第一篇：聯(lián)想集團(tuán)人力資源管理策略

軟件學(xué)院07級(jí)本科班《IT企業(yè)管理》期末論文

題目：聯(lián)想集團(tuán)人力資源管理策略

姓名：

學(xué)號(hào)：

日期：20**年12月10日。

聯(lián)想集團(tuán)人力資源管理策略

一、研究背景

自2004年12月8日聯(lián)想集團(tuán), 宣布以12.5億美元并購(gòu)業(yè)務(wù)以來(lái), 關(guān)于聯(lián)想此次并購(gòu)案前景的討論和相關(guān)報(bào)道層出不窮, 其中大量報(bào)道認(rèn)為聯(lián)想并購(gòu)IBM PC后將面臨大規(guī)模裁員、員工不愿留任、文化如何整合等等問(wèn)題, 似乎昭示著這場(chǎng)跨國(guó)并購(gòu)的暗淡前景。聯(lián)想集團(tuán)和有關(guān)人員則表示并購(gòu)后的新公司不會(huì)裁員, 也不會(huì)改變員工原有的薪酬待遇和原有福利。

以上有關(guān)報(bào)道反映的實(shí)際上是并購(gòu)過(guò)程中可能存在的人力資源管理鳳險(xiǎn)。已有的理論研究表明,人力資源管理在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中起著非常重要的作用, 會(huì)直接影響, 并購(gòu)的績(jī)效。如果在并購(gòu)過(guò)程中不充分考慮人力資源相關(guān)問(wèn)題, 并購(gòu)可能達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)。并購(gòu)后人力資源管理部門肩負(fù)著改革被并公司的巨大管理責(zé)任。

本文從理論研究的角度, 對(duì)企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中可能出現(xiàn)的人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行剖析, 并提出并購(gòu)后人力資源管理整合的策略建議。

二、對(duì)企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)的理論研究

一員工的“ 并購(gòu)情緒綜合癥” 企業(yè)并購(gòu)作為一種最劇烈的企業(yè)變革, 會(huì)帶給員工巨大壓力。這些壓力被統(tǒng)稱為“ 并購(gòu)情緒綜合癥”。員工在并購(gòu)中所感受到的壓力受并購(gòu)階段的影響。在不同的并購(gòu)階段中, 員工對(duì)壓力的反應(yīng)也不相同。在并購(gòu)前階段中, 越來(lái)越多的傳言將使員工感到不確定和焦慮在初期計(jì)劃和公開(kāi)宣布并購(gòu)后, 員工的焦慮水平達(dá)到最高點(diǎn)在整合階段中,團(tuán)隊(duì)之間的沖突達(dá)到頂峰, 文化差異日益顯露出來(lái)。

二

在并購(gòu)中, 裁員是不可避免的研究表明, 發(fā)生在年的項(xiàng)并購(gòu)案中, 數(shù)十萬(wàn)個(gè)員工失去其工作崗位或者被迫提前退休。在歐洲, 僅僅世紀(jì)年代金融業(yè)并購(gòu)就導(dǎo)致萬(wàn)個(gè)職位消失。

裁員不僅對(duì)被裁減人員產(chǎn)生了巨大的影響, 導(dǎo)致其職業(yè)生涯暫時(shí)中斷, 也對(duì)留任員工產(chǎn)生了非常不好的影響。他們會(huì)因此而產(chǎn)生挫折感、失落感、對(duì)管理層的不信任感以及對(duì)自身未來(lái)的不確定感。這將使“ 幸存者” 感到沮喪、失望和不滿, 他們會(huì)不停地討論自己的感受、討論是否會(huì)進(jìn)一步裁員,以及為預(yù)防自己被裁掉而在公司外部積極尋找新的工作機(jī)會(huì), 也因此浪費(fèi)寶貴的工作時(shí)間。更加詳細(xì)地從態(tài)度和行為兩個(gè)角度說(shuō)明了減員對(duì)“ 幸存者” 的影響, 這就是裁員的“ 幸存者綜合癥”。

三并購(gòu)過(guò)程中關(guān)鍵人員離職風(fēng)險(xiǎn)在談到并購(gòu)成功的五項(xiàng)原則時(shí)

指出, 并購(gòu)后主并方應(yīng)為關(guān)鍵人員的離職做好充分準(zhǔn)備。隨后許多關(guān)于并購(gòu)后關(guān)鍵人才離職率的研究表明, 在并購(gòu)后, 高層管理人員和骨干人員的離職率會(huì)大于正常運(yùn)營(yíng)中的離職率。指出, 的被并購(gòu)公司的高層管理人員在年內(nèi)離開(kāi) 了公司, 而的研究結(jié)果則表明, 在并購(gòu)后第1、2、3、4、5年累計(jì)的流失率分別是26%、37%、49%、55%、61%，其比率是正常流失率的倍, 而且通常高層管理人員和公司的最優(yōu)秀人才會(huì)最先離職, 導(dǎo)致“ 劣幣驅(qū)逐良幣” 現(xiàn)象的出現(xiàn)1

第二篇：人力資源管理策略

人力資源管理策略

摘 要：文章結(jié)合人力資源管理的概念、內(nèi)容及其重要性，闡述了貴州郵政儲(chǔ)蓄銀行人力資源管理的現(xiàn)狀，分析了其中存在的問(wèn)題，并提出在郵政儲(chǔ)蓄銀行轉(zhuǎn)型時(shí)期，應(yīng)制定合理的人力資源規(guī)劃，建立晉升機(jī)制，完善激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)員工培訓(xùn)，形成“以人為本”的企業(yè)文化。關(guān)鍵詞：人力資源；管理；評(píng)價(jià)選拔；績(jī)效管理；人員培訓(xùn)；以人為本

中圖分類號(hào)：Ｆ６１

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：Ａ

人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素之一。吸引和保留人才并盡可能發(fā)揮人才的能量已經(jīng)成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。作為服務(wù)型企業(yè)的商業(yè)銀行，經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的關(guān)鍵在于人，員工的才智、積極性和創(chuàng)造性是商業(yè)銀行的第一資產(chǎn)。只有充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，才能實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行資產(chǎn)的有效利用和銀行利潤(rùn)的最大化，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。處于轉(zhuǎn)型期的貴州郵政儲(chǔ)蓄銀行，在參與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)博弈的過(guò)程中，只有重視人力資源管理，迅速提升自身核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

１ 人力資源管理簡(jiǎn)介１．１ 人力資源管理的概念人力資源管理是指企業(yè)或組織的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動(dòng)，主要包括人力資源戰(zhàn)略的制定、員工的招募與選拔、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、薪酬福利管理、員工關(guān)系管理、員工安全與健康管理等，即企業(yè)或組織運(yùn)用科學(xué)管理方法，對(duì)人力資源的獲取（選人）、開(kāi)發(fā)（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)或組織發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。

１．２ 人力資源管理的主要內(nèi)容人力資源作為現(xiàn)代社會(huì)企業(yè)發(fā)展的重要推動(dòng)力量，其管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。人力資源的管理實(shí)際上是企業(yè)發(fā)展動(dòng)力的管理，其核心的管理行為包括人力資源的獲取、開(kāi)發(fā)、保持http:///與利用，這四部分構(gòu)成一個(gè)有機(jī)整體，缺一不可，其循環(huán)往復(fù)使企業(yè)的人力資源管理和企業(yè)管理不斷得到升華，進(jìn)而增強(qiáng)了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。現(xiàn)代人力資源管理主要內(nèi)容包括：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、人員的招聘與任用，即根據(jù)組織崗位的需要，選拔配備合適的人才；人力資源的工作績(jī)效考評(píng)，即將人作為一種最為寶貴的資源，通過(guò)合理使用、科學(xué)考核、獎(jiǎng)懲強(qiáng)化，充分調(diào)動(dòng)人的積極性，有效發(fā)揮人力資源的功效；人力資源的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，即根據(jù)工作需要與員工的自身需要，進(jìn)行系統(tǒng)培養(yǎng)，以促進(jìn)員工及企業(yè)的全面發(fā)展；人力資源的薪酬福利與激勵(lì)管理；人力資源成本核算與管理等。

１．３ 人力資源管理的重要性在眾多經(jīng)濟(jì)資源中，人力資源居于關(guān)鍵地位，一方面只有人才可以整合包括物力資源、信息資源在內(nèi)的一切資源，創(chuàng)造出更多更好的價(jià)值；另一方面，由于資源配置和組織協(xié)調(diào)的效率是企業(yè)效益的關(guān)鍵，只有那些具備專業(yè)能力和管理能力的人才，才能夠通過(guò)企業(yè)組織行為實(shí)現(xiàn)高效管理。因此，人力資源管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，是調(diào)度、安排、組合一切資源的關(guān)鍵，也是企業(yè)在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以發(fā)展壯大的保證。

２ 貴州郵政儲(chǔ)蓄銀行人力資源管理的現(xiàn)狀發(fā)展成效１９８６年６月，沐浴著改革開(kāi)放的春風(fēng)，貴州郵政金融業(yè)務(wù)恢復(fù)開(kāi)辦，一朵金融奇葩在黔中大地盛開(kāi)。多年來(lái)，貴州郵政金融依托遍布城鄉(xiāng)的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，真誠(chéng)服務(wù)社會(huì)大眾，在支持“三農(nóng)”、助推地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展等方面屢創(chuàng)佳績(jī)，得到地方黨委政府和廣大客戶的認(rèn)可與肯定。２００７年１２月２３日，經(jīng)銀監(jiān)部門批準(zhǔn)，中國(guó)郵政儲(chǔ)蓄銀行貴州省分行（簡(jiǎn)稱貴州郵政儲(chǔ)蓄銀行）正式成立。

第三篇：關(guān)于聯(lián)想集團(tuán)人力資源管理的考核體系的分析

關(guān)于聯(lián)想集團(tuán)人力資源管理的考核體系的分析

有工作就要有績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)懲制度。績(jī)效評(píng)估是人力資源管理必不可少的一個(gè)重要組成部分。對(duì)組織與個(gè)人來(lái)說(shuō)，只有對(duì)績(jī)效做出公正的鑒定和評(píng)估，賞罰分明，才能充分調(diào)動(dòng)人的積極性，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。不過(guò)在實(shí)際工作中，績(jī)效評(píng)估因有種種原因而很難真正做到。如績(jī)效評(píng)估須適合很多目的，從評(píng)估成效，到評(píng)定一位領(lǐng)導(dǎo)者的效能，評(píng)估訓(xùn)練的努力，以至做出獎(jiǎng)勵(lì)決定；還有績(jī)效本身就是一種很難測(cè)量的工作。因?yàn)橛泻芏嘁蛩兀ōh(huán)境組織，個(gè)人因素等，都會(huì)影響績(jī)效。此外，績(jī)效評(píng)估時(shí)，還會(huì)發(fā)生很多倫理以及感情的問(wèn)題。這種過(guò)程的結(jié)果對(duì)職工的工作和事業(yè)有極大的影響。

北京中關(guān)村地區(qū)一向是人才流動(dòng)最高的地區(qū)，尤其是IT（信息技術(shù)）企業(yè)的人才流失率一直居高不下。近幾年來(lái)，身處“村”里的聯(lián)想電腦公司技術(shù)人員流動(dòng)率不超過(guò)5%，屬于正常范圍。聯(lián)想電腦公司的做法就是，采取多種考核和激勵(lì)的措施，營(yíng)造一種適合人才發(fā)展的氣氛。

要對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，想要達(dá)到理想的效果，首先就要了解員工們的各方面的實(shí)際能力。這時(shí)就要對(duì)員工進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。以下是對(duì)聯(lián)想集團(tuán)人力資源管理的考核體系做詳細(xì)的分析。

分析一：定期檢查評(píng)議。

優(yōu)點(diǎn)：以書(shū)面報(bào)告作為考核評(píng)價(jià)手段之一，能夠?qū)T工在工作中遇到的問(wèn)題，及時(shí)向公司做出反饋和說(shuō)明情況。這樣公司的人事部門就能及時(shí)做出人事的調(diào)動(dòng)和分配，起到優(yōu)化資源配置的作用。同時(shí)，可以及時(shí)為公司的人力資源補(bǔ)充新血液，加快人事的更新?lián)Q代。尤其對(duì)于信息行業(yè)來(lái)說(shuō)，更需要大批的新生人才來(lái)滿足企業(yè)發(fā)展的需要。再者，書(shū)面報(bào)告可以作為員工的工作檔案的形式存檔，作為將來(lái)員工職業(yè)發(fā)展和公司人事調(diào)動(dòng)、分配的參考依據(jù)。

不足之處：?jiǎn)问沁\(yùn)用書(shū)面報(bào)告，就考察能力來(lái)說(shuō)，是不足夠的。這樣可能對(duì)擁有實(shí)際操作技能但書(shū)寫能力及表達(dá)能力較差的技術(shù)性員工的能力不能做出全面的評(píng)估（在電腦公司里，技術(shù)性人員是占比較大的比例）。而且，述職報(bào)告和下季工作計(jì)劃都要與直接上級(jí)商議，會(huì)浪費(fèi)大量的時(shí)間。同時(shí)，亦會(huì)使員工不能發(fā)揮主觀能動(dòng)性的創(chuàng)新能力。對(duì)于信息行業(yè)來(lái)說(shuō)，擁有創(chuàng)新能力，走在時(shí)代的前端是非常必要的。再說(shuō)，上級(jí)的意見(jiàn)亦帶有一定的主觀性。可能產(chǎn)生片面思考問(wèn)題的情況，以致抹殺了下屬的創(chuàng)新思想。

分析二：量化考核，細(xì)化到人。

優(yōu)點(diǎn)：這種對(duì)部門、對(duì)員工的績(jī)效考核模式，是把公司的目標(biāo)分派各部門完成，而各部門的目標(biāo)又分派到各員工身上，讓員工訂立工作目標(biāo)。這樣就能夠把個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)和公司目標(biāo)連成一線，一級(jí)一級(jí)地下達(dá)命令和執(zhí)行任務(wù)，那么全部人都有組織的最終目標(biāo)。

聯(lián)想實(shí)行這種“目標(biāo)管理”是管理者和職工聯(lián)合起來(lái)，努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的形式。并且定期地針對(duì)目標(biāo)的完成情況，對(duì)職工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。其目的在于結(jié)合職工個(gè)人與公司組織目標(biāo)，以改進(jìn)公司績(jī)效評(píng)估考核、激勵(lì)和職工培訓(xùn)等。目標(biāo)管理既是一種管理原則，又是一種管理方式，也稱為“成果管理”。稱職的管理者應(yīng)該明確地知道他期待達(dá)到的目標(biāo)是什么，否則會(huì)指錯(cuò)方向，浪費(fèi)時(shí)間，遭受損失。要克服錯(cuò)誤的指導(dǎo)，有賴于管理者的自覺(jué)地提高管理水平，并對(duì)自己的成績(jī)加以測(cè)量。同時(shí)對(duì)自己所屢行的職責(zé)，只能提出更高的要求，決不能降低標(biāo)準(zhǔn)。這樣能夠通過(guò)自我控制進(jìn)行管理，來(lái)代替通過(guò)統(tǒng)治進(jìn)行管理。

不足之處：在實(shí)行目標(biāo)管理中，關(guān)鍵要準(zhǔn)確找出組織的目標(biāo)，并清晰地加以剖晰，準(zhǔn)確地一級(jí)一級(jí)下達(dá)到各部門、各員工。否則，會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)的偏差。實(shí)行目標(biāo)管理，應(yīng)該與預(yù)算評(píng)估、工資、人力資源計(jì)劃和發(fā)展系統(tǒng)結(jié)合起來(lái)。所以，在實(shí)行目標(biāo)管理的同時(shí)，要制定一套完善的計(jì)劃方案，方可順利、有效地實(shí)施。在對(duì)員工的評(píng)價(jià)中，會(huì)由于效度、信度和偏見(jiàn)，使績(jī)效測(cè)量出現(xiàn)偏差。信度（即評(píng)核分?jǐn)?shù)的穩(wěn)定性或可靠性）會(huì)由于以下的因素出現(xiàn)誤差——情境因素（時(shí)間安排、對(duì)照效應(yīng)、主管心境），不適當(dāng)?shù)目?jī)效定義（評(píng)估者之間的不一致、方法不一致），暫時(shí)的個(gè)人因素（疲勞、心境健康）。在評(píng)估期間，與員工進(jìn)行溝通是很重要的。但在這過(guò)程中，會(huì)由于“過(guò)濾”信息障礙、時(shí)間壓力的障礙、信息過(guò)多的障礙等，造成溝通的障礙。所以，考核者應(yīng)該使用書(shū)面、口頭、非語(yǔ)言和大眾傳播等形式的溝通方法，進(jìn)行有效的溝通，以及建設(shè)有效的反饋渠道。

第四篇：集團(tuán)人力資源管理工作思路初探

集團(tuán)人力資源管理工作思路初探

綜言

依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃（立足西北，面向全國(guó)，以流通帶動(dòng)生產(chǎn)、研發(fā)，探索多元化模式，借力省域中藥優(yōu)勢(shì)資源，引進(jìn)高新技術(shù)，發(fā)展現(xiàn)代中藥、生物制藥產(chǎn)業(yè)；為客戶提供高、精、尖、新醫(yī)藥產(chǎn)品與精細(xì)的全程專業(yè)學(xué)術(shù)服務(wù)，用五年時(shí)間努力成為生產(chǎn)、研發(fā)、流通綜合性國(guó)內(nèi)大型醫(yī)藥企業(yè)、力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)板塊上市。）發(fā)展要求帶來(lái)的組織結(jié)構(gòu)變化，對(duì)人力資源需求進(jìn)行調(diào)查、分析、規(guī)劃、調(diào)整，一方面：在現(xiàn)有的人力資源基礎(chǔ)上，提升現(xiàn)有的人力資源管理水平，提高人力資源管理效率；另一方面在醫(yī)藥生產(chǎn)和藥品經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域做好人力資源深度開(kāi)發(fā)，通過(guò)培養(yǎng)提升現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)管理能力和引進(jìn)具有區(qū)域市場(chǎng)操作經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)同時(shí)具備統(tǒng)領(lǐng)團(tuán)隊(duì)能力的高端人才等途徑做好系統(tǒng)的人才戰(zhàn)略儲(chǔ)備。通過(guò)開(kāi)發(fā)活動(dòng)提高人的才能、通過(guò)開(kāi)發(fā)活動(dòng)增強(qiáng)人的活力或積極性。充分、合理地利用人力資源，提高人力資源的利用率。正確處理好人力資源開(kāi)發(fā)雙重目標(biāo)的關(guān)系即提高人的才能是人力資源開(kāi)發(fā)的基礎(chǔ)。人的才能的高低，決定人力資源存量的多寡；增強(qiáng)人的活力是人力資源開(kāi)發(fā)的關(guān)鍵。有才能而沒(méi)有活力，這種才能沒(méi)有任何現(xiàn)實(shí)意義；有了活力就會(huì)自我開(kāi)發(fā)潛力，提高才能。建立并完善與公司集團(tuán)化管理模式相匹配的人力資源管理體系，使之形成經(jīng)營(yíng)的區(qū)位優(yōu)勢(shì)（立足首都）和商品供給區(qū)域資源優(yōu)勢(shì)（西部中藥材品質(zhì)優(yōu)勢(shì)及悠長(zhǎng)醫(yī)藥文化沉淀的特色產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)）與高速發(fā)展的國(guó)內(nèi)乃至國(guó)際市場(chǎng)需求相結(jié)合的合力形成重拳為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)創(chuàng)奠定基礎(chǔ)。

緊緊圍繞人力資源管理總體目標(biāo)，從以下五個(gè)方面展開(kāi)工作，具體思路如下：

人力資源管理總體目標(biāo)：

1、對(duì)集團(tuán)人力資源整體規(guī)劃和設(shè)計(jì)，人力資源管理和開(kāi)發(fā)工作；

2、建立和完善集團(tuán)人力資源各項(xiàng)管理制度及相關(guān)流程，負(fù)責(zé)各項(xiàng)人力資源規(guī)劃及制度方案的實(shí)施與跟進(jìn)；

3、指導(dǎo)、監(jiān)督、控制、檢查各子公司人力資源各項(xiàng)制度的執(zhí)行，計(jì)劃的實(shí)施和日常工作的開(kāi)展等工作；

4、保證集團(tuán)和下屬子公司人力資源管控體系順暢、有序運(yùn)轉(zhuǎn)；

5、總體把握整個(gè)集團(tuán)人力資源狀況，向決策層提供有關(guān)人力資源戰(zhàn)略、組織建設(shè)等方面的建議，不斷提高綜合管理水平。

一、組織規(guī)劃

1.1 建立并完善集團(tuán)公司、各職能部門、各子公司人力資源管理體系、人力資源管理制度建設(shè)，優(yōu)化管理流程，持續(xù)改進(jìn)集團(tuán)的人事制度、流程和運(yùn)行體系；

1.2 向高層決策者提供有關(guān)人力資源戰(zhàn)略、組織建設(shè)等方面的建議，達(dá)到提高綜合管理水平的目的；

1.3 根據(jù)集團(tuán)公司發(fā)展需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化并進(jìn)行組織職責(zé)的分解，推動(dòng)組織效能的提升；

1.4 負(fù)責(zé)工作分析、崗位說(shuō)明書(shū)與定崗定編工作，提出機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位職責(zé)設(shè)計(jì)方案。

二、招聘

2.1組織制定集團(tuán)公司及子公司機(jī)構(gòu)人員編制，編制總體的人員階段性招聘需求和計(jì)劃；

2.2 制定招聘方案和程序，確保招聘效率和質(zhì)量；

2.3 采用有效的結(jié)構(gòu)化面試方式，及時(shí)有效的招聘符合企業(yè)文化和崗位要求的人才。

三、薪資福利

3.2定期收集市場(chǎng)薪酬信息和數(shù)據(jù)，為薪資架構(gòu)和薪資調(diào)整提出建議和方案。

3.3 根據(jù)國(guó)家和地方政府相關(guān)的勞動(dòng)法規(guī)要求建設(shè)和塑造和諧勞資關(guān)系，及時(shí)處理與改進(jìn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的重大人力資源問(wèn)題。

四、績(jī)效考核

4.1 實(shí)施與監(jiān)督執(zhí)行集團(tuán)公司及下屬子公司的績(jī)效考核體系和細(xì)則；

4.2 規(guī)范員工行為規(guī)范并監(jiān)督實(shí)施，并對(duì)相關(guān)行為進(jìn)行有效的獎(jiǎng)懲；

4.3 定期評(píng)估和收集績(jī)效體系的執(zhí)行效果，提出修改建議和方案；

4.4 負(fù)責(zé)本部門員工工作考核、激勵(lì)及部門費(fèi)用的預(yù)算和控制。

五、培訓(xùn)與發(fā)展

5.1 基于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織制定員工的培訓(xùn)規(guī)劃和方案；

5.2 規(guī)劃關(guān)鍵崗位人才的培養(yǎng)和儲(chǔ)備方案，以及培訓(xùn)相關(guān)的預(yù)算；

5.3 結(jié)合集團(tuán)公司總體發(fā)展需求開(kāi)發(fā)和更新培訓(xùn)課程和項(xiàng)目；

5.4 開(kāi)發(fā)和完善晉升和人才儲(chǔ)備培訓(xùn)體系。

3.1 按時(shí)完成人工費(fèi)用、人工成本的匯總和分析，并及時(shí)更新維護(hù)員工信息資料；

第五篇：三一集團(tuán)人力資源管理

三一集團(tuán)人力資源管理制度

一、背景介紹

三一集團(tuán)有限公司始創(chuàng)于1989年，總部位于湖南省長(zhǎng)沙市經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)，公司注冊(cè)資本241 070.04萬(wàn)元，集團(tuán)成員公司包括三一重工股份有限公司、三一上海精機(jī)有限公司、三一電氣有限公司。二十年來(lái)，三一集團(tuán)以“創(chuàng)建一流企業(yè)，造就一流人才，做出一流貢獻(xiàn)”為愿景，以“自強(qiáng)不息、產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”的“三一精神”為理想，在全公司推廣“品質(zhì)改變世界”的企業(yè)使命，以“一切為了客戶，一切源于創(chuàng)新”為基本經(jīng)營(yíng)理念，打造了業(yè)內(nèi)知名的“三一”品牌。三一是全球工程機(jī)械制造商50強(qiáng)、全球最大的混凝土制造商、中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)、工程機(jī)械行業(yè)綜合效益和競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的企業(yè)、福布斯“中國(guó)頂尖企業(yè)”、中國(guó)最具成長(zhǎng)力自主品牌、中國(guó)最具競(jìng)爭(zhēng)力品牌、中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)標(biāo)志性品牌、亞洲品牌500強(qiáng)。

三一集團(tuán)在海外擁有30家子公司，業(yè)務(wù)覆蓋達(dá)150多個(gè)國(guó)家，產(chǎn)品出口到110多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，超過(guò)1300名營(yíng)銷和服務(wù)人員常年在海外為全球客戶提供一流的產(chǎn)品和服務(wù)，其中近300名外籍員工逐漸成長(zhǎng)為三一國(guó)際化進(jìn)程的中堅(jiān)力量，三一已在印度、美國(guó)、德國(guó)、巴西相繼投資建設(shè)工程機(jī)械研發(fā)制造基地。三一集團(tuán)的迅速發(fā)展離不開(kāi)每一個(gè)三一人的不懈努力，良好的人力資源管理制度是三一不斷取得成功的重要保證。

二、三一的人力資源管理政策淺析

薪酬

三一的薪酬由四部分組成：固定工資、年終獎(jiǎng)金、專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)和股票期權(quán)。在固定工資部分，三一集團(tuán)按員工學(xué)歷對(duì)本科生和碩士生進(jìn)行區(qū)別設(shè)置，本科生3000元/月，碩士生6000元/月，體現(xiàn)了三一集團(tuán)對(duì)于知識(shí)的尊重；同時(shí)三一集團(tuán)針對(duì)不同職位特點(diǎn)，對(duì)于結(jié)果型導(dǎo)向的員工如營(yíng)銷人員、技術(shù)支持工程師采取“底薪+提成”的方式，這種工資設(shè)計(jì)有利于更好的激勵(lì)員工。關(guān)于年終獎(jiǎng)金，三一集團(tuán)在一個(gè)結(jié)束后，根據(jù)員工一年來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)同時(shí)結(jié)合公司本年盈利狀況，為員工提供的績(jī)效獎(jiǎng)金，績(jī)效獎(jiǎng)金直接體現(xiàn)對(duì)員工績(jī)效貢獻(xiàn)的激勵(lì)。三一的獎(jiǎng)金具有極強(qiáng)的彈性，管理人員在設(shè)置獎(jiǎng)金時(shí)依據(jù)公司本年的營(yíng)業(yè)狀況，這種設(shè)計(jì)方式能使員工切身感受到公司一年的發(fā)展，激勵(lì)優(yōu)秀員工不斷努力，以獲取更多的獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)由于是綜合一年表現(xiàn)進(jìn)行的評(píng)估，可以避免陷入很多績(jī)效考評(píng)誤區(qū)，如首因效應(yīng)、近因效應(yīng)等，將過(guò)程考核與結(jié)果考核相結(jié)合，表明三一集團(tuán)人力資源政策引導(dǎo)員工行為，勤勤懇懇、一如既往。專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，三一集團(tuán)對(duì)于在內(nèi)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工和工作團(tuán)隊(duì)，提供各項(xiàng)專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，以體現(xiàn)對(duì)于員工個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)三一集團(tuán)對(duì)于有志于在公司長(zhǎng)期發(fā)展，并且績(jī)效表現(xiàn)持續(xù)優(yōu)秀的骨干員工提供公司股票期權(quán)，旨在讓員工分享業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，使員工個(gè)人利益與公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益緊密結(jié)合在一起，有利于降低核心員工離職率，起到長(zhǎng)期激勵(lì)作用，只有將優(yōu)秀人才由企業(yè)的雇員轉(zhuǎn)換為企業(yè)的所有者，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

海外國(guó)際服務(wù)人員薪酬績(jī)效管理制度

該制度適用于長(zhǎng)駐國(guó)外和臨時(shí)（服務(wù)時(shí)長(zhǎng)2個(gè)月以內(nèi)）從事產(chǎn)品服務(wù)的服務(wù)工程師、安裝工程師、配件工程師及服務(wù)經(jīng)理、服務(wù)主任等服務(wù)管理者。

海外人員薪酬由職等工資、業(yè)績(jī)工資、海外工作津貼三部分構(gòu)成，對(duì)于不同類型工作人員的薪酬進(jìn)行區(qū)別設(shè)計(jì)：安裝工程師薪酬=職等工資×月度績(jī)效系數(shù)+海外工作津貼×國(guó)外天數(shù)/當(dāng)月考勤天數(shù)，服務(wù)工程師及配件工程師薪酬=（職等工資+業(yè)績(jī)工資）×月度績(jī)效系數(shù)+海外工作津貼×國(guó)外天數(shù)/當(dāng)月考勤天數(shù)，服務(wù)管理者薪酬=（職等工資+業(yè)績(jī)工資）×月度績(jī)效系數(shù)+海外工作津貼×國(guó)外天數(shù)/當(dāng)月考勤天數(shù)。

職等工資是依據(jù)技能等級(jí)及行政級(jí)別確定的。服務(wù)工程師及服務(wù)管理者和配件工程師的業(yè)績(jī)工資由于其職務(wù)內(nèi)容不同又有所差異，服務(wù)工程師及服務(wù)管理者業(yè)績(jī)工資=（保底業(yè)績(jī)工資×國(guó)外天數(shù)/當(dāng)與考勤天數(shù)）×調(diào)整系數(shù)，配件工程師業(yè)績(jī)工資=保底業(yè)績(jī)工資×國(guó)外天數(shù)/當(dāng)月考勤天數(shù)+倉(cāng)庫(kù)績(jī)效工資。保底業(yè)績(jī)工資為1000元/月，調(diào)整系數(shù)是對(duì)因服務(wù)工程師、服務(wù)主任及服務(wù)經(jīng)理管轄國(guó)家或區(qū)域內(nèi)設(shè)備量不同而造成業(yè)績(jī)工資差異的調(diào)整。海外工作津貼是由所在國(guó)家安全級(jí)別、疾病及艱苦水平?jīng)Q定的。

縱觀整個(gè)海外國(guó)際服務(wù)人員薪酬設(shè)置，可以看出三一海外服務(wù)人員的薪酬制度采用的是資金平衡法（The Balance Sheet Approach），即外派人員工資與相對(duì)的本國(guó)工資結(jié)構(gòu)掛鉤。對(duì)于三一集團(tuán)人力資源管理來(lái)說(shuō)，采取這一薪酬制度其優(yōu)點(diǎn)是：簡(jiǎn)單明了，容易理解，同一

個(gè)外派人員在不同的派遣區(qū)間待遇差距不會(huì)太大，相同國(guó)籍的外派人員之間待遇平等，便于外派人員歸國(guó)之后的薪酬管理。缺點(diǎn)是：外派人員與所在國(guó)人員之間待遇差距過(guò)大，會(huì)導(dǎo)致管理復(fù)雜。

福利

公司為員工辦理養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)（含大病保險(xiǎn)）、生育保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)及住房公積金，并根據(jù)其自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對(duì)駐外人員辦理人身意外險(xiǎn)。另外，三一集團(tuán)保證員工享受國(guó)家規(guī)定的各種節(jié)假日、“三一節(jié)”；獲得各種榮譽(yù)稱號(hào)的員工還可以享受5—10天的休假福利；每年節(jié)假日會(huì)為員工發(fā)放節(jié)日物資；并且會(huì)在員工生日時(shí)送上精美的生日禮物。

培訓(xùn)

三一為新員工提供系統(tǒng)的入職培訓(xùn)，幫助新員工了解行業(yè)背景、公司情況、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化及相關(guān)制度等等，使新員工可以迅速成長(zhǎng)，快速適應(yīng)新的工作環(huán)境，融入公司。

三一集團(tuán)每年投入數(shù)千萬(wàn)元用于員工培訓(xùn)。三一集團(tuán)擁可同時(shí)容納10000人培訓(xùn)學(xué)習(xí)的三一工學(xué)院和實(shí)習(xí)車間。同時(shí)又與名校合作開(kāi)班，讓員工在工作的同時(shí)獲得更高學(xué)歷。

集團(tuán)進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，有利于提高員工的工作效率和工作能力，形成學(xué)習(xí)型企業(yè)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤(rùn)，也有利于滿足員工自身發(fā)展需要，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和滿意度。

職業(yè)發(fā)展

三一集團(tuán)為員工提供了兩大序列（管理和專業(yè)）三個(gè)方向（管

理縱向、專業(yè)縱向、專業(yè)橫向）十六大系（干部、研發(fā)工藝、制造質(zhì)量、市場(chǎng)營(yíng)銷、服務(wù)、商務(wù)、物流、IT、基建、財(cái)務(wù)投資、人力資源、行政、法務(wù)、審計(jì)監(jiān)察、辦公營(yíng)運(yùn)、一般文職）的職業(yè)發(fā)展通道。管理通道：新員工-主管-科長(zhǎng)-部長(zhǎng)-總監(jiān)-總裁助理及以上（公司領(lǐng)導(dǎo)），專業(yè)通道：新員工-初級(jí)-中級(jí)-高級(jí)-專家-資深專家。

三一集團(tuán)實(shí)行輪崗轉(zhuǎn)崗制度，以滿足員工職業(yè)需要，使員工找到最為適合的職位，做到人盡其才。員工可以通過(guò)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，內(nèi)部任職資格評(píng)定、職務(wù)輪換和副職掛職的形式實(shí)現(xiàn)自我提升、發(fā)展。對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工公司會(huì)為其提供帶薪學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，幫助員工進(jìn)一步提升知識(shí)水平。

三、總結(jié)

就三一集團(tuán)的人力資源管理重點(diǎn)而言，三一集團(tuán)極為重視員工的知識(shí)和員工的培訓(xùn)與發(fā)展，努力建設(shè)一個(gè)不斷創(chuàng)新，擁有自主科研能力的三一，保持企業(yè)活力，用知識(shí)競(jìng)爭(zhēng)贏得更大的發(fā)展空間。