第一篇：淺談酒店人力資源管理中存在的問題及對策

淺談酒店人力資源管理中存在的問題及對策

【內容摘要】隨著社會的日益發展，我國酒店作為新興行業迅速發展，在硬件設施不斷提升的同時，軟件設施的建設也更為重要，而人才作為酒店最重要的軟件設施，發展則相對滯后，因此做好人力資源管理，留住人才顯得尤為重要，關系到酒店業的生存和發展。本文試著分析酒店人力資源管理中存在的問題，并據此提出一些可行性的對策或建議。

【關鍵詞】酒店人力資源管理員工

在所管理及了解熟悉的酒店中，人力資源問題無疑成為了酒店面臨的最大困境，越來越困擾日常管理工作的開展，“高不成，低不就”的局面難以打破，酒店的24小時運作體制與現代從業人員的從業觀出現不可調和的矛盾。

一、酒店人力資源管理的內涵

(一）人力資源管理的基本含義

人力資源管理是將組織內所有成員都作為一種可開發的資源，通過科學的管理，以求的以下三方面的和諧：

1、求的人與事的最佳配合，使事得其人，人盡其才

2、求的人與人之間的協調合作，發揮團隊力量，同進步，共發展

3、求得人人能勝任本職工作，發揮其潛力，做出最大的貢獻

（二）酒店人力資源管理的含義

1、目的第一目的是管好人力資源，實現酒店目標，包含著三個層次：酒店生存，維護酒店正常生產和經營活動；酒店發展，提升酒店業績；酒店強盛，增強酒店核心競爭力。

第二目的是依靠人力資源，獲取酒店競爭優勢，具體包括六個方面：獲取企業所需要的人來資源；為酒店使用好人力資源；為酒店開發培育好人力資源；為酒店激勵好人力資源；為企業協調好人力資源；為企業維護好認了資源。

2、理念

酒店人力資源管理是人本管理：以人為本，制度為保證，團隊為前提，平等信任。人本管理表現為尊重人，信任人，平等對待每個人，同時結合個人特點、能力、興趣和全面發展的需要開發和是用人。

3、組成酒店人力資源管理是由溝通式管理、參與式管理、自主式管理、開發式管理、文化式管理等方式組成。

酒店人力資源管理和開發的過程，也是酒店核心競爭力培養的過程，認清酒店人力資源管理的含義，有助于認清我國酒店人力資源開發現狀，并發現問題所在。

二、酒店業人力資源管理的現狀及存在的問題

當今時代，酒店經營者對人力資源的管理比以前重視多了，原來的“人事部”、“勞資處”基本上改成“人力資源部”。但事實上許多酒店換湯不換藥，新部門的職能原來的的人事部相比并沒有什么改變，人力資源管理并沒有發揮其應有的作用，存在諸多問題。

（一）從業人員自身對服務行業認識不夠，對崗位待遇要求過高，導致人員缺編緊張

從目前幾點招聘情況而言，現代求職者對服務行業的社會認可度 較低，員工對休假、獎金等薪酬福利待遇要求更高，與酒店薪酬福利體系形成矛盾，加之部分員工無法適應酒店勞動強度，以客房部為例，80后、90后根本無法適應，故導致人員的招聘困難，無法滿足崗位需求。

（二）重視程度不夠，人力資源管理與酒店發展戰略脫節

大多數酒店經營者認為人力資源管理屬于一個后勤管理，只要經營做強做大酒店就能可持續發展。一旦有經營收入出現平穩或略跌、成本過高的現象出現，那么酒店經營者首先會考慮人力資源成本問題，以控制人力資源成本來抑制酒店整體成本過高的問題，而忽略的企業中“以人為本”的重要性。

（三)實用時效第一，對人才關注度不高

許多酒店在招聘人才時總是有這么一條要求：有X年以上工作經驗。他們不屑于在高校內招聘人才，在他們看來，即使再優秀的畢業生，也不能立刻為自己創造價值。同時許多酒店經營者認為人才是“蠟燭”，招人來就是給人才一個釋放光和熱的機會。人才的實用和時效性在如今的企業中用人中體現的淋漓盡致，商場如戰場，酒店需要的是實戰型人才，最好招進來就能沖鋒陷陣，企業不愿花費大量的人力和財力放在人才的培訓和職業劃上。

（四）缺乏有效的激勵機制

激勵是企業人力資源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。大多數酒店無論物質激勵還是精神激勵都沒有真正發揮實效。酒店屬于服務行業，員工的工資收入相比其他行業而言就沒有任何競爭力了，高薪留人成為空談。而隨著社會的日益發展，酒店業從硬件和軟件上都有了新的要求，對員工也有了更高的要求。但在實際中職高生和大學生都在同一起跑線上工作，拿著同樣的工資，在一定程度上打擊了大學生員工的工作積極性及自信心。酒店對員工心理上的考慮和給予就顯得有些貧乏。

（五）員工對酒店忠實度底，員工流失率高

一般企業的正常流失率是5-10%，對一個勞動密集型的酒店業人員流動率不應超過15%。而對于現在的酒店行業來說一年12個月，其中有4個月的流失率都高達25%左右，這樣嚴重的人員流動現象不得不引起我們的深思。酒店用一定的時間和精力放在員工的培訓和教育上，而換來是員工的不間斷離開，這讓企業總是感覺“竹籃打水一場空”，是否該站在員工角度上留住他們是我們值得深思是問題。

三、酒店業人力資源管理的對策和創新

（一）加強對人力資源管理的重視，實施戰略性人力資源管理 人力資源管理應與酒店的發展共同前進，把人力資源管理加入酒店經營中，成為酒店實施戰略興發展的有利武器，酒店經營者提高對人力資源管理的重視是當務之急。在國外的先進酒店，一個好的酒店CEO首先是一個好的人事經理。人力資源開發和管理的成功首先取決

于高層領導的參與。只有高層人員參與、重視人力資源管理，酒店經營才能得到和諧的推動。

（二）建立健全有效的培訓機制和職業規劃，為員工創造美好未來員工追求的不僅僅是一份不錯的工作，更是一份有良好發展前途的事業，這就需要酒店方加強對員工的培訓和職業生涯的規劃的管理。培訓是指酒店管理部門根據酒店企業文化和不同崗位針對性的讓員工進行學習，從而提高員工職業素養和文化修養，職業生涯管理是指酒店管理部門根據組織發展和規劃的需要，在組織中制定與員工職業生涯整體規劃相適應的職業發展規劃，為員工提供適當的教育、培訓、輪崗和提升等發展機會。

（三）建立完善的激勵制度，增強員工主人翁意識

激勵方式包括精神激勵、薪酬激勵、榮譽激勵、工作激勵等。酒店管理者往往對員工只實施一種或兩種激勵方式，而忽略調動員工的積極性和主動性是需要四種激勵方式相結合，相融合的。調動員工積極性和主動性就是激發員工的工作熱情、增強員工的主人翁意識，滿足職工的要求來激發員工爭取達到酒店目標的動力。所以酒店必須加強勞動報酬管理、企業文化建設；引入競爭機制，增強員工的進去意識；充分理解員工，增強員工的自尊意識；充分信任員工，增強員工的主人翁意識。

（四）落實貫徹“以人為本”理念，提高員工對酒店的忠誠度酒店應落實執行“以人為本”的企業理念，管理者可以定期和基層員工進行一對

一、面對面的溝通交流，了解員工的思想動態，發現

員工在近段時間的迫切需求，并盡可能給予滿足，讓員工對酒店產生歸屬感，讓員工感覺自己在企業的價值。同時，酒店方也要重用骨干人員、核心技術人員，為他們提供一個施展自己才能的舞臺，關注他們的精神生活，充分調動起其工作積極性。

（五）以酒店為家，建立員工歸宿感

良好的切也文化氛圍，是人力資源管理管理，加強員工培訓，在培訓中加強員工心態的矯正，充分認識自己的職業發展通道和發展空間，將感情化管理充分運用與管理。同時加強企業文化建設，改善員工的工作環境，關心員工發展，體恤員工生活，通過正確引導入職者，在新員工培訓中加強員工心態的矯正，充分認識自己的職業發展通道和發展空間，將感情化管理充分運用與管理之中，以此留住員工。總的來講，人力資源管理的當今的酒店管理中成為了致勝法寶，擁有并完善就可在眾多酒店中獲勝。所以，酒店必須高度重視人力資源管理，以員工為前提，以“人”來完善所有的服務，從而切實有效的提高服務品質，實現酒店的最終目的。

【參考文獻】:

王呁.我國企業人力資源管理存在問題與對策研究.大眾商務，2009，11 周廣鵬.企業人力資源管理困境分析與對策.旅游經濟，2008,(12)

姜妮.我國酒店人力資源管理的困境與出路.人力資源開發,2009,(2).王向品.淺析我國酒店業人力資源開發與管理.經濟師,2008,(5).

第二篇：2018.6.4酒店人力資源管理中存在的問題及對策

酒店人力資源管理中存在的問題及對策

酒店管理其根本是對人的管理，酒店人力資源管理的內容即招人、育人、用人和留人，隨著企業對人才的重視，人力資源管理工作日趨顯示其重要性。本文分析闡述了當前酒店在人力資源管理中存在的各種問題，并提出了相應的解決對策。

我們將世界上可利用的資源進行分類，可分為人力資源、自然資源、資本資源、信息資源。而人力資源是酒店中最基本、最重要、最活躍的資源，因為只有人才能開發和利用酒店中的其他資源，通過酒店的經營運作將資源轉變為資本，實現酒店生存、發展、獲利的企業目標。

一、酒店人力資源管理的內涵

（一）酒店人力資源管理的概念

酒店人力資源管理，指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。簡而言之，酒店人力資源管理就是提供和協調酒店中的人力資源的活動。

（二）酒店人力資源管理的內容

酒店人力資源管理的內容包括制定人力資源規劃、工作分析、員工的招募與選拔、員工的培訓與開發、績效管理、員工激勵、薪酬管理和勞動關系管理。

二、酒店人力資源管理管理中存在的問題

我國酒店業是與國際接軌最早的行業，近年來旅游業和國際貿易的快速發展，使酒店國際化趨勢日趨顯著。在這種競爭環境中，酒店業需要擁有一支具有一定專業知識和技能的高素質的員工隊伍，而目前我國酒店人力資源管理現狀卻不容樂觀，存在較多問題，其中較為突出的表現在以下幾個方面。

（一）人力資源管理缺乏規劃

許多酒店沒有明確的戰略目標，更談不上戰略性人力資源規劃，只是被動的適應外部市場變化，走一步看一步，憑借人力資源管理者主觀的經驗預測人力資源需求和供給。由于缺乏動態的人力資源規劃，導致人事政策的隨意性大，只看到近期業務需要，做不到企業長期人力資源合理配置，人力資源得不到合理的開發和利用，員工流失嚴重。

（二）酒店員工流失嚴重，整體素質偏低

隨著旅游業的發展，作為旅游業三大支柱的酒店其規模和數量不斷擴大和增加，在近幾年中國建設投資了大批酒店，由于數量上的增加，酒店從過去的供不應求發展到供過于求，酒店行業過去的高利潤狀態已不復存在，酒店員工的收入也由改革開放初期的絕對高薪行業轉變為目前的相對低薪行業，這種整個行業的普遍低薪，導致酒店的員工特別是基層服務員紛紛跳槽到其他行業，據有關專家的調查研究表明，酒店員工年流失率的正常范圍應在10%～20%之間，北京、上海、廣東等地區的酒店員工平均流動率在30％左右，有些酒店甚至高達30%～40％，高速發展的酒店業正面臨巨大的人才危機，如果這種現狀長期得不到改善，酒店不僅很難招聘到高素質員工，而且酒店業中的優秀員工也會不斷流失。

（三）酒店人力資源結構分布不合理 酒店業是綜合型很強的服務行業，部門多、崗位多。酒店不僅需要具有操作技能的基層服務員，而且迫切需要經過系統酒店管理專業學習，有豐富專業知識、管理能力和創新能力的復合型人才。而目前，酒店的人力資源結構分布很不合理，主要表現在：首先，學歷結構分布不合理，酒店中高中、初中生居多，大專、本科生較少，就連管理決策層中高學歷的也很少。即使在酒店招聘時，有大學生進入酒店工作，但由于薪酬水平低、發展空間小等原因使這部分員工流失非常嚴重。其次，專業結構不合理，酒店員工中只有少部分員工是從旅游職業學校和旅游院校畢業的，他們經過專業教育，具有一定的理論知識和專業技能，而大部分員工專業化程度較低，而且大多數酒店高級管理者所從事的職業與其所學專業不一致，具有較強專業素質的技能型人才和高級管理人才奇缺。

（四）酒店激勵機制不健全

酒店市場的競爭取決于人才的競爭，這是無可置疑的，只有吸引、利用和留住優秀人才，酒店才能得以持續發展，達到組織的經營目標，而酒店的激勵機制是吸引和留住優秀人才的關鍵。大部分酒店有嚴格的規章制度，甚至采用半軍事化管理，更多是對員工“手腳”的管理，而不是“頭腦”的管理。酒店業近幾年員工流失嚴重，一方面是因為酒店行業工作繁重、工作壓力大，行業微利造成的相對于勞動付出的低薪，另一方面也因為酒店缺乏健全的激勵機制，即使能夠招聘到酒店專業人才，卻無法留住人才，員工對酒店的忠誠度很低。

（五）酒店沒有完全從傳統的人事管理過渡到人力資源管理

有的酒店雖然將人事部更名為人力資源部，但其觀念、管理職能和管理模式卻并沒有發生太大的變化，仍然停留在傳統的人事管理階段，如視人力為成本，重視對員工的管理，而忽視員工的培訓與開發，酒店高層決策者僅把酒店的人力資源部作為執行部門，而非生產和效益部門，不重視人力資源管理工作。

三、酒店人力資源管理的對策

（一）制定戰略性人力資源規劃

人力資源部經理必須參與酒店戰略目標的制定過程，了解酒店的戰略目標以及支持這些目標得以實現的決定性人力資源因素，制定支持戰略發展的人力資源規劃。戰略性人力資源規劃是從整體上協調組織中各項人力資源實踐，以戰略目標為導向開展人力資源管理工作，形成一種動態的管理系統，及時有效的處理內外部人力資源供需信息，使人力資源管理工作主動的適應市場的變化，而不是被動的解決人力資源的供需問題。

（二）重視人力資源管理的基礎工作

人力資源管理的基礎工作主要包括工作分析和崗位評價，工作分析是對某特定的工作做出明確規定，并確定完成這一工作所需要的知識技能等資格條件的過程。崗位評價是在工作分析的基礎上確定酒店中各崗位相對價值的過程。工作分析和崗位評價是人力資源管理其他職能實現的前提，工作分析和崗位評價為酒店人才招聘、晉升發展、績效管理、培訓開發、薪酬管理提供了依據，是所有人力資源管理工作的起點。在實際工作中，必須做好基礎工作，才能著手戰略性人力資源管理工作，人力資源管理基礎工作在很大程度上決定了人力資源管理的效率和效果。

（三）建立健全激勵機制

員工的績效并非完全取決于員工的能力，美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發現，在缺乏激勵的環境中，員工僅能發揮其能力的20%—30%，但在良好的激勵環境中，同樣的人其能力可以發揮到80%—90%，由此可見，只有在激勵的作用下，才能真正發揮員工的主觀能動性和創造性。酒店的管理人員應充分了解不同層次不同時期員工的需求，運用各種激勵手段來激發員工，激勵制度充分的體現在員工的工資、獎金、福利、職業發展和工作環境上。首先，完善物質激勵機制，建立公平合理的薪酬體系和績效考評體系，員工的薪酬一定要體現外部公平和內部公平；其次，建立精神激勵機制，包括向員工授權、認可員工對企業的貢獻、公平的晉升機會和職業發展等。

從酒店人力資源管理的現狀來看，人才匱乏已經成為制約我國酒店向規模化、品牌化發展的瓶頸之一，如何采取有效的措施吸引人才，留住人才是現階段酒店人力資源管理面臨的一個重大挑戰。

第三篇：淺談民營企業人力資源管理存在問題及對策

淺談民營企業人力資源管理存在問題及對策

摘要：人力資源管理作為企業的軸心管理,對提升企業管理水平和企業長遠發展都具有深遠的價值，是現代企業中最重要的資源，如何有效的管理人力資源是企業走向成功的關鍵。而大多民營企業都存在以下問題：人力資源管理理念還沒有得到充分體現；勞動人事法規政策觀念淡漠;忽視激勵；人力資源人員配備不到位。以下是對建峰水泥有限公司人力資源管理存在的問題及對策的探討。關鍵詞：建峰水泥有限公司人力資源管理對策 存在問題：

一、人力資源管理理念沒有得到充分體現。

一是該公司人力資源管理意識淡薄,絕大部分決策階層沒有接受過管理理論方面的教育和培訓。二是家族成員利益與外部人力資源選用的矛盾突出。三是人力資源管理基礎工作還十分薄弱。公司缺乏應有的基本管理制度,即使有制度也是粗放的,沒有認真執行。四是公司對引進的人才在工作上要求過高,不管條件是否具備,只要求出成績求回報,缺乏以誠待人的胸襟;疑心過重,怕引進的人才掌握本企業的核心技術和大權,存在著不放心、不放權、不放手、不放膽的“四不放”現象。五是對人力資源的培訓重視不夠。不是把培訓的投人看作一項投資,而是把它看作一項生產成本,盡量通過壓縮這個成本來增加利潤。

二、人事勞動法規政策淡漠

由于部分企業經理只知道技術、產品與市場的重要性，而對人力資源管理的重要性認識較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強。而這些人既不懂勞動人事政策，又沒有勞動人事管理專業知識和經驗，在管理上根本不考慮人事法規政策，完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，公司的建章建制、醫療保險、社會保險等管理也不健全。該與員工簽訂勞動合同的不簽，該給員工交納社會保險的不繳，由于勞動力市場的買方特點，員工只得接受不合理條件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩定感，增加了員工的流失率。造成了員工的基礎隊伍不穩，事業發展受到影響。該公司除了現有的360名正式員工外，其余的都是臨時工，他們根本就不知道什么是合同，而公司也并未給予解釋。

三、人力資源人員配備不到位

人力資源經理將大部分的精力放在行政事務上,工作范圍只限于人員招聘、1選拔、委派、工資發放、檔案保管之類較瑣碎的具體工作,同時還得兼任許多與人力資源管理關系不大的其他一些管理職能。有些管理者對勞動政策和人力資源管理知識認識很少或者不懂’有的有一定基礎，但實際經驗卻極少。

四、忽視激勵

目前多數的民營企業的人力資源管理基本上還處于傳統的人事管理階段，過于強調組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業激勵機制。把人看成是一種活的資源來加以開發、利用，把激發人的熱情、增強人的能力作為人力資源開發的重要目標。通過有效而正確的激勵技巧，激發出每個人內在的活力，使其始終保持一種積極進取、奮發向上、勇于拼搏、開拓創新的精神狀態，把潛能最大限度地釋放出來。

該公司認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質激勵方式吸引人才，但在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現激勵等)，忽視良好的企業組織環境的培育，使得企業缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。

五、人員素質偏低

在知識經濟時代，對企業員工的素質要求越來越高。隨著民營企業的發展與壯大，接踵而來的問題是人才的缺乏，尤其是缺乏高素質的管理人才。目前該公司管理人員的現狀是：

1． 歷不高

其管理人員多是家族成員或企業的創業元老，而他們當中大部分的學歷偏低。該公司現有員工360人（其中工程師6人、助理工程師22人、技術人員82人、大專以上學歷56人、中專163人）。而大多數

2． 缺乏現代企業管理的基本知識

從事人力資源的管理者缺乏現貨企業管理的基本認識，不大懂得按現代企業制度運行企業，在管理方式上，大部分仍處于經驗管理階段。

3專業結構單一，復合型的管理人才少

大部分管理人員都是單純學技術出身的，知識結構太單一，缺乏必要的相關管理知識。應如何拓寬提高人才素質途徑的渠道，如何通過科學配置，整合人力

資源、充分發揮人才整體效應、實現素質與結構的和諧，就顯得非常重要。對策：

一、堅持管理創新，制定人力資源發展規劃

一個企業人力資源管理往往和企業的經營戰略、組織結構、文化價值等緊密聯系,具有獨特的個性,而且卓越的人力資源管理往往是其他企業難以模仿和復制的。建峰水泥有限公司的人力資源素質狀況也決定了該公司無法直接套用西方現代的人力資源管理模式。因此,創新是根本,一方面要吸收發達國家上百年所形成的思想、觀念、制度和方法,學習西方文化及科學理性管理的精髓。另一方面,也要注重東方文化,創建適合自己的“本土化”人力資源管理制度。通過提升人力資源管理部門的地位,提高人力資源從業人員的素質,同時運用現代電子信息技術,建立完善的人力資源信息系統,提升本公司人力資源管理層次。

二、提高管理階層的素質,增強勞動法規政策意識

一方面,應將決策層“送出去”參加有關現代企業管理方面，以及人事勞動法律法規的培訓。在中小型民營企業中,老板的思想不改變,其他人改變是沒用的。所以，可以為外出培訓的領導創造充分的鼓動氣氛,并且選擇正規的培訓機構、有影響的培訓師和實用的培訓課程,要讓領導感覺這培訓參加得“值”。以至于提高其勞動法規意識。

三、制定人力資源發展規劃并規范管理模式。

要實現企業在一定時期的經營發展指標并使企業得以迅速發展,需要多少人才,需要什么樣的人才,是自己培養還是通過外部引進等辦法來解決,這都需要經過縝密的調查和思考,制定完整的人力資源發展規劃。

人力資源規劃主要涉及到三個方面的內容:企業未來勞動力需求預測,內部勞動力供給預測和外部勞動力供給預測。在人力資源規劃中要注意企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關系。如果只考慮了企業的發展需要,而忽視了員工的發展,則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源規劃,一定是能夠使企業和員工得到長期利益的計劃,一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。通過人力資源規劃將企業目標和策略轉化為對人才的需求,有效達成質和量、長期和短期的人力供求平衡,包括企業宏觀、微觀、長期、短期的人力資源招聘、使用、培訓、晉升、調遷等計劃,實現人力資源的科學合理利用。在制定人力資

源規劃的同時,還應結合人力資源管理的職能,建立各項規章制度,通過規范用工制度、在企業內部構建良好的人力資源配置系統等,進一步規范管理模式。

四、施行有效的激勵措施

公司一方面要通過分配制度的改革,承認人力資本產權,特別要注重以核心員工收入分配為突破口,將核心員工的人力資本價值參與分配來促進人才價格機制的形成;另一方面須認真研究企業員工尤其是核心員工的不同需求,通過事業發展、增進感情、優化環境等手段,充分調動員工的積極性和創造性,尤其是創造無限的事業發展空間來穩定和吸納人才,應當成為企業留住人才的基本策略。對于臨時工，應與其簽署相應的合約，讓他們覺得工作有所保障，從而激發他們的積極性。

五、打造高素質員工

在決策者自身素質提高的同時，個人認為提高員工的素質和一個企業人力資源的管理水平關系最為密切。

在培訓員工素質方面，從員工的價值觀、人生觀、文化素質、技術素質、思想素質、創新素質、道德水準、溝通能力、行為規范、團隊精神等方面進行全面而卓有成效的培訓，根據自身企業的特點，營造積極的企業文化，形成自身核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中始終保持強大和持久的競爭力。

縱觀我國人力資源管理產生發展歷程，短短十幾年，已完成了思想意識的轉變，普遍樹立了“人是企業的首要資源”的觀念。然而，隨著時代的快速變遷，觀念的認識與開發也應是無窮無盡的，而且實踐相對于觀念的滯后也應縮短。我國加入世界貿易組織以后，中小型民營企業面對著十分激烈的競爭，要應對這些競爭，必須樹立有科學的人力資源管理理念，配備有現代素質的人事工作人員，采用先進的管理手段，運用現代管理方法，實現人力資源管理工作的高效率和最優化，促進企業提高核心競爭力，以強有力的人力資源保證企業的持續發展。

參考文獻：

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陳維政等編著．人力資源管理．北京：高度教育出版社，200

4高等教育出版社、上海社科院出版社2000年7月版《人力資源管理》，黃維德 董臨萍編著大連理工大學出版社1999年7月版《人力資源管理》，余凱成 程文文編著

第四篇：淺談國有企業人力資源管理中存在的問題和對策

淺談事業單位人力資源管理中存在的問題和對策摘要：人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，它包括數量和質量兩個方面。在新的形勢下，人才的競爭是一個帶有社會性和開放性的現代人力資源的管理。事業單位如何充分、合理地利用人力資源使人力資源充分發揮作用以保持單位強勁的競爭力和生命力，是擺在眾多事業單位管理者面前的重大課題。本文主要就事業單位人力資源管理中存在的問題和對策進行探討。

關鍵詞：人力資源管理對策

隨著社會的進步和經濟的發展，人力資源作為企事業最寶貴的資源，在企事業經營管理中所起的作用越來越大。研究如何進行有效的人力資源管理，如何有效的開發和利用人力資源是國有企事業求生存和發展的必經之路。

一、當前事業單位人力資源管理中存在的主要問題

（一）人力資源未充分使用，對人力資源管理認識不足

許多事業單位在用人時，只注重學歷，而忽視人力素質和實際能力。許多人在實際工作中積累了豐富的實踐經驗，工作能力強，但由于種種原因沒有學歷或文憑，因而無法獲得提拔和重用。有的單位選拔人才時以學歷為條件，要求必須是碩士或博士，結果是博士碩士招了不少，但是實際效果卻不一定好，有的學非所用，有的大材小用，造成人才的浪費。也有的單位只重視技術水平和來之不易能力，而忽視人才的道德修養，致使一些心術不正的所謂“人才”走上重要崗位

甚至領導崗位，造成單位管理的混亂以致帶來經濟上的損失。

（二）缺乏行之有效的、能夠充分反映個人業績和貢獻的薪酬體系

在事業單位中,有相當比例的員工工作積極性不高,專業技術人才的創造力得不到充分的發揮,主要原因就是缺乏有效調動積極性的激勵機制,在分配上還存在一定程度的平均主義,工資不能按崗位、能力、貢獻拉開差距,干好干壞收入差別不大。員工的收入與其績效不能掛鉤,則無法針對不同階層的員工產生激勵效果。

（三）人力資源管理者自身素質不高，很難適用管理需要

現代人力資源管理既是一門技術，又是一門科學。管理方法和管理手段的進步，管理內容的不斷豐富、深化，都要求管理者不斷接受教育，以提高自身的管理水平。目前人力資源管理者中普遍存在的問題是工作主動性、開創性不足；觀察事物的視野欠廣、立意欠佳；知識面不廣、學歷層次不高。西方經濟學已經把管理者的素質視為生產的第四要素，因此，必須對此問題加以重視。

(四)急需人才的缺乏

在人力資源被高度重視的知識經濟時代，作為事業單位來說，制度的變革導致以往吸引人才的環境喪失。越是急需越是缺乏，事業單位的發展急需的骨干技術工人都嚴重缺乏，而另外一些崗位又普遍存在冗員，這使得人才強企的戰略難以落實。

（五）不夠重視對單位文化的塑造

優秀的單位文化可以為員工創造一個具有和諧的人際關系，能夠

充分發揮各自能力，實現自我價值，具有豐富多彩生活的寬松的工作環境，單位文化的凝聚力能通過建立共同的價值觀念和目標，把員工凝聚在單位的周圍，使員工具有使命感和責任感，自覺地把自己的智慧和力量匯聚到單位的整體目標上，把個人的行為統一于單位行為的共同方向上，從而凝結成推動單位發展的大動力。因此良好的經濟效益來源于良好的企業形象，良好的企業形象則是依賴于優秀的文化。但目前很多事業單位極少重視單位文化的塑造，使單位很難形成真正的向心力和凝聚力，也無法給員工提供發揮才能和提高素質的平臺。

二、加強事業單位人力資源管理的對策

（一）建立人才選拔制度和平等的競爭機制

事業單位應建立一套科學的人才選拔機制，逐步實行公開招聘、競爭上崗，使員工能進能出、職位能上能下，真正做到“能者上、平者讓、庸者下。”為此，首先要建立科學、合理、公正、公平、擇優的員工競爭上崗制度。其次要建立反映競爭結果的晉升、培訓、薪酬獎勵制度，以發揮競爭機制對員工的導向作用。

（二）建立科學合理的績效考核與薪酬體系

必須制定科學合理的績效考核指標，各部門必須執行相對統一、有參照的標準，避免因指標的相互沖突降低考核的權威性。有效的考核標準是根據工作而來的，在訂立標準時要對照所考核部室的所承擔的職能，所訂立的標準是可以達成、易于明確了解且可衡量的。部室應參與制定自己的績效考核標準，有部室自己參與的績效標準不僅會訂得恰當，而且也會受到鼓舞，努力去達成甚至超越標準。在選擇績

效考核的指標時，應盡量把指標進行定量化。同時還要建立科學、規范的薪酬體系，盡力保證員工的收入與付出相符，并及時兌付，這樣才能更好地激勵員工努力工作，最大限度地發揮員工的潛能，調動員工的積極性。

（三）加強人力資源的開發和培養

結合單位的發展戰略,發現和培養公司發展需要的人才。員工的教育和培訓要注意短期的崗位技能培訓和長期的素質培養相結合,培訓的方式采用實效更強的體驗教育和實踐教育,隨時隨地對員工進行教育,讓員工在實踐不斷成長提高。人力資源的潛能得到開發,單位的潛能才會得到開發。只有人力資源的素質得到提高,單位的素質和競爭力才會得到提高。合理開發人力資源的潛能,相當于在不增加人員數量的條件下,增加了人力資源的總量。這對單位效益的增加和員工自身素質的提高都非常有利。

（四）進一步確立人本管理思想

現代管理理念提倡“以人為本”的管理原則，而“以人為本”的關鍵在于尊重人才。“以人為本”作為一項基本原則，是單位生存和發展的客觀需要，它的核心理念就是把人力資源視為單位最重要的資源。單位要搭建一個平臺，創造良好的環境，以利于員工的知識、能力、技術及良好的情商和智商的培養與提高。單位要想實現持續發展，必須具有強大的競爭力，有更高的生產力，以更優的服務、更快的信息資源和技術占領市場，不斷開拓生存和發展的空間，都需要靠人才來實現。“以人為本”可謂是人力資源管理的第一原則。

（五）建立獎罰分明的薪酬制度

薪酬制度是單位對員工進行物質激勵的一項主要內容，關系到員工積極性的發揮和生產效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下問題： 首先，薪酬體系必須要有激勵性； 其次，薪酬體系的建立，必須以崗位設計和崗位評價為基礎； 最后，員工的薪酬必須要結合績效考評，與業績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業績好壞、對單位貢獻大小緊密聯系在一起，達到充分調動員工積極性和創造性，為單位發展多做貢獻的目的。

（六）改良單位文化，營造人力資源建設的良好氛圍

單位文化是單位在長期的運營實踐中所凝結起來的價值觀和精神，其對員工的行為方式和習慣會產生強烈的影響。優秀文化的核心是“以人為本”。單位文化是將戰略與組織結構牢固結合起來的潛在力量，與此同時，文化也要在適應新的工作和報酬方式中不斷作出調整和改變。最后，單位還應在學習優秀文化的基礎上建立自己獨特的文化，為單位健康發展注入持久的文化推動力。

人力資源的管理水平問題已成為經濟發展的一項新課題，直接影響到單位和國家的發展。但是加強人力資源管理者也不可能一蹴而就，無論是理論上還是實踐上，我們還有很多問題需要研究，很多困難需要克服，但經過不懈努力，人力資源管理肯定會越來越完善，對單位發展的促進作用會越來越明顯。

第五篇：淺析國企人力資源管理中存在的問題及對策

淺析國企人力資源管理中存在的問題及對策

【 文章摘要】從國企多年實際的管理經驗來看，我國國有企業長期以行政的人事管理代替人力資源管理，缺乏人 力資源規劃，缺乏科學規范的員工績效考評標準和程序，長期忽視 員工的個人 生涯發展，強調單一的精神激勵而缺乏物質激勵的后續支持等等，這些是我國國有企業人力資源管理存在的主要問題。

【 關鍵詞】國企人力資源問題對策

一、現階段 國有企業人力資源管理存在的問題、缺乏完善． 科學． 規范的人力資源規劃縱觀我國國有企業的現狀，絕大多數企業還沒有從整體角度出發，未能根據企業發展戰略及經營計劃，在評估企業的人力資源現狀．掌握和分析大量人力資源相關信息和資料的基礎上，科學合理地制定人力癸源規劃。僅僅按照指令來進行相關的人事工作，根本談不上考慮人力資源規劃方面的工作。導致人力資源管理工作缺乏制度性和規范性。，缺乏有效的人才開發，培訓機制我國多數國有企業在人才的開發與培養上還缺少明確的長遠規劃，忽視人力資源管理成本和效益的核算。往往不是根據企業總體的發展戰略對未來中長期企業發展所需的人才類型、素質、數量、結構等做出總體規劃，而是習慣于過去計劃經濟體制下人事管理的那套做法。對企業人力資源規劃的重要性認識不足，對本企業未來人力資源需求情況不能做到心中有數，只根據企業 目前生產經營的實際崗位缺 員情況，到人才市場上去招聘，沒有人才儲備，更談不上什么遠大 目標。、缺乏有效的競爭機制

我國國有企業在人才的選拔任用機制上還未能完全突破原有計劃經濟體制下的用人模式，還未能建立一個有利于人才選拔任用的公開、公平、公正的競爭機制。最突出的表現是我國缺少發達而完備的經理人市場。目前，國有企業領導人的產生方式主要是由政府和上級組織部門任命，由于在經營制度上的政企不分，企業沒有完全脫離行政成為獨立的經濟實體，虧損由國家負擔。即使企業經濟效益不好，企業領導人沒有業績照樣可以異地為官，因此直接鼓勵了一些領導人只經營 “ 領導”，少有甚至沒有精力經營企業。

二、導致國有企業競爭力落后的相關人力資源管理因素分析

1、企業的經營規模就經營規模而言，目前，我國國有企業很難與一些國際知名企業抗衡。根據近幾年世界5 0 0強統計，我國最大國有企業一中國石化集團銷售收入約 7 5 0 ． 7 6億美元，僅相當于世界五百強首位沃爾瑪公司的 2 6． 0 7 ％，相 當于同屬石 化行 業的英國石油或埃克森美孚的四分之一左右。進人世界五百強的國有企業大多屬資源壟斷『 生或服務性行業，國有企業的營業收入總額只占5 0 0 強營業收入的2 ％，平均規模存在著明顯差距。

2． 企業的知識產權

與世界著名企業相比，我國國有企業嚴重缺乏 自主知識產權和核心技術。一個企業的技術實力在很大程度上決定了一個企業國際競爭地位的高低。研發投入水平還沒有達到維持企業生存的水平。技術的滯后必然導致國有企業技術創新能力的內在支撐性不足，所提供的產品和服務不能滿足市場競爭變動的需要。、國有企業技術創新能力

一個企業的技術創新能力反映了一個企業將技術轉化為商品的能力，包括創新度(新產品產值率)、專利擁有數量兩個指標，我國國有企業的技術創新能力與其它類型的企業相比也存在著很大差距。

三、國有企業人力資源管理 問題的 對 策，以實施戰略人力資源管理為導向，進行有效的人力資源規劃人力資源是保持國有企業可持續發展的重要資源。開發人力資源，重新定位人力資源在企業發展中的地位，塑造適合企業發展的戰略人力資源管理環境是企業管理的一項重要工作。要以企業的戰略人力資源管理為導向，進行有效的人力資源規劃，即國有企業必須對企業現今和未來各種人力資源的需求、配置進行科學的預測和規劃。進行人力資源規劃是企業戰略人力資源管理體系中的一項重要內容，也是國有企業實施戰略人力資源管理提高企業競爭力的一個重要前提條件。2、改善國有企業的委托代理關系，完善國有企業法人治理結構改善國有企業的委托代理關系，完善國有企業法人治理結構是當前國有企業改革的難點。必須對國有企業委托代理機制，法人治理結構進行改革，建議可從委托方、監管機構、第二級委托代理以及外部環境等四個角度人手，理順國有企業的委托代理關系；從改善國有企業的領導層(包括董事會、監事會、經理層等等)之間的關系人手，完善國有企業的法人治理結構。3，以 “ 知識資本” 理論促進國有企業的人力資源管理的創新

進入2 l 世紀，隨著科學技術的飛速發展，對于面對知識經濟、加入 WTO雙重挑戰的國有企業來說，實施知識資本管理已是企業實施人力資源管理并獲得競爭優勢的必然現實的選擇。國有企業對知識資本管理 了解甚 少，要切 實提 高企業 競爭力，必須 引入知識管理，結合企業 自身情況進行企業的戰略人力資源管理創新。

4． 建立高效，多層次的國有企業績效管理體系

績效管理體系的建立是人力資源開發與管理的核心工作，是國有企業人力資源管理體系的重要支柱。只有系統化、制度化和規范化的績效管理體系才能夠充分發

揮人力資源管理在企業中所能夠起到的作用，才能使國有企業的人力資源管理得以

順利地實施，從而實現企業競爭力的提升。在前面提及的程序控制模型當中，績效管理也是一個重要環節。，結合 “ 程序控制”模型，開發，激勵國有企業員工

“ 程序控制” 模型當中，員工的工作能力和效率是顧客滿意度的根本保障，只有不斷開發員工的潛能，運用多種手段激勵企業員工，使員工的滿意度提升，才能出現國有企業生產效率、所生產的產品或是提供的服務得到顧客認可的結果，這樣才能使顧客對國有企業的忠誠度提高，從而實現企業知識資本的積累。同時，國有企業員工作為企業知識資本的擁有者和知識資源的駕馭者，其主動性、積極性和創造性的調動以及發揮程度的如何，直接決定了企業的創新能力，最終決定著企業能否獲取并保持競爭力。圃

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