第一篇：中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報告

《中國企業(yè)人力資源管理調(diào)查報告》正式發(fā)布，4月24日將在北京舉辦“中國企業(yè)人力資源管理發(fā)展論壇暨調(diào)查成果發(fā)布會”.

XX年8月，國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所與中國人力資源開發(fā)網(wǎng)聯(lián)合舉辦了“XX年中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查”，采用問卷調(diào)查和訪談對中國企業(yè)人力資源管理的狀況進行了大規(guī)模的調(diào)查。

“中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查”于XX年8月開始，截止于11月底，有近15000余家企業(yè)參與調(diào)查，由于統(tǒng)計對數(shù)據(jù)要求較嚴格，最后用于分析的有效問卷為1883份，從有效樣本地域分布看，基本覆蓋了全國各省市。

國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所組織眾多人力資源管理專家，通過對參與調(diào)查企業(yè)的有效樣本進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計和系統(tǒng)分析之后，完成了《中國企業(yè)人力資源管理調(diào)查報告》。該調(diào)查報告按照現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的功能模塊，分為制度建設(shè)、崗位管理、人員招聘、績效管理、員工培訓(xùn)、薪酬福利、社會保障、高層管理人員等八個部分。現(xiàn)將《中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報告》各部分的摘要匯總?cè)缦拢?/p>

制度建設(shè)現(xiàn)狀

內(nèi)容摘要：通過對國內(nèi)企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)總體情況、不同背景企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)狀況及建設(shè)途徑分析，并對不同背景公司在人力資源管理制度建設(shè)方面的差異比較，認為中國企業(yè)在“人的管理”方面還處在從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)型時期，強化現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)，尤其？quot；關(guān)心員工職業(yè)發(fā)展“的戰(zhàn)略性人力資源管理勢在必行；不同背景企業(yè)在人力資源管理制度建設(shè)及執(zhí)行方面差異明顯。

企業(yè)人力資源狀況

內(nèi)容摘要：我國不同背景企業(yè)人力資源在年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷層次、人力資源管理人員配置等方面差異明顯。國內(nèi)企業(yè)基本上是每100名員工配置1名人力資源管理人員；企業(yè)人員規(guī)模越小，人力資源管理人員配置越多。

崗位管理現(xiàn)狀

內(nèi)容摘要：我國企業(yè)對通過崗位分析加強崗位管理規(guī)范化的態(tài)度基本一致，但管理規(guī)范化水平有待進一步提高。絕大多數(shù)企業(yè)進行過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和人員調(diào)整，且主要以小范圍的局部調(diào)整為主。企業(yè)崗位分析的結(jié)果主要應(yīng)用于考核、招聘、薪酬設(shè)計和人員崗位調(diào)整等領(lǐng)域。企業(yè)對崗位分析在人力資源管理中的作用的認同感高度一致。不同背景企業(yè)崗位管理情況存在一定差別。

勞動用工招聘現(xiàn)狀

內(nèi)容提要：我國企業(yè)勞動用工總體上已初步規(guī)范，逐漸市場化。企業(yè)發(fā)布勞動用工信息主要以招聘會為主，以媒體廣告和人才交流中心為輔。從社會上招聘已經(jīng)成為中國企業(yè)新增人員的最主要來源。面試是企業(yè)錄用人員必不可少的環(huán)節(jié)。大部分企業(yè)已有能進能出用人機制。進一步分析表明，中小企業(yè)、建筑企業(yè)、批發(fā)零售餐飲企業(yè)用工市場化程度高，但亟需加強勞動用工制度建設(shè)并認真執(zhí)行勞動法規(guī)；西部企業(yè)弱于制度建設(shè)，中部企業(yè)弱于制度執(zhí)行。企業(yè)上市促進了其勞動用工的規(guī)范化和市場化。

人員績效考核現(xiàn)狀

內(nèi)容摘要：人員績效考核還沒有普遍成為我國企業(yè)必須進行的一項人力資源管理工作。人員績效考核結(jié)果主要應(yīng)用于”獎金分配“和”調(diào)薪".建立考核指標體系是大部分企業(yè)實施人員績效考核必備工作。國有企業(yè)尤其是金融業(yè)、水電煤氣業(yè)、交通倉儲郵政業(yè)等行業(yè)建立考核制度和實施考核的面較廣，但執(zhí)行不力，考核實施效果一般。企業(yè)規(guī)模越大，人員績效考核的規(guī)章制度和實施管理相對較好。中小型企業(yè)人員績效考核效果差于小企業(yè)和大型企業(yè)。上市促進了企業(yè)提高人員績效管理水平。

企業(yè)員工培訓(xùn)現(xiàn)狀

內(nèi)容摘要：通過對國內(nèi)不同背景企業(yè)員工培訓(xùn)狀況的問卷調(diào)查和有效數(shù)據(jù)的分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工培訓(xùn)工作仍處于不穩(wěn)定和低水平狀態(tài)，培訓(xùn)工作的效益難以體現(xiàn)；培訓(xùn)的制度化、規(guī)范化程度較低，現(xiàn)有的培訓(xùn)脫離實際，有待反省企業(yè)培訓(xùn)的目的、任務(wù)、內(nèi)容和方法。

薪酬管理現(xiàn)狀

內(nèi)容摘要：我國大部分企業(yè)員工對薪酬表示滿意；大部分企業(yè)在薪酬管理上實行分類管理，技術(shù)、銷售及其它人員薪酬結(jié)構(gòu)各不相同；長期激勵的主要形式是虛擬股票；多數(shù)企業(yè)人均月收入在800~2500元之間，多數(shù)企業(yè)人工成本占總成本的比例在30%以下；企業(yè)一般參照同類企業(yè)經(jīng)驗數(shù)據(jù)和本企業(yè)歷史水平確定工資標準。

相關(guān)社會保障現(xiàn)狀

內(nèi)容摘要：社會保障制度是企業(yè)人力資源管理的重要政策環(huán)境，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，各類社會保險企業(yè)參險率和離退休職工管理社會化率總體上離廣泛覆蓋的目標還有差距，而且不同類型企業(yè)間的差別很大。需要深化改革，加強執(zhí)法和監(jiān)督，為企業(yè)創(chuàng)造更公平的市場競爭環(huán)境；企業(yè)也要提高認識，貫徹落實各項社會保障制度，從長遠的角度考慮人力資本投入，建立符合市場經(jīng)濟規(guī)律和現(xiàn)代企業(yè)制度要求的人力資源管理體系。

企業(yè)高層人員管理現(xiàn)狀

第二篇：中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報告

中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報告

《中國企業(yè)人力資源管理調(diào)查報告》正式發(fā)布，4月24日將在北京舉辦“中國企業(yè)人力資源管理發(fā)展論壇暨調(diào)查成果發(fā)布會”.xx年8月，國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所與中國人力資源開發(fā)網(wǎng)聯(lián)合舉辦了“xx年中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查”，采用問卷調(diào)查和訪談對中國企業(yè)人力資源管理的狀況進行了大規(guī)模的調(diào)查。

“中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查”于xx年8月開始，截止于11月底，有近15000余家企業(yè)參與調(diào)查，由于統(tǒng)計對數(shù)據(jù)要求較嚴格，最后用于分析的有效問卷為1883份，從有效樣本地域分布看，基本覆蓋了全國各省市。

國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所組織眾多人力資源管理專家，通過對參與調(diào)查企業(yè)的有效樣本進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計和系統(tǒng)分析之后，完成了《中國企業(yè)人力資源管理調(diào)查報告》。該調(diào)查報告按照現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的功能模塊，分為制度建設(shè)、崗位管理、人員招聘、績效管理、員工培訓(xùn)、薪酬福利、社會保障、高層管理人員等八個部分。現(xiàn)將《中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報告》各部分的摘要匯總?cè)缦拢?/p>

制度建設(shè)現(xiàn)狀

內(nèi)容摘要：通過對國內(nèi)企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)總體情況、不同背景企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)狀況及建設(shè)途徑分析，并對不同背景公司在人力資源管理制度建設(shè)方面的差異比較，認為中國企業(yè)在“人的管理”方面還處在從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)型時期，強化現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)，尤其？quot；關(guān)心員工職業(yè)發(fā)展“的戰(zhàn)略性人力資源管理勢在必行；不同背景企業(yè)在人力資源管理制度建設(shè)及執(zhí)行方面差異明顯。

企業(yè)人力資源狀況

內(nèi)容摘要：我國不同背景企業(yè)人力資源在年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷層次、人力資源管理人員配置等方面差異明顯。國內(nèi)企業(yè)基本上是每100名員工配置1名人力資源管理人員；企業(yè)人員規(guī)模越小，人力資源管理人員配置越多。

崗位管理現(xiàn)狀

內(nèi)容摘要：我國企業(yè)對通過崗位分析加強崗位管理規(guī)范化的態(tài)度基本一致，但管理規(guī)范化水平有待進一步提高。絕大多數(shù)企業(yè)進行過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和人員調(diào)整，且主要以小范圍的局部調(diào)整為主。企業(yè)崗位分析的結(jié)果主要應(yīng)用于考核、招聘、薪酬設(shè)計和人員崗位調(diào)整等領(lǐng)域。企業(yè)對崗位分析在人力資源管理中的作用的認同感高度一致。不同背景企業(yè)崗位管理情況存在一定差別。

勞動用工招聘現(xiàn)狀

內(nèi)容提要：我國企業(yè)勞動用工總體上已初步規(guī)范，逐漸市場化。企業(yè)發(fā)布勞動用工信息主要以招聘會為主，以媒體廣告和人才交流中心為輔。從社會上招聘已經(jīng)成為中國企業(yè)新增人員的最主要來源。面試是企業(yè)錄用人員必不可少的環(huán)節(jié)。大部分企業(yè)已有能進能出用人機制。進一步分析表明，中小企業(yè)、建筑企業(yè)、批發(fā)零售餐飲企業(yè)用工市場化程度高，但亟需加強勞動用工制度建設(shè)并認真執(zhí)行勞動法規(guī)；西部企業(yè)弱于制度建設(shè)，中部企業(yè)弱于制度執(zhí)行。企業(yè)上市促進了其勞動用工的規(guī)范化和市場化。

人員績效考核現(xiàn)狀

內(nèi)容摘要：人員績效考核還沒有普遍成為我國企業(yè)必須進行的一項人力資源管理工作。人員績效考核結(jié)果主要應(yīng)用于”獎金分配“和”調(diào)薪".建立考核指標體系是大部分企業(yè)實施人員績效考核必備工作。國有企業(yè)尤其是金融業(yè)、水電煤氣業(yè)、交通倉儲郵政業(yè)等行業(yè)建立考核制度和實施考核的面較廣，但執(zhí)行不力，考核實施效果一般。企業(yè)規(guī)模越大，人員績效考核的規(guī)章制度和實施管理相對較好。中小型企業(yè)人員績效考核效果差于小企業(yè)和大型企業(yè)。上市促進了企業(yè)提高人員績效管理水平。

企業(yè)員工培訓(xùn)現(xiàn)狀

內(nèi)容摘要：通過對國內(nèi)不同背景企業(yè)員工培訓(xùn)狀況的問卷調(diào)查和有效數(shù)據(jù)的分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工培訓(xùn)工作仍處于不穩(wěn)定和低水平狀態(tài)，培訓(xùn)工作的效益難以體現(xiàn)；培訓(xùn)的制度化、規(guī)范化程度較低，現(xiàn)有的培訓(xùn)脫離實際，有待反省企業(yè)培訓(xùn)的目的、任務(wù)、內(nèi)容和方法。

薪酬管理現(xiàn)狀

內(nèi)容摘要：我國大部分企業(yè)員工對薪酬表示滿意；大部分企業(yè)在薪酬管理上實行分類管理，技術(shù)、銷售及其它人員薪酬結(jié)構(gòu)各不相同；長期激勵的主要形式是虛擬股票；多數(shù)企業(yè)人均月收入在800~2500元之間，多數(shù)企業(yè)人工成本占總成本的比例在30%以下；企業(yè)一般參照同類企業(yè)經(jīng)驗數(shù)據(jù)和本企業(yè)歷史水平確定工資標準。

相關(guān)社會保障現(xiàn)狀

內(nèi)容摘要：社會保障制度是企業(yè)人力資源管理的重要政策環(huán)境，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，各類社會保險企業(yè)參險率和離退休職工管理社會化率總體上離廣泛覆蓋的目標還有差距，而且不同類型企業(yè)間的差別很大。需要深化改革，加強執(zhí)法和監(jiān)督，為企業(yè)創(chuàng)造更公平的市場競爭環(huán)境；企業(yè)也要提高認識，貫徹落實各項社會保障制度，從長遠的角度考慮人力資本投入，建立符合市場經(jīng)濟規(guī)律和現(xiàn)代企業(yè)制度要求的人力資源管理體系。

企業(yè)高層人員管理現(xiàn)狀

第三篇：中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

前言： 我國企業(yè)在近20年的社會轉(zhuǎn)型和市場經(jīng)濟激烈的競爭中，整體實力有所增強，管理理念有較大的改變，管理水平也有較大提高。但是，隨著改革全面深入地推進，開放力度不斷地加大，企業(yè)將面臨更多的挑戰(zhàn)，客觀上需要人力資源管理方面提出更有針對性、有效性的對策。

1.我國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

我國企業(yè)人力資源管理存在的問題是多方面的，究其原因，主要有以下幾個方面：

1、體制改革滯后，擠壓了企業(yè)人力資源管理的實際空間。我國經(jīng)濟體制改革已推進30年，成果頗豐，世人矚目。但相應(yīng)的一些體制改革遠未與之配套，還沒有形成一個更廣闊的供企業(yè)自由游刃的空間，我們從政府對企業(yè)高級人力資源或多或少的直接干預(yù)可以看出舊體制的慣性力量所在，政府在國有企業(yè)改制中的過多干預(yù)，平添了企業(yè)制度創(chuàng)新的額外壓力和負擔(dān)，特別是模式、時間、過程的統(tǒng)一規(guī)定，更使企業(yè)在自主方面失去了應(yīng)有的權(quán)力。這一切不可避免地使企業(yè)自我約束力減弱，依賴性加重，對未來的期望值降低，長遠目標的持久追求自然弱化。

2、市場的不成熟限制了企業(yè)人力資源的活動舞臺。我國建立社會主義市場經(jīng)濟不到20年時間，在市場體制的建設(shè)中，我們較多地把精力花在理順中央和地方的關(guān)系、政企職能的分開上、資本市場的構(gòu)建以及問題的解決上，對人力資源市場的建設(shè)，重點不突出，措施不力，資金的投入不夠。這包括人力資源分類、分層、分級指導(dǎo)，公共信息平臺的構(gòu)建，人才的開發(fā)教育，相關(guān)法律法規(guī)的制定，市場秩序的規(guī)范等諸方面都存在太多的問題，這些理應(yīng)由政府去認真打造的環(huán)境條件，由于還沒理順、到位，從而使企業(yè)很難有效地與市場機制共振，與社會經(jīng)濟發(fā)展同步，顯得有些步履蹣跚。

4、政策的多變，使企業(yè)人力資源管理難以形成有效的約束機制。我國是市場經(jīng)濟體制初建的國家，社會主義初級階段這個最大的國情決定了國家對經(jīng)濟社會的宏觀管理的必要。一般而言，國家為了保證經(jīng)濟社會持續(xù)、穩(wěn)定、協(xié)調(diào)的發(fā)展，需要對經(jīng)濟政策適時進行調(diào)整，而企業(yè)針對國家政策的變化，在自我調(diào)節(jié)機制尚未建立的情況下，難以保持持續(xù)的競爭常態(tài)，導(dǎo)致人力資源管理諸多環(huán)節(jié)受到這一政策環(huán)境的牽制而變得行為短期化。

在我國，中小企業(yè)當(dāng)前面臨的最主要的任務(wù)就是人才的問題，由于企業(yè)的多方面原因，高素質(zhì)人才的缺乏已嚴重制約著中小企業(yè)的發(fā)展。

我國中小企業(yè)的主要特點是量大、面廣、起點不高，多集中于勞動密集型產(chǎn)業(yè),人才缺乏，尤其是高素質(zhì)的管理人才和高水平的技術(shù)人才的缺乏已嚴重制

約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。因此，建設(shè)一支宏大的、高素質(zhì)人才隊伍，培養(yǎng)、吸引和用好人才作為促進中小企業(yè)發(fā)展的一項重大戰(zhàn)略任務(wù)。本文以中小企業(yè)選才、用才、留才方面為切入點，分別探討中小企業(yè)在人力資源管理方面的狀況和對策。

3、社會主流價值觀的失重，影響企業(yè)人力資源管理發(fā)揮持續(xù)功效。我國是一個正在推進工業(yè)化的國家，把經(jīng)濟迅速搞上去是解決我國一切矛盾和問題的根本和關(guān)鍵，而推動經(jīng)濟的主體是企業(yè)，這是毋庸置疑的事實。但是，我國是一個官本位思想影響較深的國家，搞企業(yè)風(fēng)險大，收入不穩(wěn)定。因此，一些能人在企業(yè)干上一段時間，有些經(jīng)歷后，隨即想方設(shè)法擠入公務(wù)員隊伍、擠進事業(yè)單位，尤其是高學(xué)歷的人才，更是熱衷于當(dāng)公務(wù)員，出現(xiàn)了3－4千人報考一個公務(wù)員位置的激烈競爭局面，由此造成社會對企業(yè)價值判斷的嚴重偏失，企業(yè)留不住人。企業(yè)人力資源管理的長遠謀劃，管理特色的創(chuàng)造，自我約束機制的建立，都由于價值觀的失衡而變得無所適從。

案例：湖南一家小型服裝公司，自1997年進入行業(yè)以來，公司以其獨特的商業(yè)眼光，敏銳的市場洞察力，在方興未艾的中國市場引領(lǐng)著時尚。在多年的經(jīng)營的過程中，公司逐步形成了一套比較完善的市場營銷、管理體系，積累了豐富的中國市場服飾推廣銷售經(jīng)驗,建立了良好的市場推廣網(wǎng)絡(luò)，培養(yǎng)了一批具備專業(yè)技能，富有活力及創(chuàng)新精神的高素質(zhì)人才。在公司絢麗的經(jīng)營業(yè)績下，公司人力資源部卻時常面臨著一個嚴峻的問題，就是招聘成本高壓力大，社保錯亂，關(guān)鍵崗位員工離職率高。

分析：經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致關(guān)鍵員工離職的五大原因如下：1，培訓(xùn)開發(fā)單一與職業(yè)生涯規(guī)劃匱乏的雙重壓迫2，人事制度改革、薪酬制度改革的不合理。3，人力資源管理機制不健全。4，人事管理流程不規(guī)范。5，人力資源管理的作用沒有充分發(fā)揮。總之，導(dǎo)致員工離職的因素是多方面的。

在此，以人力資源研究的角度為此公司的問題做出以下處理方法：

1，重視和尊重人才，避免任人唯親，關(guān)系至上。加大執(zhí)行力度，獎罰分明，堅持公平、公正，堅持以制度管人，避免出現(xiàn)情大于法，讓所有人都遵守規(guī)則。堅持人才是企業(yè)發(fā)展的唯一源泉。

2，制度應(yīng)堅持以人為本的原則，重點考慮人力因素，重視人才的價值，尊重人的需求，提供員工發(fā)展和晉升的平臺，將員工的個人理想與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系起來，使員工看到自己在企業(yè)中的發(fā)展道路，而不致于對自己的地位和未來發(fā)展感到迷茫，降低員工流失率。

3，人力資源部的任何制度變革變動都要及時面向全公司人員公布，作出簡明扼要的解釋，同時，在實施過程中，不斷與員工進行溝通，避免因較大變革引起過大優(yōu)秀人才的流失，必要時可順應(yīng)時宜向上級申請作出調(diào)整。

4，規(guī)范人事管理流程。對于不科學(xué)的流程和規(guī)定，要做出改進和完善，例如簡化手續(xù)辦理，如避免到處找人簽字等，從而減少階級溝通障礙，提高運營效率。

5，制定相應(yīng)的激勵政策，以及為員工安排合適的公休和活動，不至于使員工對公司感到枯燥無味，這也是導(dǎo)致那些高薪高學(xué)歷的關(guān)鍵崗位員工離職的因素之一，所以也需要合理解決。

當(dāng)然，作為正在學(xué)習(xí)人力資源管理的我，人力資源管理的專業(yè)知識還不夠扎實，建議還有很多不足，并且書本學(xué)來的東西，終究是要經(jīng)過實踐的，實踐才是檢驗真理的唯一標準。面對人力資源開發(fā)的嚴峻形勢,中小企業(yè)需在充分重視的前提下,從新的高度以新的眼光,采取斷然對策。以求突破性地開拓人力資源開發(fā)與管理的新局面。

2011-9-13 參考文獻：

［1］.《人本管理:激活人力資源》.石峰.中國物資出版社.2004

［2］《人力資源總監(jiān)——人力資源管理創(chuàng)新》.張文賢.復(fù)旦大學(xué)出版社.2005

［3］《員工薪酬福利管理》.李貴強.電子工業(yè)出版社.2006

［4］《企業(yè)人力資源管理叢書——培訓(xùn)管理》.趙永樂 汪群.上海交通大學(xué)出版社.2006

第四篇：中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

1、我國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀：

1）很多企業(yè)人力資源部門僅僅是一個二級部門

做咨詢幾年時間，走過10幾家民營企業(yè)，大致講一下民營企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀：

處于發(fā)展階段的民營企業(yè)的人力資源管理僅僅是一個職能存在，也就是說，還沒有完全獨立為部門，基本上都是行政和人事合并辦公，叫行政人事部。所以，做人力資源咨詢項目的時候，在組織結(jié)構(gòu)這一塊的建議，通常都是分拆部門，把人力資源部獨立出來。

首先在定位上，很多企業(yè)都沒有把人力資源部門定位為一個戰(zhàn)略合作部門。

2）人力資源專業(yè)職能發(fā)揮不充分

由于部門沒有獨立，那么職能分工也就不清晰，很多工作都是一個崗位在做，有的企業(yè)只設(shè)兩個人事專員，這些既要負責(zé)招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬，還要負責(zé)瑣碎的內(nèi)部人事管理。

基本上，專業(yè)的人力資源職能只是在淺層次發(fā)揮，比如說招聘，只做發(fā)布廣告、篩選簡歷、組織面試，所謂面試，也僅僅是簡單交流，無法深入，缺乏有效的甄選工具，所以員工試用期離職率相當(dāng)高，那么在培訓(xùn)這塊，基本上沒有培訓(xùn)計劃，偶爾有外部課程推薦的時候，派人去聽聽，培訓(xùn)需求缺乏針對性設(shè)計，而在內(nèi)部培訓(xùn)體系建設(shè)上，要么是空白，要么聽從領(lǐng)導(dǎo)安排，缺乏系統(tǒng)性。績效考核更不用說，被動應(yīng)付，機械借鑒，設(shè)計出的考核指標既缺乏導(dǎo)向性，也缺乏針對性，無法對組織的績效起到提升作用，無非大家一起制造了一個填表游戲，游戲的背后是完成任務(wù)的心態(tài)，為了考核而考核的現(xiàn)象大量存在。

薪酬也是，薪酬缺乏策略引導(dǎo)，薪酬結(jié)構(gòu)混亂，薪酬標準不明晰，考談判定薪，導(dǎo)致會哭的孩子有奶吃的現(xiàn)象大量存在，另外，由于企業(yè)對高端人才的大量需求，導(dǎo)致薪水出現(xiàn)嚴重不公平，而企業(yè)通常缺乏有效的策略。

3）老板成為實際上的人力資源總監(jiān)，職能錯位嚴重

由于人力資源部門定位不高，職能發(fā)揮不充分，把老大顯了出來，很多事情需要老板定奪，由于薪酬缺乏標準，調(diào)整缺乏規(guī)則，那么，很多時候，老板需要親自出面做裁判，而由于老板的參與，更使得人力資源部門被動，于是，老板成了實際上的人力資源總監(jiān)，職能嚴重錯位。

4）人力資源從業(yè)者流動頻繁

由于網(wǎng)絡(luò)信息化的發(fā)展，人力資源專業(yè)從業(yè)者接觸的外部信息非常多，接受新觀念、新方法、新工具的機會越來越多，這在一定程度上促進了人力資源管理

職能的轉(zhuǎn)變，逐漸從以人事手續(xù)辦理、工資發(fā)放、勞動合同管理的人事管理走向了現(xiàn)代人力資源管理。

但是，這個進程是緩慢的，由于普遍的重視不足，導(dǎo)致人力資源管理者想的多，做的少，抱怨得多，行動的少。這促成了優(yōu)秀的人力資源管理者的流動，當(dāng)人力資源管理者專業(yè)程度達到一定水平的時候，往往希望獲得更大的提升空間，要么跳槽到一家小企業(yè)做中層管理者，要么跳槽到一家大企業(yè)做專業(yè)模塊，也有一些從業(yè)轉(zhuǎn)行做了管理咨詢。

5）人力資源部門的職能思考充分，經(jīng)營思維缺乏

越是專業(yè)的人力資源管理者越容易犯一個錯誤，就是認為自己的專業(yè)水平相當(dāng)高，企業(yè)應(yīng)該聽從他們的建議，因為他們懂招聘、懂培訓(xùn)、懂績效、懂薪酬，而且都做過，實際上，企業(yè)看待人力資源部并不是看你做了什么，而是看你為企業(yè)的經(jīng)營貢獻了什么價值。所以，你會什么并不重要，如何把你會的東西和企業(yè)的經(jīng)營管理結(jié)合起來，創(chuàng)造價值才是最重要的。所以，當(dāng)前我國企業(yè)的人力資源部門在懂公司業(yè)務(wù)，把人力資源的支持職能和業(yè)務(wù)結(jié)合起來這個方面，還是相當(dāng)欠缺的。

2、面臨的挑戰(zhàn)：

1）如何和業(yè)務(wù)部門打成一片是人力資源管理必須面對的一個課題

隨著全球化、信息化的迅猛發(fā)展，企業(yè)的競爭已經(jīng)開始從企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，轉(zhuǎn)向部門與部門之間的競爭，甚至是員工和員工之間的競爭，那么如何幫助企業(yè)業(yè)務(wù)部門更好地規(guī)劃布局自己的人力資源，幫助業(yè)務(wù)部門提升人力資源的競爭力，是人力資源管理部門需要面對的問題。

當(dāng)前，企業(yè)逐漸從管控型轉(zhuǎn)向參與型，從單向指令轉(zhuǎn)向聽取員工意見，強調(diào)員工參與，那么，這個時候，開誠布公的溝通成為企業(yè)管理的核心關(guān)鍵詞，這種氛圍如何營造，采用什么樣的策略、手段和工具，是人力資源管理必須關(guān)注的課題。

2）員工心態(tài)管理

隨著民營企業(yè)的快速發(fā)展，國有企業(yè)逐步地改制和退出，企業(yè)用人機制發(fā)生了很大的變化，人員流動性大大加強，企業(yè)和員工都面臨雙向選擇，企業(yè)可以選擇員工辭退員工，員工可以選擇請辭，另謀出路，這種狀況就會讓企業(yè)面臨一個很糾結(jié)的問題，原來國有企業(yè)的時候，員工都是國家的主人，員工比較忠誠于企業(yè)，企業(yè)管理也比較簡單，必要的時候，組織找員工聊聊天，做做思想工作，員工的狀態(tài)就會很快回升，而現(xiàn)在，員工都是企業(yè)的打工者，給多少錢干多少活的打工心態(tài)比較嚴重，企業(yè)再用主人翁式的管理方式不靈了？

那么，怎么辦？這就對企業(yè)人力資源管理提出員工心態(tài)管理的課題？而心態(tài)又是不顯性的，無法量化的，那么該怎么管理員工的心態(tài)？

3）員工能力管理

由于人才市場的流動性加強，優(yōu)秀的人才頻繁出現(xiàn)在市場上，使得企業(yè)有機會獲得能力優(yōu)秀的員工，能力優(yōu)秀的員工并一定就是能為企業(yè)帶來效益的員工，那么如何管理員工的能力是第三個課題，如何界定能力與價值之間的關(guān)系，是人力資源管理必須面對的課題。

4）個人愿景和組織愿景融合的問題

一個員工選擇一個企業(yè)，首先是根據(jù)自己的個人愿景，所謂個人愿景，就是個人對職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃和目標以及價值觀，當(dāng)一個人認為企業(yè)的情況符合自己的愿景的時候，他同意加入公司，而入職后，公司愿景就顯現(xiàn)出來了，公司的未來發(fā)展目標是不是與員工個人的目標相一致，員工該如何調(diào)整自己的愿景，融入到公司愿景里面去，這實際上也就是通常所講的職業(yè)生涯規(guī)劃的問題。是人力資源管理面對的第四個課題。

5）基于戰(zhàn)略推進績效體系

之前甚至當(dāng)下，很多企業(yè)都是基于員工表現(xiàn)和零散目標體系推進績效考核，即便考核推行得很好，但是對組織層面績效的提升起不到很大的作用。而平衡計分卡工具逐漸成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的首選工具，呈越來越熱的趨勢，那么，人力資源管理如何把平衡計分卡和績效考核結(jié)合起來，推行戰(zhàn)略性績效管理，是第五個課題。

6）長期激勵

現(xiàn)在很多企業(yè)都經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期，逐漸從成功走向成熟，企業(yè)面臨如何持續(xù)激勵員工的課題，眾多企業(yè)紛紛實施長期激勵，給予員工利潤分享和股權(quán)激勵。作為人力資源管理，一定要在其中扮演推進者的角色。

第五篇：中國企業(yè)人力資源管理調(diào)查報告

中國企業(yè)人力資源管理調(diào)查報告——企業(yè)高層人員管理現(xiàn)狀

內(nèi)容摘要：我國企業(yè)董事會的決策作用明顯增強，但國有企業(yè)高層管理人員產(chǎn)生的主要方式還是由上級或行業(yè)機構(gòu)任命；企業(yè)高管薪酬收入多元化，約有三分之一的企業(yè)建立了長期激勵計劃，收入水平有了很大提高；企業(yè)建立高層管理人員任職資格體系尚處于起步階段；尚需建立健全公司治理結(jié)構(gòu)，積極推進以經(jīng)營業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的報酬激勵機制的創(chuàng)新。

關(guān)鍵詞：人力資源管理薪酬體系企業(yè)發(fā)展治理結(jié)構(gòu)

企業(yè)高層管理人員是企業(yè)經(jīng)營的決策者、組織者與指揮者，承擔(dān)著資產(chǎn)保值、增值的任務(wù)和責(zé)任。圍繞“企業(yè)高層管理人員產(chǎn)生的方式”、“有無建立高層管理人員任職資格體系”和包括高層管理人員“薪酬項目”、“考核主體”、“考核內(nèi)容”、“培訓(xùn)方式”及“薪酬收入水刊平”等項目，通過問卷調(diào)查顯示，我國企業(yè)高層管理人員產(chǎn)生的方式主要是由董事會聘任和上級或行業(yè)機構(gòu)任命；建立高層管理人員任職資格體系尚處于起步階段；高層管理人員的薪酬收入逐漸多元化，約有三分之一的企業(yè)建立了長期激勵，收入水平有了很大提高。

一．不同背景企業(yè)高層管理人員的產(chǎn)生方式

總體上看，企業(yè)高層管理人員產(chǎn)生的方式主要是“董事會聘任”和“上級或行業(yè)主管機構(gòu)任命”，占被調(diào)查企業(yè)的比例分別為786家（42.7%）和631家（34.3%）；“社會招聘”產(chǎn)生高層管理人員的企業(yè)有362家（19.7%）。可以看出，董事會的決策作用已逐漸凸現(xiàn)，但由“上級或行業(yè)主管機構(gòu)任命”的比例也很高。

從企業(yè)性質(zhì)看，國有及國有控股企業(yè)主要由“上級或行業(yè)主管機構(gòu)任命”（70.4%）；董事會的決策作用最弱（27.0%）。股份公司和有限責(zé)任公司以及外資、港澳臺資企業(yè)，主要通過董事會決策產(chǎn)生高層管理人員，由“董事會聘任”的分別占64.6% 和48%。私營企業(yè)任用高層管理人員的市場化程度最高，由“社會招聘”方式產(chǎn)生高層管理人員的比例最高，為36.6%；而國有 及國有控股企業(yè)的“社會招聘”方式最低，只有2%。

從不同行業(yè)看，公用事業(yè)、金融保險業(yè)、交通運輸倉儲和郵政業(yè)與建筑業(yè)選擇由“上級或行業(yè)主管機構(gòu)任命”的比例較高，均為56%以上。制造業(yè)、社會服務(wù)、IT業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)選擇“董事會聘任”的比例相對較高，均為44%以上。農(nóng)林牧漁業(yè)、批零餐飲業(yè)選擇由“社會招聘”的比例相對較高，分別占35.3%和28.3%。

從企業(yè)上市情況看，境內(nèi)境外都上市的企業(yè)采用“上級或行業(yè)主管機構(gòu)任命”的比例最高（62.0%），擬上市企業(yè)這一比例最低（25.0%）。境內(nèi)境外都上市企業(yè)選擇“社會招聘”比例最低（4.0%），這與單獨在境外上市企業(yè)采用“社會招聘”的比例最高（21.8%）形成了對比。擬上市企業(yè)采用“董事會聘任”的比例最高（49.4%），這說明企業(yè)為了滿足上市要求，逐漸加大董事會的決策作用，力求完善公司治理。

從企業(yè)銷售額和資產(chǎn)總額看，企業(yè)規(guī)模越大，由“上級或行業(yè)主管機構(gòu)任命”產(chǎn)生高層管理人員的比例越高；企業(yè)規(guī)模越小，“社會招聘”比例越高。

選擇“董事會在公司內(nèi)部聘任”的企業(yè)在不同地區(qū)相差不大；選擇“由上級或行業(yè)主管機構(gòu)任命”的中部企業(yè)（42.8%）要高于東部（32.2%）和西部（38.2%）企業(yè)；選擇“社會招聘”的東部最高（21.6%），中部最低（19.4%）。

二．不同背景企業(yè)建立高層管理人員任職資格體系情況

企業(yè)建立高層管理人員任職資格體系的情況尚處于起步階段，被調(diào)查企業(yè)中僅有四分之一建有高層管理人員任職資格體系。從企業(yè)性質(zhì)看，集體企業(yè)有近二分之一建立了高管任職資格體系，其他類型企業(yè)沒有特別大的差異，一般只有五分之一至

四分之一建立了高管任職資格體系。從行業(yè)分布看，建立高管任職資格體系比例最高的為金融保險行業(yè)，為52.3%；其他行業(yè)比例在15%～36%之間。從上市情況看，境外上市企業(yè)建立高管任職資格體系的達38%以上，高于國內(nèi)上市企業(yè)（28.5%）和未上市企業(yè)（25%）。從銷售額和資產(chǎn)總額看，企業(yè)規(guī)模越大建立高管任職資格體系的比例越高。從不同地區(qū)看，中部企業(yè)建立高層管理人員任職資格體系的最多，為32.1%，東部和西部分別為24.1%和25.8%。

三、不同背景企業(yè)高層管理人員的薪酬收入構(gòu)成情況

支付給管理人員的薪酬通常是根據(jù)個人工作對組織的價值和個人履行職責(zé)的表現(xiàn)來確定的。從調(diào)查結(jié)果看，企業(yè)高層管理人員薪酬收入構(gòu)成與大部分員工的薪酬結(jié)構(gòu)一樣，主要由“崗位工資”、“職務(wù)工資”、“各種津貼”和“獎金”等四項組成，分別占85.1%、71.3%、66.6%和78.5%；有近一半的企業(yè)考慮了“年功工資”；只有23.3%的企業(yè)有“技能工資”項目；設(shè)立“長期激勵”的企業(yè)占32.3%。看來，根據(jù)我國企業(yè)收入分配制度改革的要求，應(yīng)積極推進以經(jīng)營業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的報酬激勵機制的創(chuàng)新。

從企業(yè)性質(zhì)看，在“崗位工資”、“各種津貼”上差別不大；在“職務(wù)工資”方面，國有及國有控股企業(yè)最低（64.7%），其他都在72%～75%左右；在“年功工資”和“獎金”上，國有及國有控股企業(yè)（55.3%、83.0%）最高，外資、港澳臺資企業(yè)最低（36.3%、72.4%）；在“長期激勵”上，集體企業(yè)最高（42.9%），而國有及國有控股企業(yè)最低（24.2%）。從行業(yè)分布看，“崗位工資”是各行業(yè)普遍設(shè)置的薪酬項目，尤其是公用事業(yè)最高（97.6%）；在其他各項目上，公用事業(yè)也基本都是最高的；而IT業(yè)在“長期激勵”方面最高（41.7%）。從上市情況看，“崗位工資”、“各種津貼”方面差別不大；而在“職務(wù)工資”項目上，非上市企業(yè)要高于上市企業(yè)7～15個百分點；在“年功工資”、“技能工資”、“獎金”項目上，境內(nèi)外都上市的企業(yè)最高（66.7%、45.1%、84.3%）；“長期激勵”方面，擬上市企業(yè)比例最高。從銷售和資產(chǎn)規(guī)模看，大部分項目差別不大，但企業(yè)規(guī)模越大，設(shè)置“年功工資”的比例越高。從不同地區(qū)看，企業(yè)高層管理人員薪酬構(gòu)成基本沒有太大的差別。

四、不同背景企業(yè)對高層管理人員長期激勵的方式

企業(yè)長期激勵計劃的目的在于：為公司的長期發(fā)展和繁榮，以股權(quán)、期權(quán)等方式激勵和獎勵管理人員，并使高級管理人員在決策時更注重企業(yè)的長遠發(fā)展。被調(diào)查企業(yè)中有608家對高層管理人員實施了“長期激勵”，占32.3%；在這608家企業(yè)中，采取“股票”、“股票期權(quán)”和“虛擬股票”等方式的企業(yè)大約各占四分之一。

從企業(yè)性質(zhì)看，我國國有企業(yè)和集體企業(yè)通過改制，企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)加大，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)進一步明晰，一部分經(jīng)營管理者成為企業(yè)的股東或通過“虛擬股票”獲得了分紅權(quán)。集體企業(yè)、股份公司和有限責(zé)任公司采用“股票”的比例高于其他性質(zhì)的企業(yè)，分別為14.3%和14.0%；國有及國有控股企業(yè)采用“股票期權(quán)”方式的比例最低，為6%；而在“虛擬股票”這一方式上，私營企業(yè)、股份公司和有限責(zé)任公司高于其他性質(zhì)企業(yè)，分別是14.9%和12.8%。“股票”、“股票期權(quán)”和“虛擬股票”對高層管理人員雖然是一種有效的長期激勵機制，但國有及國有控股企業(yè)受國家政策限制，采用的相對較少。

從行業(yè)分布看，IT業(yè)在“股票”（12.0%）、“股票期權(quán)”（17.1%）和“虛擬股票”（13.4%）方面都是最高的；交運儲郵業(yè)在選擇“股票”（11.9%）、“股票期權(quán)”（10.4%）的比例位居第二；在“虛擬股票”的方式上，房地產(chǎn)業(yè)（11.6%）、社會服務(wù)業(yè)（10.1%）選擇的比例也較高。

從上市情況看，上市企業(yè)采用“股票”和“股票期權(quán)”方式的高于“虛擬股票”的方式，而擬上市企業(yè)在這三種方式上的比例差不多。境外上市的企業(yè)采用“股票期權(quán)”（20.0%）方式最多。擬上市企業(yè)采用“股票”方式的比例（17.7%）高于上市企業(yè)。

從銷售額和資產(chǎn)總額上看，3億元以上企業(yè)選擇“股票”和“股票期權(quán)”的高于3億元以下企業(yè)；3億元以下企業(yè)選擇“虛擬股票”的高于3億元以上企業(yè)。

五、不同背景企業(yè)高層管理人員的考核主體

對企業(yè)高層管理人員的考核，董事會和主管部門是最主要的業(yè)績考核主體。選擇“董事會考核”的企業(yè)1050家，占55.8%；選擇“主管部門考核”的企業(yè)789家，占41.9%；選擇“群眾評議”的企業(yè)385家，占20.4%。

從企業(yè)性質(zhì)看，股份公司和有限責(zé)任公司、外資、港澳臺資企業(yè)和私營企業(yè)選擇“董事會考核”的比例都比較高，分別是70.7%、62.8%和60.8%；國有及國有控股企業(yè)和集體企業(yè)，除了接受董事會的考核外，更主要是由主管部門進行考核，分別占61.8%和60.7%；同時，國有及國有控股企業(yè)選擇“群眾評議”也比較高，占32.5%。

從不同行業(yè)看，房地產(chǎn)業(yè)、制造業(yè)和IT業(yè)選擇“董事會考核”的比例為69.5%、61.1%和59.7%；金融保險業(yè)、公用事業(yè)選擇“主管部門考核”的占77.9%和61.0%；建筑業(yè)和公用事業(yè)選擇“群眾評議”的比例較高，分別占37.2%和31.7%。

從上市情況來看，擬上市企業(yè)選擇“董事會考核”（68%）的比例最高；境內(nèi)外都上市企業(yè)采用“主管部門考核”（58.8%）和“群眾評議”（39.2%）的比例最高；其他差別不大。

從銷售規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)模看，1.5億元~3000萬元的企業(yè)選擇“董事會考核”的比例最高（58.4%、60.0%），而3億元以上規(guī)模企業(yè)選擇“董事會考核”的比例最低（52.9%、53.9%），但3億元以上規(guī)模企業(yè)選擇“主管部門考核”的比例最高（48.2%、46.7%），并同時選擇“群眾評議”的比例也最高（24.2%、24.6%）。規(guī)模越大的企業(yè)高層管理人員，除了接受董事會的考核外，一般還要接受主管部門的考核和群眾的監(jiān)督。

從地區(qū)分布看，東部選擇“董事會考核”的比例（56.8%）高于中部和西部，而選擇“主管部門考核”（39.0%）和“群眾評議”（17.7%）的比例低于中部和西部企業(yè)。

六、不同背景企業(yè)高層管理人員首要被考核內(nèi)容

對“高層管理人員首要考核內(nèi)容”，從總的結(jié)果來看，更注重利潤和資產(chǎn)保值增值率等財務(wù)指標的考核。選擇“業(yè)績目標”的企業(yè)1313家，占總樣本的76.1%；另外，選擇“個人品質(zhì)”作為高管考核內(nèi)容的企業(yè)比例（6.3%）低于選擇“能力”的企業(yè)比例（14%）。

從企業(yè)性質(zhì)看，呈現(xiàn)各種類型企業(yè)都選擇“業(yè)績目標”為首要考核內(nèi)容比例高、選擇“能力”和“個人品質(zhì)”比例低的特點。集體企業(yè)選擇“個人品質(zhì)”的比例高于其選擇“能力”的比例，而其他企業(yè)與此相反。

從行業(yè)分布來看，金融保險業(yè)選擇“業(yè)績目標”的比例最高，占84.4%，同時選擇“個人品質(zhì)”（11.1%）的比例不但高于各行業(yè)，也遠遠高于其選擇“能力”（2.2％）的比例。

從上市情況看，企業(yè)無論是否上市都選擇“業(yè)績目標”作為高層管理人員的首要考核內(nèi)容，隨著企業(yè)由未上市到境內(nèi)境外都上市，對“業(yè)績目標”的要求比例也越來越高；未上市企業(yè)選擇“能力”的比例普遍高于上市企業(yè)，說明未上市企業(yè)更依賴于高層管理人員的個人能力。

從銷售規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)模看，規(guī)模越大，對高層管理人員“業(yè)績目標”的要求比例越高；規(guī)模越小，對高層管理人員“個人品質(zhì)”和“能力”的要求越高。表明大企業(yè)主要關(guān)注財務(wù)業(yè)績指標，而能人對小企業(yè)的影響至關(guān)重要。

從地區(qū)分布看，對高層管理人員的考核內(nèi)容約四分之三以上企業(yè)以“業(yè)績目標”為主、以“能力”和“個人品質(zhì)”為輔，沒有太大差別。

七、不同背景企業(yè)高層管理人員的培訓(xùn)方式

隨著經(jīng)濟形勢的快速變化，企業(yè)面臨的市場競爭日趨激烈，高層管理人員對新知識的需求加大；企業(yè)更加重視對高層管理人員的開發(fā)，采取多種形式提升管理水平。調(diào)查顯示，企業(yè)高層管理人員選擇各種從理論到實踐的學(xué)習(xí)方式，不僅注重在工作實踐中學(xué)習(xí)、總結(jié)，提高管理水平和管理能力；而且也非常重視學(xué)習(xí)國際領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)驗，出國或到其他公司考察學(xué)習(xí)及脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。企業(yè)對高層管理人員的培訓(xùn)方式，主要以“工作實踐”為主，有1215家，占總樣本的64.5%；其他方式依次是“出國或到其他公司考察”（44.7%）、“自學(xué)”（43.2%）、“脫產(chǎn)學(xué)習(xí)”（29.3%）和“輪崗”（15.7%）。

從企業(yè)性質(zhì)看，除外資、港澳臺資企業(yè)將“脫產(chǎn)學(xué)習(xí)”（占總樣本82.1%）作為第一位的高管培訓(xùn)方式外，其他各種企業(yè)普遍注重在“工作實踐”中學(xué)習(xí)和提高自身的管理水平和能力，占總樣本比例均在62%以上；國有及國有控股公司選擇“出國或到其他公司考察”（59.7%）的比例最高，“脫產(chǎn)學(xué)習(xí)”的比例（41.8%）也僅次于外資、港澳臺資企業(yè)而高于其他性質(zhì)的企業(yè)；除私營企業(yè)（29.7%）外，其他性質(zhì)企業(yè)將“出國或到其他公司考察”的方式均排在第二位，表明企業(yè)高層管理人員國際商務(wù)意識在加強，更加注重學(xué)習(xí)國際先進企業(yè)的經(jīng)驗和技術(shù)。

從行業(yè)分布看，社會服務(wù)業(yè)最注重“工作實踐”，占總樣本的72.9%；金融保險業(yè)“出國或到其他公司考察”培養(yǎng)高層管理人員的比例最高，占總樣本的58.3%；房地產(chǎn)業(yè)要求高層管理人員“自學(xué)”的比例最高，占總樣本的66.3%；各行業(yè)在選擇“脫產(chǎn)學(xué)習(xí)”方面所占比例相差不大。

從上市情況看，不管企業(yè)是否上市，普遍選擇在“工作實踐”中學(xué)習(xí)和“自學(xué)”，所占比例分別在58%~84%之間和37%~45%之間；境內(nèi)外都上市企業(yè)選擇“出國或到其他公司考察”的比例最高，占總樣本的70.6%，其他各種方式上所占比例也都是最高的。

從銷售規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)模看，不同規(guī)模企業(yè)高層管理人員的培訓(xùn)方式存在一定差異，特別是銷售額和資產(chǎn)總額在3億元以上的大型企業(yè)，隨著企業(yè)的成長與壯大，參與全球商業(yè)活動與聯(lián)盟的擴展，更加需要高素質(zhì)管理人才，為了提高管理能力和水平，企業(yè)更注重對高層管理人員的培養(yǎng)，所采取的學(xué)習(xí)、培養(yǎng)的方式多樣化，特別是選擇走出去“出國或到其他公司考察”進行學(xué)習(xí)的比例比較高，企業(yè)規(guī)模越大，這一比例就越大。

從地區(qū)分布看，企業(yè)對高層管理人員的培訓(xùn)方式略有差異，中部企業(yè)在選擇“工作實踐”、“脫產(chǎn)學(xué)習(xí)”、“出國或到其他公司考察”和“輪崗”的方式所占比例均高于東部和西部；中部和西部企業(yè)選擇“自學(xué)”的比例高于東部。

八、不同背景企業(yè)總經(jīng)理收入與員工平均收入的差距

企業(yè)經(jīng)營者的報酬制度經(jīng)過20多年的探索、改革，總經(jīng)理的薪酬收入水平有了很大提高，與員工平均收入差距拉大，報酬制度有了很大改變。總體上看，總經(jīng)理與員工平均收入的倍數(shù)相對集中在3~15倍之間，有1061家企業(yè)，占總樣本的61.2%；15~20倍的企業(yè)151家，占總樣本企業(yè)的8.7%；20~25倍的企業(yè)92家，占總樣本企業(yè)的5.3%；25~50倍的企業(yè)128家，占總樣本的7.4%；50倍以上的企業(yè)111家，占總樣本企業(yè)的6.4%。

從企業(yè)性質(zhì)看，不同類型企業(yè)經(jīng)營者的收入水平與員工平均收入差距明顯拉大；大部分企業(yè)總經(jīng)理與員工的倍數(shù)相對集中在3~15倍之間；非國有企業(yè)總經(jīng)理的收入高于國有企業(yè)；除集體企業(yè)外，不同類型企業(yè)之間總經(jīng)理的收入存在較大差距。外資、港澳臺資企業(yè)總經(jīng)理的收入水平最高，與員工平均收入差距最大，相差25~50倍占到14.7%，相差50倍以上占到15.3%；其次是股份公司和有限責(zé)任公司及私營企業(yè)經(jīng)營者的收入也比較高，與員工的倍數(shù)在25倍以上的比例占總樣本的13.5%和12.9%；國有及國有控股公司總經(jīng)理的收入相對比較低，大部分企業(yè)總經(jīng)理的收入集中在3~15倍之間，但與員工平均收入差距明顯拉大，高收入比例也占一定比例；集體企業(yè)總經(jīng)理的收入最低，大部分企業(yè)總經(jīng)理的收入集中在高于員工3~10倍之間，占總樣本的72%，與國家關(guān)于總經(jīng)理與員工5~10倍差距的指導(dǎo)政策相吻合。

從不同行業(yè)看，各行業(yè)企業(yè)總經(jīng)理的收入大部分集中在3~15倍之間，農(nóng)林牧漁業(yè)、制造業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、社會服務(wù)業(yè)和IT業(yè)企業(yè)總經(jīng)理收入高于員工25倍以上的比例較高。

從上市企業(yè)情況看，上市企業(yè)總經(jīng)理收入明顯高于非上市企業(yè)，在總經(jīng)理收入高于員工50倍以上，上市企業(yè)比例為38.1%，而非上市企業(yè)僅為14.3%；有境外上市的企業(yè)總經(jīng)理收入高于境內(nèi)上市和非上市企業(yè)，總經(jīng)理收入高于員工25倍以上境外上市企業(yè)達32%，境內(nèi)外都上市企業(yè)達21.3%。

從企業(yè)銷售額和資產(chǎn)總額看，企業(yè)規(guī)模越大，經(jīng)營者的收入相對越高，3億元以上企業(yè)總經(jīng)理的收入最高，在高于員工25~50倍和50倍以上，均達到9%以上；而企業(yè)規(guī)模越小，總經(jīng)理的收入越低。1.5億元以上企業(yè)總經(jīng)理的收入相對集中在3~20倍之間；在1.5億元以下企業(yè)總經(jīng)理的收入相對集中在3~15倍之間。

從地區(qū)分布看，存在地區(qū)差異，東部企業(yè)總經(jīng)理的收入明顯高于中部和西部地區(qū)企業(yè)，在總經(jīng)理收入高于員工25~50倍和50倍以上企業(yè)占到總樣本的15%，比中部和西部約高近5個百分點。而中部和西部總經(jīng)理收入比較低，與員工的差距相對比較小，在高于員工3倍以下的比例大大高于東部，都在17%以上，表明存在地區(qū)差異。

中國企業(yè)人力資源管理發(fā)展報告（白皮書）課題組

課題發(fā)起組織：國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所

總顧問：陳清泰

特邀顧問：魯志強謝伏瞻邵寧林用三徐頌陶

課題領(lǐng)導(dǎo)：陳小洪李兆熙張文魁

課題組長：林澤炎

問卷調(diào)查合作方：中國人力資源開發(fā)網(wǎng)

問卷設(shè)計：王繼承林澤炎馬淑萍李春苗王玉叢

數(shù)據(jù)處理：王繼承林澤炎孔繁敏李超平鄭曉露

資料編輯：李春苗馬淑萍肖慶文王玉叢孟娜

本報告文字撰寫：王玉叢林澤炎肖慶文李春苗

作者：國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所 王玉叢