第一篇：1 國有企業人力資源管理存在的問題

國有企業人力資源管理存在的問題

1.1 人力資源管理觀念落后 長期以來,對人力資源以及人力資本的特性及其對企業業績的影響作用,缺乏深入細致的研究,對人力資源的管理與開發采用的是粗放的、放任自流的方式,僅停留在“人事管理”上,普遍忽視人力資源的資本性,忽略員工作為個體的能動性,對于績效、考核、激勵、約束等手段的采用都僅停留在計劃時代的腳步,對人才的合理流動與競爭機制意識欠缺,忽略或輕視用績效考核系統科學對待人才及人才成就,以致一直未能建立起有效的人力資源開發與管理的保障、投資、績效考核體制。企業也在組織結構上設立了人力資源部,但經營者的觀念上還未完全從人事管理轉變到人力資源的管理上來。

1.2 激勵機制的不靈活或失效,挫傷了人力資本的積極性 激勵不足是目前國有企業中存在的最大問題。國有企業在工資、薪金等貨幣性物質激勵方面較私營企業仍有很大差距,而且沒有科學的設計好薪酬結構,并有效地和員工績效掛鉤。另外,福利待遇有些也一年不如一年。激勵不足帶來了一系列嚴重后果,諸如人員外流、企業員工出勤不出力導致企業效率低下等。

企業中的獎懲不分明,也導致員工認為干多干少一個樣,干好干壞一個樣,這就大大挫傷了人員的積極性和主動性,使得員工帶著情緒干活,造成了企業效率的低下。

1.3 競爭、考核、監督措施難落實。企業經營者由企業上級主管部門任命,自然其考核工作也主要由上級主管部門進行。這種考核制度,其考核的標準偏重于政治素質、忽視經營素質的要求,其考核的時間跨度長,往往起不到必要的及時的監督作用,績效考核系統的欠缺,使考核本身缺乏科學依據,自然也不能為人才競爭與淘汰、激勵等起到前提基礎作用,當然也談不上對人力資源的開發管理起到促進作用。

1.4 選拔機制有欠缺 有一個好的領導是解困與發展的前提條件,特別是在企業存在制度方面缺陷的情況下。如果有一個素質高、能力強、懂市場、想干事業的企業經營者,可以彌補企業制度上的缺陷,使企業在現行體制下得到生存與發展的空間。反之,如果企業沒有一個好的領頭人,企業也就死氣沉沉、困難重重。按照《公司法》規定,企業高層管理者應該由企業董事會選擇,但現在sinotrans,仍然沿用計劃經濟體制下的企業干部管理辦法,企業經營者由上級組織部門任命。上級組織部門的用人標準與市場經濟中企業的用人標準在許多方面有差異,這種用人機制對企業高層管理者的行為要求也不同于市場經濟下企業發展的要求。而高層管理者的選拔必然影響到企業人力資源的選拔任用、績效考核、激勵約束上來。

1.5 缺乏急需的人才 在人力資源被高度重視的知識經濟時代 ,制度的變革導致以往吸引人才的環境喪失。越是急需越是缺乏,由于觀念及制度的落后,導致人才流失嚴重。企業發展急需的經營者、科技人才,甚至是骨干技術工人都嚴重缺乏,而另外一些崗位又普遍存在冗員,這使得人才強企的戰略難以落實。

二、國有企業人力資源管理與開發問題產生的原因

1.觀念問題。改革開放幾十年，國有企業在設備技術、產品市場等方面的競爭意識己經有了很大的轉變，但由于長期在高度集中計劃經濟體制的制約下，人們缺少憂患意識，認為人力資本一次投入、終身受用的思想根深蒂固，輕視或忽視人力資源的開發和利用，一直未建立起有效的人力資本的投資與保障體系和制度。在人力資源管理方面仍受計劃經濟體制所形成的思維和行為模式的影響，致使自身體制的轉軌以及落后的、傳統的思想觀念的轉變跟不上市場的變化。人力資本的早期教育、培訓投資不足，中、后期的追加投資力度不夠或基本放棄，從而影響了我國人力資源的質量，最終影響到企業經濟效益。

2.體制問題。由于計劃經濟體制下傳統人事管理體制的慣性作用，人力資源管理與開發只能隨著改革的調整而逐步轉換。這種慣性、延時性使得現階段的企業人力資源管理仍在按計劃經濟條件下的管理模式去進行補充與修正，在一定程度上制約了企業其他資源的有效利用，因而管理開發效果欠佳，與市場經濟的要求存在較大的差距，主要表現在：政府干預仍然存在。人事的重大決策權集中在政府行政部門，企業

在機構設置、干部任免、職工進出、工資標準等方面自主權不夠。如每年得為國家解決一定的就業，安排本企業職工子女、接受大學生分配、軍人轉業、為主管部門安排富余人員等，也不管專業是否對口，企業需不需要，都得接受。如此，導致人力資源管理的第一步招收合適的人才就沒有做好，至于跟蹤考核、分析配置的人力資源是否適應崗位需要、是否人盡其才等問題，更是少有顧及。在這種體制下，企業根本沒法引進競爭，建立讓人滿意的激勵機制和分配制度，很多現代人力資源管理的手段無法得到很好應用，如薪酬方面，熟練專業技術的工程師與新分配來的大學生收人相差無幾，同等學歷不同崗位的員工收人相差無幾，缺乏有效的激勵和加薪空間；晉升方面，沒有職業生涯發展計劃，沒有崗位輪換和工作豐富化設計，基本上是一崗定終身，職工的發展空間很小。

1.大力加大企業人才培養力度，盤活企業內部人才存量。

在做好引進人才的同時，根據目前發展現狀，更應注重企業內部人才的培養，將企業現有人才存量盤活，逐步提高企業需求人才的數量和質量。調配和有效利用現有人才資源，挖掘現有人才的聰明才智擴展其才能，進一步發揮他們的積極性，這是國有企業降低成本，提高經濟效益的有效途徑。因此，要注意企業對廣大職工的培養，培養出更多的人才，實施企業人才培養系統工程，采取各種形式培養適用的高精尖新人才。建立企業才資源庫，儲備優秀人才，在企業需要時隨時大膽啟用。

2.制定優惠政策，留住和吸引企業急需人才。在當前形勢下，人才政策的支點應是為知識型人才和專業技術型人才營造適宜的創業環境，而人才政策的重點則應該在穩定企業現有人才的同時，積極引進一批杰出的企業嚴重短缺的知識型人才和專業技術型人才。

3.一定要對人力資源引起高度重視，從而來加強人力資源管理在企業管理當中的地位。因為在現代企業的競爭當中，歸根到底就是人才的競爭，也就是人力資源管理與開發之間的競爭。因此，一定要重視對優秀人才的引入、管理以及開發，不能夠單單看重眼前的利益，要以長遠方向來看問題。

4.建立合理的薪資制度（績效工資）。即以貢獻多者多得，少者少得，無貢獻者辭退。當然，在實行績效工資的同時一定要考慮企業團隊的協作，也必須考慮個體和全局，從而更好地為企業的發展戰略服務。

5.加強企業文化的建設。要注意企業文化的建設決不是企業文化形式主義，因為形式主義只會成為企業的桎梏。作為一項真正的企業文化，就應當有企業的核心理念以及發展的思路和方向，所以，作為企業來說，要具有一個明確的價值觀念，要有一個清晰可見的目標以及發展戰略，要努力創造引導一個向上的工作環境和氛圍，能夠使企業同員工最終成為一個統一體，并且能夠為了一個目標不斷協作、奮斗！績效管理的實用性

企業應該聘用優秀的人力資源管理者，提倡選撥任用有服務意識的專家型人力資源管理者。用科學的方法為企業策劃宏偉戰略目標、用其超常的智慧為企業配置合理的人才隊伍，充分調動員工的積極性、主動性和創造性。挖掘一切潛力，打造企業品牌、共同為企業的發展嘔心瀝血。

企業存在的典型問題就是：專業知識型人才老化、重要崗位缺少后備補充人才、并伴有特殊技能人才流失等現象。那么如何來解決這些問題？這恰恰是企業人力資源管理者應盡的職責。因為無法發揮組織的效能，部門績效不好，主管便要下臺。這不單單是培訓的事情，更應該讓績效考核激勵和鞭策員工上下提高競爭和危機意識，不斷豐富知識和提高自身素質。在績效考核后，制定相應的獎懲措施。懲罰消極怠工、濫竽充數的員工，并同時獎勵愛崗敬業、以廠為家的優秀員工。如此獎罰分明，必然會在企業中形成一種正義的風氣，為培養員工的積極性和創造性奠定基礎。如此可以做到最大限度地避免人才流失，提高對企業的忠誠度。掌握績效管理的設計方法，進行績效管理方案設計

績效管理系統設計四階段法是當今比較常用的一種績效管理方案設計。企業績效管理作為一個完整的人力資源子系統，他是由定義績效、績效考評、績效反饋、和績效改善四個階段所組成。

（1）定義績效。在擬定方案之前，首先明確企業發展戰略，了解企業文化，明確了目標和方向以后，根據崗位說明書對企業進行崗位分析，定義績效。

（2）績效考評。這是績效管理系統的主體部分，表現為在定義績效的基礎上制定出一個健全合理的考評方案并實施績效考評。考評方案主要包括考評的內容、考評的程序、考評的組織者、考評人與被考評人以及考評結果的統計處理。其中，選擇合適的考評方法、設計出可行的考評表格是最關鍵也是最有難度的工作。

（3）績效反饋。績效考評的結果反饋給員工本人，是為了讓員工正確地認識自我、評估自我。客觀合理的考評結果可以真實地說明員工達到組織所期望的標準的程度，其不足之處經過分析，便成為有針對性的企業培新的需求。

（4）績效改善。績效改善即不僅要提高各級員工的素質，更重要的要通過員工素質的提高，促進和帶動組織整體素質和工作績效的提升和發展。

5.建立優秀的企業文化

(1)企業必須樹立現代“共贏”的價值觀，兼顧所有者利益、社會利益和員工利益，并以此作為指導企業經營與發展的宗旨。對于所有者而言，只有樹立“雙贏”的價值觀念，才能摒棄不適應時代、不適應經營、不適應發展的落后、陳舊的管理意識和管理方式，自覺接受先進的管理理論和現代化管理方法，自覺地了解、尊重和滿足員工的物質和精神的需要，保障員工的權利和利益。對員工而言，只有自身的權利和利益在企業中得到體現和保障，才能對企業產生忠誠感和向心力，才會從根本上意識到自身的業績與企業的效益和前途關系是直接相關的，企業的前途是自身現在和將來獲得穩定的經濟收入、避免失業危險的首要保障，才能在心理和行動上與企業同甘共苦、榮辱與共，不遺余力地為企業做出貢獻。只有這樣，企業才會有凝聚力，才能團結一致，抵御經營**和風險。

(2)塑造優秀企業文化，建立人性化的管理氛圍。培養員工的獻身精神和忠誠感是企業取勝的法寶。優秀的企業都非常重視并大力宣傳企業精神，如松下幸之助所倡導的“產業報國、親和協力、至誠至上、團結一致、發展提高”的松下精神，為日本松下公司的發展起到了重要作用。要培育人性化的企業文化理念，記人之功、用人之長、容人之過、待人以誠，努力創造和諧、合作的環境和氛圍。

(3)加強管理溝通，提高員工的滿意度。員工滿意度衡量的是員工對企業的期望與企業給予員工回報之間的差距。衡量員工滿意度的指標一般包括：工作認可度、工作興趣、報酬公平感、晉升機會、學習與發展、工作環境與時間質量、和諧的工作關系、信息開放度、參與管理、領導能力、團體合作和總體滿意感等。企業不僅要觀察員工的工作行為，還要注意經常與員工進行溝通，了解其思想動態，更要認真聽取員工對企業管理和部門管理的建議，提高其參與意識。

第二篇：國有企業在人力資源管理方面存在的問題范文

淺析目前我國國有企業在人力資源管理方面存在的問題熱

[ 作者：于曉瑞 | 轉貼自：本站原創 | 點擊數：645 | 更新時間：2009-5-27 | 文章錄入：imste2008年 第 15 期 ]

材有限公司，內蒙古 包頭 014010)

針對我國國有企業在人力資源管理中存在的 問題，提出了轉變觀念、全方位構建人力資源管理體系和加強企業文化建設三項措施。

企業；人力資源管理；中國

C962文獻標識碼：A文章編號：1007—6921(2008)15—0092—02，在世界范圍內，社會經濟形態甚至社會結構形態正在或者已經發生了一個 巨大的變化，即從工業經濟和工業社會向知識經濟和知識社會轉變。知識經濟人們表明了知識與信息的吸收、處理和應用在創造新的價值和推動社會發展中的重 要作用。人類社會正在進入一個以知識資源的占有、配置、生產、分配因素的時代。在工業經濟時代，資本無疑是一種戰略資源，經濟增長取決于資本和勞動力 的投入;而在知識社會，戰略性資源則為人力資源。未來學家奈，關鍵的戰略資源已轉變為信息、知識和創造性。管理大師德魯克斷言：知識已成為生產力、競爭力和經濟成就的關鍵因素；知識已成為最主要的工業產需要的 重要中心資源。

源管理這個問題時，我們必須了解什么是人力資源，了解人力資源的特性。“ 人力資源”的出現約在1970年以后，并逐漸取代“人事”或“人力”等狹非偶然，而是發達國家在過度強調物質與財政資源之后，認識到了人在組織中的關鍵地 位，再回頭給予如此重新定位，并視人為組織中最重要的資產。能夠運用的資源主要有三種：物質資源，如土地、原料、與機器；財政資源，如金錢與融資 信用；人力資源，包括組織內部成員與其所能運用的外在人力的概 念比較清楚，但對于人力資源的意義為何，則不甚了解。狹義而言，人本身就是資源、能源，人可以被運用于搬運物品，制造產品，作戰等等。但人的作用還 在于能統合其他資源，結合三者的效益，使之脫離純資源的地位，而創造更高的價值。但要 成為有效的資源，必須將人作以有效率的運用。人身上的社會財富 的創造力，亦是人類用于生產產品或提供服務的體力、技能和知識的綜合反映。

誕生到改革開放，一直以來我們都高舉“人定勝天”、“人有多大膽，地有多 大產”的理論，似乎我們在發揮人的作用方面把西方遠遠地拋在了后面。然的理解僅僅局限于狹隘的資源、能源的層面，人只是被運用于搬運物品，制造產品，作戰等等。改革開放以來，我國市場經濟日趨完善，并已逐漸融入經企業人力資源管理方面卻仍遠遠滯后于西方發達國家。這一問題嚴重阻礙了企業的發展，因而，如何加強和完善企業人力資源管理成為我國國有企業迫切對 我國國有企業在人力資源管理方面存在的問題進行簡要的分析。

資源管理存在的主要問題

資源管理不夠重視

２０多年了，但企業仍然延續計劃經濟時期的 管理思想，特別是在人力資源管理上和對人的認識上問題更為嚴重，表現為重物輕人；重生 產管理，輕人后

一種經濟性資源，它具有資本屬性，又與一般的資本不同。它作為一種資本性資源，與一般的物資資本有基本的共同之處。資本的共同屬性表現在： ①定時期，它能獲取利益；③在使用過程中也有損耗或磨損。人力資源同樣具有這三種屬性。首先它是投資的產物。傳統的理論在很大程度上忽視了這一自然形成的同質資源。事實上，人力資源確實是社會和個人投資的 產物。人力資源的質量完全取決于投資程度。一個人的能力固然與先天因素有關，但要的。一個人后天獲取能力的過程，便是接受培訓教育的過程，教育培訓 就是一種投資。可以講，人力資源投資是人力資本形成的基本條件。現在，人的教育培訓是一種投資，而不是一種消費。在當代世界，“投資于人力資源并 使之優先發展”已成為大多數國家的戰略共識。在工業發達國家，培訓費政府支出項目中增加最快的一項。許多國家盡管受到財政的壓力，但仍試圖不斷加大人 力資源投資的強度。在發達國家用于人力資源的投資占國民生產總右，發展中國家平均為4%，世界平均水平為5.7%。“投資于培訓”已成為許多企業和公司的投 資重點。當日產汽車公司在美國田納西州開始經營時，在 300萬美 元培訓約2 000名工人，每個人培訓多達3萬美元。

數企業卻只管使用人才，不注重人才的培養。很多企業不想在員工培訓上下功 夫，認為對員工培訓投入大量資金。所以企業便實施“不用不招、現用現招的功利措施。結果是人才或不進不出或大進大出；原有的上不去被“炒”掉，新招 的又大多不適應、力不從心辭退或被“炒”等，隊伍不穩思想渙散，可源管理與企業發展戰略不匹配

業發展的戰略規劃都非常重視。然而，在這些精心制定的“科學”的戰略規劃中，卻很難找到有關人力資源管理的戰略規 劃。這種管理與企業的發展戰本身管理功能的發揮，著重規章管理，以解決企業當前的問題和執行交辦事項。這種體系從50年代到80年代基本無變化。改 革開放以來雖進行過一系源管理仍還處于傳統的人事管理階段，職 能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，還沒有完全按照企業發展戰略的需 要將員工包括管理定出符合國家政策的選擇、培養、任用、激勵等 規定，以達到盡可能的利用人的創造力，增加企業及社會財富的目的。傳統的人事管理使我 國企業人員配置手段較弱，形不成合理流動的優化配置的機制，企 業的人事安排往往因人設崗，情大于法的人事管理仍然很普遍。

作與人事部門分離

我國企業的培訓工作通常是與人事部門分離的，一般都由各業務部門 分別舉辦短期培訓班，這種培訓僅限于崗位培訓，常著眼于當前。這常見于企業引

系列達標驗收等的應急培訓。而不是通過有計劃、持續性的組織實施培訓、教 育和開發計劃，以提高雇員崗位技能，更重要的是開發人的能力、培育有潛從而來改善員工和整個組織的工作績效。美國福特汽車公司的人力資源培訓，其高 層管理人員認為教育的關鍵是改變公司員工對公司的態度，要求他們以比如在職工培訓中，一項“發展創造力”課程就是針對全公司在100多個國家的5．5萬名 雇員為對象，以節省公司開支和增加收入為目的而提出的，結生 產效率大幅度提高。其“管理人員培訓”課程是針對有潛質的管理層雇員，派他們到高級管 理人員和資深高層主管身邊的學習至少8個星期，象影子作為一個 工商領導對經常遇到的挑戰者有全方位的了解，尤其是資源調配問題在緊急情況和長遠目標 相沖突時的決策，在短時間內掌握跨部門處理問題化還未形成

比較，我國企業人事部門在努力為員工營造的良好工作環境，構建企 業發展所需的企業文化方面存在差距。恰恰相反，我國國有企業的人事管理部門是化的形成和發展工作的，或很少過問。而這項工作基本上是由企業的工、青、婦、群、團組織來推動的，與人事部門未形成合力。職工個人的價值取向戰略不易形成一致。事實上，我國國有企業人事部門未把企業文化納人人力資源管 理，使企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚力功力功能沒有被很好地挖掘出來，沒有被作為經濟發展本身的一種科學規律加以總結和應用，職工的主人翁責任感成了一句空話，人才難留。 資源管理的措施

企業在人力資源管理方面存在著很多問題，但可喜的是越來越多的企業、企業 家已經開始探求解決這些問題的方法。而且不少成功的國有企業已經證明，充分利用現有的優勢，人力資源工作可以在循序漸進的變革同時取得較大進展。

想，提高認識，實施“人本管理”

善人力資源管理的關 鍵所在。必須認識到，在當今時代，企業的競爭其裨是人才競爭。“事在人為”，企業只有 具備了人力資源的優勢，才能在復雜激才能立于不敗之地。戴爾· 卡耐基曾說過“假如我的企業被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。寶潔公司 前任董事長Richard.Deupree如果你把我們的資金、廠房及品牌 留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，１０年見在這些大師的經營管理理念中“人”才 是企業之本。企業最根本的財富是人，而不是有多少資產。有了人，善于用人，企業就會有 一切；沒有人，不一切。所以企業必須轉變思想觀念，堅持人是企 業之本的經營管理理念，實施“人本管理”。這就要求每個企業首先要做到人力資源管理理 念的九大轉理向以人為中心的管理轉變；由業務性管理向戰略性管 理轉變；由管理性管理向服務性管理轉變；由個別人才開發向整體性人才開發轉變；由重視 顯能轉變；由重視一般能力培養向重視“創新與整合”能力培養轉 變；由黃金時段開發向終身開發轉變；由近距離開發向遠距離開發轉變；由非創造效益的力資源管理部門轉變。

門的、完善的、高效的人力資源機構，全方位構建人力資源管理體系 

門的功能齊全的人力資源管理機構。使其行使企業人力資源管理的職責，實現企 業人力資源管理的正規化和科學化。其次，必須制定科學的人力資源管管理制度。企業必須圍繞企業發展的總體戰略，制定出從選人用人到育人、留人的人力資 源管理的戰略規劃，并輔以相應的科學的、嚴密的規章制度，從選 人，科學地用人，適時地育人，有效地留人，充分調動員工的積極性、創造性、挖掘潛能，從根本上保證企業戰略的實現。最后，還必須建立完善的利用工資、福利待遇的單一的激勵手段。要變發“錢”為本為以“人”為本，從晉升、培訓、榮譽等 多方面給員工以激勵。要建立多維綸的激勵體系，、責任感、使其 與企業風雨同舟。

業文化建設

工所特有的集體精神面貌，即企業文化是全體員工認 同的共同的價值觀。它能夠使企業形成強大的凝聚力和戰斗力。這也是人力資源管理的一種 工具，立一種共同的理念，并且為這個理念而奮斗。企業要樹立良 好的企業文化首先要了解企業自身發展的歷程，從中去發現和提煉企業職工的共同的價值觀職工樹立正確的價值觀。三是依靠全體員工的力量，打造良好的企 業形象。

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明.現代企業人力資源管理導論［M］.機械工業出版社.，陳萬明.民營企業人力資源效率問題探析［J］.中國民營科技與經濟.

馳.人力資源開發的重要理論依據［M］.北京：經濟管理出版社.

科技，2005.

進步與對策，2003.

露.國有企業人力資源管理的探討［M］.中國鎢業.

憲.國有企業人力資源管理的研究［N］.石家莊經濟學院學報.

第三篇：淺談國有企業人力資源管理中存在的問題和對策

淺談事業單位人力資源管理中存在的問題和對策摘要：人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，它包括數量和質量兩個方面。在新的形勢下，人才的競爭是一個帶有社會性和開放性的現代人力資源的管理。事業單位如何充分、合理地利用人力資源使人力資源充分發揮作用以保持單位強勁的競爭力和生命力，是擺在眾多事業單位管理者面前的重大課題。本文主要就事業單位人力資源管理中存在的問題和對策進行探討。

關鍵詞：人力資源管理對策

隨著社會的進步和經濟的發展，人力資源作為企事業最寶貴的資源，在企事業經營管理中所起的作用越來越大。研究如何進行有效的人力資源管理，如何有效的開發和利用人力資源是國有企事業求生存和發展的必經之路。

一、當前事業單位人力資源管理中存在的主要問題

（一）人力資源未充分使用，對人力資源管理認識不足

許多事業單位在用人時，只注重學歷，而忽視人力素質和實際能力。許多人在實際工作中積累了豐富的實踐經驗，工作能力強，但由于種種原因沒有學歷或文憑，因而無法獲得提拔和重用。有的單位選拔人才時以學歷為條件，要求必須是碩士或博士，結果是博士碩士招了不少，但是實際效果卻不一定好，有的學非所用，有的大材小用，造成人才的浪費。也有的單位只重視技術水平和來之不易能力，而忽視人才的道德修養，致使一些心術不正的所謂“人才”走上重要崗位

甚至領導崗位，造成單位管理的混亂以致帶來經濟上的損失。

（二）缺乏行之有效的、能夠充分反映個人業績和貢獻的薪酬體系

在事業單位中,有相當比例的員工工作積極性不高,專業技術人才的創造力得不到充分的發揮,主要原因就是缺乏有效調動積極性的激勵機制,在分配上還存在一定程度的平均主義,工資不能按崗位、能力、貢獻拉開差距,干好干壞收入差別不大。員工的收入與其績效不能掛鉤,則無法針對不同階層的員工產生激勵效果。

（三）人力資源管理者自身素質不高，很難適用管理需要

現代人力資源管理既是一門技術，又是一門科學。管理方法和管理手段的進步，管理內容的不斷豐富、深化，都要求管理者不斷接受教育，以提高自身的管理水平。目前人力資源管理者中普遍存在的問題是工作主動性、開創性不足；觀察事物的視野欠廣、立意欠佳；知識面不廣、學歷層次不高。西方經濟學已經把管理者的素質視為生產的第四要素，因此，必須對此問題加以重視。

(四)急需人才的缺乏

在人力資源被高度重視的知識經濟時代，作為事業單位來說，制度的變革導致以往吸引人才的環境喪失。越是急需越是缺乏，事業單位的發展急需的骨干技術工人都嚴重缺乏，而另外一些崗位又普遍存在冗員，這使得人才強企的戰略難以落實。

（五）不夠重視對單位文化的塑造

優秀的單位文化可以為員工創造一個具有和諧的人際關系，能夠

充分發揮各自能力，實現自我價值，具有豐富多彩生活的寬松的工作環境，單位文化的凝聚力能通過建立共同的價值觀念和目標，把員工凝聚在單位的周圍，使員工具有使命感和責任感，自覺地把自己的智慧和力量匯聚到單位的整體目標上，把個人的行為統一于單位行為的共同方向上，從而凝結成推動單位發展的大動力。因此良好的經濟效益來源于良好的企業形象，良好的企業形象則是依賴于優秀的文化。但目前很多事業單位極少重視單位文化的塑造，使單位很難形成真正的向心力和凝聚力，也無法給員工提供發揮才能和提高素質的平臺。

二、加強事業單位人力資源管理的對策

（一）建立人才選拔制度和平等的競爭機制

事業單位應建立一套科學的人才選拔機制，逐步實行公開招聘、競爭上崗，使員工能進能出、職位能上能下，真正做到“能者上、平者讓、庸者下。”為此，首先要建立科學、合理、公正、公平、擇優的員工競爭上崗制度。其次要建立反映競爭結果的晉升、培訓、薪酬獎勵制度，以發揮競爭機制對員工的導向作用。

（二）建立科學合理的績效考核與薪酬體系

必須制定科學合理的績效考核指標，各部門必須執行相對統一、有參照的標準，避免因指標的相互沖突降低考核的權威性。有效的考核標準是根據工作而來的，在訂立標準時要對照所考核部室的所承擔的職能，所訂立的標準是可以達成、易于明確了解且可衡量的。部室應參與制定自己的績效考核標準，有部室自己參與的績效標準不僅會訂得恰當，而且也會受到鼓舞，努力去達成甚至超越標準。在選擇績

效考核的指標時，應盡量把指標進行定量化。同時還要建立科學、規范的薪酬體系，盡力保證員工的收入與付出相符，并及時兌付，這樣才能更好地激勵員工努力工作，最大限度地發揮員工的潛能，調動員工的積極性。

（三）加強人力資源的開發和培養

結合單位的發展戰略,發現和培養公司發展需要的人才。員工的教育和培訓要注意短期的崗位技能培訓和長期的素質培養相結合,培訓的方式采用實效更強的體驗教育和實踐教育,隨時隨地對員工進行教育,讓員工在實踐不斷成長提高。人力資源的潛能得到開發,單位的潛能才會得到開發。只有人力資源的素質得到提高,單位的素質和競爭力才會得到提高。合理開發人力資源的潛能,相當于在不增加人員數量的條件下,增加了人力資源的總量。這對單位效益的增加和員工自身素質的提高都非常有利。

（四）進一步確立人本管理思想

現代管理理念提倡“以人為本”的管理原則，而“以人為本”的關鍵在于尊重人才。“以人為本”作為一項基本原則，是單位生存和發展的客觀需要，它的核心理念就是把人力資源視為單位最重要的資源。單位要搭建一個平臺，創造良好的環境，以利于員工的知識、能力、技術及良好的情商和智商的培養與提高。單位要想實現持續發展，必須具有強大的競爭力，有更高的生產力，以更優的服務、更快的信息資源和技術占領市場，不斷開拓生存和發展的空間，都需要靠人才來實現。“以人為本”可謂是人力資源管理的第一原則。

（五）建立獎罰分明的薪酬制度

薪酬制度是單位對員工進行物質激勵的一項主要內容，關系到員工積極性的發揮和生產效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下問題： 首先，薪酬體系必須要有激勵性； 其次，薪酬體系的建立，必須以崗位設計和崗位評價為基礎； 最后，員工的薪酬必須要結合績效考評，與業績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業績好壞、對單位貢獻大小緊密聯系在一起，達到充分調動員工積極性和創造性，為單位發展多做貢獻的目的。

（六）改良單位文化，營造人力資源建設的良好氛圍

單位文化是單位在長期的運營實踐中所凝結起來的價值觀和精神，其對員工的行為方式和習慣會產生強烈的影響。優秀文化的核心是“以人為本”。單位文化是將戰略與組織結構牢固結合起來的潛在力量，與此同時，文化也要在適應新的工作和報酬方式中不斷作出調整和改變。最后，單位還應在學習優秀文化的基礎上建立自己獨特的文化，為單位健康發展注入持久的文化推動力。

人力資源的管理水平問題已成為經濟發展的一項新課題，直接影響到單位和國家的發展。但是加強人力資源管理者也不可能一蹴而就，無論是理論上還是實踐上，我們還有很多問題需要研究，很多困難需要克服，但經過不懈努力，人力資源管理肯定會越來越完善，對單位發展的促進作用會越來越明顯。

第四篇：淺析國有企業人力資源管理中存在的問題及出路

淺析國有企業人力資源管理中存在的問題及出路

孔德斌2010級人力資源

【摘要】我國國有企業的大多數依然沿用舊的人力資源管理模式，由于這一模式與企業的發展戰略脫節，缺乏行之有效的薪酬體系、用人機制和人力資源開發體系，以及不注重企業文化建設，已經不適應市場經濟條件下國有企業改革和發展的需要。

【關鍵詞】國有企業；人力資源；改革

我國國有企業現有的人力資源管理，大多數還是沿用計劃經濟體制那套人事管理模式。這一模式從50年代到80年代基本沒有什么變化，改革開放以來雖進行過一系列的改革，但從總體上看還處于傳統的人事管理階段，人事部門的職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等。在強調人才自由流動的市場經濟體制下，這種與企業發展戰略相脫節、缺乏一整套有效的激勵和培訓機制的人力資源管理模式已經難以適應市場競爭的需要。從總體上看，我國國有企業的人力資源管理主要存在以下一些問題：

一、人力資源管理與企業的發展戰略相脫節

我國國有企業的人力資源部門在很大程度上是為管理企業的工作人員設置的，而不是為企業的發展戰略服務的，這就決定了國有企業人力資源部門的管理性質，而忽略了服務性質。當然，話也可以這么說，在傳統的計劃經濟體制下，國有企業就沒有什么發展戰略，它唯一的任務就是執行國家的計劃，管理好資源、設備和人員，不要出什么亂子，人力資源部門的任務自然就是管人。因此，國有企業人力資源部門雖然在企業人員的招聘、調配、晉升乃至薪酬等方面具有很大的權力，卻不是以服務企業的發展戰略為前提，往往是為管理而管理，因人設崗。事實上，長期以來，我國國有企業的人力資源部門都稱為人事部，要么就人事處或人事科，這正是這種管理性質的體現。近些年來，一些國有企業改人事部為人力資源部，并賦予為一些新的內涵，但從總的來說，我國國有企業并沒有完全擺脫了舊的人事管理體制的痕跡，人力資源管理與企業發展戰略脫節的現象還沒有得到根本改變。

二、缺乏行之有效的、能夠充分反映個人業績和貢獻的薪酬體系

過去我們搞平均主義，自然不可能有什么薪酬激勵制度，干多干少一個樣。

經過這些年的國有企業改革，應該說這方面已經有了很大改善，終于可以講物質激勵了，也終于講業績和貢獻了。但問題依然存在，主要是物質激勵和約束機制不合理，不能充分地體現個人的業績和貢獻，因而也就不能充分調動員工的積極性和主動性。在一些壟斷行業，比如說能源、電信等部門，由于壟斷收入高，員工的工資普遍很高，但是員工的工作積極性并不見得特別的高，人浮于事的現象依然嚴重，就是這個原因。因為人都有惰性，要是能拿高工資又能夠輕松點，大家還是不會賣力干活。當然，也有一些國有企業過分地強調個人的業績，反而導致協作不足，內耗嚴重，這顯然是業績指標設置不合理，沒有把團隊協作考慮在內。

三、缺乏合理的、能充分發揮人力資源效用的用人機制

我們的國有企業也不是沒有人才，而是沒有利用好人才。首先是選人機制有問題，國有企業基本上是領導提議，然后人事部門考察，最后組織任命。這本來沒什么，但是由于國有企業的所有者是抽象的國家，經營者卻是具體的個人，這就難以保證企業負責人不損公肥私，而舊的、不透明的選人機制正好為這些行為提供了運作空間，因此難以做到公平公正，擇優錄用。再就是權責不分明，職位缺乏具體職責說明、工作指標以及配套的權力和獎懲標準，因此任職人員要么患得患失，放不開手腳，要么得過且過，敷衍了事。

四、缺乏完善的人力資源的開發和培養體系

要充分發揮人力資源的效用，不但要發揮員工的積極性和主動性，還要努力提高員工的素質和技能，這就需要對企業員工進行有計劃、持續的培訓、教育和開發。有些人認為這是學校或者員工自己的事情，不應該由企業來做，這顯然是不懂人才成長的規律。其實，企業的環境才是企業人才成長最好的學校，企業的經驗和戰略才是企業人才最該學習的知識，企業的經營實踐才是企業人才成長的最好方式。遺憾的是，大多數的國有企業顯然還沒有意識到這一點，要不就是他們不愿意這樣做，因為這些企業還僅僅停留短期的崗位技術培訓上，而缺乏從開發人的潛能的角度，結合自身的發展戰略，培養企業發展需要的各種人才，尤其是企業的經營管理人才。

五、不注重企業文化的建設

企業人力資源的效用最大化不可能只依靠薪酬激勵，因為人是具有豐富情感

和需求的高級動物，不是機械的經濟工具，因此企業就需要思想、意識和價值觀念等文化形態以及由此形成企業環境來影響和感召企業的員工，并最終使企業的文化轉化為員工的思想和行為習慣。可以說，企業文化具有強大的物質不能替代的精神功能，尤其是在競爭激烈的現代社會，企業文化所蘊涵的管理哲學和企業核心價值形成的企業人格，對于企業的經營行為起著至關重要的作用。在這方面，我國大多數的國有企業卻仍然處于傳統的思想政治工作階段，多以宣講灌輸為主，具體的工作也是分散由企業的工、青、婦、群、團組織來推動，這樣就難以形成合力，營造與企業的經營理念、發展戰略相融合的企業文化，企業員工的價值取向也就容易與企業的經營發展產生背離，所謂的主人翁精神，也就成了一句空話。人力資源理念和管理上的滯后，直接導致了我國國有企業人力資源目前所面臨的困境，這主要表現在以下幾個方面：（1）難以吸引人才和留住人才。應該說，那些高收入的壟斷國企還能夠吸引一部分人（他們的問題是人才得不到持續的成長和能力的發揮），而其他的國有企業卻由于收入偏低、機制不活以及缺乏激勵等問題日益突出，有才干的人都不愿意去，企業內部的人才也都是另謀他路，致使企業的人才缺乏，尤其是高素質的管理人員和科技人員明顯偏少。還應該看到，隨著我國經濟體制改革和開放的深入發展，由少數國企壟斷市場的局面必將打破，那些國企的優勢也將不復存在，如果不及時調整，屆時同樣面臨人才困境。（2）現有的人力資源得不到發揮和挖掘。國有企業的底子畢竟還比較厚，怎么說也擁有一些知識和能力都不錯的人才或潛在人才，但是由于國企缺乏發揮才華的用人機制，有利于人才健康成長的育人機制和成才環境又沒有形成，這些人才要么是才能得不到發揮，要么就是重使用、輕培養，只看重眼前利益，不舍得進行人力資源投資。一些企業雖然建立了培訓制度，培訓方式卻呆板生硬，培訓內容枯燥乏味，考核脫離實際，這不僅無助于員工素質的提高，反而容易產生反感，適得其反。

（3）人力資源的結構失調。即所謂“一線緊、二線松、三線臃腫”，普通型的人員人滿為患，專業技術人員不足，高素質的拔尖人才更是鳳毛麟角。同時又缺乏流動和優勝劣汰，導致資源適用性差，個人技能得不到充分發揮。近年來，國企的人才出多進少，整體上職工年齡結構和知識結構有老化的趨勢，企業人力資源面臨的困境越來越大。

（4）人力資源管理主體單位缺乏主動性，社會環境較差。不少領導干部對“人才效應”特別是關鍵人才的作用認識不清，對市場經濟條件下科技是第一生產力、人才是第一資源而且是最重要最強勢的資源理解不深：在人事管理中，尚未實現由人事檔案管理到人力資源管理，再到人才資本理論的轉變。能調動人力資源管理主體單位積極性，并有約束力的辦法不多。伴隨著物質財富的豐富和社會的進步，提高生活質量，實現個人的自由而全面的發展是大家向往和追求的目標。

（5）人才個體自身存在著缺失和不足。觀察人才隊伍的現狀，我們不難發現：有的滿足于現狀，陶醉于已有的專長和成績，對日新月異的世界感覺遲鈍，在大挑戰面前缺乏進取意識和緊迫感，在繼續教育訓練上所下的功夫不夠，忽視知識更新、潛能開發、自我提高和能力儲藏；有的受外部環境的侵擾和世俗化的沖擊，在目標取向和價值追求上發生偏差，表現為過度的急功近利和過高要求物質待遇，合作意識和團隊精神不強，脫離整體和大眾。

（6）政策機制不活，制度保障不力。完善的人才政策和靈活的人才機制，公平、公開、公正的制度環境，是引進、留住人才和充分發揮人才作用的保證。一方面是人才政策缺乏系統性。多數地方尚未形成一整套適應市場經濟要求和人才一配置規律的人才政策措施，難以對人力資源管理、人才調配、人才結構調整和資源整合起到導引了調控作用。另一方面是人才要素市場發育緩慢，人事制度改革滯后。

（7）人力資源管理戰略規劃滯后。目前，一些地方和單位對此認識不清，戰略規劃工作嚴重滯后。部分領導者和規劃制定者對人才和人力資源管理的內涵把握不準，或者眼光不遠，胸懷不寬，短期行為嚴重，對本地本單位的人才隊伍建設缺乏長遠的考慮和設計，造成己定的規劃落后的形勢。

所以我們為了使人力資源得以充分發揮必須做到以下幾點：

（1）把人力資源戰略同企業競爭戰略做到一致：

企業在確定人力資源發展戰略時，首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標，然后再確定人力資源發展戰略。人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分，對實現企業發展的總體戰略起著很大的推動作用。

（2）把員工培訓作為解決人才需求不足的方法

由于缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業都面臨嚴重的人才缺乏問題。

良好的培訓機制離不開科學的培訓規劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓必須做到經常化、制度化。企業可以充分利用國家義務教育、職業教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業內培訓，以提高員工業務技能和敬業精神。

（3）創造新型的人力資源管理模式：

人力資源管理的新模式在一定程度上降低企業運作成本從而增加了企業收益；二是管理部門可以通過在企業內外提供有償服務，逐步演化為利潤中心。

（4）給予員工的福利與待遇、為員工提供優良的工作環境、為員工提供充分的發展空間和表現機會

在管理的過程中，福利，始終是現階段最主要的留人機制。同時我們可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環境，是每個人都夢寐以求的，也是促使員工積極工作的條件之一。不論薪金還是職位都有封頂的時候，一位總經理如果干的不錯，企業沒有合適的更高的職務再晉升他的時候，企業應該為他提供發展的空間和展示其才能的機會，比如鼓勵其下海，為他提供資金、技術及其他扶持，或是實行股份制，用股份的誘惑吸引員工，留住員工。

（5）制定真正有效的激勵機制

激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力資源管理系統框架的建立以及機制的完善。公司必須從整體戰略眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯結、相互促進。當然激勵機制的最重要部分則體現在對員工的獎懲制度上。

（6）熱愛、理解、關心員工

熱愛自己的員工是經營者之本。一個優秀的企業家，只有做到了讓職工們認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后，才有可能與職工們產生內心的共鳴，事業才能發展。理解是人天生就具有的一種欲望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價。人最大的愿望是自己能得到真誠的關心和重視。如果企業家能真誠關心員工，便可以達到使員工愿為自己赴湯蹈火，在所不

辭的效果。關心員工要從兩方面入手，一是關心員工的家庭，一是關心員工本身。我們要謹記：尊重和欣賞你的員工，可以從最簡單的方法開始做起。不要吝惜你的語言，如果你的真誠地贊美第一個員工，那么人就足以促使員們更加友好交往和努力工作。

我國人力資源非常豐富，這是建設社會主義現代化強國的寶貴財富，但是我國的人力資源管理狀況，尤其是企業的人力資源管理與西方發達國家還存在著較大的差距。如何改善人力資源管理，充分發揮人力資源的使用效益，從而實現人力資源的可持續性發展，已成為每一個企業所面臨的重要課題。

第五篇：國有企業人力資源管理存在問題及原因分析

國有企業人力資源管理存在問題及原因分析

一、引言

經濟全球化和全球競爭水平的提高使企業不得不充分利用它們的一切資源以確保其生存和發展。作為企業重要資源的人力資源也引起了企業越來越高的重視。有效的人力資源管理已經成為企業發展與成功的關鍵。

二、國有企業人力資源管理存在問題及原因分析

1、存在的主要問題首先，當前國有企業的經營管理人員仍是行政委派。大多數由行政任命的企業經營者與企業利益不緊密相關，缺乏把企業辦好的最基本的利益動機。大多數經營者由行政任命，缺乏職業經營者的理性，對改善企業經營的理念、措施被動接受，行動遲緩。其次，缺乏對人力資源的戰略規劃，企業發展規劃基本不考慮人力資源的發展問題，假想企業所需人力資源隨時可以從人力資源市場獲取，殊不知這種短視行為造成企業需用人時無可用之人。再次，國有企業只重視用人，缺乏培養、開發人的意識，人力資本投入幅度小。

2、企業行為方面的原因分析（1）選人方面。大多數國有企業還沒有建立現代企業制度，有的即使建立了，也是流于形式，國有股一股獨大，而使其他股東沒有說話的地位，相當多的國有企業領導由國家上級機關任命對于企業內部中層管理人員的選拔，也都是企業一把手或領導層說了算，員工的參與度幾乎為零。（2）育人方面。多數國有企業不重視企業員工的培訓工作，沒有建立嚴格的培訓制度、沒有培訓目標，這實際上是一種短視行為。培訓是企業提高職工素質、增強企業競爭能力的最有力的手段，它的投入與產出比率要比一般項目高出幾倍。（3）用人方面。國有企業寶塔型的組織機構和封建家長制的管理方式嚴重削弱了職工參與企業管理的積極性。國有企業員工的勞動收入和經濟報酬一直沒有形成合理的對應關系，這種不公平感會使員工不能把本職工作當作自己的事業來做。（4）留人方面。國有企業前些年能夠留住一些人主要是因為有人看中國有企業分房、或有較好的醫療條件，而近些年來由于國家住房制度和醫療制度相繼改革，使國有企業優勢蕩然無存，再加上國有企業工資普遍不高，所以國有企業留人難。

三、企業行為的改進促進國企人力資源管理的措施企業應把人力資源管理的重點轉移到提高人才素質和效能方面來，國有企業如何圍繞人才戰略問題吸引人才、使用人才，留住人才，減少冗員，如何做好人力資源管理工作已經成為當前工作的重中之重。

1、企業樹立“以人為本”的觀念企業應充分認識到當今企業的競爭歸根結底是人才的競爭。世界上很多企業因為用對了人才而快速成長壯大，也有不少企業因為用錯人而致企業轟然倒塌。而著名企業王安電腦由于其用人的失誤使企業在一年內虧損億多美元，最終走向窮途末路。我國國有企業應該從當今企業的發展中吸收經驗，充分認識到人力資源對企業的重要性，樹立吸引人才、用好人才、留住人才的觀念，將企業的人力資源的發展納入企業的整體發展戰略。國有企業必須牢固確立“人力資源是第一資源”的理念，根據人力資源配置的合理性和有效勝原則，確立科學的、靈活的用人機制，為國有企業生產經營提供人力資源保證。

2、加強人力資源規劃,優化人力資源結構(1)加強人力資源規劃人力資源規劃是指企業為了實現戰略目標而進行的人力資源計劃管理方式。由于現階段國企存在的引不進、留不住、淘汰不了的現狀，更應該做好人力資源規劃。盡可能的準確預測企業發展中人力資源的供給和需求狀況，并采取相應措施，確保企業在需要的時間和需要的崗位及時獲得需要的人力。即明確近期和遠期需要的人力資源要求。堅決杜絕象以前那樣盲目引進人員，給企業造成不必要的負擔。(2)優化人力資源結構目前國企人力資源結構嚴重不合理。1）改變觀念，使人員淘汰機制完全市場化，有效的解決國企內的冗員情況。使人力資源結構更合理。堅決分流出那批富余人員，只有“有進有出”，才能保持國有企業人力資源的持續優勢。2）內部培養企業需要的人才，為老員工學習新知識、新員工需要實踐提供機會。提供優越條件引進企業繼

續的人才。3）提高人力資源整體規劃，避免多頭領導情況下，降低人員使用效率。4）提供企業內部員工流動機會，保證人盡其用。在原有體制下，職工就業參加工作一般采取組織安排的做法，而且以大批量集中投入為主，難以考慮職工的個人所長及愛好。特別是在上崗之后，基本是一“上”定終身，存在很多學非所用的現象。例如勝利油田每年內部流動率僅有4%左右。即使有的職工經過培訓，或另有所長，也難以如愿以償。勞動力基本沒有自由支配其勞動的權力，嚴重制約了職工潛能的發揮。

3、建立完整的薪酬體系

（1）按崗定薪。在傳統等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高。在技術與管理并重多種發展通道的薪酬體系設計下，員工只要注意發展企業所需要的那些技術和能力就可以獲得相應的報酬。這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，向員工傳遞一種以績效和能力為導向的企業文化，來引導員工們之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團隊績效文化，從而大大地提升了企業的凝聚力和競爭力。國有企業應依據科技人員所在崗位的職責、知識、技能要求，確定其工資分配檔次和工資發放標準，實行以崗定薪、崗變薪變。依據復雜勞動是簡單勞動的倍加，通過崗位測評，合理拉開科技人員與普通員工之間的工資差距，對科技人員實行傾斜的內部工資政策。

（2）按業績定酬。國有企業應根據各類人才的工作業績和貢獻大小，實施獎勵工資分配。要通過實行提成工資、課題工資、效益工資等形式，把主要業績人員的利益分配與其最終工作成果、工作績效聯系起來，把主要業績人員工資報酬與國有企業的社會經濟效益密切掛鉤。進一步加大業績工資在工資總額中的份額，對關鍵專業技術人員實行業績工資分配形式，做到一流人才、一流業績、一流報酬。

（3）邊緣薪酬激勵。核心薪酬是我們常一說的貨幣薪酬，相應的，邊緣薪酬則包括各種非貨幣薪酬，如補充保險、晉升機會、組織認同、帶薪假期、工作多樣化、免費定期體檢等，邊緣薪酬往往包含了濃厚的文化意蘊。更有企業別出心裁，為員工慶祝生日、安排與高管共進晚餐、提供機會與偶像親密接觸、組織單身派對等，這些做法要么溫暖人心，要么熱情洋溢，人情味十足，令員工對企業的認同感、歸屬感大大增加。

（4）推行年薪制和股權激勵機制。企業經營者在生產經營和改革發展中處于舉足輕重的地位，起著至關重要的作用，應對他們的貢獻和成績予以回報，對他們的失誤應承擔領導責任和經濟責任。通過推行年薪制和股權激勵機制建立將企業長期發展與經營者利益相掛鉤的利益共享機制，解決國有企業所有者缺位的問題，使企業經營者以股東的心態來思考企業的發展問題，真正建立起企業領導承擔風險、享受利益的激勵機制和約束機制，從而確保國有資產保值增值。

4、建立科學的培訓系統和有效的培訓計劃培訓要想獲得好的效果，培訓形式的選擇至關重要。培訓的形式很多，企業在選擇具體方式的時候不必因循守舊，固執地套用已有的既定模式。企業培訓要取得成效，重點要把握以下要點:（1）要切實把握好“三性”。1）系統性:根據企業現狀及發展目標，系統制定各部門、崗位的培訓發展計劃。2）前瞻性:企業培訓不僅僅是為了目前的需要，更要考慮將來的長遠發展。3）針對性:要“有的放矢”，把握好培訓的主方向、主目標，不能“漫無目的”的所有項目一起上，一定時期內，還需主題明確、中心突出。（2）要有廣泛的員工參與。認清員工的需求，針對不同的培訓對象，采用適當的主題、深度及培訓形式是很重要的，但更重要的是對管理者和普通員工一樣，進行全面培訓。企業應把所有那些合乎條件、渴望學習的員工都納入培訓的范圍，尤其是企業的高級主管人員應首先接受培訓。真正影響培訓和開發效果的人不是培訓人員，而是受訓人員的直線管理者，如果他們沒有這方面的意識和技能，培訓開發的措施往往落空。（3）要有反饋與交流。每次培訓結束后都要做培訓效果評估，對培訓內容本身的可實踐性、對員工工作績效的影響程

度進行全面的評價，為以后的培訓具有更好的效果奠定基礎。

此外，我國企業應該借鑒和學習外企的先進經驗。隨著世界經濟環境的發展，外資企業為了吸引大量人才，增加競爭力而采取一系列措施，其人力資源管理也出現新的發展趨勢，如實行能上能下的用人機制，建立有效的企業內部溝通渠道，實行人才捆綁式和滾動式的發展策略，也就是公司為讓員工全心全意地為其發展出力，公司實行不同層次的人才配發不同的股票或通過發行公司內部股票促使員工們努力工作，以實現人才捆綁式和滾動式發展的目的。我國企業可以參照外資企業的人才使用模式，逐步摸索出一些具有行業特色的用人制度。