第一篇：民營企業人力資源管理策略研究

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民營企業人力資源管理策略研究

21世紀將是知識經濟占主導地位的時代，企業與企業的競爭更多的是人才的競爭，越來越多的企業把人才儲備作為人力資源管理的重中之重。我國民營企業要 想在新時期從眾多企業中脫穎而出，就必須做好人力資源管理和人才儲備計劃，擁有比競爭對手更加優秀、更加忠誠、更富有創造力的人才。問題的提出

新時期對民營企業的人力資源管理策略提出了更高的要求，然而我國民營企業的人力資源管理還在起步階段，管理方式和管理思維上還有很多的不足，這勢必將嚴 重影響我國民營企業的發展。民營企業發展的先天不足，是在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中國國情的、適合中國民營企業發展的、科學合理的人力資源管 理系統。無論是哪種類型的民營企業，其人力資源管理大多都存在著這樣或那樣的問題(岳春華，2008)。因此，如何提高民營企業人力資源的管理水平，已成 為當前我國中小民營企業迫切需要解決的問題。本文分析了我國目前民營企業人力資源管理中存在的不足，并在此基礎上提出了一些對策和建議。我國民營企業人力資源管理存在的問題

目前我國民營企業人力資源管理并不令人滿意，從而導致了核心員工跳槽、員工積極性不高、員工對公司忠誠度低等一系列問題。大體說來，我國民營企業人力資源管理存在以下幾個方面的問題：

2.1 民營企業家自身素質問題

由于民營企業家普遍文化水平低、素質不高、觀念落后，從而導致了一些民營企業決策缺乏民主，企業家個人依照自己以往的經驗的喜好獨斷專行，這對員工參與 管理的積極性打擊很大。目前我國大多數民營企業規模小、員工文化層次低、采取經驗式的管理，對員工的合理建議置若罔聞，嚴重挫傷了員工參與管理的積極性，也難以滿足其實現自我價值的要求。一些具有較高學識的人才因與老板出現嚴重分歧，產生挫敗感，覺得遭到了侮辱，致使人才特別是知識型人才的流失(陳 英，2008)。

2.2 民營企業家族式的管理

學術界和實務界對民營企業家族式人力資源管理的批評最 多。根據《中國民營企業發展報告》。我國現有的300多萬家私營企業90％以上是家族企業，其中絕大部分實行家族式管理。我國大多數民營企業中由個體、私 營經濟發展而來，一般情況下企業主集所有權與經營權于一身，在這種管理的模式下，企業內外的大小事務都由企業主一人當家作主。這樣的管理模式在企業創業初 期能夠發揮較好的作用，然而一旦企業走上了發展之路、規模逐漸擴大時，家族式經營管理的種種弊端就顯露無遺：其選用人才往往是任人惟親，而不是任人惟賢； 家族成員往往對外人存有戒心，甚至嫉賢妒能。家庭的特權導致非家庭員工產生

自己永遠是外人的感覺，一旦出現機會，員工就會毫不猶豫地棄企業而去。這樣，民 營企業就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環，直至危及企業的長遠發展。

2.3 人力資源招募和培訓問題

民營企業住招募新員工時，在社會上公開招聘的都是一般員工，而企業的核心員工則要通過私人社會網絡進行招聘，比如通過熟人介紹(李前兵，2005)。人 員招聘工作普遍缺乏科學性。主要表現在人員招聘程序不規范，需要用人的時候才現去招聘，導致招聘成本高；并且員工的招聘方法單一落后，導致難以招到合適、滿意的人才。大多數民營企業的培訓系統很不正式，企業中進行系統化培訓的還很少，而且，受行業和企業管理人員素質等因素的影響，差別較大。此外，企業領導 對培訓工作持有的態度也是錯誤的，認為員工的流動很大，培訓會增加企業成本，又不能馬上為企業帶來收益，還不如直接招聘來的實在，所以企業不愿加大對人才 的培養和員工的培訓，這就導致了民營企業人力資源培訓大多流于口頭承諾和形式化，而受訓者并不積極接受培訓，使得培訓對促進員工素質的提高作用不大，培訓 的整體效果不理想。

從這里可以看出，民營企業內部普遍存在著一個很大的矛盾。一方面，公司人力資源及其匱乏，需要高素質、高知 識、高能力的人才來整合和創造；另一方面，資源的躚乏使得民營企業在培訓開發方面缺乏系統性和長期性，特別是涉及培訓費的分攤和追償缺乏有效的辦法，使得 民營企業無法招聘和培訓出自己所需要的人才，從而使企業文化建設與員工素質提高成為空談，達又進一步制約了民營企業的發展，因此形成惡性循環。

2.4 缺乏科學績效考核和激勵機制

績效考核是人力資源管理的重要組成部分。民營企業的企業主對績效考核重視不夠，致使考核工作小到位。并且，缺乏科學完備的指標體系和操作規程。績效考核 是客觀地評價員工勞動成果，激發員工工作欲望的必要條件。大多數民營企業的相關人員缺乏溝通技巧，導致反饋質量比較差，并且主管人員不能持之以恒，使得反 饋工作不能長久進行。

激勵也是人力資源的重要內容，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造 性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。目前，我國大多數民營企業的激勵模式還停留在薪酬激勵的階段，認為多發錢、提高員工工資就是最好的激勵 手段，能最大的激發員工的工作熱情，這種觀念是非常錯誤的。在當今時代，物質激勵已經普遍不能滿足員工的需求，員工更需要的是精神方面的滿足，而民營企業 極少采取精神激勵的方法(如參與激勵，感情激勵等)來提高員工工作激情，調動工作積極性。

很多民營企業對績效考評與激勵制度的重要性認識不足，不少企業憑直覺或關系甚至個人喜好確定員工的待遇水平，這就使員工感到企業缺乏公平。長此以往，員工便會覺得在企業工作沒有意義，不利于職工隊伍的穩定和企業的發展。

2.5 對精英人員流失的重視程度不夠

由于上述種種原因，民營企業的員工特別是精英員工的流失情況很嚴重。然而，大多數民營企業缺乏現代的人力資源管理觀念和思維，導致這種現象并沒有引起重 視。雖然民

營企業家口頭上都說人才的重要性，但實際上卻沒有投入足夠的精力，對企業的人才管理加以改善。比如高校的應屆畢業生就是企業的人才后備庫。但是 大多數民營企業缺乏前瞻性眼光，在高校畢業生人才后備培養上非常被動，從而導致招聘成本相對較高，人才缺口長期無法“自給”，人才隊伍未形成梯級建設。

在民營企業家中存在著一種很具有代表性的觀點，那就是勞動力市場對企業是敞開大門的，企業在需要專業員工的時候肯定能從勞動力市場招聘得到，因此對員工 的高流失率滿不在乎。這種觀點的錯誤之處在于他們沒有意識到這些精英員工的流失，不僅帶走了商業、技術秘密，帶走了客戶，使企業蒙受直接經濟損失，而且還 增加來了企業人力成本，影響工作的連續性和工作質量，也影響在職員工的穩定性，使得公司員工人心惶惶。如不加以控制，最終將影響企業持續發展的潛力和競爭 力。提高民營企業人力資源管理水平的建議

提升我國民營企業人力資源管理的水平，是當前我國民營企業一項非常迫切的任務。這對加強民營企業在市場經濟條件下的競爭力至關重要，也有利千我國社會經濟的發展。本文認為，我國民營企業人力資源管理水平應從以下幾個方面加以改進：

3.1 提高文化素質，轉變人力資源管理思維

民營企業家首先要從提高自身文化素質做起。在社會主義市場經濟建設初期，很多民營企業家依靠自己敢沖敢闖的氣魄，在我國經濟建設大浪潮中有一番作為。然 而，隨著市場機制和法制建設的不斷健全，民營企業家以前那種經驗式的管理已經越來越不符合要求，特別是在人力資源管理方面。民營企業家必須從以前的那種陳 舊過時的人力資源管理觀念中徹底擺脫出來，放眼世界，也可以到各大高校學習進修。從而轉變自己的知識結構，擴充自己的知識儲備，要有長遠的人力資源管理計 劃。

必須要轉變家族管理模式，在人力資源管理團隊建設方面，必須由有專業知識背景的人組成，要制定規范的人力資源管理系統，真正 做到“以人為本”。要讓企業全體職工明白，人力資源管理不是“拉關系”、“走后門”，而是一件影響企業未來發展的大事。要在企業內部形成一種人力資源管理 文化，企業上上下下尊重人才、任人惟賢、求賢若渴。

3.2 加強人才培養和加大培訓投入

對企業員工的招 聘應該一視同仁，不要對不同的崗位區別對待。在對待人才的問題上，民營企業需要克服“眼光短視”的問題，對那些有培養潛力但是現在卻缺乏技能的員工不要冷 眼相看。要建立人才儲備計劃，高校的眾多應屆畢業生是一筆寶貴的人力資源財富，如果民營企業能適時進行培養，則對企業的發展大有益處。

民營企業必須重視、加強和改進人力資源培訓工作。對于民營企業來說，通過培訓來提高員工的綜合素質，是直接提高企業競爭力的重要方法之一。培訓目的除了 要提高員工的工作技能以外。更重要的是要培養、開發員工的創造精神和敬業精神。為了防止培訓流于形式，人力資源管理部門必須要按照不同的時期、不同的條 件、不同的情況為企業員工量身定做培訓計劃，并要邀請不同部門一起監督培訓的落實情況。

培訓不能是企業人力資源部門單方面的事 情，要讓員工積極的參與進來，提高培訓的熱情，這樣培訓效果才能事半功倍。培訓形式要多種多樣，營造輕松的氛圍，培訓現場要多進行交流，讓員工把他們在實 際工作中遇到的問題、產生的想法講出來讓大家分享。對培訓結果，要制定恰當的考核計劃，以便人力資源管理部門對方案做出調整，不斷改進和提高。

3.3 制定科學的激勵制度

激勵制度的設計首先必須保證公平，在制度面前所有員工一視同仁、一律平等。加強企業的績效管理，保證員工該得到的利益不受侵犯，讓員工感受到自己辛辛苦苦為企業工作是值得的，從而激發員工的工作熱情。

根據馬斯洛需求層次理論。物質需求處于人類需求金字塔的底層，所以民營企業必須走出以往單純靠薪酬激勵的誤區，要更加注重員工精神方面的需求，加強精神 激勵。民營企業領導應該定時到企業基層去與基層員工談談心，細心聽取“民意”，要讓員工覺得企業認真對待每一位員工。讓員工參與企業決策，強化員工的主人 翁意識，員工就會產生歸屬感，與企業同榮辱，將個人前途與企業緊密相連。

綜上所述，民營企業的人力資源管理策略應該轉變觀念，重視對后備人才的培養，加大對培訓的投入，制定科學的激勵制度。這樣，民營企業才能在市場經濟條件下獲得競爭優勢，從而立于不敗之地。

第二篇：民營企業人力資源管理研究（精選）

民營企業人力資源管理研究

目錄

一、人力資源管理概述

二、民營企業的困境分析

三、個性化的人力資源管理

四、如何有效地激勵員工

人力資源是現代企業中最重要的資源，如何有效的開發和科學合理地管理人力資源是企業走向成功的關鍵。本文在闡明人力資源管理的含義和只能的基礎上，通過對民營企業人力資源管理中的現狀分析，并著重就激勵因素來說明民營企業如何改善其用人、留人、育人機制，最后提出民營企業個性化管理的措施。

【關鍵詞】民營企業 人力資源管理 激勵 個性化管理

1一、人力資源管理概述

1、人力資源管理的含義和重要性

（1）人力資源管理：是指采用現代化的科學方法，對人的思想、行為進行有效的管理，充分發揮人的主觀能動性，以達到企業的目標，人力資源管理是為實現企業組織的戰略目標，組織利用現代科學技術和管理理論，通過不斷獲取人力資源，并對其進行整和、調控和開發，并給予他們報償而有效地開發和利用，其基本功能主要有以下幾方面：規劃、甄選、考評、激勵、開發和調配。這六大功能雖各有側重，但又不是割裂的，而是相互聯系、相互促進、是一個循環的過程。

（2）人力資源管理的重要性

隨著所謂的“知識經濟”時代的到來，HRM因其與人的因素的內在的密切聯系而使得其重要性日顯突出。

①人力資源管理是實現資源合理配置的首要問題；

②人力資源管理是企業昌盛不衰的組織保障；

③人力資源管理是培養職員獻身精神的重要方面；

④人力資源管理是企業不斷創新的原動力；

⑤人力資源管理是企業和社會穩定成長的重要保證；

二、民營企業的困境分析

1、“家族式”控制--近親繁殖，管理混亂

人力資本，特別是企業家人力資本得稀缺性和重要性人所共知，而民營企業再人力資源管理方面，確實是存在許多弊端。據調查，約90%得的民營企業財務管理控制再家庭成員得手中，中高層管理人員約40%左右是朋友或家庭成員。許多個體私營企業內部管理制度不健全，在初創時期往往是由親朋好友組合而成，但是當企業發展到一定得規模時，仍跳不出“近親繁殖”得陳規，企業的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武斷決策階段，直接影響了人才的工作積極性，進而阻礙企業的發展，這樣也就象人類近親繁殖一樣會退化，造成三種負面影響：（1）“自己人”的文化層次不高，缺乏現代管理的知識和管理思想，對市場經濟體制及其運行機智了解甚少，導致高層決策短視，無法顧及長遠發展戰略，甚至決策失誤，到來滅頂之災。（2）這樣得組織成員使整個企業內部得成員關系復雜化，庸俗化，形成企業內的非生產性耗費，不便于進行科學化得管理和指揮。更有甚者，由于處于管理層得親朋好友

因為特殊關系，并不一定全心全意為企業著想，或者會出現中飽私囊得惡劣行為。（3）企業家族獨權得意味越重，表明該企業管理實踐漏洞百出。其次，它容易導致人員配置不合理。某些崗位被占用，造成崗位“稀缺”。阻礙企業真正有用的人力資源進入，而“自己人”的素質又不高，不適應專業化的工作得要求，造成低質量，低效益；另一方面，又嚴重影響了員工工作積極性。因為這樣得企業是“唯親而舉”，不是“唯賢而舉”。

2、重視引進，無視流失，人員流失嚴重

一些企業在人才市場上招聘時往往以優厚的工資待遇，良好得工作條件來吸引人才，許多人才為了實現自己得抱負，帶著一腔熱情紛紛加盟，但當他們到了企業后，企業不能或不原兌現原有的承諾。一些企業甚至把提供得工作條件和有關待遇等投資視為額外支出，將人才成本壓的很低。總之，由于民營企業得制度安排，利益分配，福利保障和精神文化建設，激勵等方面得問題，使其難以留住優秀員工，跳槽現象比較普遍。這一現象導致：企業加大了人力資本損耗，使人力資本的使用成本上升；使企業正常得生產經營次序難以維系，不僅影響企業經營目標的實現，而且有損企業的形象；影響企業員工隊伍得結構優化，跳槽員工大多是企業中的骨干力量，這些人員得流失使企業員工隊伍老弱化頻率上升；對其他員工造成很大的心理壓力，因同事得跳槽會對留下來的員工造成不良得負面影響，使他們對企業產生不滿，對自己得發展失去信心。

3、認識不足，起步不齊，人力資源管理水平不高

對人力資源進行管理時既要有科學得人力資源管理制度方法，又要求上至總經理下至各級部門主管在內得所有管理者的直接參與應用。但是一些民營企業缺乏依靠人才來發展壯大企業得長遠眼光，對開發人才資源的積極性不高，主動性不強，往往只滿足于企業尚能在當時得環境中勉強立足得線裝，不愿花人力=精力、財力引進高素質人才，使企業發展的速度放慢，甚至喪失難得的發展機遇。雖然也有部分民營企業對人力資源管理的重要性有很深的認識了解，甚至還專門設立了人力資源管理部門，但這些人力資源管理部門，目前得主動服務的意識還不夠強，內功修煉不夠，無法與企業其他部門交好的溝通和聯系，無法明確自身得職能和其他部門職能得聯系和區別。因此易導致工作目的不明確，出現人浮于事的現象，所謂得人力資源管理部門只是一個“擺設”，發揮不了絲毫作用，相反還加大了企業的組織成本。總之，民營企業在人才開發中產生問題的原因是多樣得，如何指導個體私營企業搞好人事人才管理工作，幫助個體私營企業快速健康發展，是擺在我們面前得緊迫課題。

三、個性化的人力資源管理

民營企業的發展一般來說，其所面臨的市場環境是復雜多變的，如何有效解決上述困境，順應形勢，不致被淘汰，我認為，出路就在于重視和實施個性化管理。以下從七個方面探討民營企業人力資源個性化管理問題：

1、建立雇傭合同制

改革開放以來，企業雇傭的臨時工、合同工、兼職人員、咨詢人員的數量迅速猛增，與傳統得雇傭合同制相比，新的雇傭合同制應考慮到企業與員工的需要，而不只是單純地使企業減低成本，靈活用工等短期需要。筆者認為，現代員工的期望合同應包括企業在認識、勞資、崗位說明、企業文化等在內得人力資源的各個方面得說明。可惜的是，從2003年大中專院校的畢業生就業情況看來，仍然存在很多得民營企業或合資企業在與畢業生達成口頭協議后卻沒有簽定比較正規的試用或勞動合同，從而出現了有工作畢業生不敢去，也不敢放心去做，因為這樣得協議缺乏應有的安全感。所以說，民營企業建立合理、有效的雇傭合同制對企業招人、用人都有很大得裨益。

此外，人口老年化是非傳統雇傭合同制繼續迅猛發展的一個重要原因，專業技能和管理能力較強的老年人經常會參加各種休閑活動，而不愿從事全日制的工作。希望利用這些老年

智力資源的企業在設計其雇傭合同時應顧及他們的工作興趣和其他興趣。

2、廣開入口，建立吸引人才的機制

民營企業在人力資源的招聘過程中特別看重應聘者的文憑、學歷、工作經驗及年齡大小，使許多有用之才不能得到企業得任用；一些應聘者既無相關工作經驗，又無專業特長，憑著和企業管理人員的特殊關系而進入企業，嚴重損害了企業的形象和利益；同時，也將優秀人才拘之門外。

作為一個想發展的民營企業而言，要從戰略高度，樹立人才儲備意識，要有識才得慧眼，聚才的方法，用才的膽略，努力營造吸引人才的機制和環境。

（1）在人才引進上，首先要搞好人才引進規劃。人力引進規劃要跟上企業發展的要求，要有前瞻性、戰略性；

（2）在人才引進結構上要科學合理，既要有數量，又要有質量，年齡要形成梯形，循序漸進，每年都要引進一定數量的人才；在人才引進專業、類型上要文理并重，把管理放在適當得位置上，合理引進經營管理類人才；

（3）在人才引進手段上要善于利用社會化、網絡化、市場化的手段，要主動適應，積極走出去，招聘到適合企業發展得急需人才；

（4）在招聘過程中，企業應該讓應聘人員獲得比較客觀、詳細的信息，了解他們應聘得職務和將要從事的工作。這樣一來，他們會對自己選擇的職位感到更滿意。

3、重點抓好人才使用性開發，營造好用人育人機制

人才使用也是開發，要抓好現有人才的使用性開發，建立育人用人一體化的機制。

（1）樹立不拘一格，用當其時得觀念。各類人才，都有其才能發揮得最佳時期，這是人才開發的時效原則。用人必須及時，以實現人才效益的最大化。要堅持用當其時，敢于破格講臺階而不拘于臺階，講資歷而不惟資歷；

（2）樹立揚長避短，用當其才的觀念。用人要知人善任，因能授職，使其才位相適，用得其所。同時，在人才使用中要考慮人的現實能力和潛在能力。對于崗位職責明確的工作，可以針對其職責側重于其現實能力，就是所謂的“專業對口”。而對于崗位職責不明確的工作，像一些創新性的工作。新開設的業務，就需要更多地考慮人的潛在能力；

（3）樹立為職擇人，任人惟賢的觀念。在人才選拔手段上，要注意內部發展人才和外部招聘相結合。發展和提升內部員工可以鞏固企業文化，但它會使企業放緩吸收新管理、新技術得速度。而在企業外部招聘過多的員工，由于缺乏與同事共事得經驗，也會使企業陷入難以形成一致管理團隊的危機；

（4）樹立著眼群體，互補互濟的觀念。在做好對個人素質全面考察的同時，要注意放到群體結構中全面衡量。做到成員間才能、年齡互補，知識、智力、氣質互補，使班子結構合理，產生最佳效能。

4、引導員工科學設計職業發展生涯和發展方向

隨著市場經濟的高速發展，員工對自己的職業發展方向越來越明確，他們要求企業管理人員改變傳統企業同意規定的職業發展道路。在一些組織規模較大的民營企業中，員工可能不再是在管理人員的監督下逐步晉升職務，而是靠自己的才能發揮得到職務的晉升。美國學者霍爾等人指出，管理人員應采用多樣化的職業發展模式取代傳統的職業發展模式，由員工確定自己的發展方向，不斷地增強自己的能力，以使員工適應工作環境不斷變化的需要。就我國民營企業而言，更應該重視員工的職業生涯設計與方向的引導。

（1）根據不同員工的情況，設計與創造不同的職業發展方向。在企業管理實踐中，許多企業高層管理人員已意識到不同的員工追求的職業發展方向不一樣。在企業管理過程中，高層管理人員應該為專業技術人員的專業能力以及他們對企業的貢獻大小，相應提高他們的待遇和地位，而不是迫使專業人員為了晉升而承擔管理工作職務；

（2）建立競爭上崗制度。企業可以建立公開的內部勞動力市場，為員工的職業發展提供自主發揮的空間。例如，企業建立內部招聘系統，公布企業空缺崗位，以便讓任何以為符合招聘條件的員工應聘，讓他們找到適合自己的工作崗位，并發揮其專業特長。這樣做的同時也大大降低了人才流失率。

5、建立現代考核體系，完善人才激勵機制

考核在現代人力資源管理中處于核心地位。現階段我們在考核上還比較粗放，定性考核多，定量考核少，不能適應形勢的發展。在考核內容方法上可按照要素分解法，對德、能、勤、績四個方面的考核內容進行要素分解，并細化，量化。可將考核分為“德能考核”與“勤績考核”兩個大項進行。將德、能考核放在年終進行，將勤、績考核放在平日，最后將德、能、勤、績四項得分相加，得出其考核總成績:。

在考核基礎上應盡快建立和完善與人才貢獻相適應的收入分配機制和激勵機制，高級人才要給高薪報酬，一流成果和業績要給予一流回報，對有突出貢獻的給予重獎。判定落實知識、技術、信息、管理等生產要素參與分配的具體辦法；研究制定企業經營管理者收入與經營業績掛鉤的具體辦法；積極試行年薪制，持有股權等分配形式。

6、采取有效的措施，建立防止人才流失的應對機制

人才外流是當前亟待解決的問題，特別是一些企業幾乎成了人才培養的基地，個別單位甚至出現“出超”現象，流出的比流入的多。人才流失，導致人才資本的流失，企業花費很大的精力培養的價值，就這樣付諸流水。

許多民營企業近年來徹底改變了傳統的工作職務設計方式，建立了員工自我管理小組。要想留住企業人才，一方面企業應該重視員工的文化知識和素質技能。企業管理人員應根據員工的技能，作相應的工作安排環境，而不是根據工作任務說明書，選聘勝任的員工，應根據員工的才能，改變工作任務，項目目的，也就是說企業要根據員工的能力設計工作任務。另一方面，在激烈得人才市場競爭中，為了吸引留住優秀的人才，企業應改變傳統的工作任務設計方法，采用職務雕塑技巧讓員工設計員工自己的工作任務，以便留住優秀的人才。

7、營造良好的企業文化氛圍

大量的調查和事實表明，杰出且成功的企業都擁有強有力的企業文化。企業文化已被認為是決定企業經營成敗的關鍵因素，建立并形成優秀的企業文化是有效實施管理和提高經營業績的重要途徑，對企業長期發展具有重大作用。一個企業的文化起源，往往同公司創始人的思想意識、創業精神、工作作風、管理風格、個性、素質、品格等有著直接聯系。優秀的企業文化，必須是能夠保證員工有更多學習機會和發展新技能的文化。企業一旦形成屬于自己的適合的文化氛圍，能夠讓企業員工接受并融入文化之中，使員工對企業產生歸屬感和認同感。讓員工覺得在這種文化之中，自己永遠有自己的角色，那么該企業的人力資源管理算是成功了一半。

四、如何有效地激勵員工

目前，全國大多數民營企業對人力資源管理只停留在模仿的基礎上。對于“他山之石”并未加以雕塑，加以消化，與自身實際情況相結合，形成具有自身特色的人力資源管理。因此也產生了很多矛盾。例如為什么他的企業效率高，員工的工作積極性也高呢？美國企業界的巨人艾柯卡說：“企業管理無非就是調動員工積極性。”而調動員工積極性正是管理激勵的主要職能。而管理激勵對于民營企業而言是最令他們頭痛的一環。那么如何有效激勵員工呢？

1、對于中小型的民營企業，加強對員工的人文關懷，給予員工充分的注意，加強員工的歸屬感和對企業的認同感；

2、可以考慮把工作要求和員工能力以及報酬適當地匹配起來，通過充實工作的內容來激勵員工；

3、營造一個共同努力，和諧共存的工作小組，將滿足員工得社交需要，使員工保持良好的工作狀態，充分發揮潛能；

4、根據實際情況，企業得激勵措施可以和企業得效益掛鉤。例如可以采用分紅制、員工股權計劃、增益分享計劃或者利潤分享計劃；

5、采用工作分組計劃，組員自己合作完成任務，根據各自的貢獻分取一份工資。這對于一些老年員工很有效果；

6、自主選擇式報酬；

7、實行員工激勵差別化策略；物質激勵和精神激勵相結合。

總之，員工的需求是多種多樣的，不同時期不同環境下員工的需求是不同的，所以激勵計劃的實施須因人而異，因時而移；不同企業或者同一企業不同管理層所適宜的激勵措施也是不同的。

【參考文獻】

拓維文化 《中小企業人力資源組織與管理》 中國紡織出版社

胡震《管理學十日讀》企業管理出版社

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王琪延《企業人力資源管理》中國物價出版社

皮特斯?T《第六項修煉》延邊人民出版社

《中國人力資源開發》2002年第1、2、3期

劉金星《民營企業管理錦囊68》西苑出版社

第三篇：民營企業人力資源管理

淺談我國民營企業的人力資源管理

一、民營企業現狀

隨著我國經濟體制的改革和發展，民營企業不斷壯大和發展，中小企業的內部也不斷發展和改革，這種改革和發展影響著企業的內部機制和管理，其中，人力資源就是至關重要的問題。企業一般是私人投資興辦，所有權與經營權合一，在做經營決策時，基本上是對私人利益或少數投資者負責即可，在管理上大多是家族式管理，在創業初期經營情況是好的，但隨著市場的壯大和發展，問題會暴露得越來越多，比如權力濫用、盲目決策，管理混亂。造成這些的原因主要有以下幾點：

1、創業者的素質

自改革開放以來，創業者除一少部分是高科技創業者和少部分集團公司以外，大部分是體制外的邊緣人士，如：農民、個體戶、打工者、和國營企業下海者。所以，創業者素質普遍偏低，只是靠自身豐富經的驗來管理企業，缺乏科學的營銷、管理以及資本運營經驗。然而，固步自封的家族式管理，隨著企業的不多發展和市場競爭的日趨激烈暴露出越來越多的弊端，陳偉了企業人力資源管理的障礙。民營企業一般不招“空降兵”，這種“空降兵”也就是我們一般所說的外人，私人老板對外人一般都不夠信任，特別是在重要崗位，在最關鍵的崗位都會有老板的自己人在，就算是安排了外人也不給重要的決策權，所以，管理經驗難以突破，新的經營理念難以貫徹。

2、獎懲機制不健全

在我國的民營企業中，員工的福利待遇相對低下，薪酬一般采去底薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。這對于大多員工是好的，因為在企業的發展之初沒有更多的弊病，隨著企業的不斷發展和人才結構的復雜化，對企業的優秀員工來說，工作不僅是謀生的手段，也是獲得物質和休閑需要的手段，更是人們自我滿足的需要。簡單的薪酬體系和一成不變的工資讓優秀員工不能滿足多樣化的需求，所以，員工會以跳槽的方式向老板提出，老板不得不對薪酬體系做出調整。這種調整會使老板花費不少，但這種調整不但沒有調動員工的積極性還讓工作效率變得更慢，主要原因就是激勵機制不合理。其實，員工的工作動機不僅受到絕對報酬的影響還要受到相對報酬的影響，也就是我們所說的情大于理。如果一個才德兼備的老板和一個只懂得榨取員工剩余價值的老板相比，我相信選擇留在前者公司的人肯定會多一些。因為他首先就贏得了員工的心，也只有收獲了員工的心，員工才能長長久久和你在一起，甘苦與共。就像在戰爭年代，中國共產黨之所以能取得勝利靠的就的人心、信仰，員工堅定的信仰是企業生存和發展的重要前提。

3、人才流失嚴重

在民營企業中，能成為企業領頭羊的老板都非常注重避免任人唯親，都是通過大量的招聘，從中選取優秀的人才，或者通過推薦、獵頭、挖墻腳等獲取人才，重點關注在外企或標桿企業的核心骨干和高學歷人才，不惜重金聘請，但是在實際工作中，這些專業意見和民營企業難以磨合，甚至沖突嚴重，直接影響了工作情緒和專業發揮程

度，很多人在短短幾個月磨合后就選擇離開，長一點的能達到一兩年，能在三年以上的實屬鳳毛麟角。這些人的離開不僅帶走了技術秘密和商業機密，也帶走了客戶，增加了企業人才重置成本，嚴重影響了工作的連續性和工作質量，也影響了員工的穩定心和效忠心，給企業照成嚴重損失。

4、培訓機制不健全

許多民營企業只用人而不育人，他們需要的都是實踐型的人才，最好是招來就能為企業做貢獻的。老板不愿意在培訓上下功夫主要有幾點原因：一方面，他覺得人才的投入無疑是在增加成本，另一方面，他擔心投入的人力物力沒有回報，也就是投入的人才不為他所用。所以，在企業中，老板也經常提到要培訓，但靠的僅僅是自己的員工培訓，這樣的培訓往往沒有什么效果，因為培訓人員的素質和閱歷就決定了。只有在需的時候才知道培訓是多么的重要，沒有培訓就沒有人才。

二、原因分析

1、所有權和經營權的兩權合一是決策機制的弊病

許多企業采用的都是兩權合一的管理模式，從《經營與管理》上看，有60%以上的企業是由業主一人獨資，本人的投資占總投資額的85%以上，這就是構成家族制管理的前提。從決策和管理上來看，90%以上的高層管理人員又是企業的業主，所以決策權和管理權高度集中在企業主手中。盡管這類民營企業也有“集團”、“有限公司”、“董事會”、“董事長”等一類的稱呼，但這些機構起不到真正的作用，企業的命運任然掌握在少數人手中。這種家族式的統治在創業初期有其存在的必然性和合理性，因為它的存在增強了企業的凝聚力和決策的時效性，在一定程度上體現了企業的高效率，但隨著企業的發展壯大，它已經不符合現代企業的根本運作規律，一旦有決策上的失誤，企業將難逃破產的命運。

2、任人唯親的頑固性

在民營企業創業之初，家族管理會成為最佳的推進劑，因為它會使有限的資本在最短的時間內完成原始積累，但是家族式的排他壁壘會成為民營企業發展上的障礙。民營企業創業初期都是以親友或血緣關系為基礎，實行家庭式管理，家庭成員在企業中都擔任要職，隨著時間的推移，就形成了嚴重的排外思想與頑固的組織體制。雖然這些企業在名義上也聘用一些高級管理人才，但在老板眼里他們只是給他創造財富的經濟人，當這些管理人才發現現代管理模式在這種家族管理的阻礙和約束下根本無法實行時，必然和老板的原有體制發生沖突，老板就會從最初的重用到冷淡，再到不用，最后只有自己離去。這種用人制度和管理機制就會讓企業成為一潭死水。

3、基本保障制度欠缺

在民營企業中，市場競爭力和抗風險能力較弱，工作壓力大，這些都是不爭的事實。員工常常面對失業的風險，社會勞動得不到保障，基本權益得不到保護，因此缺乏主人公意識和長遠的經濟預測能力，造成了工作中的拖拉、懶散。

三、民營企業中人力資源管理應采取的對策

1、改革落后的人力資源管理管理觀念

樹立人才社會化理念，轉變用人觀念。無論是家族內部的還是外聘人才都應該有平等的機會，敢于使用有真才實學的外聘人才，突破家族限制，建立市場化的用人觀。想辦法吸引人、引進人、培訓人、使用人、留住人，對各級員工嚴格考核，按能力定崗定位，對工作能力較差的要堅決辭退，皇親國戚也不例外。

樹立人力資源開發理念，加強對員工的培訓。員工在企業的培訓是員工成長的動力源泉，通過培訓可以提高工作技能，改變工作態度，激發潛能和潛在的創造力，提高企業運作效率，使企業直接受益。

根據自身的情況制定長遠的人才培訓機制，擴大用人范圍，設身處地為員工設定長遠的發展目標，使員工在為企業做貢獻的同時也能實現個人目標，實現員工發展與企業發展的互動。

2、給員工足夠的空間，構建全方位人力資源管理體系

人力資源是企業生存的根本，所以，構建全方位的人力資源管理體系首先應該建立科學的管理制度，其次，建立科學的人才選拔機制，再次，要依法建立勞動用工制度，依法簽訂勞動合同，改善用工環境，依法繳納員工是社會養老保險，讓員工解決后顧之憂。

另外，給員工足夠的信任感，讓員工從心理上增強歸屬感和主人翁意識。北京的海底撈告訴我們，成功的秘密不是要多少高學歷的人才，而是要給員工足夠的信任，讓他們覺得自己就是這家企業的主人，自己的投入和回報是成比例的，心甘情愿為這家企業做貢獻。

結論

民營企業的人力資源改革是一項長遠而艱巨的系統工作，必須從根本戰略上重視人力資源管理，從長遠著眼，深入分析自己所面臨的實際情況，建立科學規范的現代化人力資源管理體系，不斷完善工作環境，將人力資源引進來或送出去學習，形成人才引進、培養、使用的良性機制，把握身邊的和企業需要的人才，才能為企業的可持續發展打下堅實的基礎。

第四篇：淺談民營企業人力資源管理

國家職業資格全國統一簽定

人力資源管理師論文

(國家職業資格二級)

論文題目:淺談民營企業人力資源管理

姓名:楊緒玲

準考證號:

所在省市:湖北省武漢市

所在單位:湖北水藍郡物業管理有限公司

淺談我國民營企業的人力資源管理

[摘要]人力資源作為企業發展的特殊的戰略性資源在大多數民營企業中沒有得到足夠的重視。缺乏科學的人才戰略與管理機制已成為制約民營企業發展的重要因素。因此，重視人力資源管理，確立促進民營企業發展的人才戰略對有著極為重要的意義。

[論文關鍵詞]人力資源管理 民營企業 人才戰略

一、我國民營企業人力資源管理現狀分析

1．我國民營企業人力資源管理的優勢

(1）層次小管理效率高。民營企業大多集權，高層可以直接對基層員工進行管理，在一定程度上克服了大多數國有企業的官僚機制，使之工作落實速度較快，節省了分工轉換的工作時間，可以很好的高效地完成組織所分配的各項任務。

（2）權責統一自主管理。民營企業大多是經營權和所有權兩權合一的制度，企業經營者的各項決策都直接體現了企業自身的需要，可以節省委托代理成本和監督成本，同時保持企業較強的競爭力。

（3）凝聚力向心力強。民營企業大部分是家族式管理，俗話說“打虎要靠親兄弟，上陣還得父子兵”。民營企業中大多是家族式管理有很強的凝聚力和向心力。

2．民營企業人力資源管理的劣勢

（1）資源匱乏難招人。民營企業由于自身發展的特殊性，內部資源匱乏，很難招聘到高素質的人才。在人才的吸引上可謂捉襟見肘。大多數民營企業家觀念落后，導致企業吸引不到優秀人才。

（2）管理制度不優越。民營企業管理規則混亂，管理層次和職權不明確；有問題就找老板，人制化的成分居多。民營企業內部管理制度不完善，缺乏基本的制度，組織結構不合理，從而導致員工無所適從，不知道怎樣做才符合企業的要求。

（3）缺乏良好的企業文化。企業文化旺盛的生命力和獨特的魅力，來源于其自身獨創性。然而，我國民營企業文化建設缺乏特色。現實中不少民營企業所搞的企業文化建設往往是大同小異，缺少行業特色、缺乏商業自身個性，缺乏本單位、本地區的創意，陷于低水平重復怪圈存在著舍本求末傾向。?民營企業往往沒有認識到什么是企業文化 或只是局部片面的理解，企業文化缺失現象嚴重。

（4）待遇低難留人。民營企業在人力資源方面所給予的資源支持比較匱乏，包括員工的待遇上，整體水平也是比較低，甚至還有克扣的現象發生。

二、人力資源管理劣勢原因分析

1、現代企業制度不完善 企業薪酬、績效考核制度不合理或不完善。許多民營企業由于事業高速發展，企業天天在變，老板的主要精力都集中在如何做好和做大生意上，至于內部企業管理，能用就先用著，因此導致很多制度還來不及建立健全，企業管理許多事主要還是人治老板一人說了算，缺少成文的制度規范，或者即使有了部分規范，但實際上大家都不重視，做事情一味過于講求簡單直接，公司上上下下工作還是以前小規模時的***慣，離企業目前規模報需要的現代企業管理制度距離有點遠。尤其是企業的薪酬績效考核制度不健全，嚴重影響關鍵

人才價值的體現。

2、缺乏科學的人才戰略 很多企業家認為企業的發展靠好的項目，但忽略了好的項目也是人管理的，所以民營企業家忽視了對內部人才的培訓，養成企業內部人員流動性很大。企業重技術而輕理念，重務實而輕創造，用人只是戰術上的需要，不注重人才的培養與開發。沈陽飛龍集團總裁姜偉總結：由于缺乏長遠的人才戰略，也就沒有人才儲備的構想。

三、促進我國民營企業發展的人才戰略

1、樹立正確的人才觀 要樹立“以人為本”的現代管理思想，轉變觀念，強化人才意識，注重對人才的尊重、培養和激勵，想方設法提高員工的工作滿意度，并利用企業自身的環境優勢，幫助員工認識自己、發展自己，不斷增強“人才”與“工作”的相互適應性和協調性，實現人才發展與企業發展雙贏。具體的措施：

(1)樹立科學的人才觀念。企業的發展需要全方位、多層次的人才，既需要懂技術、善于進行產品研發的技術專家，也需要善于開拓市場的營銷人才，管理層需要管理人才，執行層同樣需要操作人才。民營企業大多處于發展期，能夠直接為企業發展創造效益的人才會備受企業推崇，但企業不能因此而形成一種對人才的片面認識。

(2)選擇人才要以適合企業為原則。作為我國優秀大型企業的海爾在用人理念上就堅持：有德有才重用，有德無才培養，無德無才不用，讓適合的人做適合的事。企業選人用人應有的明智選擇，“大馬拉小車”和“小馬拉大車”都是絕對不可取的。

2、提高企業經營者的素質 創新是發展的靈魂。民營企業家必須突破文化教育的束縛，提升自己的文化素養和修養，提高自己的人格魅力，以吸引有才華的人一起工作。企業家是為了事業和使命而生存，而不是為了生存才經營企業。只有上升到這樣的人生境界，企業家的工作動力和創業激情才能永不枯竭。一方面，應將決策層“送出去”，參加現代企業管理培訓，可以為外出培訓的領導創造充分的鼓動氣氛，并且選擇正確的培訓機構和適應的培訓課程。另一方面，民營企業家家應轉變思想將所有權和經營權分開，在企業發展到一定規模時應退居二線，聘請那些管理經驗豐富并懂得一定技術的人來管理來決策。

3、建立新的管理體制 隨著企業規模的不斷擴大，必須實行規范化的管理，企業必須突破血緣、地緣關系的束縛，建立權、責、利明確的現代管理機制。

(1)建立制度化的約束機制。可以實行勞動合同制度，讓勞資雙方來遵守，否則應該交納一定的違約金；也可以實行培訓賠償金制度，如果由于員工離職造成損失，員工應交納賠償金；還可以建立員工入股制度，有利于穩定人心。

(2)內部管理規范化。管理者要有較高的管理水平，盡量做到科學決策、合理分工、有效控制。企業內部要有規章可循，給員工安全感。

4、建立有效的激勵方式 員工激勵方式是組織人力資源管理中永恒的話題，它貫穿于每個環節、每個項目的實施。激勵將員工的態度行為與組織的發展有效的結合在一起。如果有好的激勵機制，企業就能吸引并穩定一批杰出的管理者，就能帶出一支優秀的員工隊伍，就能創造出好的效益；如果沒有良好的激勵機制，企業最終將被市場經濟的大海吞沒。

(1)在企業內部建立職工入股制度 所謂股權激勵指的是公司與部分員工或全部員工之間的某種股權安排，其目的在于從報酬獲得和所有者權力兩方面的激

勵，從而對員工實現長期激勵。它主要通過鼓勵管理人員和技術人員以資金或自身的人力資本入股，通過合適的股份分配制度使人才和企業共享利益，這既是對人才的一種激勵也是一種約束，有利于人才的穩定和潛力的發揮。

(2)確定合理的薪酬結構 薪酬制度屬于人力資源管理的內容之一，它是在職位分析與評價，薪酬調查和定位以及績效評估等幾項工作之后得到的一個必然結果，薪酬系統本身所規定的分配方式、分配規則以及最終的分配結果等，會反過來對創造價值的人以及創造價值的過程本身產生影響。民營企業一般規模小，資金少，人才的薪酬結構要按貢獻分配，使人才的收入與他們的實際貢獻相符合，這樣才能更好地激勵人才努力工作。

[參考文獻]

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[J].《山西高等學校社會科學報》2005：第十四卷第二期：30-32.[2]程秀美.《民營企業的戰略危機、戰略選擇與戰略保障》

[J].《山東經濟》2003：（1）：48.[3]傅軍、王鑫平《企業改革與管理》

[J].2007：1：15-17.

第五篇：民營企業人力資源管理淺談

民營企業人力資源管理淺談

-------透視省內民營企業的人力資源管理與管理者應對策略

前言：我曾在省內某大型民營企業做過人力資源管理工作，目睹和分析了民營企業人力資源管理的現狀和工作所面臨的困境，并與另外幾家民營企業的同職工作人員進行過深入交流與探討，所遇、所感如出一轍。從我個人的觀點來說，現代民營企業的人力資源管理正面臨著一個僵而不死的局面，亟待靠管理和決策層的理念轉換來“拯救”以走出困境。

通過多方面的了解與所聞所感，我認為省內多數民營企業的人力資源管理所面臨的困境主要表現在以下幾個方面：

一、企業整體發展目標的不明確、戰略規劃的不完善致使人力資源計劃的制訂無據可依。

在我看來，多數民營企業在創業之初大都靠的是敢打敢拼、善于鉆營、埋頭苦干，多少有些“機會促成”和“市場造就”的意味。企業在發展歷程中，重利潤而不重管理；戰術管理尚且缺乏，更不必談戰略管理。而在企業發展到一定規模、不得不把管理提上桌面時，這些當初披荊斬棘、戰績輝煌的創業者們卻又捉襟見肘，僅僅一個簡單的程序化管理和計劃性工作就難倒眾人。

而整體目標的模糊，以及不規范、無程序的管理致使人力資源規劃這一人力資源管理工作的指導性前提工作無法進展，這對于接受過正規的管理培訓教育的人力資源管理者來說是一個不可逾越的障礙。沒有計劃做指導，又由于老板的任意指揮，人力資源部門的工作便顯得混亂、無序并且無成果、低效率。

二、人員擴招的盲目性及“留人難”現象。

同樣由于工作的無計劃，私營企業常年的人員招聘工作帶有很大的盲目性。甚至有的人力資源工作者對于正在招聘的職位有無招聘的必要都不知道。往往是企業規模大了，老板認為缺人了，就要招聘。一招就是總裁、總監、高級經理、高級職員等等--整個一“領導班子大換血”，而這些招聘職位都沒有經過系統的分析和研究，也沒有根據企業自己的實際情況作職務描述，幾乎是照抄其他公司的招聘廣告；浪費了人力資源部門大量的時間和精力，并且招聘費用高得驚人，其結果是“人來人往，座冷茶涼”。

在招聘過程中，其與職務價值不匹配的高額年薪也曾一度吸引了發達地區的高級人才加盟，但最終因為價值觀與管理理念的沖突和企業文化氛圍的差距、工作量的超負荷等原因使這些職業經理人如匆匆過客，在短短的試用期尚未結束便自動辭職或被辭退。

三、企業決策層的法律意識淡薄致使各項勞動保障（保險）難以實現。

不可諱言，多數民營企業在起步時期都有過投機鉆營、與國家的政策法規“打擦邊球”甚至公然違反國家政策法規的行為。當企業發展壯大之后，決策層的這一“慣性行為”并沒有得到改變，對人力資源管理上就表現為對勞動政策和法律法規的抵觸。固然，延長勞動時間而不計加班費、剝奪公休假的權利、逃避社會保險等等“措施”的確在勞動力成本上大大減少了開支，而從長遠的發展觀點來看，這種管理行徑不可避免地造成員工工作積極性不高、企業凝聚力不強、心理環境不健康、核心競爭力因人為因素而降低等種種不良后果。不難想象：連員工應享有的權利都不能保障，所謂激勵政策在員工的眼中便都是空中樓閣，同時人力資源管理部門在員工心目中也沒有信譽和權威可言。

四、企業管理層對人力資源管理知識的缺乏致使人力資源管理部門與其他部門在招聘、考核、培訓等方面的橫向協作難以進行。

在企業規模迅速擴張的過程中忽略了基礎管理建設的民營企業中，多數管理人員以

對人力資源管理不求甚解，或者一知半解卻又自以為是，憑想當然地看待和“配合”人力資源部門的工作，在他們眼中，人力資源部門不過是管管檔案、招個人、辦個手續什么的，而涉及到具體的招聘選拔、績效考核、培訓、職務分析等的細節工作時，人力資源部門在他們眼中又必須是全能部門，對其應參與和分擔的工作持一種“這些工作要我們來做，那人力資源部門是干什么的”的態度，使這種橫向合作困難重重。

五、企業決策層對培訓工作的不正確態度使企業文化建設與員工素質提高成為空談，管理者隊伍建設不能取得實質性進展。

不難看出，以上問題的存在亟需大量的培訓工作來端正思想，為企業的人力資源管理工作建立思想認識基礎。然而培訓誰？誰培訓？管理人員接受培訓后會不會跳槽？……這些并不難解的問題卻又讓決策層不敢嘗試培訓。多數創業者是不輕易服人的，在他們眼中，現在社會上的培訓班都是騙錢的，沒什么用（這也受制于他們急功近利的思想，因為任何短期的獨立培訓是不會取得立竿見影的效果的）；況且，“沒有哪個培訓班能培訓出一個大老板來”。而對中低層的管理者，決策層所擔心的是：企業對他們沒有嚴格的約束機制，一旦接受培訓后這些人跳槽，企業豈不是人財兩空？

如此一來，培訓工作在民營企業就成了無米之炊，而人力資源管理者想從根本上提高員工素質水平的設想也便成為泡影，管理者隊伍的建設也只能借助外來力量（外聘）來改善，然而能不能招到合適的人暫且不說，靠這種方式是很難保證管理隊伍的穩定性的，也不利于培養員工對企業的忠誠度。

但是民營企業不能不要人力資源管理。那么做為人力資源管理者，如何才能做好民營企業的人力資源管理工作呢？我從以上所談的幾個方面，總結出幾點建議，希望能對同是民營企業的人力資源管理者在工作上有所幫助：

一、與決策層做好溝通，力爭將決策層“送出去”參加有關現代企業人力資源管理方面的培訓，以便在今后的工作中能得到上級的有效支持。

做好這項工作須堅持“一個中心，兩個基本點”。“一個中心”指的是企業的老板或者由老板任命的總經理。在民營企業中，老板的思想不改變，其他人改變是沒用的。“兩個基本點”是：

（一）為外出培訓的領導創造充分的鼓動氣氛。即既要讓他去參加培訓，又要保證他足夠的面子。

（二）選擇正規的培訓機構、有影響的培訓師和實用的培訓課程。要讓領導感覺這培訓參加得“值”。

或者你就干脆招聘一個具備相當的實踐經驗和先進企業管理思想的總經理（一般這一工作更能得到企業老板的認可，因為大多數的民營企業都愿意“拿來主義”，借鑒別人的管理,而且不惜重金），這樣工作起來會更省力。

二、在企業內部搞好人力資源管理知識培訓（對中層管理人員），并組織有關職業化行為和職業化標準的培訓，向中層管理人員灌輸正確的、科學的工作方法，為今后人力資源規劃的順利制定打好基礎。

三、在管理的整合期，無論企業整體目標是否明確，要有一個人力資源工作計劃。

因為你有了計劃，老板才會盡量配合和支持你的工作，否則人力資源管理的指揮棒便握在了老板的手中，在沒有整體目標的前提下，老板會將人力資源工作指揮成雜亂的樂章，而你作為人力資源管理工作者，工作會做得糊里糊涂。

四、搞好本部門的職務設置、人員配置與職能建設工作。

多數民營企業的人力資源部門只招聘一個管理人員，其他人員基本上都是從企業內部安置。所以說，人力資源管理者如果不搞好內部建設，將會孤掌難鳴。在人員配置上，起碼要保證兩個以上的專業人員，在前期工作中尤其重要的是招聘專員和培訓專員；并且要加

強非專業人員的專業知識和工作技能培訓。

五、做好職務分析與崗位說明，并做好崗位技能培訓，使工作程序明確化，工作行為職業化，行為評價標準化。

六、加強企業文化建設，對現有員工加強培訓與考核，實行競爭上崗與末位淘汰相結合的方式，并重視人才儲備，配合以招聘工作，不斷優化企業人力資源配置。

在以上工作的基礎上，做好人力資源管理其他方面的工作。

總的說來，在民營企業的人力資源管理過程中，由于其特定的管理環境與人員素質基礎，所有工作的開展都必須配合大量的培訓工作，所以培訓制度的建立和職務設置、人員配置占有相當重要的位置，必要時，還要多培養幾位內部的培訓講師，以節約培訓成本。其次，培養員工的職業化行為習慣和制定職業化行為標準也刻不容緩。

做好以上的工作，然后結合企業的特色，變通地將人力資源的各項職能建設搞好，相信民營企業的人力資源管理也會很快地上一個臺階。毋庸置疑，民營企業的決策層一旦轉換思想，其管理的進程會有一個飛速的發展，因為民營企業相對于其他性質的企業，其不可比的優勢特點就是：迅速、靈活、高效！（山東人才網高寧）