第一篇：國企人力資源管理存在的問題與改革建議

國企人力資源管理存在的問題與改革建議

摘要：通過對國有企業人事管理體制的現狀、存在的問題及其原因進行分析，總結出國有企業人力資源管理在觀念、方法和體制三個方面存在著弊端，并有針對性和重點性地提出了國有企業運用人力資源管理理論的思考和建議。

關鍵詞：國有企業；人力資源管理；問題；建議與對策 在新的市場形勢下，面對新的挑戰，如何對企業的傳統人事體制進行改革和創新、如何培育適合國情的人力資源管理新體制，以實現國有企業組織模式、企業文化建設的創新，是迫切需要研究的重要課題。

人力資源是企業發展的第一要素，在企業的各個環節中，從企業戰略的策劃和制定，到經營管理的實施，從技術的研究開發到具體的生產和銷售，從經營管理人才到技術人才，人力資源都扮演著關鍵性的因素。

一、國有企業人力資源管理工作中存在的問題及其原因分析 國有企業正處于從計劃經濟體制向市場經濟體制的轉軌期，對于人力資源管理難免存在這樣那樣的問題，從分析來看主要存在觀念、方法和體制三個方面的問題。1.觀念的落后與誤區

首先對人力資源是企業第一資源的認識不足，存在人是“成本”而不是“資源”的觀念誤區。

其次，注重人才引進，忽略人才開發，存在人才是“蠟燭”而不

是“蓄電池”的認識誤區。

最后，流于口號的人力資源管理，盡管企業喊著諸如“知識經濟已洶涌而來”、“人力資源是第一資源”等口號，但人事部門的活動往往限于工作調動，而非開發員工的智力資源。企業普遍存在“人力資源管理人才”并非企業的“核心人才”的觀念，人力資源管理有部門沒有人員，或有人員卻不專業，不能發揮應有的作用。2.方法上不科學、不系統

現實中許多企業人力資源管理中，將人力資源管理和勞資人事管理完全等同，常常采用粗放單調的管理方法，并未建立系統的科學的人力資源管理模式。許多企業要么沒有獨立的人力資源管理部門，即使有，大多仍然是沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束工作模式。目前企業普遍缺乏挖掘和培養企業人才的中長期戰略計劃，沒有系統進行培養開發人才的工作，人才造成嚴重青黃不接，特別是生產一線的技術人才，根本沒有將管理職能轉到開發和培訓人力資源方面來。

企業信息化建設遲緩，許多人員根本不會或不愿使用先進的計算機技術來管理企業，更不用說在人力資源管理這種與人打交道的管理實踐中，致使管理效率低下。3.機制上的問題

（1）配置機制不合理，流動機制不規范。歷史的原因如轉業兵的安置以及由此形成的“接班頂替”機制和關系進人、近親繁殖等用人機制造成企業低素質人員冗余，高素質人才由于無關系、門路而

難以施展才華、浪費的兩怪現象存在；一部分優秀職工在企業難以實現自身的價值，看不到希望，紛紛離開企業，造成人才的流失。良好的工業基礎使國企成為許多經營管理和技術人才培養的搖籃，卻同時由于進人、用人和激勵機制的不當造成人才流失嚴重，至今現代企業管理模式難以真正實現。

（2）開發不合理，人才效益低。首先缺乏對高級人才尤其是企業家隊伍的培養和挖掘，大多數領導仍屬黨委行政直接指定或派出。（3）績效考核激勵效應弱。國企改革中職工身份置換不到位，傳統的“干部”、“工人”身份對國有企業依然有著深遠的影響。國有企業職工的身份界限決定了國有企業的身份等級，身份等級決定了等級工資制。盡管國有企業自改革開放以來，正逐步由計劃經濟體制下政府的附屬物，變為依法享有民事權利、承擔民事責任、自主經營、自負盈虧的市場主體，但內部三項制度改革一直未有突破性進展。分配制度改革方面雖然已經建立起以效益為中心的分配機制，但從根本上來說，企業的績效考核仍是服務于等級工資制的依據。企業效益好時，大家都多拿一些，企業效益差，大家都少拿一些，企業的績效考核模式不能將組織目標與職工個人目標緊密聯結在一起，難以發揮績效考核的激勵效應。

二、加強企業人力資源管理的建議 1.轉變觀念

（1）重視人性化管理。尊重人才，意味著企業家與員工彼此之間在人格上是同等的，也意味著工作本身不是強迫人必須服從。企業 的人力資源管理政策應考慮員工的需求，贏得員工的認可和贊同，并在此基礎上選擇合適的激勵措施保障員工工作的積極性和創造性。

（2）從根本戰略上重視人力資源管理，改進內部管理制度，把人力資源管理提高到關系企業命運的位置，重視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機制。

（3）轉變人力資源觀念。公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源，因此“人是資源而不是成本”。人力資源需要不斷的學習充電，企業不應把人才當作不斷燃燒的“蠟燭”，而應將其視為一個“蓄電池”，在不斷放電的同時，也應不斷地給其充電。積極為員工創造各種培訓機會，努力建立學習型企業。

2.改變人力資源管理方法

（1）改變粗放的、經驗式的人力資源管理模式，建立系統的、科學的戰略人力資源系統工程，形成系統化的組織管理模式，積極引進專業的人力資源管理人員參與管理。目前，西方國家人力資源管理已經成為一種新的專業和職業，而我國企業的人力資源管理正面臨著普及和提高雙重任務，為了應對這一挑戰，核心的任務首先是普及人力資源管理的理念和知識，其次是建設一支專業化的人力資源管理隊伍。

（2）初步嘗試并積極推動企業管理信息化系統建設，依據現代人力資源管理理論，開展企業人力資源數據庫建設，采用現代信息技

術和計算機技術為每位員工建立人力資源信息數據庫。

（3）培訓與職業生涯設計。職工的職業生涯設計使職工與企業成長緊密聯系，既可以結合企業發展做出人才需求預測，進行人才儲備，以保證企業未來發展需要，又可以使職工對企業產生歸屬感和凝聚力。

3.建立系統科學的人力資源管理機制

健全和完善考核評價體系，推進企業人力資源激勵機制的改革和創新。激勵機制通常可歸納為三個方面：一是經濟利益的激勵，也稱為報酬激勵。以按勞分配為主體、按生產要素分配、按貢獻分配、按智分配等相配合的多種分配形式。除現金分配外，還可以配合股權、期權、分紅、項目效益提成等多種兌現方式。二是權利和地位的激勵。這里主要指管理人員和專業技術人員，而一般的生產員工則可通過輪換崗位實現。三是企業文化的激勵。經濟利益的激勵，是一種見效快、常用的一種激勵方式。國企由于長期受計劃經濟體制的影響，企業內部勞動力的價格和價值長期背離，復雜勞動和簡單勞動無區別，從事高技術含量工作和一般技術性工作沒差距，或差距很小，導致從事簡單勞動的勞動力價格大大高于它的價值，而從事復雜勞動的勞動力價格嚴重偏離價值，致使很多管理人員和專業技術人員的積極性調動不起來，“跳槽”現象時有發生。國企必須打破舊的思想束縛，建立新型的符合市場經濟要求，與現代企業制度相適應的工資分配制度，逐步拉開復雜勞動和簡單勞動、從事高技術含量和一般性技術工作人員的收入差距，以工作能力和貢獻

大小作為衡量報酬多少的唯一標準，采取靈活多樣的分配形式，更好地發揮工資分配的激勵作用，進而激活人力資源。目前國企研究分配制度的重點工作應從以下四個方面入手：一是管理人員特別是高級管理人員的年薪制探索；二是營銷人員和物資采購人員的崗位貢獻工資制；三是專業技術人員的項目薪金制；四是積極推行股份制改革，在依據有關法規政策進行規范運作的基礎上，允許員工通過投資入股的方式參與分配。權利和地位的激勵，即增大人力資本的權利，提高其地位。董事會要將更多的決策權交給高級管理人員，讓他們真正成為符合現代企業制度的首席執行官（ceo），用責、權、利相對應來制衡和約束，更好地挖掘高級管理人員的主觀能動性，激發其事業心，使其在為企業創造財富的同時親身體驗到成就感。中低層的管理人員，放手讓他們組成不同的課題研究小組，著手解決企業運行過程中的管理問題，鼓勵管理創新；專業技術人員組成不同的項目科研小組和新產品、新工藝的研發小組，致力解決生產過程中出現的技術、質量問題和開發適應市場要求的新產品、新工藝，鼓勵技術創新。企業文化是一種長期的、見效慢但持久的激勵方式。報酬激勵不是唯一吸引人才的方式，在報酬基本符合勞動力價值的情況下，更能吸引人才和留住人才的是企業的文化氛圍。一個真正成功的企業，不僅要有好的效益，而且應該造就和培育使企業能夠永續經營的沃土。企業的永續經營不是單靠某個人的直覺，而是應建立在明確、簡單、深刻的事業理論上，這里的事業理論就是指企業文化，即建立在員工認識自我、實現自我、創造自我的過

程融入到企業發展的實踐中不斷升華的切入點，以尊重知識、尊重人才，倡導團隊協作精神，注重學習和創新，員工上崗靠競爭、收入報酬憑貢獻為中心的企業文化。

建立進入靠技術、崗位靠競聘的用人提升體制。在企業人員流入方面，要充分考慮人員構成狀況和人員需求狀況，廣開用工來源，通過各種招聘途徑，擇優錄用，而且講究企業所需各類人員的合理搭配和科學組合，力爭“人盡其才、才盡其用”，提高人員使用效率。崗位競爭是優化人力資源配置的手段。崗位空缺，不能靠各級領導簽字下發調動通知單，應規范崗位競爭，公司管理的干部由公司組織競聘，各核算單位、部門管理的崗位由各部門組織競聘，公司人力資源管理部門監控。形成企業內部層層聘任制，真正實現國企呼喚多年的“能者上、庸者下、平者讓”的人力資源管理新局面，使管理上能打開局面、工作上能做出突出業績的人得到重用，實現自我價值。

三、結束語

本文通過分析國有企業人力資源管理現狀，存在的問題，如何邁向現代企業管理制度，通過研究、分析，大量觀察、體會、總結，提出一點改革措施和建議，供企業管理層參考。參考文獻：

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第二篇：國企人力資源管理改革思路

國企人力資源管理改革思路

05人力資源管理胡峰

內容摘要隨著政府職能的轉變和機構改革的深入，國企事事依靠政府的時代一去不

返了，針對人力資源管理方面存在的這樣或那樣的問題，國企發出了需要專業化的人力資源

管理的呼聲，人力資源的開發管理作為企業發展的重要資源越來越受到企業的重視。本文在分析人力資源管理體制和系統管理問題的基礎上，針對性地提出了建立彈性的人力資源管理

模式和完善體系建設等方面的改革思路。

關鍵詞國企人力資源管理改革思路

全球經濟一體化進程的加快和知識經濟時代的到來，人力資源已逐漸成為企業的核心資

源。而國企在人力資源管理理念和方法方面卻遠遠落后于外企甚至民企。隨著全球經濟一體

化進程的加快，人力資源已經成為國企不得不修的一門主課

1.國企人力資源管理工作存在的主要問題

和先進的人力資源管理相比，國企人力資源管理還存在著許多差距，相當一部分企業尚

停留在功能性的人事管理層面，既缺乏科學完整的基礎性人力資源管理體制，更談不上人力

資源的體系管理。整體而言，以下兩個方面成為了國企人力資源管理的弊端。

1.1缺乏完善的人力資源管理體制

盡管國內企業界一直喊著諸如“知識經濟已洶涌而來”、“人力資源是第一資源”等口

號，但國企人事部門的活動卻往往限于工作調動，而非開發員工的智力資源。換句話說，國

企中不是缺乏人才，而是缺少發現人才的眼睛，缺乏以人為本的管理理念。這種管理理念的缺乏導致了諸多不合理的人才浪費。比如，因人設崗，很多企業的許多崗位職能差別不大，卻不斷重復設置，以致個人的權責利界定模糊。有關國企人才“流失”、“跳槽”等報道不

絕于耳，而許多國企老總則頻頻表示要加強企業文化，進行凝聚力建設，使得職工個人的價

值取向與企業的經營理念、發展戰略形成一致。卻不能從根本上得到解決，但從根本上說，國企的人力資源管理體制必須進行大幅度的創新，才能使企業文化在一個企業中所具有的動

力功能、凝聚力功能、融合功能、約束力功能得到應有的發揮。最起碼，人力資源管理者要

善于交際、具備較高的語言表達能力和心理觀察能力、能運用統計技巧闡述勞動及相關情況、法律法規方面的知識等等，這些都絕對不是靠老一套人事管理經驗所能做到的。

1.2人力資源管理缺少完善的系統建設

絕大多數的國企都有招聘、培訓、工資待遇、人員調配、合同管理等基本的HR職能，但HR管理可不僅僅指這些職能。概括而言，它是一個配套的系統工程，需要各職能部分形

成一個完整的循環鏈，缺少任何一部分都不能正常進行。并須建立以人為中心的協調機制。然而，國企中不是系統不完善，就是系統內的職能部分有缺陷。很多企業的系統能正常地運轉，可具體涉及到某一環節時，就容易出現問題。例如，招聘工作進行得很圓滿，但崗前培訓設計不合理，致使合格員工在上崗后并不能明確自身的改進目標而造成工作表現不佳的后果，就屬于系統內部的問題。有些雖然是系統內部某些職能完善，但整個系統不完整，也阻礙著整個企業的發展進程。這就像人體，其每一個器官都不是孤立的，彼此之間都存在著一定的聯系，一個人要維持好自己的身體健康，不僅要重點保護自己的心臟、大腦、咽喉等部位，四肢的健康也很重要，否則就功能殘缺，協調性差。而各類器官又必須經脈相連、血脈相連，不然營養和信息都無法傳遞，最多像個植物人。為了避免國企中“植物人”的出現，國企必須加強人力資源管理的系統建設，加強和協調好各職能部門之間的聯系，使各職能部門間建立有機的聯系和制約關系，形成一個良性的循環體系，逐漸擺脫國企當前的困境，朝著良性的方向發展。

2.國企人力資源管理思路

2.1建立彈性的人力資源管理模式

第一，人力資源規劃的剛性特點，其實是國有企業人才管理的致命傷。按照企業正常發展規律，企業在擴張期內往往招聘全額的員工，而在不景氣的時候裁員，期間，企業一般保持一定的優勝劣汰率，以激勵員工，并保證人才規劃的彈性。但國有企業由于計劃經濟時代承擔了太多的社會功能，為了穩定，它吸納了很多人員。存在著重復設崗的現象。隨著國家經濟體制的轉軌，這些負擔沉重的國企必須卸下包袱，輕裝上陣，這除了需要國家構建社會保障體系以保障國企改革的順利進行之外，國企自身也應該抓住契機，裁減人員，使得企業中的人力規劃恢復一定的彈性。

第二，國有企業應該形成優勝劣汰的競爭機制，讓職工通過競爭上崗，充分發揮員工主動性。這樣才能保證絕大多數員工的積極性都處在一種提升狀態。使企業用人機制方面保持一定的良性循環。

第三，人才的開發是一個長期的艱苦過程，僅僅依靠上述方法顯然是不夠的。企業看中人才的一個重要表現就是對人才的培訓投入。通過培訓，企業不僅提高了員工的素質，還使他們深刻感受到了企業對自己的重視和企業的發展，從而對企業產生歸屬感。全身心投入到工作中，起到兩全其美的效果。

對職工的培訓，應該是系統化的。調查表明，在重視系統化員工培訓的企業中，員工的跳槽率較低，反之就相反。還有的企業在實踐中，采取“宏觀選擇，微觀培訓”的人才戰略來確保企業的發展。所謂宏觀選擇，就是堅持把“對事業的追求”放在選擇人才的首位，從

宏觀角度強調人才的基本素質、基本條件，然后從微觀角度注重具體行為、工作開發的培育，使人才發育成熟。對所有新員工先要進行拓展訓練，目的是讓新員工了解企業環境、增強團隊精神和凝聚力，盡快適應企業的發展。對老員工則注重不斷加強知識的更新，從而提高員工素質和管理素質，保證企業的競爭優勢。

第四，在上述基礎上，企業可以著手塑造活潑進取、不斷創新的企業文化，企業文化通過凝聚作用，把職工個人的思想感情和使命和企業的興衰緊密相連，產生對企業的強烈的歸屬感。與企業同呼吸，共命運。企業文化是企業建設的無形文化資源。因此國企應該營造一種奮發向上，積極進取，務實求真的良好的企業文化。使“員工和企業一同發展”。在國際上，企業文化大致有兩種模式：美國模式和日本模式，前者強調專業化分工，個人對自己的工作負完全責任，后者強調協調與合作，是一組雇員對一組任務承擔責任。我國的國有企業比較類似于日本模式，合作有余而創新不足，所以國有企業今后的改革應該注重運用各種方法激勵職工的創新潛力，在這方面，國企有一個很大的組織資源未被充分利用，那就是工會。工會作為職工自己信任的組織，應該充分發揮它的協作作用，成為聯系職工與企業領導人的橋梁，用一種民主的機制促進職工創新能力的發揮。

第五，提高人力資源管理者自身的素質，采取有效的人才管理方法，也應是國企重視的問題。如可以通過公開招聘的方式從內部或從外部引進管理人才，完善對管理者的考核選拔任用機制。同時采用全新的人才管理方法，吸納有志之識加入國企，為國企注入新鮮的血液，+進而提升整個企業員工的工作熱情。

值得注意的是，人力資源的管理方法有很多，國有企業應該根據自己企業的發展背景、發展狀況、發展要求、發展規模、實事求是的來選擇合適的管理方法。

2.2完善的體系建設是現代人力資源管理的核心內容

如前面所述，HR管理是一個系統工程，不是一個只承擔HR管理職能的部門。它要實現的是從后臺式、靜態化、邊緣式的模式向前臺式、動態化、軸心式管理模式的轉變：職能不能不再固定不變，而要隨企業的規模，現狀隨時調整。因此，國企在進行人力資源管理工作中，要仔細認真，不可忽視每一個細小的環節，真正形成一個體系建設。

2.2.1招聘工作要謹慎

第一，結合企業發展現狀，預測企業未來的發展方向。核定企業共需多少個崗位、工作量有多大、需要多少人，明確每一個崗位長期或短期內所需要什么學歷、技能和經驗的人才，制定明確的崗位說明書，建立人事匹配的新局面。其次，依據企業發展目標和職位說明書的要求，制定短、中、長期的崗位人才供求動態，并發展與勞務市場、專業院校、人才交流中心的長期合作關系，努力開發全新的招聘渠道。第三，招聘工作中，根據對成本收益的計算

來選擇一種效率最好的招聘方法，招聘不同層次的人才選擇不同的方法。招聘不同崗位的人，采用不同的招聘流程。同時也可以把現代人事測量手段多方位地運用到招聘工作中，對每一個人的能力、專業水平、特長、道德等情況進行專業的分析。使國企真正能招聘到適應本企業企業文化建設，工作崗位要求也適合企業發展需要的人才。

2.2.2培訓和開發是人力資源管理工作的重中之重

國企中除了部分崗位可以通過裁員來解決外，沒有一種更好的方法徹底地使人才大換血，更多地只能依靠培訓與開發來提高人員素質。完善的培訓體系是一個企業自身不斷成長，內部培訓人才，建立人才儲備的重要保障，同時也是員工職業生涯發展過程中，提升職業能力的重要渠道。完善的培訓體系建設內容主要涉及：

2.2.2.1分析國企內外的人才結構，明確當前與未來人才需求狀況

培訓只能建立在熟悉企業人才結構和人才需求的基礎之上，否則，結果只能是勞民傷財，達不到預期的效果。有是甚至還起到相反的作用。

2.2.2.2建立全方位、開放式、動態化的培訓模式

全方位就是指培訓的對象全方位，企業內的每個崗位職員都必須有均等的機會學習。不能偏離一方。如果一部分員工經常有機會參加培訓，而另一部分人卻連一次機會都沒有，這樣容易造成員工的嫉妒心理，降低工作效率。開放式培訓主要是一種新式培訓法，就是要進行自主學習、終身培訓。在崗一天，必須堅持培訓和學習。永遠跟上國企的發展步伐，不落伍。動態化的培訓就是指培訓的內容要豐富具體，靈活多樣。不能太死板，只采用授課的方式，應讓受訓者積極的參加到其中去，注重效率。

2.2.2.3設計合理的培訓管理方法

由于培訓監控牽扯面廣，影響因素多。因此要明確培訓對象、方式、內容、組織機構、管理程序等要素，有一個明確的培訓管理方法。培訓管理方法不一定在企業培訓時才開始計劃，要做到“未雨綢繆”。應在培訓前計劃好，采用何種管理方法，如何管理。有了科學的培訓管理方法，相信培訓一定能收到很好的效果。

2.2.2.4健全培訓考核體系

在培訓結束后評估培訓究竟發揮了多大的效果，培訓使企業和受訓者的行為發生了多大程度的改變。這就需要進行評估。其中效果評估是培訓評估的重點。它主要從四個層面上評估培訓的成效：

反應：即受訓者培訓后的總體感受、態度及意見，是有所幫助還是覺得收益不大。知識：即受訓者從培訓中獲悉到多少原理、事實、技能，究竟學習和掌握了那些知識。行為：即受訓者從培訓中所得是否能改變員工的工作行為，并同時提高工作技能。

效果：培訓的目的就是改進受訓者的工作行為，從而提高企業的經營業績，究竟達到了一個什么樣的效果。

還可以通過效率評估，與以前的培訓效率進行縱向對比，與不同企業之間的培訓效率進行橫向對比，與企業實際達到的效率和應該達到的效率進行基準比較，從而找出差距和改進措施，進一步提高培訓質量。

2.2.2.5完善培訓檔案的建設

國企應當做到為每一位員工建立培訓檔案。事實上，培訓檔案和員工檔案一樣，是非常重要的信息依據。培訓檔案列出的員工崗位變動和培訓的次數以及每次培訓的有關信息，如培訓內容、所獲資格、費用報銷、評估結果等，能反映企業的員工培訓工作是否到位、每一個員工的崗位調換是否合適、企業為每一位員工的培訓開支以及培訓設計是否合理等信息，而且，它對于加強培訓費用的管理以及理順勞資關系，也很見效。2.2.3健全績效考評制度，完善多重激勵機制

目前國企中由于考評制度、激勵措施不完善，造成效率跟不上來，員工的積極性和創造性沒有最大限度發揮。因此國企應當完善考核評價制度，促進人力資源價值的正確定位。考核方面包括個人素質、能力、業績、對企業的貢獻等。正確的考評是促進合理競爭的重要手段。企業應當制定激勵報酬計劃，促進企業經營者和員工能夠實心實意地為企業工作。激勵機制應當包括：（1）薪酬激勵通過調整國企內部收入分配關系和實行特薪酬制度措施，將按老分配和按生產要素分配二者有機結合，達到吸引人才，穩定骨干的作用。提升員工積極性，同時輔以靈活的福利制度。最大限度地提供與員工需求想匹配的福利。有效的員工福利制度可以緩解員工壓力，調節節奏。增強員工的凝聚力和穩定性，同時融洽人際關系，提高勞動生產率。以科技人員為例，他們都希望在專業上有所建樹，對提升專業領域的成就，名譽及相應的地位比物質利益有更強烈的需求。（2）事業激勵創造機會和條件保證各類人才能夠施展才華，給予他們自身發展相適應的崗位，充分發揮他們的潛力。滿足他們的成就動機。（3）學習激勵有計劃、針對性地對優秀人才進行脫產培訓，選送到高等院校深造等。另外，企業對員工的尊重與理解，良好的溝通環境、團隊協作氛圍也可以有效培育員工對企業的忠誠和信任。從而激發員工為企業做出更多的貢獻。

2.2.4勞資關系要法制化、程序化

勞資關系的內容涉及到整個HR系統，包含面很廣，又直接影響員工的切身利益，因此，法制建設是雙方權益的最佳保障。

第一，合同管理是最具法律代表性的內容。國企必須與每一位員工都簽定勞動合同，以法律的形式明確雙方的權利和義務，而且不能隨意改變執行標準。合同、職位變動、薪資、福利、離職等環節的流程設計要科學，尤其是員工離職，涉及到商業機密、企業財產、個人債務、工作交接、合同轉移等問題，最好以可記錄的形式設計“離職人員應辦手續清單”，使每一個環節都有賬可查。

第二，注重與辭職員工的溝通與對話。通常，員工辭職時要在申請書上說明離職原因，但可信度并不高。因此，當員工提出辭職申請后，所在部門主管應主動與員工接觸，了解辭職的真實情況，并進行一定形式的挽留。并報請人力資源部經理與員工進行辭職面談，讓員工體驗到企業對人才的重視。另外，建立辭職人員檔案庫，注重對辭職人員尤其是業務骨干的心理分析，為高管提供員工管理方面的信息。

第三，還可以借鑒外企對員工個人重大事務的人文化關懷方式，增強員工的歸屬感。外企對員工的婚、喪、嫁、娶、產、病、傷、退等個人大事的管理很細致，比如高管親筆簽名的生日賀卡、祝賀信和慰問信、集體召開的慶祝晚會、集體進行外出和退休員工在本企業內的歷年業績展示活動等，都可謂是企業人文化關懷的先進典范。國企在這些方面應適當地引用一些“洋葷”，培養員工對企業的高歸屬感，高成就感。

通過以上國企人力資源改革的逐步深入，再加上國企人才基礎好，職工素質高，國家在政策方面的扶持，國企具有良好的雇主品牌等優勢。相信國企一定會經受住全球化改革的風暴，雖然改革的道路是漫長而曲折的，但是國企如果能夠保持積極的心態，不去過多的的強調客觀環境的影響，不去過多地患得患失，同時充分發揮人力資源自身的專業潛能。相信國企一定能沖出問題重重的改革“深水區”，因為我們已經從很多優秀國企的成功實踐中看到了曙光。

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第三篇：當前國企人力資源管理存在的問題及對策建議思考

當前國企人力資源管理存在的問題

及對策建議思考

國企在改革發展的過程中，必須要重視人力資源管理的創新，從文化建設、制度完善、理念轉變等各個維度出發，改變人力資源管理的模式，高效合理地利用人力資源，讓各個崗位發揮最大的價值，確保企業在全新的時代背景下平穩、高速的發展。

一、國企人力資源管理的現狀

（一）缺乏完善的激勵機制

在傳統的模式中，國企的發展很大程度上依靠政府的支持。在長期的運營和管理中，國企上下都已經習慣了計劃式的分配模式，干多干少并不會影響職工的切身利益，所以很多國企的職工對于工作缺乏積極性和熱情，工作態度較為慵懶，這就嚴重限制了國企的發展。但是在當前的時代大環境中，隨著市場經濟的沖擊，以及多元文化的影響，再加上國企中的青年職工越來越多，國企必須改變以往的發展思路，建立高效的激勵機制，才可以調動職工的工作積極性。然而很多企業仍舊停留在傳統的模式中，沒有建立相關的激勵機制，或者激勵機制不夠完善，導致企業的發展缺乏活力和動力，很難在當前的社會中實現國企的社會價值。

（二）管理理念較為落后

在時代大趨勢的影響下，國企需要改變之前的人資管理理念，以更加現代化和人性化的方式進行管理，才可以保證人資管理的水平，發揮人力資源的價值。但是由于受以往管理模式的影響，導致國企的管理理念還停留在過去式，無法適應當前的時代環境，以及國企改革的需要，這就導致國企無法實現全面的發展，同時也不能發揮應有的社會價值。比如很多國企在人資管理中，仍舊遵守傳統的理念，始終保證職工工作的穩定性，這讓部分職工逐漸養成懶散的工作習慣，喪失進取之心，從而導致企業長期處于發展停滯的狀態，無法實現創新發展。

（三）資源配置不合理

在市場經濟的模式中，企業關于人力資源的配置往往都是以人為本，重點關注人員的綜合能力以及企業發展的需求。但是在部分國企的人資管理中，由于受陳舊理念和模式的限制，管理層在配置人力資源時，往往不太關注職工的真才實學，存在依賴關系、工齡、資歷進行崗位聘任的現象，這不但影響了職工工作的積極性，也沒有體現出公平公正的原則。甚至在部分國企中，職工會采用不良方式謀取職位，不利于國企形成良性的競爭機制。造成這一現象的原因除了陳舊觀念的制約之外，還因為部分國企沒有完善的晉升機制，這樣不僅不能激勵職工，還會導致很多的不良現象。

（四）缺乏完善的培養體系

人才是企業發展的有效動力之一，但是在部分國企中，由于受到陳舊思想的影響，并不重視人才的培養與發展工作，部分人員之所以進入國企工作，就是為了一份較為穩定的工作，但是由于國企培訓制度的不健全，再加上部分國企的培訓經費有限，很難為職工提供大量專業化的培訓，導致職工的綜合能力得不到提升，職工的認知層次也逐漸與市場化的模式脫節，這也是造成國企無法持續發展的主要原因之一。在部分企業中，由于人才培養規劃的缺失，甚至會導致人才斷層、核心人才流失的現象，而且由于人才的不足，也會在技術的創新和應用、發展模式的轉變等方面，影響到企業的發展和進步。

二、國企人力資源管理的有效途徑

（一）提升管理的意識和理念

想要加強國企的人資管理，充分發揮人力資源的價值，首先就需要提高人資管理的意識和理念。（1）企業需要深刻地認知到市場經濟發展的趨勢，并且看到人力管理的重大價值，才能轉變以往的管理思路，積極學習和引進新型的人資管理模式，保證人力管理的有效性。（2）為了保證企業發展的與時俱進，企業應該遵從黨的領導，并且依據當前的時代背景，創新人資管理的理念。（3）以人為本是企業實施現代化人資管理必須要遵守的理念，并且需要將其落實到人資管理的方方面面，這樣才可以保證職工良好的工作狀態，發揮各個崗位的價值，體現人資管理的有效性。無論是在職工的培養方面，還是職工崗位分配方面，都應該遵守以人為本的工作要點，重視職工的綜合能力，以及職工的個人發展規劃，做到科學設崗，合理配置人才資源，讓每位職工都能在國企中實現自身的價值，并且將自身的職業規劃和企業的發展相互結合，保證工作的質量和效率。

（二）完善相關的激勵機制

就實際的情況來看，由于激勵機制的匱乏，導致國企青年職工的離職率較高，而在職的職工往往也缺乏工作的熱情，認定國企職位是穩定的“鐵飯碗”，進而不能主動進行學習和自我提升，導致職工的工作效率不高，工作能力過于單一，不能適應多變的工作環境，這對于國企的發展非常不利。因此，國有企業必須健全相關的激勵制度，不斷刺激職工對于工作的熱情，才可以維持職工工作的積極狀態，為國企的運營注入全新的活力。首先，企業需要完善晉升機制，包括職工晉升的流程和崗位等，都要明確規定出來，防止舞弊行為，避免一切依賴關系的晉升和提拔，讓所有職工在公開透明的機制中擁有平等的晉升機會，這樣就可以激發職工的工作積極性。其次，要建立相關的獎懲規范，對職工的工作狀況進行監督和控制，避免職工出現“混日子”的工作狀態，對于職工的不良行為要進行處理，而對于職工的優異表現也要及時進行褒獎，給予一定的精神鼓勵和物質獎勵，讓職工可以在企業中找到自身的位置，并且保持良好的工作態度。另外，除了一些顯性的激勵機制之外，為了充分激發職工的工作興致和責任心，企業也需要制定自身的發展目標，并且將自身的發展和職工職業規劃相聯系，在這樣的激勵理念和模式中，企業不再單純依賴職工實現發展目標，而是和職工擁有同一個發展目標，企業是職工實現自我價值最優質的平臺，不僅可以為職工提供基本的物質保證，還可以提供大量的資源和信息支持，有利于職工實現事業發展，這種新型的激勵模式，將有利于解決當前國企在職工激勵方面的困境。

（三）建立人才培養機制

對于國企的發展和改革而言，需要重視人才培養機制的建立，這不僅可以提高職工的專業能力和綜合素質，也可以激勵職工的進取之心，在不斷的學習中擴展職工的思維和認知，也有利于企業運營方式的轉型和改革。也就是說，通過人才培養機制的建立和落實，可以帶動企業實現多方面的正向發展，讓企業的發展過程充滿活力。首先，企業需要從制度的層面出發，將人才培養提升到一定的戰略高度，納入企業總體發展的規劃和目標之中，詳細地制定人才培養方案，確定人才培養的方向和目標。其次，需要及時落實人才培養制度，讓企業職工可以定期參與知識技能培訓，并且對于培訓過程加強管理，不能僅僅停留在知道和理解的層面，還要總結培訓的心得，并且將活動的知識和技能應用于具體的工作中。另外在在人才培養的過程中，需要把握好以人為本的理念，不僅要為職工提供大量學習的機遇，也要激發職工的內在責任心，鼓勵職工利用信息網絡等媒介進行自我學習，不斷升級自身的認知結構和知識框架，從各個方面入手提升職工的工作能力。

（四）發展新型的管理模式

在多元化的時代大環境中，企業必須改變傳統的人資管理理念，逐漸發展出新型的管理形式，提高人資管理的效率和質量。總體而言，在國企的運營和發展中，人資管理包含的工作面非常廣，不僅涉及職工的招聘和培訓，還關系到對于職工的績效管理，以及職工的薪資待遇問題。而這幾個方面，在實際的落實中，又會關系到很多的部門，所以人資管理是一項系統性的工作，具有一定的復雜性和困難度，而依賴傳統的管理形式，不僅需要浪費很多的時間成本，而且也會由于信息不對稱而造成管理效率低下，甚至在管理中產生一定的矛盾。因此，企業需要引進新型的模式，一是可以采用新型的技術手段，來提升管理的效率，避免人資管理中的資源損耗，二是改變傳統模式中領導說了算的管理形式，轉而尊重職工的建議和想法，在實際管理中，及時了解職工的工作狀態和心理訴求，做到“海納百川”，這樣才可以將職工的發展和企業的人資管理相互結合起來，讓管理不僅符合企業的發展需要，也符合職工的事業規劃，這樣的管理模式才可以發揮出最大的價值，讓企業人資管理朝著人性化、高效化的方向發展。

三、結語

在新型的時代環境中，國企需通過有效的人力資源管理途徑，突破傳統理念和模式的局限，逐漸發展出新型的人資管理模式，保證人力資源的科學配置，將職工的個人規劃和企業的發展目標結合起來，形成高效的激勵機制，徹底激發職工的工作熱情，讓國企重新獲得發展的活力。

第四篇：我國中小企業人力資源管理存在的問題與建議

中小企業不是一個絕對的概念，而是一個與大企業相對的而言的概念。從理論上講是指規模較小的或處于創業階段和成長階段的企業，包括規模在規定標準以下的法人企業和自然人企業。不同的國家和地區根據各自的情況，對中小企業有著不同的界定。

中小企業是企業群體中的主體，在國民經濟和社會發展發揮著越來越重要的作用。在各類企業中，中小企業是一個點多面廣而又數量眾多的企業群體，是國民經濟中非常活躍的重要力量。在促進創新、增強效益與提供就業機會方面，為經濟社會的發展作出了卓越的貢獻，因而，中小企業的發展壯大，是未來社會經濟發展所追求的主要目標之一。在探求中小企業發展的實踐過程中，越來越多的中小企業主、企業管理層認識到人力資源管理對中小企業發展的舉足輕重作用．并相應建立了企業內部人力資源管理職能部門與管理系統。但是在中小企業人力資源管理的過程中，出現人力資源管理程序與實踐的種種誤區，導致人力資源管理的整體效益得不到體現，其中人力資源規劃不能發揮基礎性作用是根本的原因。人力資源規劃是指預測企業未來的目標和環境對人才的要求，以及為完成這些目標和滿足這些要求而提供人力資源的過程。當前中小企業管理者普遍對人力資源規劃的制定與執行始終存在許多困惑和無奈，使得人力資源規劃面臨著可有可無與執行不力的困境與危機。

一、中小企業在人力資源規劃上存在的問題

人力資源規劃是企業總體規劃的重要組成部分，是企業開展各項人力資源管理活動的依據。當前中小企業人力資源規劃困境主要表現在不同類型人力資源規劃缺失、人力資源規劃與中小企業實際情況脫節以及人力資源規劃執行不力等幾個方面。

（一）同類型的人力資源規劃缺失

在人力資源管理實踐中，人力資源規劃缺失的中小企業主要包括三種類型。一是處于創立初期的中小企業，業務和人員規模比較小，企業內部的分工也不明確，企業考慮更多的是如何生存下來而不是如何發展的問題，制定人力資源規劃對企業來講沒有意義。二是企業人力資源管理處于雜而無序的管理階段的企業，人力資源規劃的很多實際工作是一直在進行的，但不系統，比如：招聘規劃和培訓規劃等人力資源職能規劃，雖然也在進行，但沒有統一在一個規劃框架下來制定，使各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業人力成本上升，人力資源不能為戰略目標的實現服務。第三是家族式或傳統式中小企業，企業的競爭和對人才的爭奪不是很激烈，企業對人力資源管理的要求也僅僅停留在相關利益群體內部，因此人力資源規劃缺失。

（二）資源規劃制訂缺乏科學性指導，人力資源規劃存在技術應用的偏差，使得中小企業規劃脫離企業實際情況

在人力資源管理研究領域，現有的人力資源管理理論基本上是來自于對管理比較規范的大企業的經驗研究。對于這些理論在中小企業人力資源管理過程中的適用性，美國學者進行了研究，他們的結論是：現有的人力資源管理理論很少能適合中小企業的。然而，由于企業規模小組織不正規，中小企業的人力資源管理長期以來很少受到研究者的關注。在人力資源規劃方面亦是如此。在諸多的人力資源規劃的研究與操作中，主要是針對規模大、組織結構健全以及人力資源職能完善的大企業或集團，針對中小企業人力資源規劃的研究成果以及方法技術很少。這就造成了中小企業人力資源規劃過程中缺乏科學的指導與借鑒。使得人力資源規劃的技術應用容易出現偏差。主要體現在以下幾個方面：首先是不顧該企業實際情況照搬大

企業人力資源規劃方法與技術。致使中小企業人力資源規劃缺乏適用的環境，脫離實際，生命期短，甚至無法執行。其次，盲目進行人力資源規劃，不清楚企業發展戰略，不了解企業內外部人力資源供給與需求狀況，缺少基本的人力資源規劃的技術與方法的指導。最終導致整個人力資源規劃不具有可操作性。中小企業的人力資源規劃不能照搬照抄大企業規劃的教條，而應當立足解決問題。形成具有自身風格和特點的、靈活多變的規劃模式。

（三）企業人力資源規劃的支撐體系不完善，人力資源規劃無法完全實施

完善的人力資源規劃制定程序應該包括：企業戰略確定、內部人力資源現狀分析、各部門崗位定編狀況和需求分析、制定企業3年人力資源規劃、制定人力資源規劃執行計劃及評估。在當前我國中小企業制定的過程中卻存在著人力資源規劃支撐體系的不完善，致使人力資源規劃工作無法實施。主要體現在兩個方面：首先是中小企業戰略模糊。使人力資源規劃受到方向性的制約。企業戰略規劃應當是人力資源規劃的一個重要前提。但是。外部環境的復雜和不確定性導致中小企業戰略模糊，甚至戰略缺失，所以導致企業人力資源規劃時就會產生規劃依據不夠充分和明確。其次。中小企業人力資源管理基礎相對薄弱。對人力資源規劃缺乏有力的支撐。一方面，戰略的不確定性會帶來相對頻繁的組織結構調整，使得人力資源的基礎性工作(如職位分析、考核等)更為復雜。另一方面，中小企業一般“重業務、輕管理”，再加上人力資源管理相對滯后于業務管理，資源配置也不夠充分，從而人力資源管理很難形成系統、完整、成熟的支撐體系。在這種情況下，中小企業人力資源規劃根本無法實施

（四）資源規劃執行不力，人力資源規劃的預期目標無法實現

據《東莞企業人力資源管理狀況調查報告》顯示，被調查企業的戰略與規劃執行力普遍偏低，僅有40％的企業能夠將已經有的規劃執行下去，多數企業無法執行或者執行不到位。作為戰略規劃之一的人力資源規劃亦是如此。人力資源規劃執行不力主要有三種情況。首先，在人力資源規劃執行的過程中。由于市場環境的變化無常。企業發展戰略也隨之調整。可能造成人力資源規劃不能適應企業發展戰略的要求而無法執行。其次是人力資源規劃執行過程中。由于規劃制定本身存在缺陷，脫離企業實際情況，使得企業發展無法達到人力資源規劃的預期目標。第三，人力資源規劃執行過程中需要決策者、業務部門、人力資源部門之間的密切協作，而實際工作中，多數中小企業的直線經理尚未充分發揮其應有的人力資源管理職能，業務管理與人力資源管理分離。這種“兩張皮”的現象容易造成規劃工作中。人力資源部門一頭熱，致使規劃的輸出大打折扣，可執行效果較差

二、中小企業人力資源規劃困境原因分析

二、中小企業人力資源規劃困境原因分析

導致中小企業人力資源規劃困境的原因是多方面的，既有企業外部的原因，也有企業內部的原因但是，其根本的原因在于企業內部。從我國中小企業內部原因講，主要體現在1.對人力資源規劃認識不全面；2.中小企業發展戰略和環境的多變性及模糊性；3.中小企業特有的人力資源管理模式存在缺陷，人力資源規劃中缺乏溝通與協作性；4.中小企業專門的高素質人力資源管理者短缺，員工素質相對較低四個方面。

（一）對人力資源規劃的認識不全面

所謂人力資源規劃(Human Resource plan, HRP)，是指一個組織科學地預測、分析其人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保組織獲得各種必需的人力資源的計劃。它包括三層含義1)一個組織所處的環境是不斷變化的，人力資源規劃就是要對這些變化進行科學的預測和分析，以保證組織在近期、中期和遠期都能獲得必要的人力資源。(2)組織應制定必要的人力資源政策和措施，以保證對人力資源需求。(3)在實現組織目標的同時，滿足員工個人利益。

做好人力資源管理有三部曲:明確戰略規劃—人力資源規劃—人力資源管理體系與具體的執行計劃。企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這此內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使川計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退體解聘計劃等等提供了方向指引和依據。廣義上的人力資源規劃包含了所有這此具體內容，而決不僅僅“只是此招聘、薪酬之類的內容，有時再加點培訓方而的東西”。人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。而中小企業的管理者和HR們恰恰沒有充分意識到這一點，從而在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視，各級部門主管和直線經理也未能有效配合。

（二）中小企業發展戰略和環境的多變性及模糊性

人力資源規劃是企業戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項管理工作的基礎和依據。但許多中小企業沒有清晰的企業發展戰略和明確的戰略目標，使人力資源規劃沒有方向感，不知道企業末來究竟需要什么樣的核心能力和核心人才。企業尤其在快速擴張階段。在人力資源管理方面大多是走一步，看一步。由于企業戰略不清晰，目標不明確，導致人力資源規劃缺乏方向性和目的性。

人力資源部門必須結合企業戰略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發與管理活動中，應從戰略目標出發，以戰略為指導，確保人力資源政策的準確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是企業發展與企業戰略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業一般缺乏較明確的發展戰略。尤其在快速擴張階段。

其次是環境的多變性及模糊性。事實上,企業外部的政治、經濟、法律、技術、文化等一系列因素一直處于動態的變化中,相應地就會引起企業內部的戰略目標不斷地變化,從而又會導致人力資源規劃隨之變化。因而,人力資源規劃并不是一成不變的,它必須適應企業經營管理的需要,保持一定的彈性,以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化、失調而妨礙企業的發展。但有一點是肯定的,即便有時公司戰略會發生變化并調整,可人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性、方向性和預見性的根本功能是不變的。

（三）中小企業特有的人力資源管理模式存在缺陷，人力資源規劃中缺乏溝通與協作性，限制了人力資源規劃的制定、實施、執行與進一步發展

當前我國中小企業在人力資源管理制度上的缺陷。是造成中小企業人力資源規劃危機的主要因素。當前我國中小企業人力資源管理的缺陷主要存在以下幾個方面：首先，由于企業規模中等偏小，企業職能部門的劃分較粗略，部分企業甚至沒有獨立的人力資源管理部門來履行

人力資源管理的職能，有的企業雖然設了獨立的人事部門，但往往分工粗、人數少。其次，企業的人力資源管理制度可能是健全的，但領導的個人意志往往凌駕于制度之上，使得制度形同虛設。切實可行的人力資源規劃一定是建立在內部充分溝通、相互協作基礎之上的。一個企業的整體戰略規劃一般是由營銷規劃、生產規劃、技術規劃、財務規劃、人力資源規劃等組成。企業整體戰略規劃不是各職能規劃的簡單集合,而是在各職能規劃的具體目標協調一致的基礎上,對各職能規劃的綜合平衡。一個規范的人力資源規劃的制定過程應該是一個非常綜合的、互動的過程,從高級經理到部門主管都參與其中。第三，中小企業在人力資源管理上普遍存在著人力資源使用的短視現象，即只強調人力資源的使用與管理，不注重人力資源的培訓、開發與激勵。在這種人力資源管理式下，員工是被動的，限制他們的特長和潛能的充分發揮以及員工職業的進一步發展，因此中小企業員工流動率較高。

在中小企業人力資源管理制度缺陷的情況下，人力資源規劃不可避免的存在缺失、規劃不全面、無法實施等狀況。

（四）中小企業專門的高素質人力資源管理者短缺，員工素質相對較低

當前我國大部分中小企業都成立了人力資源管理部門，但是在人力資源部門行使部門職能的時候，普遍存在一些問題，主要表現在：第一、整體素質不高，專業人員很少，專業知識儲備不足，專業技能不夠：第二、缺乏系統的職業培訓；第三、許多人力資源工作者土生土長，沒有受過良好的培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高，尤其是人力資源規劃的制定，更需要戰略的眼光與溝通協調能力。單純依靠原理、技術或數據處理的培訓造就的人力資源工作者所制定的人力資源規劃沒有可行性。因此，高素質高層次人力資源管理者的缺乏也是中小企業人力資源規劃危機的重要影響因素。除此之外，當前我國中小企業員工整體素質相對較低也是影響企業人力資源規劃執行不力的一個重要方面。鑒于人力資源開發與管理正在向中小企業滲透的現實,隨著各家企業對人力資源工作認識和實踐的不斷加深,人力資源規劃工作一定會在企業的發展過程中發揮出強大的推動作用。

三、對于人力資源規劃工作的建議

（一）提高中小企業經營者自身的各方面的素質

關鍵的在于企業經營者個人。通常企業經營者是管理者同時也是企業所有者。一般中小企業的所有者特別是家族企業的所有者不會撒手放權讓外人來管理。企業經營者個人大權獨握，決策隨意性很大，“成也蕭何，敗也蕭何”。企業的成敗與否關鍵在企業經營者，企業經營者在企業發展中有著舉足輕重的特殊作用。但企業經營者對企業管理規范性不足，體制不健全，對政策的制定與預測能力不強；企業效率低下，事情議而不決、決而不行情況嚴重；企業業務體系混亂；權力獨裁，中層管理人員的權力與斡旋的余地有限。企業中存在一種嚴重的重博弈、重計謀、重隨機處理，輕規則、輕機制的現象。

因此，最重要的是提高中小企業經營者自身的各方面的素質。如果這個問題得不到解決，不要說完整的人力資源管理機制和科學的人力資源規劃，企業中有沒有人力資源管理部門都還是一個問題。一旦管理者自身的素質提高了，他所考慮問題的角度就不是企業眼前的利益而是企業未來更大的發展。出于對未來的考慮，企業經營者自然而然的就會重視人力資源規劃，那么這種內在對未來發展的動力就會促使企業經營者去構建一套完整的人力資源管理機制，健全管理體制，科學地作出管理和經營決策。

（二）明確企業發展戰略，增強人力資源規劃的科學認識，促進人力資源規劃與企業戰略融合解決中小人力資源規劃缺失與脫離企業發展實際的主要措施就是要明確企業發展的戰略。明確企業發展戰略，主要是指根據中小企業發展生命周期與實際情況，明確企業發展的分時期戰略。如果長時期戰略由于市場外部環境的變化難以確定，也應該確定短期或企業發展的方向。科學全面認識人力資源規劃是解決中小企業人力資源規劃危機的一個有效途徑。具體包括，提高人力資源規劃的戰略重要性，讓企業領導決策層要充分重視，并將人力資源規劃納入企業發展戰略中去；加強人力資源規劃內容、方法技術以及中小企業人力資源規劃制定特殊性的培訓，促進先進人力資源規劃發展與企業發展的有效相結合。人力資源規劃與企業發展戰略的融合是中小企業人力資源規劃發展的最高境界，人力資源規劃的實施最終促進中小企業的發展與壯大，避免了企業內部各種人力資源問題的產生。

（三）加強中小企業人力資源管理變革，健全人力資源管理體系，完善人力資源規劃的支撐平臺

主要是改變中小企業人力資源管理的缺陷，為人力資源規劃的制定與實施創造良好的運行環境。中小企業人力資源規劃包含著對人力資源管理舊模式的否定和發展，有時甚至包括模式的重新構建。這一過程就是人力資源管理變革的過程。伴隨著利益的調整以及對原有習慣的沖擊，人力資源管理變革工作往往會遇到較大的阻力，只有實施有效的變革管理才能為中小企業人力資源規劃打造完善的支撐平臺。完善的人力資源規劃支撐平臺除了人力資源部門相關的職能工作如職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業規劃等外，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系、企業目標管理體系等。

（四）加強中加強中小企業人力資源管理者隊伍的培養，提高中小企業員工整體素質

中小企業人力資源管理者隊伍的培養也是避免中小企業人力資源規劃危機的重要途徑。中小企業人力資源規劃由于企業所面臨的外部環境的強競爭性，使得人力資源規劃的制定更為復雜，這樣就要求人力資源規劃的制定者具有很高的戰略思維與實際操作經驗。因此加強培養高層中小企業人力資源管理者隊伍，提高人力資源管理者隊伍的整體素質至關重要。除此之外，改善中小企業員工素質普遍偏低的狀況，也能大大促進企業員工對人力資源規劃工作的認可與執行。

（五）探索適合中小企業人力資源規劃發展的新思路，建立中小企業靈活、多變、動態的人力資源規劃創新模式

由于中小企業運行環境的多樣性與復雜性，避免中小企業人力資源規劃的危機，我們應該積極探索適合中小企業人力資源規劃發展的新思路，建立中小企業靈活、多變、動態的人力資源規劃創新模式。企業的發展發揮重要的作用，不再面臨缺失與脫離實踐的困境。中小企業的多樣性以及外部環境的復雜性，人力資源規劃的創新將是其保持生命力的主要原因。

第五篇：國企人力資源管理三方面問題亟待解決

國企人力資源管理三方面問題亟待解決

國企人力資源管理三方面問題亟待解決

現代企業的競爭，表面是產品、市場、效益的競爭，而實質則是人才的競爭。尤其是我國加入WTO之后，國內市場進一步國際化，國內企業將不可避免地與經濟實力雄厚、管理手段先進的外企展開全方位的激烈競爭，人才競爭自然更是各方關注的焦點。筆者就國有企業人力資源管理工作中亟待解決的問題談幾點粗淺看法。

第一，觀念亟待更新。以淄博煙草行業為例，由于歷史原因，一方面缺乏適應現代企業的管理人才和技術人才，特別是專業技術人才匱乏；另一方面“大鍋飯”還未從根本上消除，導致人浮于事，人滿為患。企業需要的人才引不進，有的人才引進后又“跳槽”，而現有的人員又因素質問題用不上，影響了企業的可持續發展。這些問題的出現，雖然有機制方面的原因，但首先是一個觀念問題。誠然，企業確實需要引進一些高級管理和技術人才，但在目前人員飽和的情況下，忽視現有人員的開發，過多祈求“外來的和尚會念經”，反而是對人才認識上的誤區。因此，一是應樹立正確的人才觀，引進的是人才，在本職崗位上建功立業的也是人才，讓人人都是人才、人人都可以成才的觀念深入每一個員工心扉，這是搞好企業人力資源管理的現實基點。二是為人才提供“留得住”的環境。留住人才的途徑不僅僅是豐厚的待遇，還應包括工作的挑戰性、參與改革創新的機會、發展空間、工作環境、培訓機會等，這些都是員工自我價值提升的具體表現。三是注重培養員工終身學習的思想觀念。企業必須立足于提高自身生產、經營和管理的需要，擔負起員工知識更新的責任，為培養學習型員工創造良好的環境。

第二，管理制度亟待創新。長期以來，很多國有企業實行無差別管理的辦法，這種辦法一方面造成人才浪費，加大了用人成本，另一方面則在很大程度上失去了對人才的激勵作用。筆者認為，要解決這個問題，就要在創新人才管理機制上下功夫。一是人才評價機制。按照德才兼備的要求，根據各類人才的特點，制定不同的評價標準，建立以業績為依據，由品德、知識、能力等要素構成的各類人才評價指標體系。并在此基礎上實行分層管理，對員工的工作崗位和技能是否匹配定期進行考核、分析，把員工及時調整到能充分揮潛能的工作崗位上。二是干部考核機制。堅持客觀公正、注重實績的原則，以德能勤績廉為主要內容，加強對各級干部的管理和考核，并把考核結果作為干部評價、任用獎懲的重要依據。三是員工激勵約束機制。加強收入分配的宏觀管理，克服平均主義分配傾向，真正形成以實績為標準、以能力為導向的激勵約束機制。四是選人用人機制。建立和完善以崗位競爭為主要手段的干部選拔任用機制，通過公平競爭使各類人才走上重要崗位。五是人才流動機制。目前國有企業普遍實行的是單一的職位提升制度，不能調動各類專業人員的積極性，成為人才流失主要原因。因此，一方面要拓展員工的職業發展空間，另一方面要打破行業內人才流動壁壘，使

需要的人才及時引進來，不需要的及時流出去，提高人才使用效率。

第三，人力資源亟待整合開發。多年的計劃經濟體制造成很多企業內部崗位運轉鏈條的僵化，人力資源浪費現象十分突出，要解決這一問題，關鍵是要搞好人力資源的重新分配整合，挖掘企業內部現有人力資源的潛力，為人才的流動創造良好環境。一是盤點現有人才存量，用足用活現有人才，避免人力資源結構不合理造成的積壓浪費。二是摸清現有人才是否有“用非所學”、“用非所長”的情況，激活本企業的人才資源，讓官者盡其能，勞者盡其力，智者盡其慧。三是識人用人，創造留住人才的環境。樹立“人才是第一資源”的觀念，做到以事業留人、以適當的待遇留人、以感情留人。四是建立“造血”型的人才培訓，無論是對“本土”人才還是“拿來”人才，都要注意及時“充電”，建立以培育人才、促進人才發展為主要目的的培訓機制。