第一篇：對民營企業(yè)人力資源管理的研究

對民營企業(yè)人力資源管理的研究

發(fā)布時間：2011-7-12信息來源：中國論文下載中心 作者：馬紹明民營企業(yè)人力資源的特征

(1)年齡結(jié)構(gòu)年輕化。我國民營企業(yè)是伴隨著改革開放的進程而逐步發(fā)展起來的，大部分民營企業(yè)歷史不長，人員比較年輕化，這使得企業(yè)富有朝氣，思維開放，容易接受新生事物，常常能在極端困難的情況下闖出一條新路，這類企業(yè)一般在創(chuàng)業(yè)初期發(fā)展較快。但人員過于年輕也會帶來一些弊端，如經(jīng)驗不足、缺乏冷靜，只習(xí)慣順風(fēng)扯帆、不善于逆水行舟等。

(2)學(xué)歷結(jié)構(gòu)二元化。一方面，在某些高科技民營企業(yè)，大學(xué)生和研究生占有絕大比例。這樣一個高素質(zhì)的人才隊伍為企業(yè)的發(fā)展帶來強大動力，是企業(yè)寶貴的智力資源和無形財富。另一方面，大部分民營企業(yè)，特別是傳統(tǒng)的第二、三產(chǎn)業(yè)，如采掘、制造、服裝、餐飲、修理等行業(yè)，技術(shù)含量低、產(chǎn)品附加值不高，人員素質(zhì)要求偏低，民營企業(yè)大量雇用外來廉價民工，大多是中學(xué)以下學(xué)歷，這樣的企業(yè)在人力資源結(jié)構(gòu)上存在很大的缺陷，缺乏持續(xù)發(fā)展的后勁和產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型能力。

(3)人員流動性大。我國民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相當(dāng)靈活，因需而設(shè)，不會為了安插某些特殊人員而設(shè)置福利性崗位。用人機制是典型的雙向選擇，來去自由。因此，民營企業(yè)人才的流動性相當(dāng)大，可以不斷“吐故納新”。這種精細(xì)而又務(wù)實的做法雖然給企業(yè)帶來了活力，但客觀上也造成企業(yè)人員巨大的流動性，給企業(yè)帶來了相對的不穩(wěn)定。

(4)聘用兼職人員，流行向外“借腦”。大多數(shù)民營企業(yè)，尤其是規(guī)模偏小、實力有限的企業(yè)。對于一般業(yè)務(wù)，流行向外“借腦”，其選擇的對象主要是高校學(xué)生，或者其他單位有意兼職的人員。這樣做既廉價也方便。兼職者作為非固定員工，可按員工的邊際貢獻大小和人員稀缺程度支付其報酬，而且雙方合作期限可長可短、十分靈活。民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

我國加入WTO后，面對激烈的市場競爭，民營企業(yè)必須加強企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理。人力資源是民營企業(yè)培育核心競爭力的基石，大部分民營企業(yè)家已經(jīng)認(rèn)識到了人力資源開發(fā)與管理對于企業(yè)發(fā)展的重要作用，然而在實際運作中也存在一些問題。

2.1 人才引進在方式方法上缺乏合理性和科學(xué)性

(1)缺乏規(guī)范的招聘流程，企業(yè)需要人時就到人才市場去招聘，呈現(xiàn)出“現(xiàn)要現(xiàn)招的特點”，招聘企業(yè)往往多次重復(fù)性地到本地區(qū)的人才市場去尋找所需的人才。這樣費時費力，造成了招聘成本過高，而且也難以招到滿意的人才。

(2)選拔人才的方法上單一落后。科學(xué)地選拔人才應(yīng)該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測試和背景調(diào)查等多種方法綜合應(yīng)用來進行的。而大多數(shù)的民營企業(yè)在招聘時仍然是只采用傳統(tǒng)的面試的單一方式，很少采用多種科學(xué)的測試方法來綜合考察應(yīng)聘者的能力。面試法具有簡單、直觀、節(jié)省時間等特點，但僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力。而多數(shù)民營企業(yè)人力資源管理者本身的專業(yè)素質(zhì)較低，在招聘時僅憑經(jīng)驗辦事，重學(xué)歷不重能力，重應(yīng)聘者言談，不重應(yīng)聘者的實績，甚至以貌取人，難以保證人才的進入。

2.2 績效評估隨意性強。缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)

績效評估在企業(yè)人力資源管理中有著重要作用，和其他各項工作聯(lián)系密切，但實際中，民營企業(yè)在進行績效評估時缺乏相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，隨意性強。

(1)績效評估目的單一。民營企業(yè)實施員工績效評估的主要目的均基于加薪、發(fā)放年終獎金等人事決策的需要，以追求企業(yè)短期業(yè)績的提升，而忽略了員工發(fā)展這一主要目的，使得評估結(jié)果未能與員工培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等發(fā)展目標(biāo)關(guān)聯(lián)，致使企業(yè)人力資源管理的競爭優(yōu)勢大大下降。

(2)績效評估等同于績效管理。這種錯誤的認(rèn)識導(dǎo)致重考核結(jié)果，輕考核過程，重績效，輕對產(chǎn)生績效的行為的激勵與控制。

(3)績效評估的公正、公開性不高。由于家族式的人力資源管理模式，績效評估中受到“情”、“關(guān)系”、“親戚”等種種因素的干擾，使得員工有機會通過政治技巧以及逢迎等手段去換取薪酬，而不是靠工作績效去贏得薪酬。

(4)績效管理隨意性強。受到家長式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響，在具體的評估內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面隨意性突出，評價標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)模糊，帶有很大的主觀色彩，且整個體系缺乏科學(xué)性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。

2.8 過分強調(diào)制度管理，薪酬激勵機制不健全

企業(yè)可以利用薪資福利作為一個“留住人才”的有力手段。但是，民營企業(yè)在發(fā)展初始階段往往或是“掛靠”某個集體或國有單位；或是從國有或集體單位演變而來；或是在更大程度在依靠家族成員的幫助。因此，當(dāng)其完成原始積累謀求進一步發(fā)展時，現(xiàn)金與持股計劃薪資的非理性特征也就進一步凸現(xiàn)出來。有的民營企業(yè)制定不出一個合理有效的薪資系統(tǒng)。企業(yè)不會按照科學(xué)的理論分析工具來分析員工的不同需求，更無法設(shè)計出針對不同需求員工的不同激勵措施，這些都會在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。更嚴(yán)重的極端是不少民營企業(yè)存在著嚴(yán)重的壓低工資、克扣工資和拖欠工資等現(xiàn)象。這對民營企業(yè)人力資本增長，人力資本與傳統(tǒng)資本增長良性互動機制的形成，日益顯示其負(fù)面的影響。

2.4 人力資本投入不足，培訓(xùn)機制不完善

人力資源管理論認(rèn)為，由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，員工出現(xiàn)技能上的差距是發(fā)展的表現(xiàn)，是正常現(xiàn)象，因而客觀上需要對企業(yè)員工進行新的技能、觀念及素質(zhì)教育上的再培訓(xùn)。而許多民營企業(yè)經(jīng)營者往往忽視了培訓(xùn)工作，主要表現(xiàn)在兩個方面：

(1)對培訓(xùn)認(rèn)識不到位。許多民營企業(yè)經(jīng)營者并沒有真正認(rèn)識到人員培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要手段，往往把培訓(xùn)資金僅僅作為企業(yè)的成本而非長遠投資。有的企業(yè)根本就不搞培訓(xùn)。因此，在民營企業(yè)中用于員工培訓(xùn)的經(jīng)費很少，少數(shù)民營企業(yè)就根本沒有培訓(xùn)經(jīng)費。

(2)沒有系統(tǒng)科學(xué)的培訓(xùn)制度。首先是沒有—個合格的培訓(xùn)規(guī)劃人員；其次就是沒有一個完整、全面的培訓(xùn)規(guī)劃，或者培訓(xùn)課程設(shè)置不適合員工，或者只培訓(xùn)高級人員，忽略基層人員等。缺乏系統(tǒng)性、科學(xué)性和前瞻性。民營企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略分析

民營企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，其經(jīng)營者首先要從戰(zhàn)略高度重視人力資源管理，以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)進行企業(yè)人力資源管理。

3.1 樹立以人為本的管理理念

企業(yè)的競爭歸根到底是人的競爭，民營企業(yè)要樹立“以人為本”的管理理念，在新經(jīng)濟時代，人力是能夠創(chuàng)造更多價值的資源，能不斷挖掘人的潛能，使人發(fā)揮更大的作用，創(chuàng)造更大的效益。同時，要注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務(wù)。從而留住和吸收更多優(yōu)秀人才，使人才優(yōu)勢成為競爭優(yōu)勢。

3.2 構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體系

人力資源開發(fā)與管理是一項系統(tǒng)工程，包括選人、育人、用人、留人等工作。要加強和完善企業(yè)人力資源管理，必須構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體系。

(1)進行合理的組織設(shè)計。科學(xué)分工，職責(zé)明確，健全企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的互

相制約的管理機制。

(2)建立科學(xué)的人才選用機制。堅持公開、公平、公正的原則給企業(yè)內(nèi)外人員提供平等的競爭機會，吸引和選拔出真正的人才。

(3)依法建立勞動用工制度。與員工簽定勞動合同，明確勞動職責(zé)和報酬標(biāo)準(zhǔn)，完善員工的社會保險制度，不斷改善員工的工作環(huán)境和條件，增強員工對企業(yè)的信任感和歸屬感。

(4)完善機構(gòu)設(shè)置，注重對人力資源管理者的培養(yǎng)。設(shè)立專門的人力資源管理部門，行使人力資源管理的職責(zé)。注重培養(yǎng)和吸納專業(yè)的人力資源管理人才進入管理者隊伍，使人力資源管理走上科學(xué)化、專業(yè)化和規(guī)范化的軌道。

3.3 建立客觀、公正的績效評估體系

績效評估是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，它與人力資源管理的各項工作關(guān)系密切，只有建立起科學(xué)的績效考評體系，才能更好地調(diào)動員工的積極性。實現(xiàn)員工利益與企業(yè)利益的協(xié)調(diào)。

(1)建立客觀的績效評估標(biāo)準(zhǔn)。對個人的任務(wù)結(jié)果和行為標(biāo)準(zhǔn)進行評估，而不是針對人，評估中不能加入任何個人的感情色彩。

(2)選擇切實可行的評估方法。員工可參與評估，從而獲得全面的、準(zhǔn)確的評估結(jié)果。

(3)企業(yè)要強化績效考評和獎懲、報酬、職務(wù)晉升、培訓(xùn)等的關(guān)系。在企業(yè)內(nèi)部真正形成一種“能者上。平者讓。府者下”的良好工作氛圍。

3.4 完善企業(yè)的激勵機制

民營企業(yè)對員工的激勵要注重物質(zhì)獎勵與精神獎勵的結(jié)合，首先要提高員工的工資、福利待遇。在物質(zhì)激勵的同時，應(yīng)注重對員工的精神激勵，要建立一種多元化的激勵體系，培養(yǎng)和增強員工的組織歸屬感，通過激勵機制作用的發(fā)揮來激發(fā)員工的求勝欲和進取心，形成與企業(yè)同甘共苦、榮辱與共的局面。

3.5 建立教育培訓(xùn)制度，不斷提高員工素質(zhì)

美國企業(yè)管理協(xié)會在其培訓(xùn)教材中說：“企業(yè)管理就是人力資源管理，人力資源管理就是企業(yè)管理的代名詞。”民營企業(yè)要加大教育培訓(xùn)投入的力度，定期對員工進行知識和技能的培訓(xùn)：一方面可以使員工感到自己被企業(yè)所重視，工作積極性更高；另一方面又能使他們在知識技能上得到提高，以不斷適應(yīng)新的工作條件和工作環(huán)境的變化。只有建立完善的教育培訓(xùn)制度，不斷加大培訓(xùn)投入，企業(yè)員工的素質(zhì)才會有大的提高，企業(yè)的發(fā)展才不致因人才匱乏而停滯不前。

(1)抓住重點培訓(xùn)對象。在民營企業(yè)里，決策者、核心管理人員及骨干員工的素質(zhì)如何，對企業(yè)的發(fā)展起決定性作用，因此，要把這部分人的培訓(xùn)作為重中之重來抓。

(2)選擇正規(guī)培訓(xùn)機構(gòu)。有條件的企業(yè)，最好讓員工到正規(guī)院校或?qū)I(yè)培訓(xùn)機構(gòu)進行培訓(xùn)，這樣的培訓(xùn)效果會更具針對性和實用性。

(3)制定科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃。即企業(yè)要根據(jù)發(fā)展的需要和員工隊伍的狀況，制定企業(yè)近、中、長期培訓(xùn)規(guī)劃，確定一定時期內(nèi)的培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)對象的選調(diào)、培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計、培訓(xùn)方式和手段、培訓(xùn)師的培養(yǎng)、培訓(xùn)效果的考核及獎懲辦法等。

3.6 加強企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是一個企業(yè)的精神，是企業(yè)的社會形象，是企業(yè)的知名度，是企業(yè)生存發(fā)展的動力。民營企業(yè)的文化建設(shè)就是營造優(yōu)秀的企業(yè)文化，重視并大力宣傳企業(yè)精神，使企業(yè)自身獨特的文化精神觀念貫穿于人力資源開發(fā)管理的整個體系和所有環(huán)節(jié)，努力創(chuàng)造和諧、合作的環(huán)境和氛圍，培養(yǎng)員工的獻身精神。加強企業(yè)文化建設(shè)，從管理上充分體現(xiàn)對員工尊重，加強管理溝通，提高員工的滿意度和增強員工的凝聚力。

3.7 堅持管理創(chuàng)新，不斷適應(yīng)競爭需要

卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)難以模仿和復(fù)制的，我國人力資源素質(zhì)狀況決定了民營企業(yè)無法直接套用西方現(xiàn)代的人力資源管理模式。因此，創(chuàng)新是根本，一方面要吸收發(fā)達國家上百年所形成的思想、觀念、制度和方法，學(xué)習(xí)西方文化及科學(xué)理性管理的精髓；另一方面，也要注重東方文化，創(chuàng)建適合中國中小企業(yè)特點的“本土化”人力資源管理制度。

人力資源是知識經(jīng)濟時代的決勝因素，民營企業(yè)必須依托人力資源管理來發(fā)展自己。人力資源管理是一個系統(tǒng)的工程，民營企業(yè)經(jīng)營者要樹立“以人為本”的管理理念，構(gòu)建適合于企業(yè)的人力資源開發(fā)管理體系，加強招聘、績效評估、培訓(xùn)的科學(xué)化與民主化，完善企業(yè)激勵機制，培育企業(yè)文化。

第二篇：民營企業(yè)人力資源管理研究（精選）

民營企業(yè)人力資源管理研究

目錄

一、人力資源管理概述

二、民營企業(yè)的困境分析

三、個性化的人力資源管理

四、如何有效地激勵員工

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的資源，如何有效的開發(fā)和科學(xué)合理地管理人力資源是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵。本文在闡明人力資源管理的含義和只能的基礎(chǔ)上，通過對民營企業(yè)人力資源管理中的現(xiàn)狀分析，并著重就激勵因素來說明民營企業(yè)如何改善其用人、留人、育人機制，最后提出民營企業(yè)個性化管理的措施。

【關(guān)鍵詞】民營企業(yè) 人力資源管理 激勵 個性化管理

1一、人力資源管理概述

1、人力資源管理的含義和重要性

（1）人力資源管理：是指采用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對人的思想、行為進行有效的管理，充分發(fā)揮人的主觀能動性，以達到企業(yè)的目標(biāo)，人力資源管理是為實現(xiàn)企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理理論，通過不斷獲取人力資源，并對其進行整和、調(diào)控和開發(fā)，并給予他們報償而有效地開發(fā)和利用，其基本功能主要有以下幾方面：規(guī)劃、甄選、考評、激勵、開發(fā)和調(diào)配。這六大功能雖各有側(cè)重，但又不是割裂的，而是相互聯(lián)系、相互促進、是一個循環(huán)的過程。

（2）人力資源管理的重要性

隨著所謂的“知識經(jīng)濟”時代的到來，HRM因其與人的因素的內(nèi)在的密切聯(lián)系而使得其重要性日顯突出。

①人力資源管理是實現(xiàn)資源合理配置的首要問題；

②人力資源管理是企業(yè)昌盛不衰的組織保障；

③人力資源管理是培養(yǎng)職員獻身精神的重要方面；

④人力資源管理是企業(yè)不斷創(chuàng)新的原動力；

⑤人力資源管理是企業(yè)和社會穩(wěn)定成長的重要保證；

二、民營企業(yè)的困境分析

1、“家族式”控制--近親繁殖，管理混亂

人力資本，特別是企業(yè)家人力資本得稀缺性和重要性人所共知，而民營企業(yè)再人力資源管理方面，確實是存在許多弊端。據(jù)調(diào)查，約90%得的民營企業(yè)財務(wù)管理控制再家庭成員得手中，中高層管理人員約40%左右是朋友或家庭成員。許多個體私營企業(yè)內(nèi)部管理制度不健全，在初創(chuàng)時期往往是由親朋好友組合而成，但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定得規(guī)模時，仍跳不出“近親繁殖”得陳規(guī)，企業(yè)的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武斷決策階段，直接影響了人才的工作積極性，進而阻礙企業(yè)的發(fā)展，這樣也就象人類近親繁殖一樣會退化，造成三種負(fù)面影響：（1）“自己人”的文化層次不高，缺乏現(xiàn)代管理的知識和管理思想，對市場經(jīng)濟體制及其運行機智了解甚少，導(dǎo)致高層決策短視，無法顧及長遠發(fā)展戰(zhàn)略，甚至決策失誤，到來滅頂之災(zāi)。（2）這樣得組織成員使整個企業(yè)內(nèi)部得成員關(guān)系復(fù)雜化，庸俗化，形成企業(yè)內(nèi)的非生產(chǎn)性耗費，不便于進行科學(xué)化得管理和指揮。更有甚者，由于處于管理層得親朋好友

因為特殊關(guān)系，并不一定全心全意為企業(yè)著想，或者會出現(xiàn)中飽私囊得惡劣行為。（3）企業(yè)家族獨權(quán)得意味越重，表明該企業(yè)管理實踐漏洞百出。其次，它容易導(dǎo)致人員配置不合理。某些崗位被占用，造成崗位“稀缺”。阻礙企業(yè)真正有用的人力資源進入，而“自己人”的素質(zhì)又不高，不適應(yīng)專業(yè)化的工作得要求，造成低質(zhì)量，低效益；另一方面，又嚴(yán)重影響了員工工作積極性。因為這樣得企業(yè)是“唯親而舉”，不是“唯賢而舉”。

2、重視引進，無視流失，人員流失嚴(yán)重

一些企業(yè)在人才市場上招聘時往往以優(yōu)厚的工資待遇，良好得工作條件來吸引人才，許多人才為了實現(xiàn)自己得抱負(fù)，帶著一腔熱情紛紛加盟，但當(dāng)他們到了企業(yè)后，企業(yè)不能或不原兌現(xiàn)原有的承諾。一些企業(yè)甚至把提供得工作條件和有關(guān)待遇等投資視為額外支出，將人才成本壓的很低。總之，由于民營企業(yè)得制度安排，利益分配，福利保障和精神文化建設(shè)，激勵等方面得問題，使其難以留住優(yōu)秀員工，跳槽現(xiàn)象比較普遍。這一現(xiàn)象導(dǎo)致：企業(yè)加大了人力資本損耗，使人力資本的使用成本上升；使企業(yè)正常得生產(chǎn)經(jīng)營次序難以維系，不僅影響企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，而且有損企業(yè)的形象；影響企業(yè)員工隊伍得結(jié)構(gòu)優(yōu)化，跳槽員工大多是企業(yè)中的骨干力量，這些人員得流失使企業(yè)員工隊伍老弱化頻率上升；對其他員工造成很大的心理壓力，因同事得跳槽會對留下來的員工造成不良得負(fù)面影響，使他們對企業(yè)產(chǎn)生不滿，對自己得發(fā)展失去信心。

3、認(rèn)識不足，起步不齊，人力資源管理水平不高

對人力資源進行管理時既要有科學(xué)得人力資源管理制度方法，又要求上至總經(jīng)理下至各級部門主管在內(nèi)得所有管理者的直接參與應(yīng)用。但是一些民營企業(yè)缺乏依靠人才來發(fā)展壯大企業(yè)得長遠眼光，對開發(fā)人才資源的積極性不高，主動性不強，往往只滿足于企業(yè)尚能在當(dāng)時得環(huán)境中勉強立足得線裝，不愿花人力=精力、財力引進高素質(zhì)人才，使企業(yè)發(fā)展的速度放慢，甚至喪失難得的發(fā)展機遇。雖然也有部分民營企業(yè)對人力資源管理的重要性有很深的認(rèn)識了解，甚至還專門設(shè)立了人力資源管理部門，但這些人力資源管理部門，目前得主動服務(wù)的意識還不夠強，內(nèi)功修煉不夠，無法與企業(yè)其他部門交好的溝通和聯(lián)系，無法明確自身得職能和其他部門職能得聯(lián)系和區(qū)別。因此易導(dǎo)致工作目的不明確，出現(xiàn)人浮于事的現(xiàn)象，所謂得人力資源管理部門只是一個“擺設(shè)”，發(fā)揮不了絲毫作用，相反還加大了企業(yè)的組織成本。總之，民營企業(yè)在人才開發(fā)中產(chǎn)生問題的原因是多樣得，如何指導(dǎo)個體私營企業(yè)搞好人事人才管理工作，幫助個體私營企業(yè)快速健康發(fā)展，是擺在我們面前得緊迫課題。

三、個性化的人力資源管理

民營企業(yè)的發(fā)展一般來說，其所面臨的市場環(huán)境是復(fù)雜多變的，如何有效解決上述困境，順應(yīng)形勢，不致被淘汰，我認(rèn)為，出路就在于重視和實施個性化管理。以下從七個方面探討民營企業(yè)人力資源個性化管理問題：

1、建立雇傭合同制

改革開放以來，企業(yè)雇傭的臨時工、合同工、兼職人員、咨詢?nèi)藛T的數(shù)量迅速猛增，與傳統(tǒng)得雇傭合同制相比，新的雇傭合同制應(yīng)考慮到企業(yè)與員工的需要，而不只是單純地使企業(yè)減低成本，靈活用工等短期需要。筆者認(rèn)為，現(xiàn)代員工的期望合同應(yīng)包括企業(yè)在認(rèn)識、勞資、崗位說明、企業(yè)文化等在內(nèi)得人力資源的各個方面得說明。可惜的是，從2003年大中專院校的畢業(yè)生就業(yè)情況看來，仍然存在很多得民營企業(yè)或合資企業(yè)在與畢業(yè)生達成口頭協(xié)議后卻沒有簽定比較正規(guī)的試用或勞動合同，從而出現(xiàn)了有工作畢業(yè)生不敢去，也不敢放心去做，因為這樣得協(xié)議缺乏應(yīng)有的安全感。所以說，民營企業(yè)建立合理、有效的雇傭合同制對企業(yè)招人、用人都有很大得裨益。

此外，人口老年化是非傳統(tǒng)雇傭合同制繼續(xù)迅猛發(fā)展的一個重要原因，專業(yè)技能和管理能力較強的老年人經(jīng)常會參加各種休閑活動，而不愿從事全日制的工作。希望利用這些老年

智力資源的企業(yè)在設(shè)計其雇傭合同時應(yīng)顧及他們的工作興趣和其他興趣。

2、廣開入口，建立吸引人才的機制

民營企業(yè)在人力資源的招聘過程中特別看重應(yīng)聘者的文憑、學(xué)歷、工作經(jīng)驗及年齡大小，使許多有用之才不能得到企業(yè)得任用；一些應(yīng)聘者既無相關(guān)工作經(jīng)驗，又無專業(yè)特長，憑著和企業(yè)管理人員的特殊關(guān)系而進入企業(yè)，嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)的形象和利益；同時，也將優(yōu)秀人才拘之門外。

作為一個想發(fā)展的民營企業(yè)而言，要從戰(zhàn)略高度，樹立人才儲備意識，要有識才得慧眼，聚才的方法，用才的膽略，努力營造吸引人才的機制和環(huán)境。

（1）在人才引進上，首先要搞好人才引進規(guī)劃。人力引進規(guī)劃要跟上企業(yè)發(fā)展的要求，要有前瞻性、戰(zhàn)略性；

（2）在人才引進結(jié)構(gòu)上要科學(xué)合理，既要有數(shù)量，又要有質(zhì)量，年齡要形成梯形，循序漸進，每年都要引進一定數(shù)量的人才；在人才引進專業(yè)、類型上要文理并重，把管理放在適當(dāng)?shù)梦恢蒙希侠硪M經(jīng)營管理類人才；

（3）在人才引進手段上要善于利用社會化、網(wǎng)絡(luò)化、市場化的手段，要主動適應(yīng)，積極走出去，招聘到適合企業(yè)發(fā)展得急需人才；

（4）在招聘過程中，企業(yè)應(yīng)該讓應(yīng)聘人員獲得比較客觀、詳細(xì)的信息，了解他們應(yīng)聘得職務(wù)和將要從事的工作。這樣一來，他們會對自己選擇的職位感到更滿意。

3、重點抓好人才使用性開發(fā)，營造好用人育人機制

人才使用也是開發(fā)，要抓好現(xiàn)有人才的使用性開發(fā)，建立育人用人一體化的機制。

（1）樹立不拘一格，用當(dāng)其時得觀念。各類人才，都有其才能發(fā)揮得最佳時期，這是人才開發(fā)的時效原則。用人必須及時，以實現(xiàn)人才效益的最大化。要堅持用當(dāng)其時，敢于破格講臺階而不拘于臺階，講資歷而不惟資歷；

（2）樹立揚長避短，用當(dāng)其才的觀念。用人要知人善任，因能授職，使其才位相適，用得其所。同時，在人才使用中要考慮人的現(xiàn)實能力和潛在能力。對于崗位職責(zé)明確的工作，可以針對其職責(zé)側(cè)重于其現(xiàn)實能力，就是所謂的“專業(yè)對口”。而對于崗位職責(zé)不明確的工作，像一些創(chuàng)新性的工作。新開設(shè)的業(yè)務(wù)，就需要更多地考慮人的潛在能力；

（3）樹立為職擇人，任人惟賢的觀念。在人才選拔手段上，要注意內(nèi)部發(fā)展人才和外部招聘相結(jié)合。發(fā)展和提升內(nèi)部員工可以鞏固企業(yè)文化，但它會使企業(yè)放緩吸收新管理、新技術(shù)得速度。而在企業(yè)外部招聘過多的員工，由于缺乏與同事共事得經(jīng)驗，也會使企業(yè)陷入難以形成一致管理團隊的危機；

（4）樹立著眼群體，互補互濟的觀念。在做好對個人素質(zhì)全面考察的同時，要注意放到群體結(jié)構(gòu)中全面衡量。做到成員間才能、年齡互補，知識、智力、氣質(zhì)互補，使班子結(jié)構(gòu)合理，產(chǎn)生最佳效能。

4、引導(dǎo)員工科學(xué)設(shè)計職業(yè)發(fā)展生涯和發(fā)展方向

隨著市場經(jīng)濟的高速發(fā)展，員工對自己的職業(yè)發(fā)展方向越來越明確，他們要求企業(yè)管理人員改變傳統(tǒng)企業(yè)同意規(guī)定的職業(yè)發(fā)展道路。在一些組織規(guī)模較大的民營企業(yè)中，員工可能不再是在管理人員的監(jiān)督下逐步晉升職務(wù)，而是靠自己的才能發(fā)揮得到職務(wù)的晉升。美國學(xué)者霍爾等人指出，管理人員應(yīng)采用多樣化的職業(yè)發(fā)展模式取代傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展模式，由員工確定自己的發(fā)展方向，不斷地增強自己的能力，以使員工適應(yīng)工作環(huán)境不斷變化的需要。就我國民營企業(yè)而言，更應(yīng)該重視員工的職業(yè)生涯設(shè)計與方向的引導(dǎo)。

（1）根據(jù)不同員工的情況，設(shè)計與創(chuàng)造不同的職業(yè)發(fā)展方向。在企業(yè)管理實踐中，許多企業(yè)高層管理人員已意識到不同的員工追求的職業(yè)發(fā)展方向不一樣。在企業(yè)管理過程中，高層管理人員應(yīng)該為專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)能力以及他們對企業(yè)的貢獻大小，相應(yīng)提高他們的待遇和地位，而不是迫使專業(yè)人員為了晉升而承擔(dān)管理工作職務(wù)；

（2）建立競爭上崗制度。企業(yè)可以建立公開的內(nèi)部勞動力市場，為員工的職業(yè)發(fā)展提供自主發(fā)揮的空間。例如，企業(yè)建立內(nèi)部招聘系統(tǒng)，公布企業(yè)空缺崗位，以便讓任何以為符合招聘條件的員工應(yīng)聘，讓他們找到適合自己的工作崗位，并發(fā)揮其專業(yè)特長。這樣做的同時也大大降低了人才流失率。

5、建立現(xiàn)代考核體系，完善人才激勵機制

考核在現(xiàn)代人力資源管理中處于核心地位。現(xiàn)階段我們在考核上還比較粗放，定性考核多，定量考核少，不能適應(yīng)形勢的發(fā)展。在考核內(nèi)容方法上可按照要素分解法，對德、能、勤、績四個方面的考核內(nèi)容進行要素分解，并細(xì)化，量化。可將考核分為“德能考核”與“勤績考核”兩個大項進行。將德、能考核放在年終進行，將勤、績考核放在平日，最后將德、能、勤、績四項得分相加，得出其考核總成績:。

在考核基礎(chǔ)上應(yīng)盡快建立和完善與人才貢獻相適應(yīng)的收入分配機制和激勵機制，高級人才要給高薪報酬，一流成果和業(yè)績要給予一流回報，對有突出貢獻的給予重獎。判定落實知識、技術(shù)、信息、管理等生產(chǎn)要素參與分配的具體辦法；研究制定企業(yè)經(jīng)營管理者收入與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的具體辦法；積極試行年薪制，持有股權(quán)等分配形式。

6、采取有效的措施，建立防止人才流失的應(yīng)對機制

人才外流是當(dāng)前亟待解決的問題，特別是一些企業(yè)幾乎成了人才培養(yǎng)的基地，個別單位甚至出現(xiàn)“出超”現(xiàn)象，流出的比流入的多。人才流失，導(dǎo)致人才資本的流失，企業(yè)花費很大的精力培養(yǎng)的價值，就這樣付諸流水。

許多民營企業(yè)近年來徹底改變了傳統(tǒng)的工作職務(wù)設(shè)計方式，建立了員工自我管理小組。要想留住企業(yè)人才，一方面企業(yè)應(yīng)該重視員工的文化知識和素質(zhì)技能。企業(yè)管理人員應(yīng)根據(jù)員工的技能，作相應(yīng)的工作安排環(huán)境，而不是根據(jù)工作任務(wù)說明書，選聘勝任的員工，應(yīng)根據(jù)員工的才能，改變工作任務(wù)，項目目的，也就是說企業(yè)要根據(jù)員工的能力設(shè)計工作任務(wù)。另一方面，在激烈得人才市場競爭中，為了吸引留住優(yōu)秀的人才，企業(yè)應(yīng)改變傳統(tǒng)的工作任務(wù)設(shè)計方法，采用職務(wù)雕塑技巧讓員工設(shè)計員工自己的工作任務(wù)，以便留住優(yōu)秀的人才。

7、營造良好的企業(yè)文化氛圍

大量的調(diào)查和事實表明，杰出且成功的企業(yè)都擁有強有力的企業(yè)文化。企業(yè)文化已被認(rèn)為是決定企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵因素，建立并形成優(yōu)秀的企業(yè)文化是有效實施管理和提高經(jīng)營業(yè)績的重要途徑，對企業(yè)長期發(fā)展具有重大作用。一個企業(yè)的文化起源，往往同公司創(chuàng)始人的思想意識、創(chuàng)業(yè)精神、工作作風(fēng)、管理風(fēng)格、個性、素質(zhì)、品格等有著直接聯(lián)系。優(yōu)秀的企業(yè)文化，必須是能夠保證員工有更多學(xué)習(xí)機會和發(fā)展新技能的文化。企業(yè)一旦形成屬于自己的適合的文化氛圍，能夠讓企業(yè)員工接受并融入文化之中，使員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和認(rèn)同感。讓員工覺得在這種文化之中，自己永遠有自己的角色，那么該企業(yè)的人力資源管理算是成功了一半。

四、如何有效地激勵員工

目前，全國大多數(shù)民營企業(yè)對人力資源管理只停留在模仿的基礎(chǔ)上。對于“他山之石”并未加以雕塑，加以消化，與自身實際情況相結(jié)合，形成具有自身特色的人力資源管理。因此也產(chǎn)生了很多矛盾。例如為什么他的企業(yè)效率高，員工的工作積極性也高呢？美國企業(yè)界的巨人艾柯卡說：“企業(yè)管理無非就是調(diào)動員工積極性。”而調(diào)動員工積極性正是管理激勵的主要職能。而管理激勵對于民營企業(yè)而言是最令他們頭痛的一環(huán)。那么如何有效激勵員工呢？

1、對于中小型的民營企業(yè)，加強對員工的人文關(guān)懷，給予員工充分的注意，加強員工的歸屬感和對企業(yè)的認(rèn)同感；

2、可以考慮把工作要求和員工能力以及報酬適當(dāng)?shù)仄ヅ淦饋恚ㄟ^充實工作的內(nèi)容來激勵員工；

3、營造一個共同努力，和諧共存的工作小組，將滿足員工得社交需要，使員工保持良好的工作狀態(tài)，充分發(fā)揮潛能；

4、根據(jù)實際情況，企業(yè)得激勵措施可以和企業(yè)得效益掛鉤。例如可以采用分紅制、員工股權(quán)計劃、增益分享計劃或者利潤分享計劃；

5、采用工作分組計劃，組員自己合作完成任務(wù)，根據(jù)各自的貢獻分取一份工資。這對于一些老年員工很有效果；

6、自主選擇式報酬；

7、實行員工激勵差別化策略；物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。

總之，員工的需求是多種多樣的，不同時期不同環(huán)境下員工的需求是不同的，所以激勵計劃的實施須因人而異，因時而移；不同企業(yè)或者同一企業(yè)不同管理層所適宜的激勵措施也是不同的。

【參考文獻】

拓維文化 《中小企業(yè)人力資源組織與管理》 中國紡織出版社

胡震《管理學(xué)十日讀》企業(yè)管理出版社

關(guān)淑潤《現(xiàn)代人力資源——管理與組織行為》對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)出版社

王琪延《企業(yè)人力資源管理》中國物價出版社

皮特斯?T《第六項修煉》延邊人民出版社

《中國人力資源開發(fā)》2002年第1、2、3期

劉金星《民營企業(yè)管理錦囊68》西苑出版社

第三篇：民營企業(yè)人力資源管理

淺談我國民營企業(yè)的人力資源管理

一、民營企業(yè)現(xiàn)狀

隨著我國經(jīng)濟體制的改革和發(fā)展，民營企業(yè)不斷壯大和發(fā)展，中小企業(yè)的內(nèi)部也不斷發(fā)展和改革，這種改革和發(fā)展影響著企業(yè)的內(nèi)部機制和管理，其中，人力資源就是至關(guān)重要的問題。企業(yè)一般是私人投資興辦，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一，在做經(jīng)營決策時，基本上是對私人利益或少數(shù)投資者負(fù)責(zé)即可，在管理上大多是家族式管理，在創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)營情況是好的，但隨著市場的壯大和發(fā)展，問題會暴露得越來越多，比如權(quán)力濫用、盲目決策，管理混亂。造成這些的原因主要有以下幾點：

1、創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)

自改革開放以來，創(chuàng)業(yè)者除一少部分是高科技創(chuàng)業(yè)者和少部分集團公司以外，大部分是體制外的邊緣人士，如：農(nóng)民、個體戶、打工者、和國營企業(yè)下海者。所以，創(chuàng)業(yè)者素質(zhì)普遍偏低，只是靠自身豐富經(jīng)的驗來管理企業(yè)，缺乏科學(xué)的營銷、管理以及資本運營經(jīng)驗。然而，固步自封的家族式管理，隨著企業(yè)的不多發(fā)展和市場競爭的日趨激烈暴露出越來越多的弊端，陳偉了企業(yè)人力資源管理的障礙。民營企業(yè)一般不招“空降兵”，這種“空降兵”也就是我們一般所說的外人，私人老板對外人一般都不夠信任，特別是在重要崗位，在最關(guān)鍵的崗位都會有老板的自己人在，就算是安排了外人也不給重要的決策權(quán)，所以，管理經(jīng)驗難以突破，新的經(jīng)營理念難以貫徹。

2、獎懲機制不健全

在我國的民營企業(yè)中，員工的福利待遇相對低下，薪酬一般采去底薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于大多員工是好的，因為在企業(yè)的發(fā)展之初沒有更多的弊病，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對企業(yè)的優(yōu)秀員工來說，工作不僅是謀生的手段，也是獲得物質(zhì)和休閑需要的手段，更是人們自我滿足的需要。簡單的薪酬體系和一成不變的工資讓優(yōu)秀員工不能滿足多樣化的需求，所以，員工會以跳槽的方式向老板提出，老板不得不對薪酬體系做出調(diào)整。這種調(diào)整會使老板花費不少，但這種調(diào)整不但沒有調(diào)動員工的積極性還讓工作效率變得更慢，主要原因就是激勵機制不合理。其實，員工的工作動機不僅受到絕對報酬的影響還要受到相對報酬的影響，也就是我們所說的情大于理。如果一個才德兼?zhèn)涞睦习搴鸵粋€只懂得榨取員工剩余價值的老板相比，我相信選擇留在前者公司的人肯定會多一些。因為他首先就贏得了員工的心，也只有收獲了員工的心，員工才能長長久久和你在一起，甘苦與共。就像在戰(zhàn)爭年代，中國共產(chǎn)黨之所以能取得勝利靠的就的人心、信仰，員工堅定的信仰是企業(yè)生存和發(fā)展的重要前提。

3、人才流失嚴(yán)重

在民營企業(yè)中，能成為企業(yè)領(lǐng)頭羊的老板都非常注重避免任人唯親，都是通過大量的招聘，從中選取優(yōu)秀的人才，或者通過推薦、獵頭、挖墻腳等獲取人才，重點關(guān)注在外企或標(biāo)桿企業(yè)的核心骨干和高學(xué)歷人才，不惜重金聘請，但是在實際工作中，這些專業(yè)意見和民營企業(yè)難以磨合，甚至沖突嚴(yán)重，直接影響了工作情緒和專業(yè)發(fā)揮程

度，很多人在短短幾個月磨合后就選擇離開，長一點的能達到一兩年，能在三年以上的實屬鳳毛麟角。這些人的離開不僅帶走了技術(shù)秘密和商業(yè)機密，也帶走了客戶，增加了企業(yè)人才重置成本，嚴(yán)重影響了工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響了員工的穩(wěn)定心和效忠心，給企業(yè)照成嚴(yán)重?fù)p失。

4、培訓(xùn)機制不健全

許多民營企業(yè)只用人而不育人，他們需要的都是實踐型的人才，最好是招來就能為企業(yè)做貢獻的。老板不愿意在培訓(xùn)上下功夫主要有幾點原因：一方面，他覺得人才的投入無疑是在增加成本，另一方面，他擔(dān)心投入的人力物力沒有回報，也就是投入的人才不為他所用。所以，在企業(yè)中，老板也經(jīng)常提到要培訓(xùn)，但靠的僅僅是自己的員工培訓(xùn)，這樣的培訓(xùn)往往沒有什么效果，因為培訓(xùn)人員的素質(zhì)和閱歷就決定了。只有在需的時候才知道培訓(xùn)是多么的重要，沒有培訓(xùn)就沒有人才。

二、原因分析

1、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)合一是決策機制的弊病

許多企業(yè)采用的都是兩權(quán)合一的管理模式，從《經(jīng)營與管理》上看，有60%以上的企業(yè)是由業(yè)主一人獨資，本人的投資占總投資額的85%以上，這就是構(gòu)成家族制管理的前提。從決策和管理上來看，90%以上的高層管理人員又是企業(yè)的業(yè)主，所以決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中。盡管這類民營企業(yè)也有“集團”、“有限公司”、“董事會”、“董事長”等一類的稱呼，但這些機構(gòu)起不到真正的作用，企業(yè)的命運任然掌握在少數(shù)人手中。這種家族式的統(tǒng)治在創(chuàng)業(yè)初期有其存在的必然性和合理性，因為它的存在增強了企業(yè)的凝聚力和決策的時效性，在一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)的高效率，但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，它已經(jīng)不符合現(xiàn)代企業(yè)的根本運作規(guī)律，一旦有決策上的失誤，企業(yè)將難逃破產(chǎn)的命運。

2、任人唯親的頑固性

在民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，家族管理會成為最佳的推進劑，因為它會使有限的資本在最短的時間內(nèi)完成原始積累，但是家族式的排他壁壘會成為民營企業(yè)發(fā)展上的障礙。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期都是以親友或血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，實行家庭式管理，家庭成員在企業(yè)中都擔(dān)任要職，隨著時間的推移，就形成了嚴(yán)重的排外思想與頑固的組織體制。雖然這些企業(yè)在名義上也聘用一些高級管理人才，但在老板眼里他們只是給他創(chuàng)造財富的經(jīng)濟人，當(dāng)這些管理人才發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代管理模式在這種家族管理的阻礙和約束下根本無法實行時，必然和老板的原有體制發(fā)生沖突，老板就會從最初的重用到冷淡，再到不用，最后只有自己離去。這種用人制度和管理機制就會讓企業(yè)成為一潭死水。

3、基本保障制度欠缺

在民營企業(yè)中，市場競爭力和抗風(fēng)險能力較弱，工作壓力大，這些都是不爭的事實。員工常常面對失業(yè)的風(fēng)險，社會勞動得不到保障，基本權(quán)益得不到保護，因此缺乏主人公意識和長遠的經(jīng)濟預(yù)測能力，造成了工作中的拖拉、懶散。

三、民營企業(yè)中人力資源管理應(yīng)采取的對策

1、改革落后的人力資源管理管理觀念

樹立人才社會化理念，轉(zhuǎn)變用人觀念。無論是家族內(nèi)部的還是外聘人才都應(yīng)該有平等的機會，敢于使用有真才實學(xué)的外聘人才，突破家族限制，建立市場化的用人觀。想辦法吸引人、引進人、培訓(xùn)人、使用人、留住人，對各級員工嚴(yán)格考核，按能力定崗定位，對工作能力較差的要堅決辭退，皇親國戚也不例外。

樹立人力資源開發(fā)理念，加強對員工的培訓(xùn)。員工在企業(yè)的培訓(xùn)是員工成長的動力源泉，通過培訓(xùn)可以提高工作技能，改變工作態(tài)度，激發(fā)潛能和潛在的創(chuàng)造力，提高企業(yè)運作效率，使企業(yè)直接受益。

根據(jù)自身的情況制定長遠的人才培訓(xùn)機制，擴大用人范圍，設(shè)身處地為員工設(shè)定長遠的發(fā)展目標(biāo)，使員工在為企業(yè)做貢獻的同時也能實現(xiàn)個人目標(biāo)，實現(xiàn)員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的互動。

2、給員工足夠的空間，構(gòu)建全方位人力資源管理體系

人力資源是企業(yè)生存的根本，所以，構(gòu)建全方位的人力資源管理體系首先應(yīng)該建立科學(xué)的管理制度，其次，建立科學(xué)的人才選拔機制，再次，要依法建立勞動用工制度，依法簽訂勞動合同，改善用工環(huán)境，依法繳納員工是社會養(yǎng)老保險，讓員工解決后顧之憂。

另外，給員工足夠的信任感，讓員工從心理上增強歸屬感和主人翁意識。北京的海底撈告訴我們，成功的秘密不是要多少高學(xué)歷的人才，而是要給員工足夠的信任，讓他們覺得自己就是這家企業(yè)的主人，自己的投入和回報是成比例的，心甘情愿為這家企業(yè)做貢獻。

結(jié)論

民營企業(yè)的人力資源改革是一項長遠而艱巨的系統(tǒng)工作，必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長遠著眼，深入分析自己所面臨的實際情況，建立科學(xué)規(guī)范的現(xiàn)代化人力資源管理體系，不斷完善工作環(huán)境，將人力資源引進來或送出去學(xué)習(xí)，形成人才引進、培養(yǎng)、使用的良性機制，把握身邊的和企業(yè)需要的人才，才能為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。

第四篇：淺談民營企業(yè)人力資源管理

國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一簽定

人力資源管理師論文

(國家職業(yè)資格二級)

論文題目:淺談民營企業(yè)人力資源管理

姓名:楊緒玲

準(zhǔn)考證號:

所在省市:湖北省武漢市

所在單位:湖北水藍郡物業(yè)管理有限公司

淺談我國民營企業(yè)的人力資源管理

[摘要]人力資源作為企業(yè)發(fā)展的特殊的戰(zhàn)略性資源在大多數(shù)民營企業(yè)中沒有得到足夠的重視。缺乏科學(xué)的人才戰(zhàn)略與管理機制已成為制約民營企業(yè)發(fā)展的重要因素。因此，重視人力資源管理，確立促進民營企業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略對有著極為重要的意義。

[論文關(guān)鍵詞]人力資源管理 民營企業(yè) 人才戰(zhàn)略

一、我國民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

1．我國民營企業(yè)人力資源管理的優(yōu)勢

(1）層次小管理效率高。民營企業(yè)大多集權(quán)，高層可以直接對基層員工進行管理，在一定程度上克服了大多數(shù)國有企業(yè)的官僚機制，使之工作落實速度較快，節(jié)省了分工轉(zhuǎn)換的工作時間，可以很好的高效地完成組織所分配的各項任務(wù)。

（2）權(quán)責(zé)統(tǒng)一自主管理。民營企業(yè)大多是經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)兩權(quán)合一的制度，企業(yè)經(jīng)營者的各項決策都直接體現(xiàn)了企業(yè)自身的需要，可以節(jié)省委托代理成本和監(jiān)督成本，同時保持企業(yè)較強的競爭力。

（3）凝聚力向心力強。民營企業(yè)大部分是家族式管理，俗話說“打虎要靠親兄弟，上陣還得父子兵”。民營企業(yè)中大多是家族式管理有很強的凝聚力和向心力。

2．民營企業(yè)人力資源管理的劣勢

（1）資源匱乏難招人。民營企業(yè)由于自身發(fā)展的特殊性，內(nèi)部資源匱乏，很難招聘到高素質(zhì)的人才。在人才的吸引上可謂捉襟見肘。大多數(shù)民營企業(yè)家觀念落后，導(dǎo)致企業(yè)吸引不到優(yōu)秀人才。

（2）管理制度不優(yōu)越。民營企業(yè)管理規(guī)則混亂，管理層次和職權(quán)不明確；有問題就找老板，人制化的成分居多。民營企業(yè)內(nèi)部管理制度不完善，缺乏基本的制度，組織結(jié)構(gòu)不合理，從而導(dǎo)致員工無所適從，不知道怎樣做才符合企業(yè)的要求。

（3）缺乏良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化旺盛的生命力和獨特的魅力，來源于其自身獨創(chuàng)性。然而，我國民營企業(yè)文化建設(shè)缺乏特色。現(xiàn)實中不少民營企業(yè)所搞的企業(yè)文化建設(shè)往往是大同小異，缺少行業(yè)特色、缺乏商業(yè)自身個性，缺乏本單位、本地區(qū)的創(chuàng)意，陷于低水平重復(fù)怪圈存在著舍本求末傾向。?民營企業(yè)往往沒有認(rèn)識到什么是企業(yè)文化 或只是局部片面的理解，企業(yè)文化缺失現(xiàn)象嚴(yán)重。

（4）待遇低難留人。民營企業(yè)在人力資源方面所給予的資源支持比較匱乏，包括員工的待遇上，整體水平也是比較低，甚至還有克扣的現(xiàn)象發(fā)生。

二、人力資源管理劣勢原因分析

1、現(xiàn)代企業(yè)制度不完善 企業(yè)薪酬、績效考核制度不合理或不完善。許多民營企業(yè)由于事業(yè)高速發(fā)展，企業(yè)天天在變，老板的主要精力都集中在如何做好和做大生意上，至于內(nèi)部企業(yè)管理，能用就先用著，因此導(dǎo)致很多制度還來不及建立健全，企業(yè)管理許多事主要還是人治老板一人說了算，缺少成文的制度規(guī)范，或者即使有了部分規(guī)范，但實際上大家都不重視，做事情一味過于講求簡單直接，公司上上下下工作還是以前小規(guī)模時的***慣，離企業(yè)目前規(guī)模報需要的現(xiàn)代企業(yè)管理制度距離有點遠。尤其是企業(yè)的薪酬績效考核制度不健全，嚴(yán)重影響關(guān)鍵

人才價值的體現(xiàn)。

2、缺乏科學(xué)的人才戰(zhàn)略 很多企業(yè)家認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展靠好的項目，但忽略了好的項目也是人管理的，所以民營企業(yè)家忽視了對內(nèi)部人才的培訓(xùn)，養(yǎng)成企業(yè)內(nèi)部人員流動性很大。企業(yè)重技術(shù)而輕理念，重務(wù)實而輕創(chuàng)造，用人只是戰(zhàn)術(shù)上的需要，不注重人才的培養(yǎng)與開發(fā)。沈陽飛龍集團總裁姜偉總結(jié)：由于缺乏長遠的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備的構(gòu)想。

三、促進我國民營企業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略

1、樹立正確的人才觀 要樹立“以人為本”的現(xiàn)代管理思想，轉(zhuǎn)變觀念，強化人才意識，注重對人才的尊重、培養(yǎng)和激勵，想方設(shè)法提高員工的工作滿意度，并利用企業(yè)自身的環(huán)境優(yōu)勢，幫助員工認(rèn)識自己、發(fā)展自己，不斷增強“人才”與“工作”的相互適應(yīng)性和協(xié)調(diào)性，實現(xiàn)人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展雙贏。具體的措施：

(1)樹立科學(xué)的人才觀念。企業(yè)的發(fā)展需要全方位、多層次的人才，既需要懂技術(shù)、善于進行產(chǎn)品研發(fā)的技術(shù)專家，也需要善于開拓市場的營銷人才，管理層需要管理人才，執(zhí)行層同樣需要操作人才。民營企業(yè)大多處于發(fā)展期，能夠直接為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造效益的人才會備受企業(yè)推崇，但企業(yè)不能因此而形成一種對人才的片面認(rèn)識。

(2)選擇人才要以適合企業(yè)為原則。作為我國優(yōu)秀大型企業(yè)的海爾在用人理念上就堅持：有德有才重用，有德無才培養(yǎng)，無德無才不用，讓適合的人做適合的事。企業(yè)選人用人應(yīng)有的明智選擇，“大馬拉小車”和“小馬拉大車”都是絕對不可取的。

2、提高企業(yè)經(jīng)營者的素質(zhì) 創(chuàng)新是發(fā)展的靈魂。民營企業(yè)家必須突破文化教育的束縛，提升自己的文化素養(yǎng)和修養(yǎng)，提高自己的人格魅力，以吸引有才華的人一起工作。企業(yè)家是為了事業(yè)和使命而生存，而不是為了生存才經(jīng)營企業(yè)。只有上升到這樣的人生境界，企業(yè)家的工作動力和創(chuàng)業(yè)激情才能永不枯竭。一方面，應(yīng)將決策層“送出去”，參加現(xiàn)代企業(yè)管理培訓(xùn)，可以為外出培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動氣氛，并且選擇正確的培訓(xùn)機構(gòu)和適應(yīng)的培訓(xùn)課程。另一方面，民營企業(yè)家家應(yīng)轉(zhuǎn)變思想將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時應(yīng)退居二線，聘請那些管理經(jīng)驗豐富并懂得一定技術(shù)的人來管理來決策。

3、建立新的管理體制 隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，必須實行規(guī)范化的管理，企業(yè)必須突破血緣、地緣關(guān)系的束縛，建立權(quán)、責(zé)、利明確的現(xiàn)代管理機制。

(1)建立制度化的約束機制。可以實行勞動合同制度，讓勞資雙方來遵守，否則應(yīng)該交納一定的違約金；也可以實行培訓(xùn)賠償金制度，如果由于員工離職造成損失，員工應(yīng)交納賠償金；還可以建立員工入股制度，有利于穩(wěn)定人心。

(2)內(nèi)部管理規(guī)范化。管理者要有較高的管理水平，盡量做到科學(xué)決策、合理分工、有效控制。企業(yè)內(nèi)部要有規(guī)章可循，給員工安全感。

4、建立有效的激勵方式 員工激勵方式是組織人力資源管理中永恒的話題，它貫穿于每個環(huán)節(jié)、每個項目的實施。激勵將員工的態(tài)度行為與組織的發(fā)展有效的結(jié)合在一起。如果有好的激勵機制，企業(yè)就能吸引并穩(wěn)定一批杰出的管理者，就能帶出一支優(yōu)秀的員工隊伍，就能創(chuàng)造出好的效益；如果沒有良好的激勵機制，企業(yè)最終將被市場經(jīng)濟的大海吞沒。

(1)在企業(yè)內(nèi)部建立職工入股制度 所謂股權(quán)激勵指的是公司與部分員工或全部員工之間的某種股權(quán)安排，其目的在于從報酬獲得和所有者權(quán)力兩方面的激

勵，從而對員工實現(xiàn)長期激勵。它主要通過鼓勵管理人員和技術(shù)人員以資金或自身的人力資本入股，通過合適的股份分配制度使人才和企業(yè)共享利益，這既是對人才的一種激勵也是一種約束，有利于人才的穩(wěn)定和潛力的發(fā)揮。

(2)確定合理的薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬制度屬于人力資源管理的內(nèi)容之一，它是在職位分析與評價，薪酬調(diào)查和定位以及績效評估等幾項工作之后得到的一個必然結(jié)果，薪酬系統(tǒng)本身所規(guī)定的分配方式、分配規(guī)則以及最終的分配結(jié)果等，會反過來對創(chuàng)造價值的人以及創(chuàng)造價值的過程本身產(chǎn)生影響。民營企業(yè)一般規(guī)模小，資金少，人才的薪酬結(jié)構(gòu)要按貢獻分配，使人才的收入與他們的實際貢獻相符合，這樣才能更好地激勵人才努力工作。

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第五篇：民營企業(yè)人力資源管理淺談

民營企業(yè)人力資源管理淺談

-------透視省內(nèi)民營企業(yè)的人力資源管理與管理者應(yīng)對策略

前言：我曾在省內(nèi)某大型民營企業(yè)做過人力資源管理工作，目睹和分析了民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和工作所面臨的困境，并與另外幾家民營企業(yè)的同職工作人員進行過深入交流與探討，所遇、所感如出一轍。從我個人的觀點來說，現(xiàn)代民營企業(yè)的人力資源管理正面臨著一個僵而不死的局面，亟待靠管理和決策層的理念轉(zhuǎn)換來“拯救”以走出困境。

通過多方面的了解與所聞所感，我認(rèn)為省內(nèi)多數(shù)民營企業(yè)的人力資源管理所面臨的困境主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

一、企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)的不明確、戰(zhàn)略規(guī)劃的不完善致使人力資源計劃的制訂無據(jù)可依。

在我看來，多數(shù)民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初大都靠的是敢打敢拼、善于鉆營、埋頭苦干，多少有些“機會促成”和“市場造就”的意味。企業(yè)在發(fā)展歷程中，重利潤而不重管理；戰(zhàn)術(shù)管理尚且缺乏，更不必談戰(zhàn)略管理。而在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、不得不把管理提上桌面時，這些當(dāng)初披荊斬棘、戰(zhàn)績輝煌的創(chuàng)業(yè)者們卻又捉襟見肘，僅僅一個簡單的程序化管理和計劃性工作就難倒眾人。

而整體目標(biāo)的模糊，以及不規(guī)范、無程序的管理致使人力資源規(guī)劃這一人力資源管理工作的指導(dǎo)性前提工作無法進展，這對于接受過正規(guī)的管理培訓(xùn)教育的人力資源管理者來說是一個不可逾越的障礙。沒有計劃做指導(dǎo)，又由于老板的任意指揮，人力資源部門的工作便顯得混亂、無序并且無成果、低效率。

二、人員擴招的盲目性及“留人難”現(xiàn)象。

同樣由于工作的無計劃，私營企業(yè)常年的人員招聘工作帶有很大的盲目性。甚至有的人力資源工作者對于正在招聘的職位有無招聘的必要都不知道。往往是企業(yè)規(guī)模大了，老板認(rèn)為缺人了，就要招聘。一招就是總裁、總監(jiān)、高級經(jīng)理、高級職員等等--整個一“領(lǐng)導(dǎo)班子大換血”，而這些招聘職位都沒有經(jīng)過系統(tǒng)的分析和研究，也沒有根據(jù)企業(yè)自己的實際情況作職務(wù)描述，幾乎是照抄其他公司的招聘廣告；浪費了人力資源部門大量的時間和精力，并且招聘費用高得驚人，其結(jié)果是“人來人往，座冷茶涼”。

在招聘過程中，其與職務(wù)價值不匹配的高額年薪也曾一度吸引了發(fā)達地區(qū)的高級人才加盟，但最終因為價值觀與管理理念的沖突和企業(yè)文化氛圍的差距、工作量的超負(fù)荷等原因使這些職業(yè)經(jīng)理人如匆匆過客，在短短的試用期尚未結(jié)束便自動辭職或被辭退。

三、企業(yè)決策層的法律意識淡薄致使各項勞動保障（保險）難以實現(xiàn)。

不可諱言，多數(shù)民營企業(yè)在起步時期都有過投機鉆營、與國家的政策法規(guī)“打擦邊球”甚至公然違反國家政策法規(guī)的行為。當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大之后，決策層的這一“慣性行為”并沒有得到改變，對人力資源管理上就表現(xiàn)為對勞動政策和法律法規(guī)的抵觸。固然，延長勞動時間而不計加班費、剝奪公休假的權(quán)利、逃避社會保險等等“措施”的確在勞動力成本上大大減少了開支，而從長遠的發(fā)展觀點來看，這種管理行徑不可避免地造成員工工作積極性不高、企業(yè)凝聚力不強、心理環(huán)境不健康、核心競爭力因人為因素而降低等種種不良后果。不難想象：連員工應(yīng)享有的權(quán)利都不能保障，所謂激勵政策在員工的眼中便都是空中樓閣，同時人力資源管理部門在員工心目中也沒有信譽和權(quán)威可言。

四、企業(yè)管理層對人力資源管理知識的缺乏致使人力資源管理部門與其他部門在招聘、考核、培訓(xùn)等方面的橫向協(xié)作難以進行。

在企業(yè)規(guī)模迅速擴張的過程中忽略了基礎(chǔ)管理建設(shè)的民營企業(yè)中，多數(shù)管理人員以

對人力資源管理不求甚解，或者一知半解卻又自以為是，憑想當(dāng)然地看待和“配合”人力資源部門的工作，在他們眼中，人力資源部門不過是管管檔案、招個人、辦個手續(xù)什么的，而涉及到具體的招聘選拔、績效考核、培訓(xùn)、職務(wù)分析等的細(xì)節(jié)工作時，人力資源部門在他們眼中又必須是全能部門，對其應(yīng)參與和分擔(dān)的工作持一種“這些工作要我們來做，那人力資源部門是干什么的”的態(tài)度，使這種橫向合作困難重重。

五、企業(yè)決策層對培訓(xùn)工作的不正確態(tài)度使企業(yè)文化建設(shè)與員工素質(zhì)提高成為空談，管理者隊伍建設(shè)不能取得實質(zhì)性進展。

不難看出，以上問題的存在亟需大量的培訓(xùn)工作來端正思想，為企業(yè)的人力資源管理工作建立思想認(rèn)識基礎(chǔ)。然而培訓(xùn)誰？誰培訓(xùn)？管理人員接受培訓(xùn)后會不會跳槽？……這些并不難解的問題卻又讓決策層不敢嘗試培訓(xùn)。多數(shù)創(chuàng)業(yè)者是不輕易服人的，在他們眼中，現(xiàn)在社會上的培訓(xùn)班都是騙錢的，沒什么用（這也受制于他們急功近利的思想，因為任何短期的獨立培訓(xùn)是不會取得立竿見影的效果的）；況且，“沒有哪個培訓(xùn)班能培訓(xùn)出一個大老板來”。而對中低層的管理者，決策層所擔(dān)心的是：企業(yè)對他們沒有嚴(yán)格的約束機制，一旦接受培訓(xùn)后這些人跳槽，企業(yè)豈不是人財兩空？

如此一來，培訓(xùn)工作在民營企業(yè)就成了無米之炊，而人力資源管理者想從根本上提高員工素質(zhì)水平的設(shè)想也便成為泡影，管理者隊伍的建設(shè)也只能借助外來力量（外聘）來改善，然而能不能招到合適的人暫且不說，靠這種方式是很難保證管理隊伍的穩(wěn)定性的，也不利于培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度。

但是民營企業(yè)不能不要人力資源管理。那么做為人力資源管理者，如何才能做好民營企業(yè)的人力資源管理工作呢？我從以上所談的幾個方面，總結(jié)出幾點建議，希望能對同是民營企業(yè)的人力資源管理者在工作上有所幫助：

一、與決策層做好溝通，力爭將決策層“送出去”參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理方面的培訓(xùn)，以便在今后的工作中能得到上級的有效支持。

做好這項工作須堅持“一個中心，兩個基本點”。“一個中心”指的是企業(yè)的老板或者由老板任命的總經(jīng)理。在民營企業(yè)中，老板的思想不改變，其他人改變是沒用的。“兩個基本點”是：

（一）為外出培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動氣氛。即既要讓他去參加培訓(xùn)，又要保證他足夠的面子。

（二）選擇正規(guī)的培訓(xùn)機構(gòu)、有影響的培訓(xùn)師和實用的培訓(xùn)課程。要讓領(lǐng)導(dǎo)感覺這培訓(xùn)參加得“值”。

或者你就干脆招聘一個具備相當(dāng)?shù)膶嵺`經(jīng)驗和先進企業(yè)管理思想的總經(jīng)理（一般這一工作更能得到企業(yè)老板的認(rèn)可，因為大多數(shù)的民營企業(yè)都愿意“拿來主義”，借鑒別人的管理,而且不惜重金），這樣工作起來會更省力。

二、在企業(yè)內(nèi)部搞好人力資源管理知識培訓(xùn)（對中層管理人員），并組織有關(guān)職業(yè)化行為和職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)，向中層管理人員灌輸正確的、科學(xué)的工作方法，為今后人力資源規(guī)劃的順利制定打好基礎(chǔ)。

三、在管理的整合期，無論企業(yè)整體目標(biāo)是否明確，要有一個人力資源工作計劃。

因為你有了計劃，老板才會盡量配合和支持你的工作，否則人力資源管理的指揮棒便握在了老板的手中，在沒有整體目標(biāo)的前提下，老板會將人力資源工作指揮成雜亂的樂章，而你作為人力資源管理工作者，工作會做得糊里糊涂。

四、搞好本部門的職務(wù)設(shè)置、人員配置與職能建設(shè)工作。

多數(shù)民營企業(yè)的人力資源部門只招聘一個管理人員，其他人員基本上都是從企業(yè)內(nèi)部安置。所以說，人力資源管理者如果不搞好內(nèi)部建設(shè)，將會孤掌難鳴。在人員配置上，起碼要保證兩個以上的專業(yè)人員，在前期工作中尤其重要的是招聘專員和培訓(xùn)專員；并且要加

強非專業(yè)人員的專業(yè)知識和工作技能培訓(xùn)。

五、做好職務(wù)分析與崗位說明，并做好崗位技能培訓(xùn)，使工作程序明確化，工作行為職業(yè)化，行為評價標(biāo)準(zhǔn)化。

六、加強企業(yè)文化建設(shè)，對現(xiàn)有員工加強培訓(xùn)與考核，實行競爭上崗與末位淘汰相結(jié)合的方式，并重視人才儲備，配合以招聘工作，不斷優(yōu)化企業(yè)人力資源配置。

在以上工作的基礎(chǔ)上，做好人力資源管理其他方面的工作。

總的說來，在民營企業(yè)的人力資源管理過程中，由于其特定的管理環(huán)境與人員素質(zhì)基礎(chǔ)，所有工作的開展都必須配合大量的培訓(xùn)工作，所以培訓(xùn)制度的建立和職務(wù)設(shè)置、人員配置占有相當(dāng)重要的位置，必要時，還要多培養(yǎng)幾位內(nèi)部的培訓(xùn)講師，以節(jié)約培訓(xùn)成本。其次，培養(yǎng)員工的職業(yè)化行為習(xí)慣和制定職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)也刻不容緩。

做好以上的工作，然后結(jié)合企業(yè)的特色，變通地將人力資源的各項職能建設(shè)搞好，相信民營企業(yè)的人力資源管理也會很快地上一個臺階。毋庸置疑，民營企業(yè)的決策層一旦轉(zhuǎn)換思想，其管理的進程會有一個飛速的發(fā)展，因為民營企業(yè)相對于其他性質(zhì)的企業(yè)，其不可比的優(yōu)勢特點就是：迅速、靈活、高效！（山東人才網(wǎng)高寧）