工大學出版社1999年7月版《人力資源管理》，余凱成 程文文編著