第一篇：聯想集團的人力資源管理

聯想集團的人力資源管理

——員工企業 互動共贏

聯想集團成立于1984年，是一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團，于1994年在香港上市，目前擁有員工11200余人。2000年7月，聯想人選香港恒生指數成份股；截至2001年，聯想電腦以30.8%的市場份額連續6年位居國內市場銷量第一，并連續7季度獲得亞太市場（除日本外）第一。

目前，聯想集團在國內除北京平臺外，在香港、上海、深圳等8個城市設有區域平臺，在哈爾濱、南京、烏魯木齊等12個城市設有辦事處。在國外設有歐洲區、美洲區，包括美國、英國、荷蘭、法國。德國。西班牙、奧地利等7家子公司。

2000年度聯想集團被美國《財富》雜志評為“中國最受贊賞的企業”。其中：“管理方式最創新的公司”——第1名；“最令員工滿意的公司”——第2名；“財務狀況最健全的公司”一第2名；“客戶服務最有效率”——第2名；“最能表現出良好企業公民意識”——第3名；“最可靠的合作伙伴和供應商”——第4名；“產品服務質量最受贊賞”——第5名。2001年12月，在《亞洲貨幣》11個項目的最佳評選中，聯想獲得“綜合性投資者關系”、“財務管理”等7項評選的第1名；在《亞洲財經》6個項目的最佳評選中，聯想獲得“最佳管理企業”等5項第1名。在2002年1月《財富》（中文版）雜志的“中國最大上市企業”中，聯想集團位列第5名。2002年，聯想集團榮獲全國質量管理獎。聯想集團在短短的十幾年內，從一個不起眼的小公司，發展壯大成為我國高科技信息產業赫赫有名的大公司，并且云集著一大批業界的頂尖人才，不能不引起人們的關注。柳傳志曾有一句名言：“小公司做事，大公司做人。”那就讓我們沿著這個線索，看看聯想集團的人力資源管理。

一、聯想集團人力資源管理的定位

企業的人力資源工作存在的價值是什么？2000年，聯想集團在國際著名咨詢公司Ｍｃｋｉｎｓｅｙ的協助下，制定了聯想三年發展現脫2001～2003年入這份規劃不僅是業務上的規劃，還有人力資源規劃等重要組成部分，以后各年度人力資源規劃都將以該規劃為指導，并對其規劃目標進行分解落實。而且配合公司的中長期戰略規劃，人力資源工作也要制定自己的中長期規劃，每年制定本年度人力資源規劃。通過人力資源的管理工作獲得敬業的員工和滿意的客戶，進而實現企業目標。

二、聯想集團人力資源工作內容

（一）人力資源工作內容包括吸引人、激勵人、留住人、發展人

1．吸引人。提出員工價值承諾ＥＶＰ：為員工創造發展空間，提升員工價值——“聯想，成就人，成就于人”，倡導員工“將個人追求融人到企業的長遠發展之中”；制定有針對性的招聘策略——在人才招聘渠道上加大獵頭和內部舉薦力度，并與全國30所重點高等學校合作，成立實驗室，合辦軟件學院等；建立企業人才信息庫，實現資源的共享。

2．激勵人。建立適合業務當前需要并不斷發展的績效評估機制，對員工的業績、能力和態度三方面進行評估，并建立有效的溝通反饋機制保證績效評估的公正和透明。評估結果將運用于員工的工資。獎金、晉升等方面，還特別作為輪崗、培訓、個人發展的依據。在績效評估的基礎上，制定適合不同崗位特點的薪酬體系，特別是通過認股權計劃，將員工與企業的長遠利益緊密結合。

3．留住人。人才選拔以內部培養為主，外部引進為輔，為內部人才提供發展機會和空間。建立公平競爭的選拔機制，如關鍵崗位（包括管理崗位）競聘制度等。

4．發展人。建立技術職稱體系，目前已經完成了研發、工程。技術支持三個體系，嘗試建立除行政升遷以外的發展路徑；建立研發二Ｔ咨詢、產品經理、市場營銷、職能管理、資材等十幾個專業序列，以此為員工提供多渠道發展路徑。

（二）建立兩級人力資源管理體系

人力資源部負責整體規劃，開發工具、總結方法，推進規劃在公司范圍內落實；群組、區域設立人力資源專崗，負責規劃在本系統內的落實，建立適合本業務特點的人力資源管理制度。以此保障了人力資源規劃在公司的全面落實，同時兼顧了諸多業務特點。

（三）強調人力資源是“一把手”工程

各級管理者必須同時是人力資源經理，必須承擔起相應的人力資源管理職責；通過培訓使各級管理者具備人力資源管理能力；通過與其績效考核掛鉤，落實人力資源職責；通過人力成本控制方法，改變過去單一的行政控制手段，為以經濟杠桿控制為主、行政手段為輔，在人力成本控制范圍內賦予業務第一負責人更多的人力資源管理權限。

（四）實施規劃、控制和調整

在實施規劃的過程中，一方面是整體性控制，使人力資源規劃與企業經營戰略計劃一致，與企業的內外部環境一致，在企業經營戰略以劃進行調整的時候，能夠適時調整；另一方面是操作性控制，對規劃實施情況跟蹤和控制，考察工作是否按照計劃進行，以及員工的意見和反應。

（五）定期考核、評價和改進

在每季度進行規劃階段目標考核，作為部門考核的重要指標；每一財年結束之時，對規劃實施進行評價，分析規劃達成結果，找出結果與目標的差距，分析產生差距的原因，并在下一年規劃中改進落實，從而使人力資源開發與管理機制形成一個完整的閉環。

三、聯想集團的教育和培訓

（一）建立起較完善的培訓體系

培訓對象：公司全體員工。根據類別分為：新員工、普通員工和管理者：根據業務分為產品鏈——產品設計。技術研發、質量；供應鏈——采購、商務、制造；客戶關系鏈——市場、服務；職能鏈——企劃、法務、審計、人力資源、行政后勤、財務、信息等4大類16小類。培訓方式：有在崗培訓和脫崗培訓兩種。特別是公司采用新員工指導人。輪崗、網上遠程教育的方式，使培訓效果更有效，范圍更廣泛。

培訓課程：根據各類崗位的能力體系建立相應的課程體系，有公共課程體系(包括文化與戰略發展類、職業技能類、管理技能類)和專業課程體系（分為16類）培訓隊伍：具備一支包括總裁室成員為首、人力資源部、各部門培訓專員、專兼職講師及全體干部在內頗具實力的專兼職講師隊伍。

培訓信息：有完整的員工培訓記錄，講師檔案和授課記錄、培訓項目檔案等。

培訓制度：建立了《兼職講師管理條例》、《課程開發流程和規范》、《新員工培訓制度》《培訓費用的使用規范及指南》等制度。

培訓設施：設施完備，并專門建設了用于網上培訓的電子教室、設備先進的員工自助學習中心及遠程教育等培訓場所。

（二）培訓流程的運作

1．年度培訓規劃和培訓計劃制定：每財年初根據公司戰略和年度重點工作，及部門、員工考核結果和員工個人發展計劃，制定培訓的年度規劃和計劃。不同員工培訓；的側重也不同。

2．培訓項目運營：每項培訓按項目管理方式進行運作，分為四個環節，通過對學員及其直接上級進行問卷、訪談等方式的需求調查，形成項目的策劃方案，內容包括：培訓背景、目標、時間、內容、講師、培訓方式、費用預算。效果考核等方面。培訓后進行現場反應。學習效果、行為改變計劃/知識運用三級評估的方式。現場總體滿意度平均為90%以上；培訓

結束后，要求學員列出具體改進計劃，由直接上級監督反饋其實踐情況；工具技能課要求學員落實到業務中，成為日常規范。通過直接面對著激烈變化的市場環境和業務規模的不斷擴大，培訓工作在幫助人才成長進步以滿足崗位需要方面發揮不可或缺的作用。

3．培訓體系的建設和創新：為使培訓工作更好地服務于公司戰略及員工發展，培訓體系也逐年變革地新。

（三）鼓勵和支持員工不斷學習

聯想集團關于支持員工學習有個生動的比喻——蠟燭和蓄電池。在傳統的人事管理中通常把企業員工看成是一支蠟燭，不斷地讓其燃燒，“春蠶到死絲方盡，蠟炬成灰淚始干”，靜態地看待員工的能力和素質。而聯想的人力資源管理則不然，它要求把員工看成是一個蓄電池，員工的能力和素質是不斷變化著的，是動態發展的。企業要不斷地給蓄電池充電，不斷地對員工進行培訓、鼓勵、激勵，這樣才能讓員工煥發出巨大的創造力，從而能更好地為企業效力。

為保證員工能力的提升以適應公司及個人發展的要求，公司給員工提供多種方式以實現與工作和職務發展、技能提高相關的學習目標。每年都會投人大量的培訓經費；在培訓規劃中明確規定每個員工的脫崗培訓時間。在員工年度考核中列出三項能力短板，作為下財年的個人發展目標和培訓的內容。對員工尤其是干部的培訓情況與其在公司的發展相掛鉤，如“管理在聯想”ＭＡＬ課程為部門總經理以上的干部必須參加，并能將此課程向本部門的員工講授將作為此人的任職條件之一。使員工能樂于培訓，勤于培訓，不斷提高自身能力。

四、鼓勵員工參與管理

（一）聯想提倡員工做“發動機”而不是“螺絲釘”

聯想激勵員工關心企業，參與管理，主動發現問題和解決問題，成為企業前進的推動者。為此，公司開展了多種形式的活動，如：職能部門滿意度調查、創業工程（創業之星）、持續改善委員會等等。

（二）為員工創造發展空間，提升員工價值，提高工作生活質量，是聯想的使命，例如聯想為每一位新成員準備了：①寬敞明亮、整潔舒適的辦公環境、信息化的辦公方式以及工作所需的安全及軟硬件條件。②簽定勞動合同，保障勞動者合法權益。③完善的薪酬福利及激勵體系。④多元化的培訓體系。⑤沒有天花板的舞臺——良好的發展空間。⑥高效的反饋和溝通機制。⑦先進的企業內部管理機制。⑧良好的企業發展遠景。⑨個性化員工需求的滿足。

五、激勵機制

（一）建立績效管理體系

這一體系包括公司、部門與員工的三級績效評估機制；優勝劣汰的管理機制；公平、公正的薪酬福利體系和能力評價體系。

（二）在組織結構、職責分工、方式方法、反饋與申訴渠道方面有充分的保障

組織結構：人力資源部、企劃部有專人負責，同時運用打包的方式由人力資源部客戶經理推廣到各業務部門，各業務部門/業務群組設置接口人。職責分工：公司對績效激勵管理體系中人力資源部、各級經理、接口人以及員工的職責進行了嚴格而細致的劃分，如：人力資源部的職責是制定政策、培訓推廣并檢查監督，各級經理的職責要了解掌握公司的政策、流程，根據自身業務的特點靈活運用等。

方式方法：每季度、年度對部門進行績效評估從經營指標、業務進展、客戶滿意度調查、費用率等方面考評和量化，對全體員工進行業績評價，通過目標達成、態度、能力評價量表，用自評、上級評價及上下級面談的方式，確定考核結果。對于中高層干部運用360度干部民主評議結果、部門績效評估結果和團隊氛圍指數調查報告，通過公開述職的方式，全方位地進行個人績效的評價；在能力體系的評價方面，借助世界一流顧問咨詢公司，通過專家小組進行評審。建立技術職稱序列，技術序列的層次級別與行政職務之間有對應的關系門主任工

程師相當于總經理，收入待遇對等為員工提供多途徑的發展空間，使其充分體現個人價值。反饋與申訴渠道：建立了信息反饋的渠道，如在績效考核方面員工除了在績效面談中去發表自己的意見和建議外，如對上級的評價有異議，可以向各級主管、部門總經理和人力資源部提出申訴。

（三）建立溝通機制

倡導聯想的“溝通四步驟”：遇到問題時，“找到責任崗位直接去溝通”、“找該崗位的直接上級溝通”、“報告自己上級去幫助溝通”、“找到雙方共同上級去解決”。

（四）建立“進步信箱”、開展文化、管理沙龍、元慶午餐會等活動

1．主題建議征集：根據集團不同時期的工作重點，定期進行主題建議征集，如創業工程（開源節流、溝通、會議效率等）聯想員工職業操守征詢意見；服務轉型、向大企業病開火等。

2．優秀建議評獎：評出一等獎、二等獎、三等獎，獎金在工薪中體現。

3．優秀建議推薦：根據不同的建議類型，內部網主頁上創建不同欄目推薦給全體員工，如今天你進步了嗎，進步倡議、進步推薦、與ＶＰ面對面、獲獎建議與名單等欄目。

4．開辟多種渠道：為了保護員工提建議，參與公司管理的積極性，進步信箱明確了建議人保密的制度，同時也開辟了多種渠道，不斷豐富員工參與管理的途徑，如進步郵件、進步熱線、進步郵箱等。

（五）隨公司發展而不斷完善的薪酬福利體系和員工關懷機制

公司薪酬體系包括月薪、津貼、表彰獎（公司級、部門級）年底紅包、認股權等；福利方面，除了國家要求的社會福利外，公司為員工提供了帶薪休假、出國休假、免費工作餐等公司福利；還針對員工的病、喪、困、獨生子女人學、入托、大齡青年等問題建立了不斷完善的員工關懷機制，讓員工感受到家庭般的溫暖。公司根據經營業績和外部環境變化，逐步完善員工的薪酬福利體系，保證員工的生活質量和工作質量隨公司發展而不斷提高。

1．公司采取年底紅包與經營業績掛鉤、全員（符合一定條件即可）擁有認股權的方式，讓員工分享公司發展所帶來的利益。

2．在“長遠規劃、穩定發展”原則下，建立了薪酬調查機制，定期對公司薪酬在同行中的競爭力水平作調查，并進行深人的分析，以便及時調整公司薪酬水平，保證公司在薪酬方面的競爭力。

3．每年公司根據經營目標，并參照業界的標準，確定人力成本的投人，每年年初進行一次工資的調整、福利組合形式的確定。

4．每年組織3～4次員工到不同國家的出國旅游，在“三八”、“情人節”、“圣誕節”、“六一兒童節”等節日舉辦多種形式的活動。

第二篇：聯想集團人力資源管理策略

軟件學院07級本科班《IT企業管理》期末論文

題目：聯想集團人力資源管理策略

姓名：

學號：

日期：20**年12月10日。

聯想集團人力資源管理策略

一、研究背景

自2004年12月8日聯想集團, 宣布以12.5億美元并購業務以來, 關于聯想此次并購案前景的討論和相關報道層出不窮, 其中大量報道認為聯想并購IBM PC后將面臨大規模裁員、員工不愿留任、文化如何整合等等問題, 似乎昭示著這場跨國并購的暗淡前景。聯想集團和有關人員則表示并購后的新公司不會裁員, 也不會改變員工原有的薪酬待遇和原有福利。

以上有關報道反映的實際上是并購過程中可能存在的人力資源管理鳳險。已有的理論研究表明,人力資源管理在企業并購過程中起著非常重要的作用, 會直接影響, 并購的績效。如果在并購過程中不充分考慮人力資源相關問題, 并購可能達不到預期目標。并購后人力資源管理部門肩負著改革被并公司的巨大管理責任。

本文從理論研究的角度, 對企業并購過程中可能出現的人力資源管理風險進行剖析, 并提出并購后人力資源管理整合的策略建議。

二、對企業并購過程中人力資源管理風險的理論研究

一員工的“ 并購情緒綜合癥” 企業并購作為一種最劇烈的企業變革, 會帶給員工巨大壓力。這些壓力被統稱為“ 并購情緒綜合癥”。員工在并購中所感受到的壓力受并購階段的影響。在不同的并購階段中, 員工對壓力的反應也不相同。在并購前階段中, 越來越多的傳言將使員工感到不確定和焦慮在初期計劃和公開宣布并購后, 員工的焦慮水平達到最高點在整合階段中,團隊之間的沖突達到頂峰, 文化差異日益顯露出來。

二

在并購中, 裁員是不可避免的研究表明, 發生在年的項并購案中, 數十萬個員工失去其工作崗位或者被迫提前退休。在歐洲, 僅僅世紀年代金融業并購就導致萬個職位消失。

裁員不僅對被裁減人員產生了巨大的影響, 導致其職業生涯暫時中斷, 也對留任員工產生了非常不好的影響。他們會因此而產生挫折感、失落感、對管理層的不信任感以及對自身未來的不確定感。這將使“ 幸存者” 感到沮喪、失望和不滿, 他們會不停地討論自己的感受、討論是否會進一步裁員,以及為預防自己被裁掉而在公司外部積極尋找新的工作機會, 也因此浪費寶貴的工作時間。更加詳細地從態度和行為兩個角度說明了減員對“ 幸存者” 的影響, 這就是裁員的“ 幸存者綜合癥”。

三并購過程中關鍵人員離職風險在談到并購成功的五項原則時

指出, 并購后主并方應為關鍵人員的離職做好充分準備。隨后許多關于并購后關鍵人才離職率的研究表明, 在并購后, 高層管理人員和骨干人員的離職率會大于正常運營中的離職率。指出, 的被并購公司的高層管理人員在年內離開 了公司, 而的研究結果則表明, 在并購后第1、2、3、4、5年累計的流失率分別是26%、37%、49%、55%、61%，其比率是正常流失率的倍, 而且通常高層管理人員和公司的最優秀人才會最先離職, 導致“ 劣幣驅逐良幣” 現象的出現1

第三篇：關于聯想集團人力資源管理的考核體系的分析

關于聯想集團人力資源管理的考核體系的分析

有工作就要有績效評估和獎懲制度。績效評估是人力資源管理必不可少的一個重要組成部分。對組織與個人來說，只有對績效做出公正的鑒定和評估，賞罰分明，才能充分調動人的積極性，為實現組織目標服務。不過在實際工作中，績效評估因有種種原因而很難真正做到。如績效評估須適合很多目的，從評估成效，到評定一位領導者的效能，評估訓練的努力，以至做出獎勵決定；還有績效本身就是一種很難測量的工作。因為有很多因素，包括環境組織，個人因素等，都會影響績效。此外，績效評估時，還會發生很多倫理以及感情的問題。這種過程的結果對職工的工作和事業有極大的影響。

北京中關村地區一向是人才流動最高的地區，尤其是IT（信息技術）企業的人才流失率一直居高不下。近幾年來，身處“村”里的聯想電腦公司技術人員流動率不超過5%，屬于正常范圍。聯想電腦公司的做法就是，采取多種考核和激勵的措施，營造一種適合人才發展的氣氛。

要對員工進行激勵，想要達到理想的效果，首先就要了解員工們的各方面的實際能力。這時就要對員工進行考核評價。以下是對聯想集團人力資源管理的考核體系做詳細的分析。

分析一：定期檢查評議。

優點：以書面報告作為考核評價手段之一，能夠將員工在工作中遇到的問題，及時向公司做出反饋和說明情況。這樣公司的人事部門就能及時做出人事的調動和分配，起到優化資源配置的作用。同時，可以及時為公司的人力資源補充新血液，加快人事的更新換代。尤其對于信息行業來說，更需要大批的新生人才來滿足企業發展的需要。再者，書面報告可以作為員工的工作檔案的形式存檔，作為將來員工職業發展和公司人事調動、分配的參考依據。

不足之處：單是運用書面報告，就考察能力來說，是不足夠的。這樣可能對擁有實際操作技能但書寫能力及表達能力較差的技術性員工的能力不能做出全面的評估（在電腦公司里，技術性人員是占比較大的比例）。而且，述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，會浪費大量的時間。同時，亦會使員工不能發揮主觀能動性的創新能力。對于信息行業來說，擁有創新能力，走在時代的前端是非常必要的。再說，上級的意見亦帶有一定的主觀性。可能產生片面思考問題的情況，以致抹殺了下屬的創新思想。

分析二：量化考核，細化到人。

優點：這種對部門、對員工的績效考核模式，是把公司的目標分派各部門完成，而各部門的目標又分派到各員工身上，讓員工訂立工作目標。這樣就能夠把個人目標、部門目標和公司目標連成一線，一級一級地下達命令和執行任務，那么全部人都有組織的最終目標。

聯想實行這種“目標管理”是管理者和職工聯合起來，努力實現組織目標的形式。并且定期地針對目標的完成情況，對職工的績效進行評估。其目的在于結合職工個人與公司組織目標，以改進公司績效評估考核、激勵和職工培訓等。目標管理既是一種管理原則，又是一種管理方式，也稱為“成果管理”。稱職的管理者應該明確地知道他期待達到的目標是什么，否則會指錯方向，浪費時間，遭受損失。要克服錯誤的指導，有賴于管理者的自覺地提高管理水平，并對自己的成績加以測量。同時對自己所屢行的職責，只能提出更高的要求，決不能降低標準。這樣能夠通過自我控制進行管理，來代替通過統治進行管理。

不足之處：在實行目標管理中，關鍵要準確找出組織的目標，并清晰地加以剖晰，準確地一級一級下達到各部門、各員工。否則，會出現目標的偏差。實行目標管理，應該與預算評估、工資、人力資源計劃和發展系統結合起來。所以，在實行目標管理的同時，要制定一套完善的計劃方案，方可順利、有效地實施。在對員工的評價中，會由于效度、信度和偏見，使績效測量出現偏差。信度（即評核分數的穩定性或可靠性）會由于以下的因素出現誤差——情境因素（時間安排、對照效應、主管心境），不適當的績效定義（評估者之間的不一致、方法不一致），暫時的個人因素（疲勞、心境健康）。在評估期間，與員工進行溝通是很重要的。但在這過程中，會由于“過濾”信息障礙、時間壓力的障礙、信息過多的障礙等，造成溝通的障礙。所以，考核者應該使用書面、口頭、非語言和大眾傳播等形式的溝通方法，進行有效的溝通，以及建設有效的反饋渠道。

第四篇：集團人力資源管理工作思路初探

集團人力資源管理工作思路初探

綜言

依據集團戰略目標和發展規劃（立足西北，面向全國，以流通帶動生產、研發，探索多元化模式，借力省域中藥優勢資源，引進高新技術，發展現代中藥、生物制藥產業；為客戶提供高、精、尖、新醫藥產品與精細的全程專業學術服務，用五年時間努力成為生產、研發、流通綜合性國內大型醫藥企業、力爭實現生產板塊上市。）發展要求帶來的組織結構變化，對人力資源需求進行調查、分析、規劃、調整，一方面：在現有的人力資源基礎上，提升現有的人力資源管理水平，提高人力資源管理效率；另一方面在醫藥生產和藥品經營領域做好人力資源深度開發，通過培養提升現有團隊經營管理能力和引進具有區域市場操作經營管理經驗同時具備統領團隊能力的高端人才等途徑做好系統的人才戰略儲備。通過開發活動提高人的才能、通過開發活動增強人的活力或積極性。充分、合理地利用人力資源，提高人力資源的利用率。正確處理好人力資源開發雙重目標的關系即提高人的才能是人力資源開發的基礎。人的才能的高低，決定人力資源存量的多寡；增強人的活力是人力資源開發的關鍵。有才能而沒有活力，這種才能沒有任何現實意義；有了活力就會自我開發潛力，提高才能。建立并完善與公司集團化管理模式相匹配的人力資源管理體系，使之形成經營的區位優勢（立足首都）和商品供給區域資源優勢（西部中藥材品質優勢及悠長醫藥文化沉淀的特色產品優勢）與高速發展的國內乃至國際市場需求相結合的合力形成重拳為集團戰略目標的順利實現創奠定基礎。

緊緊圍繞人力資源管理總體目標，從以下五個方面展開工作，具體思路如下：

人力資源管理總體目標：

1、對集團人力資源整體規劃和設計，人力資源管理和開發工作；

2、建立和完善集團人力資源各項管理制度及相關流程，負責各項人力資源規劃及制度方案的實施與跟進；

3、指導、監督、控制、檢查各子公司人力資源各項制度的執行，計劃的實施和日常工作的開展等工作；

4、保證集團和下屬子公司人力資源管控體系順暢、有序運轉；

5、總體把握整個集團人力資源狀況，向決策層提供有關人力資源戰略、組織建設等方面的建議，不斷提高綜合管理水平。

一、組織規劃

1.1 建立并完善集團公司、各職能部門、各子公司人力資源管理體系、人力資源管理制度建設，優化管理流程，持續改進集團的人事制度、流程和運行體系；

1.2 向高層決策者提供有關人力資源戰略、組織建設等方面的建議，達到提高綜合管理水平的目的；

1.3 根據集團公司發展需要進行組織結構的優化并進行組織職責的分解，推動組織效能的提升；

1.4 負責工作分析、崗位說明書與定崗定編工作，提出機構設置和崗位職責設計方案。

二、招聘

2.1組織制定集團公司及子公司機構人員編制，編制總體的人員階段性招聘需求和計劃；

2.2 制定招聘方案和程序，確保招聘效率和質量；

2.3 采用有效的結構化面試方式，及時有效的招聘符合企業文化和崗位要求的人才。

三、薪資福利

3.2定期收集市場薪酬信息和數據，為薪資架構和薪資調整提出建議和方案。

3.3 根據國家和地方政府相關的勞動法規要求建設和塑造和諧勞資關系，及時處理與改進運營過程中的重大人力資源問題。

四、績效考核

4.1 實施與監督執行集團公司及下屬子公司的績效考核體系和細則；

4.2 規范員工行為規范并監督實施，并對相關行為進行有效的獎懲；

4.3 定期評估和收集績效體系的執行效果，提出修改建議和方案；

4.4 負責本部門員工工作考核、激勵及部門費用的預算和控制。

五、培訓與發展

5.1 基于企業的戰略規劃，組織制定員工的培訓規劃和方案；

5.2 規劃關鍵崗位人才的培養和儲備方案，以及培訓相關的預算；

5.3 結合集團公司總體發展需求開發和更新培訓課程和項目；

5.4 開發和完善晉升和人才儲備培訓體系。

3.1 按時完成人工費用、人工成本的匯總和分析，并及時更新維護員工信息資料；

第五篇：三一集團人力資源管理

三一集團人力資源管理制度

一、背景介紹

三一集團有限公司始創于1989年，總部位于湖南省長沙市經濟技術開發區，公司注冊資本241 070.04萬元，集團成員公司包括三一重工股份有限公司、三一上海精機有限公司、三一電氣有限公司。二十年來，三一集團以“創建一流企業，造就一流人才，做出一流貢獻”為愿景，以“自強不息、產業報國”的“三一精神”為理想，在全公司推廣“品質改變世界”的企業使命，以“一切為了客戶，一切源于創新”為基本經營理念，打造了業內知名的“三一”品牌。三一是全球工程機械制造商50強、全球最大的混凝土制造商、中國企業500強、工程機械行業綜合效益和競爭力最強的企業、福布斯“中國頂尖企業”、中國最具成長力自主品牌、中國最具競爭力品牌、中國工程機械行業標志性品牌、亞洲品牌500強。

三一集團在海外擁有30家子公司，業務覆蓋達150多個國家，產品出口到110多個國家和地區，超過1300名營銷和服務人員常年在海外為全球客戶提供一流的產品和服務，其中近300名外籍員工逐漸成長為三一國際化進程的中堅力量，三一已在印度、美國、德國、巴西相繼投資建設工程機械研發制造基地。三一集團的迅速發展離不開每一個三一人的不懈努力，良好的人力資源管理制度是三一不斷取得成功的重要保證。

二、三一的人力資源管理政策淺析

薪酬

三一的薪酬由四部分組成：固定工資、年終獎金、專項獎勵和股票期權。在固定工資部分，三一集團按員工學歷對本科生和碩士生進行區別設置，本科生3000元/月，碩士生6000元/月，體現了三一集團對于知識的尊重；同時三一集團針對不同職位特點，對于結果型導向的員工如營銷人員、技術支持工程師采取“底薪+提成”的方式，這種工資設計有利于更好的激勵員工。關于年終獎金，三一集團在一個結束后，根據員工一年來的績效表現同時結合公司本年盈利狀況，為員工提供的績效獎金，績效獎金直接體現對員工績效貢獻的激勵。三一的獎金具有極強的彈性，管理人員在設置獎金時依據公司本年的營業狀況，這種設計方式能使員工切身感受到公司一年的發展，激勵優秀員工不斷努力，以獲取更多的獎勵。同時由于是綜合一年表現進行的評估，可以避免陷入很多績效考評誤區，如首因效應、近因效應等，將過程考核與結果考核相結合，表明三一集團人力資源政策引導員工行為，勤勤懇懇、一如既往。專項獎勵，三一集團對于在內表現優秀的員工和工作團隊，提供各項專項獎勵，以體現對于員工個人和團隊的認可和獎勵。同時三一集團對于有志于在公司長期發展，并且績效表現持續優秀的骨干員工提供公司股票期權，旨在讓員工分享業績增長，使員工個人利益與公司的長遠利益緊密結合在一起，有利于降低核心員工離職率，起到長期激勵作用，只有將優秀人才由企業的雇員轉換為企業的所有者，才能實現企業與員工的共同發展。

海外國際服務人員薪酬績效管理制度

該制度適用于長駐國外和臨時（服務時長2個月以內）從事產品服務的服務工程師、安裝工程師、配件工程師及服務經理、服務主任等服務管理者。

海外人員薪酬由職等工資、業績工資、海外工作津貼三部分構成，對于不同類型工作人員的薪酬進行區別設計：安裝工程師薪酬=職等工資×月度績效系數+海外工作津貼×國外天數/當月考勤天數，服務工程師及配件工程師薪酬=（職等工資+業績工資）×月度績效系數+海外工作津貼×國外天數/當月考勤天數，服務管理者薪酬=（職等工資+業績工資）×月度績效系數+海外工作津貼×國外天數/當月考勤天數。

職等工資是依據技能等級及行政級別確定的。服務工程師及服務管理者和配件工程師的業績工資由于其職務內容不同又有所差異，服務工程師及服務管理者業績工資=（保底業績工資×國外天數/當與考勤天數）×調整系數，配件工程師業績工資=保底業績工資×國外天數/當月考勤天數+倉庫績效工資。保底業績工資為1000元/月，調整系數是對因服務工程師、服務主任及服務經理管轄國家或區域內設備量不同而造成業績工資差異的調整。海外工作津貼是由所在國家安全級別、疾病及艱苦水平決定的。

縱觀整個海外國際服務人員薪酬設置，可以看出三一海外服務人員的薪酬制度采用的是資金平衡法（The Balance Sheet Approach），即外派人員工資與相對的本國工資結構掛鉤。對于三一集團人力資源管理來說，采取這一薪酬制度其優點是：簡單明了，容易理解，同一

個外派人員在不同的派遣區間待遇差距不會太大，相同國籍的外派人員之間待遇平等，便于外派人員歸國之后的薪酬管理。缺點是：外派人員與所在國人員之間待遇差距過大，會導致管理復雜。

福利

公司為員工辦理養老保險、失業保險、醫療保險（含大病保險）、生育保險、工傷保險及住房公積金，并根據其自身業務特點，對駐外人員辦理人身意外險。另外，三一集團保證員工享受國家規定的各種節假日、“三一節”；獲得各種榮譽稱號的員工還可以享受5—10天的休假福利；每年節假日會為員工發放節日物資；并且會在員工生日時送上精美的生日禮物。

培訓

三一為新員工提供系統的入職培訓，幫助新員工了解行業背景、公司情況、業務流程、企業文化及相關制度等等，使新員工可以迅速成長，快速適應新的工作環境，融入公司。

三一集團每年投入數千萬元用于員工培訓。三一集團擁可同時容納10000人培訓學習的三一工學院和實習車間。同時又與名校合作開班，讓員工在工作的同時獲得更高學歷。

集團進行有針對性的培訓，有利于提高員工的工作效率和工作能力，形成學習型企業，為企業創造更多的利潤，也有利于滿足員工自身發展需要，增強員工對企業的歸屬感和滿意度。

職業發展

三一集團為員工提供了兩大序列（管理和專業）三個方向（管

理縱向、專業縱向、專業橫向）十六大系（干部、研發工藝、制造質量、市場營銷、服務、商務、物流、IT、基建、財務投資、人力資源、行政、法務、審計監察、辦公營運、一般文職）的職業發展通道。管理通道：新員工-主管-科長-部長-總監-總裁助理及以上（公司領導），專業通道：新員工-初級-中級-高級-專家-資深專家。

三一集團實行輪崗轉崗制度，以滿足員工職業需要，使員工找到最為適合的職位，做到人盡其才。員工可以通過內部競爭，內部任職資格評定、職務輪換和副職掛職的形式實現自我提升、發展。對于表現優秀的員工公司會為其提供帶薪學習的機會，幫助員工進一步提升知識水平。

三、總結

就三一集團的人力資源管理重點而言，三一集團極為重視員工的知識和員工的培訓與發展，努力建設一個不斷創新，擁有自主科研能力的三一，保持企業活力，用知識競爭贏得更大的發展空間。