第一篇：中國企業(yè)人力資源管理存在的問題及解決思路

中國企業(yè)人力資源管理存在的問題及解決思路摘要：企業(yè)按性質(zhì)可以分為國有企業(yè)、民營企業(yè)和家族企業(yè)三種，文章提出了不同性質(zhì)企業(yè)的人力資源管理的主要問題，進而給出了各自的解決思路和方法。關鍵詞：中國企業(yè)；人力資源管理；激勵機制；企業(yè)文化

中國企業(yè)人力資源管理的主要問題到底有哪些，如何解決，我認為不能一概而論，而應分企業(yè)性質(zhì)來討論，因為不同性質(zhì)的企業(yè)所表現(xiàn)出來的問題不盡相同。以下，我將企業(yè)分為國有企業(yè)、民營企業(yè)和家族企業(yè)，分別討論。

一、國有企業(yè)人力資源管理存在的主要問題及解決思路

（一）存在的問題

國有企業(yè)在我國社會主義建設和國民經(jīng)濟發(fā)展中曾起到過決定性作用。但進入20世紀80年代以來，國有企業(yè)對國民經(jīng)濟增長的貢獻額逐年下降。同時，一大批三資企業(yè)、民營企業(yè)及跨國公司的大量涌入，又對國有企業(yè)形成了嚴峻挑戰(zhàn)。因此，國有企業(yè)必須改變其固有的幾十年的經(jīng)營理念與方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移到人力資源上來。但是在我國大多數(shù)國有企業(yè)中，人力資源管理體系及水平參差不齊，在人力資源管理上仍存在許多問題。

1．一方面人才奇缺，另一方面又人滿為患。人才稀缺表現(xiàn)在國有企業(yè)的行政效率上，技術(shù)拔尖人才的數(shù)量及行業(yè)領袖的分布上。在很多行業(yè)，例如制造和高科技行業(yè)，頂尖的人才都被很多外企和民企持有，國企的人力資源現(xiàn)狀確實令人堪憂。同時，冗員又是國企最棘手的問題之一。人滿為患表現(xiàn)在很多國有企業(yè)人員編制過于繁冗，只見編制，不見績效，“一個人的活幾個人干”是典型的國企特征。同時，人員的進出機制不完善，基本上出現(xiàn)了只進不出的惡性循環(huán)。

2．人力資源結(jié)構(gòu)不合理。結(jié)構(gòu)不合理、配置不科學是目前中小型國有企業(yè)人力資源管理存在的主要問題，主要表現(xiàn)在：隊伍結(jié)構(gòu)比例失調(diào)，管理人員富余、一線操作人員緊缺是比較普遍的問題；在人員配置上，普通型、技能單一型的人員富余，而從事經(jīng)營管理、科研開發(fā)、技能操作的拔尖人才和一專多能人才不足；在配制方式上，不能按需引進，難以按需流動，導致資源適用性差，個人技能得不到充分發(fā)揮。另外，由于近年來國企人才流失比較嚴重，整體上職工年齡結(jié)構(gòu)和知識結(jié)構(gòu)有老化的趨勢，企業(yè)凈人力資源相對減少。

3．人才選拔機制不夠完善，能進能出的通道尚未完全建立或并不暢通。國企的人才選拔機制在于通道的建設不完善上，能進不能出及沒有引入競爭是關鍵所在。很多國企甚至相對封閉，完全與外界隔離，只通過“系統(tǒng)內(nèi)部”就能完全補充和消化，所以也就談不上人才的有效選拔和開發(fā)。

4．重視高級人才開發(fā)管理，輕視基層員工培訓。企業(yè)認為一線員工與管理者相比不那么重要，同時盲目強調(diào)向管理要效益，于是忽視對員工培訓，導致員工素質(zhì)降低，造成大量潛在人才有待開發(fā)。人才閑置、浪費現(xiàn)象驚人。給企業(yè)生產(chǎn)和管理帶來諸多負面效益。

5．激勵機制的不靈活或失效，在一定程度上打擊了人力資本所有者的積極性。激勵不

足是目前國企中存在的最大問題。國企在工資、薪金等傾向性物質(zhì)激勵方面較外企或民營企業(yè)仍有很大差距，尤其是中高層管理人員和企業(yè)骨干人員的收入相差更加明顯。國企不僅正激勵不足，而且負激勵也嚴重不足。國企經(jīng)營者只負贏不負虧，沒有建立起真正對國有資產(chǎn)負責任的機制。

6．企業(yè)文化建設范圍狹窄，內(nèi)容陳舊，對員工的凝聚力微弱。很多企業(yè)對企業(yè)文化的理解還很膚淺，也沒有明確的價值觀，企業(yè)文化還停留在傳統(tǒng)的口號式宣傳，企業(yè)文化氛圍僵化、保守、形式主義，根本沒有吸引力和凝聚力，也不能吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才。

（二）解決思路

解決國有企業(yè)體制不靈活、理念不先進、激勵不足的問題，首先應該從轉(zhuǎn)變觀念開始。國有企業(yè)的高層管理者首先應該認識到這些嚴重的問題；其次是機制的調(diào)整，包括人員進出機制、有效地人才培養(yǎng)機制、有效地競爭機制和激勵機制的完善，才是解決問題的根本所在。然后是有效地準備工作。企業(yè)應該利用一切可利用資源，分析自身的優(yōu)劣勢，找出問題的原因及解決辦法，然后指定行之有效的辦法和行動計劃，為企業(yè)變革做好充分的準備；最后是執(zhí)行。只有周密的計劃和嚴格的執(zhí)行才可能帶來成效。

（三）方法

針對以上突出的問題和解決思路，我們可以想到如下解決辦法：

1．引導管理者轉(zhuǎn)變觀念，提高管理者素質(zhì)。有針對性的分行業(yè)、分領域進行專門的研討，使國企的領導者們多學習先進的思想，再利用高校、咨詢公司等專門的高水平培訓機構(gòu)，樹立企業(yè)的發(fā)展意識、競爭意識。國企改革的第一步是培養(yǎng)有變革精神的領導，推動革新。

2．嚴明制度，嚴格執(zhí)行。要解決國企的效率問題應該先從制度的完善開始，先嚴明法令。有法可依，才能依法行事。可以通過員工參與的方式提出意見，完善企業(yè)制度。同時執(zhí)行是個大問題，要有專門的部門來監(jiān)督執(zhí)行，如果沒有專人負責，可從設立專門的監(jiān)督部門做起，在機構(gòu)設置上做文章，爭取制度能支持績效實現(xiàn)。

3．完善人員運動機制，發(fā)揮人的積極性。有效激勵是保證國企提高效率的有效手段，有效激勵的對象是人，所以第一步要做的就是完善人員的運動問題，企業(yè)要下定決心打破傳統(tǒng)，開放用人的競爭機制，讓人員能上能下，引導員工用實力說話，同時保留住核心員工。讓成功的案例支持人們變革的信念。

4．完善激勵政策。企業(yè)最終的動力來源于利益的分配方式。要想搞活企業(yè)，激勵人員，就要有一套科學合理的分配機制作保障。通過向成功的企業(yè)和標桿企業(yè)學習，借鑒成熟的模式，利用先進的激勵方式保證企業(yè)變革的成功和績效的持續(xù)改進。

5．加強企業(yè)文化的建設。不要讓企業(yè)文化的建設只是停留在喊口號上，要深入分析企業(yè)的實際情況，進行總結(jié)、歸納，提煉出符合企業(yè)實際情況的文化綱領，制定有效的宣傳方式，讓企業(yè)文化深入人心，讓企業(yè)文化發(fā)揮動力驅(qū)動作用，保證人力資源水平上層次。

二、民營企業(yè)人力資源管理存在的主要問題及解決思路

（一）存在的問題

改革開放以來，國家制定了大量的政策法規(guī)，保護個體經(jīng)濟、私營經(jīng)濟的合法利益，鼓勵、支持，引導非公有制經(jīng)濟的發(fā)展。在這一有利形勢下，我國民營企業(yè)得到了前所未有的發(fā)展，民營企業(yè)的經(jīng)濟規(guī)模迅速壯大。但是，我國民營企業(yè)在發(fā)展的過程中仍然存在不少問題。

1．家族中心式管理。民營企業(yè)中通常企業(yè)所有者，他們憑借自身某一方面的特殊能力、機遇、膽識獲得創(chuàng)業(yè)成功，這種成功更多的體現(xiàn)為一種“個人英雄主義”，因此他們中大多缺乏現(xiàn)代經(jīng)營管理知識，只是靠個人經(jīng)驗來進行決策。而這種決策一旦失誤就可能導致對企業(yè)的致命打擊。主要表現(xiàn)在：

（1）不利于吸引優(yōu)秀的管理人才；

（2）缺乏科學的決策機制；

（3）家族利益糾紛復雜。

2．缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。我國民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時往往忽視人力資源規(guī)劃，不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。同時，我國許多民營企業(yè)存在功利主義。對人才只使用不培訓，缺乏開發(fā)人才、培訓人才、合理使用人才、有效管理人才的觀念。

3．企業(yè)文化陳舊，難以塑造員工對企業(yè)的忠誠。目前，民管企業(yè)的管理制度、價值觀念、管理方式與現(xiàn)代企業(yè)管理有一定的差距。表現(xiàn)在：

（1）管理制度只體現(xiàn)業(yè)主的單方利益；

（2）經(jīng)濟報酬標準的主觀性；

（3）激勵手段的單一。

4．人員流失快，人才隊伍穩(wěn)定性問題突出。由于民營企業(yè)主喜歡獨斷專行，集權(quán)過多，分權(quán)過少；對人才重使用，輕培養(yǎng)；管理過于嚴格、環(huán)境緊張；過分追求物質(zhì)利益，忽視了員工的精神文化需要。大部分民營企業(yè)主素質(zhì)較低，缺乏人格魅力，使民營企業(yè)難以留住人才，人才跳槽現(xiàn)象頻繁。

（二）解決思路

因為民營企業(yè)的所有權(quán)問題與國有企業(yè)不同，所以解決思路也與解決國有企業(yè)有所差別。解決的思路如下：首先要解決產(chǎn)權(quán)變革的問題，實現(xiàn)人力資本和貨幣資本的結(jié)合；其次是尋求民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新；再次是尋求管理創(chuàng)新，完善用人機制；最后是人力資源專業(yè)領域的技術(shù)操作層面的創(chuàng)新和突破。

（三）方法

實施員工持股計劃。即由企業(yè)內(nèi)部員工出資認購本公司部分股權(quán)，然后委托員工持股會作為法人托管運作，集中管理。員工持股會作為社團法人進入公司董事會參與公司管理。員工集勞動者和投資者雙重身份于一體，將大大改善員工對工作的態(tài)度，有助于提升員工對企業(yè)的忠誠度，增強企業(yè)的凝聚力和向心力。

1．對經(jīng)營者和核心科技人員實行股票期權(quán)制。股權(quán)激勵不僅有激勵作用，還有監(jiān)督和約束作用。它把股權(quán)和公司治理相結(jié)合，產(chǎn)生了人力資源管理中的最新激勵機制。同時把期望理論的努力—績效—獎勵關系中的“績效”變?yōu)殚L期經(jīng)營績效，約束了民營企業(yè)中人才的短期行為，極大調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人才的積極性。

2．構(gòu)建科學的治理主體，建立有效的制衡機制。具體來說就是民營企業(yè)要吸收一般員工、經(jīng)營者和債權(quán)人進入企業(yè)董事會、監(jiān)事會，允許員工和經(jīng)營者階層持有企業(yè)股份。在制衡機制完善方面，一是完善董事會，二是完善股東大會。

3．引入職業(yè)經(jīng)理人制度。具體有三種做法：

（1）開發(fā)企業(yè)潛在職業(yè)經(jīng)理人。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者應該通過授權(quán)，讓潛在的經(jīng)理人可以綜合管理子公司或部門，為他們提供鍛煉與一展身手的機會，從中培養(yǎng)、發(fā)掘企業(yè)接班人。

（2）按企業(yè)定位引入合適的職業(yè)經(jīng)理人。不同的企業(yè)需要不同層次、類型的經(jīng)理人。

（3）建立職業(yè)經(jīng)理人選拔考核體系。民營企業(yè)可以設立一個評估測試部，將現(xiàn)代化測評技術(shù)與傳統(tǒng)考核體系相結(jié)合，對目標經(jīng)理人的素質(zhì)、能力進行評價和鑒別。可以通過微機測評、職稱考察考核、經(jīng)理人激勵制度、約束機制等方式進行。

4．人力資源技術(shù)層面提高人力資源管理水平。首先從戰(zhàn)略入手，在從人力資本投資進行保障，最終形成制度和先進的文化。

（1）明確企業(yè)戰(zhàn)略目標，做好人力資源規(guī)劃；

（2）投資現(xiàn)有人力資本，促進員工職業(yè)生涯的發(fā)展；

（3）任人唯賢，廣納人才；

（4）建立和完善企業(yè)的各項規(guī)章制度，逐步推進現(xiàn)代企業(yè)制度建設；

（5）創(chuàng)建以人為本的企業(yè)文化，增強向心力和凝聚力。

三、家族企業(yè)人力資源管理存在的主要問題及解決思路

（一）存在的問題

改革開放二十幾年來，我國的家族企業(yè)發(fā)展很快。據(jù)中國社會科學院的調(diào)查顯示，我國私營企業(yè)有80%是家族企業(yè)或泛家族企業(yè)。目前的家族企業(yè)不僅逐步走出了粗放型的積累階段，而且不少家族企業(yè)已經(jīng)具備了相當規(guī)模。但隨著我國家族企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，其在人力資源管理方面暴露出很多問題。

1．缺乏對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性思考，導致人力資源規(guī)劃的缺乏。我國家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，一般規(guī)模小，在成長起來的過程中沒有組織戰(zhàn)略，隨著其規(guī)模不斷擴大，企業(yè)就應當有戰(zhàn)略。慣性的作用和創(chuàng)業(yè)者普遍缺乏對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性思考，導致家族企業(yè)在擴展階段沒有企業(yè)戰(zhàn)略，沒有合理的人力資源規(guī)劃。

2．帶有“任人唯親”的濃厚家族色彩，“先家族后企業(yè)”觀念嚴重。“用人唯親”容易在企業(yè)內(nèi)形成“家天下”，容易形成一種壓制、排斥外來人員的正確意見乃至欺負外來人員的歪風，導致外來員工對企業(yè)缺乏公平感、認同感、責任感，從而遏制了企業(yè)中高素質(zhì)人才能力的發(fā)揮，造成企業(yè)人力資源的巨大浪費，最終造成企業(yè)員工的流失。

3．員工素質(zhì)偏低，高層技術(shù)及管理人才缺乏。家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者多數(shù)是在本地創(chuàng)辦企業(yè)，資源相對匱乏，企業(yè)員工主要以本地人員為主。隨著家族企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，他們的管理、技術(shù)水平跟不上企業(yè)的發(fā)展。由于相當數(shù)量的家族企業(yè)所在地往往不是大都市，環(huán)境相對偏僻、艱苦，地域條件上限制了高層技術(shù)、管理人才的引進。

4．人力資本投資嚴重不足，人員流動性高。人員的流失加劇了家族企業(yè)原本就人才匱乏的矛盾，不利于家族企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定和發(fā)展，特別是有特殊技能和專長的員工的流失，給家族企業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟損失。

（二）解決思路

家族企業(yè)的組織方式和所有權(quán)本質(zhì)決定了家族企業(yè)的發(fā)展最終限制因素是人的因素，所以能否解決用人機制是解決家族企業(yè)問題的本質(zhì)。首先應該界定清楚業(yè)務范圍和經(jīng)營模式，然后開放用人機制，可以保留家族企業(yè)的文化特點，但是要開放家族人員的血緣用人文化，最終從個人領袖的人治走向制度管理的法治。

（三）方法

1．明確企業(yè)戰(zhàn)略目標，做好人力資源規(guī)劃。家族企業(yè)發(fā)展的瓶頸在于戰(zhàn)略的模糊，所以首先應該明確戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略制定相應的人力資源規(guī)劃。在差異化戰(zhàn)略下，人力資源規(guī)劃更適合采用一種短期框架，以及更多的利用外部資源來為組織工作服務。

2．創(chuàng)建以人為本的“家”的企業(yè)文化，增強向心力和凝聚力。創(chuàng)建以人為本的“家”的企業(yè)文化，使企業(yè)內(nèi)部的各種力量實現(xiàn)自身價值的愿望，匯聚到一個共同的方向，使企業(yè)產(chǎn)生一種凝聚作用和向心力，使員工產(chǎn)生歸屬感，愿意與企業(yè)同甘苦、共命運。這有利于家族企業(yè)在不利的人才競爭環(huán)境中吸引和留住人才，為企業(yè)的長足發(fā)展提供必須的人力資源。

3．投資現(xiàn)有人力資本，促進員工職業(yè)生涯的發(fā)展。一方面，家族企業(yè)根據(jù)員工自身的特點，為員工提供技術(shù)、管理、戰(zhàn)略思維等各方面的培訓，不但可以提高員工的知識、技能以適應科技迅速發(fā)展對員工提出的全新和更高的要求；另一方面，又滿足了員工對職業(yè)生涯的發(fā)展要求。

4．任人唯賢，廣納人才。德魯克曾提出忠告，家族企業(yè)要能生存和保持有效運作，在高層管理人員中，無論有多少家族成員，也無論他們多么出色，也至少要有一位非家族成員。因此，家族企業(yè)必須改變“任人唯親”的用人機制。任人唯賢，高位能人居之，才能有效、合理地用人，才不會造成企業(yè)內(nèi)人才的浪費，并保證企業(yè)的長足發(fā)展。

5．建立和完善企業(yè)的各項規(guī)章制度，逐步推進現(xiàn)代企業(yè)制度建設。家族企業(yè)要不斷按照內(nèi)部發(fā)展的需要，超越家族式管理，逐步推進現(xiàn)代企業(yè)制度，真正從人治走向法治。科學的經(jīng)營管理可以使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營運作有序運行，可以使企業(yè)員工內(nèi)部關系融洽，可以使員工對企業(yè)產(chǎn)生信任感，可以為企業(yè)創(chuàng)建獲得和留住人才的良好環(huán)境。

第二篇：中國企業(yè)人力資源管理存在的問題及解決思路

中國企業(yè)人力資源管理存在的問題及解決思路

一、國有企業(yè)人力資源管理存在的主要問題及解決思路

（一）存在的問題

國有企業(yè)在我國社會主義建設和國民經(jīng)濟發(fā)展中曾起到過決定性作用。但進入20世紀80年代以來，國有企業(yè)對國民經(jīng)濟增長的貢獻額逐年下降。同時，一大批三資企業(yè)、民營企業(yè)及跨國公司的大量涌入，又對國有企業(yè)形成了嚴峻挑戰(zhàn)。因此，國有企業(yè)必須改變其固有的幾十年的經(jīng)營理念與方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移到人力資源上來。但是在我國大多數(shù)國有企業(yè)中，人力資源管理體系及水平參差不齊，在人力資源管理上仍存在許多問題。

1．一方面人才奇缺，另一方面又人滿為患。人才稀缺表現(xiàn)在國有企業(yè)的行政效率上，技術(shù)拔尖人才的數(shù)量及行業(yè)領袖的分布上。在很多行業(yè)，例如制造和高科技行業(yè)，頂尖的人才都被很多外企和民企持有，國企的人力資源現(xiàn)狀確實令人堪憂。同時，冗員又是國企最棘手的問題之一。人滿為患表現(xiàn)在很多國有企業(yè)人員編制過于繁冗，只見編制，不見績效，“一個人的活幾個人干”是典型的國企特征。同時，人員的進出機制不完善，基本上出現(xiàn)了只進 不出的惡性循環(huán)。

2．人力資源結(jié)構(gòu)不合理。結(jié)構(gòu)不合理、配置不科學是目前中小型國有企業(yè)人力資源管理存在的主要問題，主要表現(xiàn)在：隊伍結(jié)構(gòu)比例失調(diào)，管理人員富余、一線操作人員緊缺是比較普遍的問題；在人員配置上，普通型、技能單一型的人員富余，而從事經(jīng)營管理、科研開發(fā)、技能操作的拔尖人才和一專多能人才不足；在配制方式上，不能按需引進，難以按需流動，導致資源適用性差，個人技能得不到充分發(fā)揮。另外，由于近年來國企人才流失比較 嚴重，整體上職工年齡結(jié)構(gòu)和知識結(jié)構(gòu)有老化的趨勢，企業(yè)凈人力資源相對減少。

3．人才選拔機制不夠完善，能進能出的通道尚未完全建立或并不暢通。國企的人才選拔機制在于通道的建設不完善上，能進不能出及沒有引入競爭是關鍵所在。很多國企甚至相對封閉，完全與外界隔離，只通過“系統(tǒng)內(nèi)部”就能完全補充和消化，所以也就談不上人才的有效選拔和開發(fā)。

4．重視高級人才開發(fā)管理，輕視基層員工培訓。企業(yè)認為一線員工與管理者相比不那么重要，同時盲目強調(diào)向管理要效益，于是忽視對員工培訓，導致員工素質(zhì)降低，造成大量潛在人才有待開發(fā)。人才閑置、浪費現(xiàn)象驚人。給企業(yè)生產(chǎn)和管理帶來諸多負面效益。

5．激勵機制的不靈活或失效，在一定程度上打擊了人力資本所有者的積極性。激勵不足是目前國企中存在的最大問題。國企在工資、薪金等傾向性物質(zhì)激勵方面較外企或民營企業(yè)仍有很大差距，尤其是中高層管理人員和企業(yè)骨干人員的收入相差更加明顯。國企不僅正激勵不足，而且負激勵也嚴重不足。國企經(jīng)營者只負贏不負虧，沒有建立起真正對國有資產(chǎn) 負責任的機制。

6．企業(yè)文化建設范圍狹窄，內(nèi)容陳舊，對員工的凝聚力微弱。很多企業(yè)對企業(yè)文化的理解還很膚淺，也沒有明確的價值觀，企業(yè)文化還停留在傳統(tǒng)的口號式宣傳，企業(yè)文化氛圍僵化、保守、形式主義，根本沒有吸引力和凝聚力，也不能吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才。

（二）解決思路

解決國有企業(yè)體制不靈活、理念不先進、激勵不足的問題，首先應該從轉(zhuǎn)變觀念開始。國有企業(yè)的高層管理者首先應該認識到這些嚴重的問題；其次是機制的調(diào)整，包括人員進出機制、有效地人才培養(yǎng)機制、有效地競爭機制和激勵機制的完善，才是解決問題的根本所在。然后是有效地準備工作。企業(yè)應該利用一切可利用資源，分析自身的優(yōu)劣勢，找出問題的原因及解決辦法，然后指定行之有效的辦法和行動計劃，為企業(yè)變革做好充分的準備；最后是 執(zhí)行。只有周密的計劃和嚴格的執(zhí)行才可能帶來成效。

（三）方法

針對以上突出的問題和解決思路，我們可以想到如下解決辦法：

1．引導管理者轉(zhuǎn)變觀念，提高管理者素質(zhì)。有針對性的分行業(yè)、分領域進行專門的研討，使國企的領導者們多學習先進的思想，再利用高校、咨詢公司等專門的高水平培訓機構(gòu)，樹立企業(yè)的發(fā)展意識、競爭意識。國企改革的第一步是培養(yǎng)有變革精神的領導，推動革新。

2．嚴明制度，嚴格執(zhí)行。要解決國企的效率問題應該先從制度的完善開始，先嚴明法令。有法可依，才能依法行事。可以通過員工參與的方式提出意見，完善企業(yè)制度。同時執(zhí)行是個大問題，要有專門的部門來監(jiān)督執(zhí)行，如果沒有專人負責，可從設立專門的監(jiān)督部門 做起，在機構(gòu)設置上做文章，爭取制度能支持績效實現(xiàn)。

3．完善人員運動機制，發(fā)揮人的積極性。有效激勵是保證國企提高效率的有效手段，有效激勵的對象是人，所以第一步要做的就是完善人員的運動問題，企業(yè)要下定決心打破傳統(tǒng)，開放用人的競爭機制，讓人員能上能下，引導員工用實力說話，同時保留住核心員工。讓成功的案例支持人們變革的信念。

4．完善激勵政策。企業(yè)最終的動力來源于利益的分配方式。要想搞活企業(yè)，激勵人員，就要有一套科學合理的分配機制作保障。通過向成功的企業(yè)和標桿企業(yè)學習，借鑒成熟的模 式，利用先進的激勵方式保證企業(yè)變革的成功和績效的持續(xù)改進。

5．加強企業(yè)文化的建設。不要讓企業(yè)文化的建設只是停留在喊口號上，要深入分析企業(yè)的實際情況，進行總結(jié)、歸納，提煉出符合企業(yè)實際情況的文化綱領，制定有效的宣傳方式，讓企業(yè)文化深入人心，讓企業(yè)文化發(fā)揮動力驅(qū)動作用，保證人力資源水平上層次。

二、民營企業(yè)人力資源管理存在的主要問題及解決思路

（一）存在的問題

改革開放以來，國家制定了大量的政策法規(guī)，保護個體經(jīng)濟、私營經(jīng)濟的合法利益，鼓勵、支持，引導非公有制經(jīng)濟的發(fā)展。在這一有利形勢下，我國民營企業(yè)得到了前所未有的發(fā)展，民營企業(yè)的經(jīng)濟規(guī)模迅速壯大。但是，我國民營企業(yè)在發(fā)展的過程中仍然存在不少問 題。

1．家族中心式管理。民營企業(yè)中通常企業(yè)所有者，他們憑借自身某一方面的特殊能力、機遇、膽識獲得創(chuàng)業(yè)成功，這種成功更多的體現(xiàn)為一種“個人英雄主義”，因此他們中大多缺乏現(xiàn)代經(jīng)營管理知識，只是靠個人經(jīng)驗來進行決策。而這種決策一旦失誤就可能導致對企

業(yè) 的致命打擊。主要表現(xiàn)在：

（1）不利于吸引優(yōu)秀的管理人才；（2）缺乏科學的決策機制；（3）家族利益糾紛復雜。

2．缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。我國民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時往往忽視人力資源規(guī)劃，不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。同時，我國許多民營企業(yè)存在功利主義。對人才只使用不培 訓，缺乏開發(fā)人才、培訓人才、合理使用人才、有效管理人才的觀念。

3．企業(yè)文化陳舊，難以塑造員工對企業(yè)的忠誠。目前，民管企業(yè)的管理制度、價值觀 念、管理方式與現(xiàn)代企業(yè)管理有一定的差距。表現(xiàn)在：（1）管理制度只體現(xiàn)業(yè)主的單方利益；（2）經(jīng)濟報酬標準的主觀性；（3）激勵手段的單一。

4．人員流失快，人才隊伍穩(wěn)定性問題突出。由于民營企業(yè)主喜歡獨斷專行，集權(quán)過多，分權(quán)過少；對人才重使用，輕培養(yǎng)；管理過于嚴格、環(huán)境緊張；過分追求物質(zhì)利益，忽視了員工的精神文化需要。大部分民營企業(yè)主素質(zhì)較低，缺乏人格魅力，使民營企業(yè)難以留住人 才，人才跳槽現(xiàn)象頻繁。

（二）解決思路

因為民營企業(yè)的所有權(quán)問題與國有企業(yè)不同，所以解決思路也與解決國有企業(yè)有所差別。解決的思路如下：首先要解決產(chǎn)權(quán)變革的問題，實現(xiàn)人力資本和貨幣資本的結(jié)合；其次是尋求民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新；再次是尋求管理創(chuàng)新，完善用人機制；最后是人力資源專 業(yè)領域的技術(shù)操作層面的創(chuàng)新和突破。

（三）方法

實施員工持股計劃。即由企業(yè)內(nèi)部員工出資認購本公司部分股權(quán)，然后委托員工持股會作為法人托管運作，集中管理。員工持股會作為社團法人進入公司董事會參與公司管理。員工集勞動者和投資者雙重身份于一體，將大大改善員工對工作的態(tài)度，有助于提升員工對企 業(yè)的忠誠度，增強企業(yè)的凝聚力和向心力。

1．對經(jīng)營者和核心科技人員實行股票期權(quán)制。股權(quán)激勵不僅有激勵作用，還有監(jiān)督和約束作用。它把股權(quán)和公司治理相結(jié)合，產(chǎn)生了人力資源管理中的最新激勵機制。同時把期望理論的努力—績效—獎勵關系中的“績效”變?yōu)殚L期經(jīng)營績效，約束了民營企業(yè)中人才的短期行為，極大調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人才的積極性。

2．構(gòu)建科學的治理主體，建立有效的制衡機制。具體來說就是民營企業(yè)要吸收一般員工、經(jīng)營者和債權(quán)人進入企業(yè)董事會、監(jiān)事會，允許員工和經(jīng)營者階層持有企業(yè)股份。在制 衡機制完善方面，一是完善董事會，二是完善股東大會。

3．引入職業(yè)經(jīng)理人制度。具體有三種做法：

（1）開發(fā)企業(yè)潛在職業(yè)經(jīng)理人。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者應該通過授權(quán)，讓潛在的經(jīng)理人可以綜合管理子公司或部門，為他們提供鍛煉與一展身手的機會，從中培養(yǎng)、發(fā)掘企業(yè)接班人。

（2）按企業(yè)定位引入合適的職業(yè)經(jīng)理人。不同的企業(yè)需要不同層次、類型的經(jīng)理人。（3）建立職業(yè)經(jīng)理人選拔考核體系。民營企業(yè)可以設立一個評估測試部，將現(xiàn)代化測評技術(shù)與傳統(tǒng)考核體系相結(jié)合，對目標經(jīng)理人的素質(zhì)、能力進行評價和鑒別。可以通過微機 測評、職稱考察考核、經(jīng)理人激勵制度、約束機制等方式進行。

4．人力資源技術(shù)層面提高人力資源管理水平。首先從戰(zhàn)略入手，在從人力資本投資進 行保障，最終形成制度和先進的文化。

（1）明確企業(yè)戰(zhàn)略目標，做好人力資源規(guī)劃；（2）投資現(xiàn)有人力資本，促進員工職業(yè)生涯的發(fā)展；（3）任人唯賢，廣納人才；

（4）建立和完善企業(yè)的各項規(guī)章制度，逐步推進現(xiàn)代企業(yè)制度建設；（5）創(chuàng)建以人為本的企業(yè)文化，增強向心力和凝聚力。

三、家族企業(yè)人力資源管理存在的主要問題及解決思路

（一）存在的問題

改革開放二十幾年來，我國的家族企業(yè)發(fā)展很快。據(jù)中國社會科學院的調(diào)查顯示，我國私營企業(yè)有80%是家族企業(yè)或泛家族企業(yè)。目前的家族企業(yè)不僅逐步走出了粗放型的積累階段，而且不少家族企業(yè)已經(jīng)具備了相當規(guī)模。但隨著我國家族企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，其在 人力資源管理方面暴露出很多問題。

1．缺乏對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性思考，導致人力資源規(guī)劃的缺乏。我國家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，一般規(guī)模小，在成長起來的過程中沒有組織戰(zhàn)略，隨著其規(guī)模不斷擴大，企業(yè)就應當有戰(zhàn)略。慣性的作用和創(chuàng)業(yè)者普遍缺乏對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性思考，導致家族企業(yè)在擴展階段沒 有企業(yè)戰(zhàn)略，沒有合理的人力資源規(guī)劃。

2．帶有“任人唯親”的濃厚家族色彩，“先家族后企業(yè)”觀念嚴重。“用人唯親”容易在企業(yè)內(nèi)形成“家天下”，容易形成一種壓制、排斥外來人員的正確意見乃至欺負外來人員的歪風，導致外來員工對企業(yè)缺乏公平感、認同感、責任感，從而遏制了企業(yè)中高素質(zhì)人才能力的發(fā)揮，造成企業(yè)人力資源的巨大浪費，最終造成企業(yè)員工的流失。

3．員工素質(zhì)偏低，高層技術(shù)及管理人才缺乏。家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者多數(shù)是在本地創(chuàng)辦企業(yè)，資源相對匱乏，企業(yè)員工主要以本地人員為主。隨著家族企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，他們的管理、技術(shù)水平跟不上企業(yè)的發(fā)展。由于相當數(shù)量的家族企業(yè)所在地往往不是大都市，環(huán)境 相對偏僻、艱苦，地域條件上限制了高層技術(shù)、管理人才的引進。

4．人力資本投資嚴重不足，人員流動性高。人員的流失加劇了家族企業(yè)原本就人才匱乏的矛盾，不利于家族企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定和發(fā)展，特別是有特殊技能和專長的員工的流失，給家族企業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟損失。

（二）解決思路

家族企業(yè)的組織方式和所有權(quán)本質(zhì)決定了家族企業(yè)的發(fā)展最終限制因素是人的因素，所以能否解決用人機制是解決家族企業(yè)問題的本質(zhì)。首先應該界定清楚業(yè)務范圍和經(jīng)營模式，然后開放用人機制，可以保留家族企業(yè)的文化特點，但是要開放家族人員的血緣用人文化，最終從個人領袖的人治走向制度管理的法治。

（三）方法

1．明確企業(yè)戰(zhàn)略目標，做好人力資源規(guī)劃。家族企業(yè)發(fā)展的瓶頸在于戰(zhàn)略的模糊，所以首先應該明確戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略制定相應的人力資源規(guī)劃。在差異化戰(zhàn)略下，人力資源規(guī)劃 更適合采用一種短期框架，以及更多的利用外部資源來為組織工作服務。

2．創(chuàng)建以人為本的“家”的企業(yè)文化，增強向心力和凝聚力。創(chuàng)建以人為本的“家”的企業(yè)文化，使企業(yè)內(nèi)部的各種力量實現(xiàn)自身價值的愿望，匯聚到一個共同的方向，使企業(yè)產(chǎn)生一種凝聚作用和向心力，使員工產(chǎn)生歸屬感，愿意與企業(yè)同甘苦、共命運。這有利于家族企業(yè)在不利的人才競爭環(huán)境中吸引和留住人才，為企業(yè)的長足發(fā)展提供必須的人力資源。3．投資現(xiàn)有人力資本，促進員工職業(yè)生涯的發(fā)展。一方面，家族企業(yè)根據(jù)員工自身的特點，為員工提供技術(shù)、管理、戰(zhàn)略思維等各方面的培訓，不但可以提高員工的知識、技能以適應科技迅速發(fā)展對員工提出的全新和更高的要求；另一方面，又滿足了員工對職業(yè)生涯 的發(fā)展要求。

4．任人唯賢，廣納人才。德魯克曾提出忠告，家族企業(yè)要能生存和保持有效運作，在高層管理人員中，無論有多少家族成員，也無論他們多么出色，也至少要有一位非家族成員。因此，家族企業(yè)必須改變“任人唯親”的用人機制。任人唯賢，高位能人居之，才能有效、合

理地用人，才不會造成企業(yè)內(nèi)人才的浪費，并保證企業(yè)的長足發(fā)展。

5．建立和完善企業(yè)的各項規(guī)章制度，逐步推進現(xiàn)代企業(yè)制度建設。家族企業(yè)要不斷按照內(nèi)部發(fā)展的需要，超越家族式管理，逐步推進現(xiàn)代企業(yè)制度，真正從人治走向法治。科學的經(jīng)營管理可以使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營運作有序運行，可以使企業(yè)員工內(nèi)部關系融洽，可以使員工 對企業(yè)產(chǎn)生信任感，可以為企業(yè)創(chuàng)建獲得和留住人才的良好環(huán)境。

第三篇：中國企業(yè)人力資源管理

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中國企業(yè)人力資源管理 在經(jīng)過發(fā)達國家先進經(jīng)驗與市場激烈競爭的雙重洗腦之后，中國企業(yè)開始逐漸理解人力資源管理的重要性、全局性和長期性，但國內(nèi)企業(yè)人力管理存在的問題依然是非常明顯的，中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀表現(xiàn)為：

管理現(xiàn)狀1.兩極分化嚴重。

一些國內(nèi)著名企業(yè)已實施人力資源戰(zhàn)略管理，但絕大多數(shù)中小企業(yè)的人力資源管理依然停留在傳統(tǒng)人事管理水平上。

管理現(xiàn)狀2.人力資源管理人員專業(yè)素質(zhì)低。

大多數(shù)企業(yè)沒有配備專職人力資源管理人員，即使有也依然是按照傳統(tǒng)人事管理模式進行操作，管管檔案、發(fā)發(fā)工資等。

管理現(xiàn)狀3.信息技術(shù)在企業(yè)管理中滲透不足，人力部門難以從事務性工作中脫身。

很多企業(yè)雖然建為了企業(yè)局域網(wǎng)，實現(xiàn)了與萬聯(lián)網(wǎng)的連通，但很多企業(yè)的各級管理者和員工還不習慣通過網(wǎng)絡完成傳統(tǒng)的管理互動內(nèi)容，網(wǎng)絡在企業(yè)管理中的價值沒有得到充分發(fā)揮。對這些企業(yè)的人力部門而言，就意味著難以從事務性工作中脫身，無法集中在核心事務上，效率不高。中國企業(yè)人力資源管理的發(fā)展

我國已加入WTO，如何提升我國企業(yè)人力資源管理水準，留住核心員工，已成為一個焦點話題。如何把握發(fā)達國家人力資源管理的發(fā)展趨勢。借鑒發(fā)達國家人力資源管理一整套技術(shù)和方法，對企業(yè)內(nèi)部中高級管理人員進行二次開發(fā)、推進企業(yè)信息化進程，積極“補課”以實現(xiàn)人力資源管理在企業(yè)組織中角色的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，成為中國企業(yè)家群體所面臨的當務之急。

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第四篇：中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

前言： 我國企業(yè)在近20年的社會轉(zhuǎn)型和市場經(jīng)濟激烈的競爭中，整體實力有所增強，管理理念有較大的改變，管理水平也有較大提高。但是，隨著改革全面深入地推進，開放力度不斷地加大，企業(yè)將面臨更多的挑戰(zhàn)，客觀上需要人力資源管理方面提出更有針對性、有效性的對策。

1.我國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

我國企業(yè)人力資源管理存在的問題是多方面的，究其原因，主要有以下幾個方面：

1、體制改革滯后，擠壓了企業(yè)人力資源管理的實際空間。我國經(jīng)濟體制改革已推進30年，成果頗豐，世人矚目。但相應的一些體制改革遠未與之配套，還沒有形成一個更廣闊的供企業(yè)自由游刃的空間，我們從政府對企業(yè)高級人力資源或多或少的直接干預可以看出舊體制的慣性力量所在，政府在國有企業(yè)改制中的過多干預，平添了企業(yè)制度創(chuàng)新的額外壓力和負擔，特別是模式、時間、過程的統(tǒng)一規(guī)定，更使企業(yè)在自主方面失去了應有的權(quán)力。這一切不可避免地使企業(yè)自我約束力減弱，依賴性加重，對未來的期望值降低，長遠目標的持久追求自然弱化。

2、市場的不成熟限制了企業(yè)人力資源的活動舞臺。我國建立社會主義市場經(jīng)濟不到20年時間，在市場體制的建設中，我們較多地把精力花在理順中央和地方的關系、政企職能的分開上、資本市場的構(gòu)建以及問題的解決上，對人力資源市場的建設，重點不突出，措施不力，資金的投入不夠。這包括人力資源分類、分層、分級指導，公共信息平臺的構(gòu)建，人才的開發(fā)教育，相關法律法規(guī)的制定，市場秩序的規(guī)范等諸方面都存在太多的問題，這些理應由政府去認真打造的環(huán)境條件，由于還沒理順、到位，從而使企業(yè)很難有效地與市場機制共振，與社會經(jīng)濟發(fā)展同步，顯得有些步履蹣跚。

4、政策的多變，使企業(yè)人力資源管理難以形成有效的約束機制。我國是市場經(jīng)濟體制初建的國家，社會主義初級階段這個最大的國情決定了國家對經(jīng)濟社會的宏觀管理的必要。一般而言，國家為了保證經(jīng)濟社會持續(xù)、穩(wěn)定、協(xié)調(diào)的發(fā)展，需要對經(jīng)濟政策適時進行調(diào)整，而企業(yè)針對國家政策的變化，在自我調(diào)節(jié)機制尚未建立的情況下，難以保持持續(xù)的競爭常態(tài)，導致人力資源管理諸多環(huán)節(jié)受到這一政策環(huán)境的牽制而變得行為短期化。

在我國，中小企業(yè)當前面臨的最主要的任務就是人才的問題，由于企業(yè)的多方面原因，高素質(zhì)人才的缺乏已嚴重制約著中小企業(yè)的發(fā)展。

我國中小企業(yè)的主要特點是量大、面廣、起點不高，多集中于勞動密集型產(chǎn)業(yè),人才缺乏，尤其是高素質(zhì)的管理人才和高水平的技術(shù)人才的缺乏已嚴重制

約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。因此，建設一支宏大的、高素質(zhì)人才隊伍，培養(yǎng)、吸引和用好人才作為促進中小企業(yè)發(fā)展的一項重大戰(zhàn)略任務。本文以中小企業(yè)選才、用才、留才方面為切入點，分別探討中小企業(yè)在人力資源管理方面的狀況和對策。

3、社會主流價值觀的失重，影響企業(yè)人力資源管理發(fā)揮持續(xù)功效。我國是一個正在推進工業(yè)化的國家，把經(jīng)濟迅速搞上去是解決我國一切矛盾和問題的根本和關鍵，而推動經(jīng)濟的主體是企業(yè)，這是毋庸置疑的事實。但是，我國是一個官本位思想影響較深的國家，搞企業(yè)風險大，收入不穩(wěn)定。因此，一些能人在企業(yè)干上一段時間，有些經(jīng)歷后，隨即想方設法擠入公務員隊伍、擠進事業(yè)單位，尤其是高學歷的人才，更是熱衷于當公務員，出現(xiàn)了3－4千人報考一個公務員位置的激烈競爭局面，由此造成社會對企業(yè)價值判斷的嚴重偏失，企業(yè)留不住人。企業(yè)人力資源管理的長遠謀劃，管理特色的創(chuàng)造，自我約束機制的建立，都由于價值觀的失衡而變得無所適從。

案例：湖南一家小型服裝公司，自1997年進入行業(yè)以來，公司以其獨特的商業(yè)眼光，敏銳的市場洞察力，在方興未艾的中國市場引領著時尚。在多年的經(jīng)營的過程中，公司逐步形成了一套比較完善的市場營銷、管理體系，積累了豐富的中國市場服飾推廣銷售經(jīng)驗,建立了良好的市場推廣網(wǎng)絡，培養(yǎng)了一批具備專業(yè)技能，富有活力及創(chuàng)新精神的高素質(zhì)人才。在公司絢麗的經(jīng)營業(yè)績下，公司人力資源部卻時常面臨著一個嚴峻的問題，就是招聘成本高壓力大，社保錯亂，關鍵崗位員工離職率高。

分析：經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)導致關鍵員工離職的五大原因如下：1，培訓開發(fā)單一與職業(yè)生涯規(guī)劃匱乏的雙重壓迫2，人事制度改革、薪酬制度改革的不合理。3，人力資源管理機制不健全。4，人事管理流程不規(guī)范。5，人力資源管理的作用沒有充分發(fā)揮。總之，導致員工離職的因素是多方面的。

在此，以人力資源研究的角度為此公司的問題做出以下處理方法：

1，重視和尊重人才，避免任人唯親，關系至上。加大執(zhí)行力度，獎罰分明，堅持公平、公正，堅持以制度管人，避免出現(xiàn)情大于法，讓所有人都遵守規(guī)則。堅持人才是企業(yè)發(fā)展的唯一源泉。

2，制度應堅持以人為本的原則，重點考慮人力因素，重視人才的價值，尊重人的需求，提供員工發(fā)展和晉升的平臺，將員工的個人理想與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系起來，使員工看到自己在企業(yè)中的發(fā)展道路，而不致于對自己的地位和未來發(fā)展感到迷茫，降低員工流失率。

3，人力資源部的任何制度變革變動都要及時面向全公司人員公布，作出簡明扼要的解釋，同時，在實施過程中，不斷與員工進行溝通，避免因較大變革引起過大優(yōu)秀人才的流失，必要時可順應時宜向上級申請作出調(diào)整。

4，規(guī)范人事管理流程。對于不科學的流程和規(guī)定，要做出改進和完善，例如簡化手續(xù)辦理，如避免到處找人簽字等，從而減少階級溝通障礙，提高運營效率。

5，制定相應的激勵政策，以及為員工安排合適的公休和活動，不至于使員工對公司感到枯燥無味，這也是導致那些高薪高學歷的關鍵崗位員工離職的因素之一，所以也需要合理解決。

當然，作為正在學習人力資源管理的我，人力資源管理的專業(yè)知識還不夠扎實，建議還有很多不足，并且書本學來的東西，終究是要經(jīng)過實踐的，實踐才是檢驗真理的唯一標準。面對人力資源開發(fā)的嚴峻形勢,中小企業(yè)需在充分重視的前提下,從新的高度以新的眼光,采取斷然對策。以求突破性地開拓人力資源開發(fā)與管理的新局面。

2011-9-13 參考文獻：

［1］.《人本管理:激活人力資源》.石峰.中國物資出版社.2004

［2］《人力資源總監(jiān)——人力資源管理創(chuàng)新》.張文賢.復旦大學出版社.2005

［3］《員工薪酬福利管理》.李貴強.電子工業(yè)出版社.2006

［4］《企業(yè)人力資源管理叢書——培訓管理》.趙永樂 汪群.上海交通大學出版社.2006

第五篇：中國企業(yè)人力資源管理調(diào)查報告

中國企業(yè)人力資源管理調(diào)查報告——企業(yè)高層人員管理現(xiàn)狀

內(nèi)容摘要：我國企業(yè)董事會的決策作用明顯增強，但國有企業(yè)高層管理人員產(chǎn)生的主要方式還是由上級或行業(yè)機構(gòu)任命；企業(yè)高管薪酬收入多元化，約有三分之一的企業(yè)建立了長期激勵計劃，收入水平有了很大提高；企業(yè)建立高層管理人員任職資格體系尚處于起步階段；尚需建立健全公司治理結(jié)構(gòu)，積極推進以經(jīng)營業(yè)績?yōu)榛A的報酬激勵機制的創(chuàng)新。

關鍵詞：人力資源管理薪酬體系企業(yè)發(fā)展治理結(jié)構(gòu)

企業(yè)高層管理人員是企業(yè)經(jīng)營的決策者、組織者與指揮者，承擔著資產(chǎn)保值、增值的任務和責任。圍繞“企業(yè)高層管理人員產(chǎn)生的方式”、“有無建立高層管理人員任職資格體系”和包括高層管理人員“薪酬項目”、“考核主體”、“考核內(nèi)容”、“培訓方式”及“薪酬收入水刊平”等項目，通過問卷調(diào)查顯示，我國企業(yè)高層管理人員產(chǎn)生的方式主要是由董事會聘任和上級或行業(yè)機構(gòu)任命；建立高層管理人員任職資格體系尚處于起步階段；高層管理人員的薪酬收入逐漸多元化，約有三分之一的企業(yè)建立了長期激勵，收入水平有了很大提高。

一．不同背景企業(yè)高層管理人員的產(chǎn)生方式

總體上看，企業(yè)高層管理人員產(chǎn)生的方式主要是“董事會聘任”和“上級或行業(yè)主管機構(gòu)任命”，占被調(diào)查企業(yè)的比例分別為786家（42.7%）和631家（34.3%）；“社會招聘”產(chǎn)生高層管理人員的企業(yè)有362家（19.7%）。可以看出，董事會的決策作用已逐漸凸現(xiàn)，但由“上級或行業(yè)主管機構(gòu)任命”的比例也很高。

從企業(yè)性質(zhì)看，國有及國有控股企業(yè)主要由“上級或行業(yè)主管機構(gòu)任命”（70.4%）；董事會的決策作用最弱（27.0%）。股份公司和有限責任公司以及外資、港澳臺資企業(yè)，主要通過董事會決策產(chǎn)生高層管理人員，由“董事會聘任”的分別占64.6% 和48%。私營企業(yè)任用高層管理人員的市場化程度最高，由“社會招聘”方式產(chǎn)生高層管理人員的比例最高，為36.6%；而國有 及國有控股企業(yè)的“社會招聘”方式最低，只有2%。

從不同行業(yè)看，公用事業(yè)、金融保險業(yè)、交通運輸倉儲和郵政業(yè)與建筑業(yè)選擇由“上級或行業(yè)主管機構(gòu)任命”的比例較高，均為56%以上。制造業(yè)、社會服務、IT業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)選擇“董事會聘任”的比例相對較高，均為44%以上。農(nóng)林牧漁業(yè)、批零餐飲業(yè)選擇由“社會招聘”的比例相對較高，分別占35.3%和28.3%。

從企業(yè)上市情況看，境內(nèi)境外都上市的企業(yè)采用“上級或行業(yè)主管機構(gòu)任命”的比例最高（62.0%），擬上市企業(yè)這一比例最低（25.0%）。境內(nèi)境外都上市企業(yè)選擇“社會招聘”比例最低（4.0%），這與單獨在境外上市企業(yè)采用“社會招聘”的比例最高（21.8%）形成了對比。擬上市企業(yè)采用“董事會聘任”的比例最高（49.4%），這說明企業(yè)為了滿足上市要求，逐漸加大董事會的決策作用，力求完善公司治理。

從企業(yè)銷售額和資產(chǎn)總額看，企業(yè)規(guī)模越大，由“上級或行業(yè)主管機構(gòu)任命”產(chǎn)生高層管理人員的比例越高；企業(yè)規(guī)模越小，“社會招聘”比例越高。

選擇“董事會在公司內(nèi)部聘任”的企業(yè)在不同地區(qū)相差不大；選擇“由上級或行業(yè)主管機構(gòu)任命”的中部企業(yè)（42.8%）要高于東部（32.2%）和西部（38.2%）企業(yè)；選擇“社會招聘”的東部最高（21.6%），中部最低（19.4%）。

二．不同背景企業(yè)建立高層管理人員任職資格體系情況

企業(yè)建立高層管理人員任職資格體系的情況尚處于起步階段，被調(diào)查企業(yè)中僅有四分之一建有高層管理人員任職資格體系。從企業(yè)性質(zhì)看，集體企業(yè)有近二分之一建立了高管任職資格體系，其他類型企業(yè)沒有特別大的差異，一般只有五分之一至

四分之一建立了高管任職資格體系。從行業(yè)分布看，建立高管任職資格體系比例最高的為金融保險行業(yè)，為52.3%；其他行業(yè)比例在15%～36%之間。從上市情況看，境外上市企業(yè)建立高管任職資格體系的達38%以上，高于國內(nèi)上市企業(yè)（28.5%）和未上市企業(yè)（25%）。從銷售額和資產(chǎn)總額看，企業(yè)規(guī)模越大建立高管任職資格體系的比例越高。從不同地區(qū)看，中部企業(yè)建立高層管理人員任職資格體系的最多，為32.1%，東部和西部分別為24.1%和25.8%。

三、不同背景企業(yè)高層管理人員的薪酬收入構(gòu)成情況

支付給管理人員的薪酬通常是根據(jù)個人工作對組織的價值和個人履行職責的表現(xiàn)來確定的。從調(diào)查結(jié)果看，企業(yè)高層管理人員薪酬收入構(gòu)成與大部分員工的薪酬結(jié)構(gòu)一樣，主要由“崗位工資”、“職務工資”、“各種津貼”和“獎金”等四項組成，分別占85.1%、71.3%、66.6%和78.5%；有近一半的企業(yè)考慮了“年功工資”；只有23.3%的企業(yè)有“技能工資”項目；設立“長期激勵”的企業(yè)占32.3%。看來，根據(jù)我國企業(yè)收入分配制度改革的要求，應積極推進以經(jīng)營業(yè)績?yōu)榛A的報酬激勵機制的創(chuàng)新。

從企業(yè)性質(zhì)看，在“崗位工資”、“各種津貼”上差別不大；在“職務工資”方面，國有及國有控股企業(yè)最低（64.7%），其他都在72%～75%左右；在“年功工資”和“獎金”上，國有及國有控股企業(yè)（55.3%、83.0%）最高，外資、港澳臺資企業(yè)最低（36.3%、72.4%）；在“長期激勵”上，集體企業(yè)最高（42.9%），而國有及國有控股企業(yè)最低（24.2%）。從行業(yè)分布看，“崗位工資”是各行業(yè)普遍設置的薪酬項目，尤其是公用事業(yè)最高（97.6%）；在其他各項目上，公用事業(yè)也基本都是最高的；而IT業(yè)在“長期激勵”方面最高（41.7%）。從上市情況看，“崗位工資”、“各種津貼”方面差別不大；而在“職務工資”項目上，非上市企業(yè)要高于上市企業(yè)7～15個百分點；在“年功工資”、“技能工資”、“獎金”項目上，境內(nèi)外都上市的企業(yè)最高（66.7%、45.1%、84.3%）；“長期激勵”方面，擬上市企業(yè)比例最高。從銷售和資產(chǎn)規(guī)模看，大部分項目差別不大，但企業(yè)規(guī)模越大，設置“年功工資”的比例越高。從不同地區(qū)看，企業(yè)高層管理人員薪酬構(gòu)成基本沒有太大的差別。

四、不同背景企業(yè)對高層管理人員長期激勵的方式

企業(yè)長期激勵計劃的目的在于：為公司的長期發(fā)展和繁榮，以股權(quán)、期權(quán)等方式激勵和獎勵管理人員，并使高級管理人員在決策時更注重企業(yè)的長遠發(fā)展。被調(diào)查企業(yè)中有608家對高層管理人員實施了“長期激勵”，占32.3%；在這608家企業(yè)中，采取“股票”、“股票期權(quán)”和“虛擬股票”等方式的企業(yè)大約各占四分之一。

從企業(yè)性質(zhì)看，我國國有企業(yè)和集體企業(yè)通過改制，企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)加大，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)進一步明晰，一部分經(jīng)營管理者成為企業(yè)的股東或通過“虛擬股票”獲得了分紅權(quán)。集體企業(yè)、股份公司和有限責任公司采用“股票”的比例高于其他性質(zhì)的企業(yè)，分別為14.3%和14.0%；國有及國有控股企業(yè)采用“股票期權(quán)”方式的比例最低，為6%；而在“虛擬股票”這一方式上，私營企業(yè)、股份公司和有限責任公司高于其他性質(zhì)企業(yè)，分別是14.9%和12.8%。“股票”、“股票期權(quán)”和“虛擬股票”對高層管理人員雖然是一種有效的長期激勵機制，但國有及國有控股企業(yè)受國家政策限制，采用的相對較少。

從行業(yè)分布看，IT業(yè)在“股票”（12.0%）、“股票期權(quán)”（17.1%）和“虛擬股票”（13.4%）方面都是最高的；交運儲郵業(yè)在選擇“股票”（11.9%）、“股票期權(quán)”（10.4%）的比例位居第二；在“虛擬股票”的方式上，房地產(chǎn)業(yè)（11.6%）、社會服務業(yè)（10.1%）選擇的比例也較高。

從上市情況看，上市企業(yè)采用“股票”和“股票期權(quán)”方式的高于“虛擬股票”的方式，而擬上市企業(yè)在這三種方式上的比例差不多。境外上市的企業(yè)采用“股票期權(quán)”（20.0%）方式最多。擬上市企業(yè)采用“股票”方式的比例（17.7%）高于上市企業(yè)。

從銷售額和資產(chǎn)總額上看，3億元以上企業(yè)選擇“股票”和“股票期權(quán)”的高于3億元以下企業(yè)；3億元以下企業(yè)選擇“虛擬股票”的高于3億元以上企業(yè)。

五、不同背景企業(yè)高層管理人員的考核主體

對企業(yè)高層管理人員的考核，董事會和主管部門是最主要的業(yè)績考核主體。選擇“董事會考核”的企業(yè)1050家，占55.8%；選擇“主管部門考核”的企業(yè)789家，占41.9%；選擇“群眾評議”的企業(yè)385家，占20.4%。

從企業(yè)性質(zhì)看，股份公司和有限責任公司、外資、港澳臺資企業(yè)和私營企業(yè)選擇“董事會考核”的比例都比較高，分別是70.7%、62.8%和60.8%；國有及國有控股企業(yè)和集體企業(yè)，除了接受董事會的考核外，更主要是由主管部門進行考核，分別占61.8%和60.7%；同時，國有及國有控股企業(yè)選擇“群眾評議”也比較高，占32.5%。

從不同行業(yè)看，房地產(chǎn)業(yè)、制造業(yè)和IT業(yè)選擇“董事會考核”的比例為69.5%、61.1%和59.7%；金融保險業(yè)、公用事業(yè)選擇“主管部門考核”的占77.9%和61.0%；建筑業(yè)和公用事業(yè)選擇“群眾評議”的比例較高，分別占37.2%和31.7%。

從上市情況來看，擬上市企業(yè)選擇“董事會考核”（68%）的比例最高；境內(nèi)外都上市企業(yè)采用“主管部門考核”（58.8%）和“群眾評議”（39.2%）的比例最高；其他差別不大。

從銷售規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)模看，1.5億元~3000萬元的企業(yè)選擇“董事會考核”的比例最高（58.4%、60.0%），而3億元以上規(guī)模企業(yè)選擇“董事會考核”的比例最低（52.9%、53.9%），但3億元以上規(guī)模企業(yè)選擇“主管部門考核”的比例最高（48.2%、46.7%），并同時選擇“群眾評議”的比例也最高（24.2%、24.6%）。規(guī)模越大的企業(yè)高層管理人員，除了接受董事會的考核外，一般還要接受主管部門的考核和群眾的監(jiān)督。

從地區(qū)分布看，東部選擇“董事會考核”的比例（56.8%）高于中部和西部，而選擇“主管部門考核”（39.0%）和“群眾評議”（17.7%）的比例低于中部和西部企業(yè)。

六、不同背景企業(yè)高層管理人員首要被考核內(nèi)容

對“高層管理人員首要考核內(nèi)容”，從總的結(jié)果來看，更注重利潤和資產(chǎn)保值增值率等財務指標的考核。選擇“業(yè)績目標”的企業(yè)1313家，占總樣本的76.1%；另外，選擇“個人品質(zhì)”作為高管考核內(nèi)容的企業(yè)比例（6.3%）低于選擇“能力”的企業(yè)比例（14%）。

從企業(yè)性質(zhì)看，呈現(xiàn)各種類型企業(yè)都選擇“業(yè)績目標”為首要考核內(nèi)容比例高、選擇“能力”和“個人品質(zhì)”比例低的特點。集體企業(yè)選擇“個人品質(zhì)”的比例高于其選擇“能力”的比例，而其他企業(yè)與此相反。

從行業(yè)分布來看，金融保險業(yè)選擇“業(yè)績目標”的比例最高，占84.4%，同時選擇“個人品質(zhì)”（11.1%）的比例不但高于各行業(yè)，也遠遠高于其選擇“能力”（2.2％）的比例。

從上市情況看，企業(yè)無論是否上市都選擇“業(yè)績目標”作為高層管理人員的首要考核內(nèi)容，隨著企業(yè)由未上市到境內(nèi)境外都上市，對“業(yè)績目標”的要求比例也越來越高；未上市企業(yè)選擇“能力”的比例普遍高于上市企業(yè)，說明未上市企業(yè)更依賴于高層管理人員的個人能力。

從銷售規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)模看，規(guī)模越大，對高層管理人員“業(yè)績目標”的要求比例越高；規(guī)模越小，對高層管理人員“個人品質(zhì)”和“能力”的要求越高。表明大企業(yè)主要關注財務業(yè)績指標，而能人對小企業(yè)的影響至關重要。

從地區(qū)分布看，對高層管理人員的考核內(nèi)容約四分之三以上企業(yè)以“業(yè)績目標”為主、以“能力”和“個人品質(zhì)”為輔，沒有太大差別。

七、不同背景企業(yè)高層管理人員的培訓方式

隨著經(jīng)濟形勢的快速變化，企業(yè)面臨的市場競爭日趨激烈，高層管理人員對新知識的需求加大；企業(yè)更加重視對高層管理人員的開發(fā)，采取多種形式提升管理水平。調(diào)查顯示，企業(yè)高層管理人員選擇各種從理論到實踐的學習方式，不僅注重在工作實踐中學習、總結(jié)，提高管理水平和管理能力；而且也非常重視學習國際領先企業(yè)的經(jīng)驗，出國或到其他公司考察學習及脫產(chǎn)學習。企業(yè)對高層管理人員的培訓方式，主要以“工作實踐”為主，有1215家，占總樣本的64.5%；其他方式依次是“出國或到其他公司考察”（44.7%）、“自學”（43.2%）、“脫產(chǎn)學習”（29.3%）和“輪崗”（15.7%）。

從企業(yè)性質(zhì)看，除外資、港澳臺資企業(yè)將“脫產(chǎn)學習”（占總樣本82.1%）作為第一位的高管培訓方式外，其他各種企業(yè)普遍注重在“工作實踐”中學習和提高自身的管理水平和能力，占總樣本比例均在62%以上；國有及國有控股公司選擇“出國或到其他公司考察”（59.7%）的比例最高，“脫產(chǎn)學習”的比例（41.8%）也僅次于外資、港澳臺資企業(yè)而高于其他性質(zhì)的企業(yè)；除私營企業(yè)（29.7%）外，其他性質(zhì)企業(yè)將“出國或到其他公司考察”的方式均排在第二位，表明企業(yè)高層管理人員國際商務意識在加強，更加注重學習國際先進企業(yè)的經(jīng)驗和技術(shù)。

從行業(yè)分布看，社會服務業(yè)最注重“工作實踐”，占總樣本的72.9%；金融保險業(yè)“出國或到其他公司考察”培養(yǎng)高層管理人員的比例最高，占總樣本的58.3%；房地產(chǎn)業(yè)要求高層管理人員“自學”的比例最高，占總樣本的66.3%；各行業(yè)在選擇“脫產(chǎn)學習”方面所占比例相差不大。

從上市情況看，不管企業(yè)是否上市，普遍選擇在“工作實踐”中學習和“自學”，所占比例分別在58%~84%之間和37%~45%之間；境內(nèi)外都上市企業(yè)選擇“出國或到其他公司考察”的比例最高，占總樣本的70.6%，其他各種方式上所占比例也都是最高的。

從銷售規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)模看，不同規(guī)模企業(yè)高層管理人員的培訓方式存在一定差異，特別是銷售額和資產(chǎn)總額在3億元以上的大型企業(yè)，隨著企業(yè)的成長與壯大，參與全球商業(yè)活動與聯(lián)盟的擴展，更加需要高素質(zhì)管理人才，為了提高管理能力和水平，企業(yè)更注重對高層管理人員的培養(yǎng)，所采取的學習、培養(yǎng)的方式多樣化，特別是選擇走出去“出國或到其他公司考察”進行學習的比例比較高，企業(yè)規(guī)模越大，這一比例就越大。

從地區(qū)分布看，企業(yè)對高層管理人員的培訓方式略有差異，中部企業(yè)在選擇“工作實踐”、“脫產(chǎn)學習”、“出國或到其他公司考察”和“輪崗”的方式所占比例均高于東部和西部；中部和西部企業(yè)選擇“自學”的比例高于東部。

八、不同背景企業(yè)總經(jīng)理收入與員工平均收入的差距

企業(yè)經(jīng)營者的報酬制度經(jīng)過20多年的探索、改革，總經(jīng)理的薪酬收入水平有了很大提高，與員工平均收入差距拉大，報酬制度有了很大改變。總體上看，總經(jīng)理與員工平均收入的倍數(shù)相對集中在3~15倍之間，有1061家企業(yè)，占總樣本的61.2%；15~20倍的企業(yè)151家，占總樣本企業(yè)的8.7%；20~25倍的企業(yè)92家，占總樣本企業(yè)的5.3%；25~50倍的企業(yè)128家，占總樣本的7.4%；50倍以上的企業(yè)111家，占總樣本企業(yè)的6.4%。

從企業(yè)性質(zhì)看，不同類型企業(yè)經(jīng)營者的收入水平與員工平均收入差距明顯拉大；大部分企業(yè)總經(jīng)理與員工的倍數(shù)相對集中在3~15倍之間；非國有企業(yè)總經(jīng)理的收入高于國有企業(yè)；除集體企業(yè)外，不同類型企業(yè)之間總經(jīng)理的收入存在較大差距。外資、港澳臺資企業(yè)總經(jīng)理的收入水平最高，與員工平均收入差距最大，相差25~50倍占到14.7%，相差50倍以上占到15.3%；其次是股份公司和有限責任公司及私營企業(yè)經(jīng)營者的收入也比較高，與員工的倍數(shù)在25倍以上的比例占總樣本的13.5%和12.9%；國有及國有控股公司總經(jīng)理的收入相對比較低，大部分企業(yè)總經(jīng)理的收入集中在3~15倍之間，但與員工平均收入差距明顯拉大，高收入比例也占一定比例；集體企業(yè)總經(jīng)理的收入最低，大部分企業(yè)總經(jīng)理的收入集中在高于員工3~10倍之間，占總樣本的72%，與國家關于總經(jīng)理與員工5~10倍差距的指導政策相吻合。

從不同行業(yè)看，各行業(yè)企業(yè)總經(jīng)理的收入大部分集中在3~15倍之間，農(nóng)林牧漁業(yè)、制造業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、社會服務業(yè)和IT業(yè)企業(yè)總經(jīng)理收入高于員工25倍以上的比例較高。

從上市企業(yè)情況看，上市企業(yè)總經(jīng)理收入明顯高于非上市企業(yè)，在總經(jīng)理收入高于員工50倍以上，上市企業(yè)比例為38.1%，而非上市企業(yè)僅為14.3%；有境外上市的企業(yè)總經(jīng)理收入高于境內(nèi)上市和非上市企業(yè)，總經(jīng)理收入高于員工25倍以上境外上市企業(yè)達32%，境內(nèi)外都上市企業(yè)達21.3%。

從企業(yè)銷售額和資產(chǎn)總額看，企業(yè)規(guī)模越大，經(jīng)營者的收入相對越高，3億元以上企業(yè)總經(jīng)理的收入最高，在高于員工25~50倍和50倍以上，均達到9%以上；而企業(yè)規(guī)模越小，總經(jīng)理的收入越低。1.5億元以上企業(yè)總經(jīng)理的收入相對集中在3~20倍之間；在1.5億元以下企業(yè)總經(jīng)理的收入相對集中在3~15倍之間。

從地區(qū)分布看，存在地區(qū)差異，東部企業(yè)總經(jīng)理的收入明顯高于中部和西部地區(qū)企業(yè)，在總經(jīng)理收入高于員工25~50倍和50倍以上企業(yè)占到總樣本的15%，比中部和西部約高近5個百分點。而中部和西部總經(jīng)理收入比較低，與員工的差距相對比較小，在高于員工3倍以下的比例大大高于東部，都在17%以上，表明存在地區(qū)差異。

中國企業(yè)人力資源管理發(fā)展報告（白皮書）課題組

課題發(fā)起組織：國務院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所

總顧問：陳清泰

特邀顧問：魯志強謝伏瞻邵寧林用三徐頌陶

課題領導：陳小洪李兆熙張文魁

課題組長：林澤炎

問卷調(diào)查合作方：中國人力資源開發(fā)網(wǎng)

問卷設計：王繼承林澤炎馬淑萍李春苗王玉叢

數(shù)據(jù)處理：王繼承林澤炎孔繁敏李超平鄭曉露

資料編輯：李春苗馬淑萍肖慶文王玉叢孟娜

本報告文字撰寫：王玉叢林澤炎肖慶文李春苗

作者：國務院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所 王玉叢