第一篇：建工集團人力資源管理工作思路淺談

建工集團人力資源管理工作思路淺談

人力資源管理工作有兩個目標：第一：在現有的人力資源基礎上，提升管理水平，提高管理效率；第二：做好人力資源深度開發，進行人才戰略儲備。根據建工集團的戰略目標和發展規劃，從總裁辦、經營部、財務部、預決算部、人力資源及技術培訓部、工程技術部、工程項目管理部、質量部、安全部、綜合管理部、合計10個部門，需招聘管理人員122人，總人數約422人的實際情況來分析，需盡快到位是不易的事情，但是眼前建工集團工作又急于開展，針對實際情況，具體工作從以下五個方面開展：

圍繞建工集團的總體目標：先建立健全山東分公司組織架構，然后組織復制外地分公司人力架構，進而逐步完成建工集團的整體架構編制的戰略目標。這就需要建工集團人力資源部，1，盡快建立和完善集團人力資源各項管理制度及相關流程，負責各項人力資源規劃及制度方案的實施與跟進；

2、指導、監督、控制、檢查各子公司人力資源各項制度的執行，計劃的實施和日常工作的開展等工作；

3、保證集團和下屬子公司人力資源管控體系順暢、有序運轉；

4、總體把握整個集團人力資源狀況，向決策層提供有關人力資源戰略、組織建設等方面的建議，不斷提高綜合管理水平。

一、組織規劃

1，對建工集團總部人力資源管理和開發工作，進行整體規劃和設計； 2，逐步完善去建立各子公司人力資源管理體系、制度和流程；

3，不斷向集團總經理提供組織建設等方面的建議，提高綜合管理水平； 4，針對各崗位說明與定崗定編工作，提出機構設置和崗位職責設計方案； 5，分解組織職責，提高效能。

二、招聘與配置

1，編制建工集團總部和各子公司人員機構編制，寫出階段性的招聘需求和計劃；2，制定招聘方案和程序，確保招聘效率和質量；

3，采用有效的結構化面試方式，及時有效招聘符合企業文化和崗位要求的人才。

三、薪資福利管理

1，按時完成人工費用、人工成本的匯總和分析，并及時更新維護員工信息資料；2，定期收集市場薪酬信息和數據，為薪資架構和年度薪資調整提出建議和方案。

3，根據國家和地方政府相關的勞動法規要求建設和塑造和諧勞資關系，及時處

理與改進運營過程中的重大人力資源問題。

四、績效考核

1，實施與監督執行建工集團及子公司的績效考核體系和細則；

2，規范員工行為規范并監督實施，并對相關行為進行有效的獎懲；

3，定期評估和收集績效體系的執行效果，提出修改建議和方案；

4，負責本部門員工工作考核、激勵及部門費用的預算和控制。

五、培訓與發展

1，基于企業的戰略規劃，組織制定員工的培訓規劃和方案；

2，規劃關鍵崗位人才的培養和儲備方案，以及培訓相關的預算；

3，結合集團公司總體發展需求開發和更新培訓課程和項目；

4，開發和完善晉升和人才儲備培訓體系。

六、處理好企業與員工的勞動關系

第二篇：集團人力資源管理工作思路初探

集團人力資源管理工作思路初探

綜言

依據集團戰略目標和發展規劃（立足西北，面向全國，以流通帶動生產、研發，探索多元化模式，借力省域中藥優勢資源，引進高新技術，發展現代中藥、生物制藥產業；為客戶提供高、精、尖、新醫藥產品與精細的全程專業學術服務，用五年時間努力成為生產、研發、流通綜合性國內大型醫藥企業、力爭實現生產板塊上市。）發展要求帶來的組織結構變化，對人力資源需求進行調查、分析、規劃、調整，一方面：在現有的人力資源基礎上，提升現有的人力資源管理水平，提高人力資源管理效率；另一方面在醫藥生產和藥品經營領域做好人力資源深度開發，通過培養提升現有團隊經營管理能力和引進具有區域市場操作經營管理經驗同時具備統領團隊能力的高端人才等途徑做好系統的人才戰略儲備。通過開發活動提高人的才能、通過開發活動增強人的活力或積極性。充分、合理地利用人力資源，提高人力資源的利用率。正確處理好人力資源開發雙重目標的關系即提高人的才能是人力資源開發的基礎。人的才能的高低，決定人力資源存量的多寡；增強人的活力是人力資源開發的關鍵。有才能而沒有活力，這種才能沒有任何現實意義；有了活力就會自我開發潛力，提高才能。建立并完善與公司集團化管理模式相匹配的人力資源管理體系，使之形成經營的區位優勢（立足首都）和商品供給區域資源優勢（西部中藥材品質優勢及悠長醫藥文化沉淀的特色產品優勢）與高速發展的國內乃至國際市場需求相結合的合力形成重拳為集團戰略目標的順利實現創奠定基礎。

緊緊圍繞人力資源管理總體目標，從以下五個方面展開工作，具體思路如下：

人力資源管理總體目標：

1、對集團人力資源整體規劃和設計，人力資源管理和開發工作；

2、建立和完善集團人力資源各項管理制度及相關流程，負責各項人力資源規劃及制度方案的實施與跟進；

3、指導、監督、控制、檢查各子公司人力資源各項制度的執行，計劃的實施和日常工作的開展等工作；

4、保證集團和下屬子公司人力資源管控體系順暢、有序運轉；

5、總體把握整個集團人力資源狀況，向決策層提供有關人力資源戰略、組織建設等方面的建議，不斷提高綜合管理水平。

一、組織規劃

1.1 建立并完善集團公司、各職能部門、各子公司人力資源管理體系、人力資源管理制度建設，優化管理流程，持續改進集團的人事制度、流程和運行體系；

1.2 向高層決策者提供有關人力資源戰略、組織建設等方面的建議，達到提高綜合管理水平的目的；

1.3 根據集團公司發展需要進行組織結構的優化并進行組織職責的分解，推動組織效能的提升；

1.4 負責工作分析、崗位說明書與定崗定編工作，提出機構設置和崗位職責設計方案。

二、招聘

2.1組織制定集團公司及子公司機構人員編制，編制總體的人員階段性招聘需求和計劃；

2.2 制定招聘方案和程序，確保招聘效率和質量；

2.3 采用有效的結構化面試方式，及時有效的招聘符合企業文化和崗位要求的人才。

三、薪資福利

3.2定期收集市場薪酬信息和數據，為薪資架構和薪資調整提出建議和方案。

3.3 根據國家和地方政府相關的勞動法規要求建設和塑造和諧勞資關系，及時處理與改進運營過程中的重大人力資源問題。

四、績效考核

4.1 實施與監督執行集團公司及下屬子公司的績效考核體系和細則；

4.2 規范員工行為規范并監督實施，并對相關行為進行有效的獎懲；

4.3 定期評估和收集績效體系的執行效果，提出修改建議和方案；

4.4 負責本部門員工工作考核、激勵及部門費用的預算和控制。

五、培訓與發展

5.1 基于企業的戰略規劃，組織制定員工的培訓規劃和方案；

5.2 規劃關鍵崗位人才的培養和儲備方案，以及培訓相關的預算；

5.3 結合集團公司總體發展需求開發和更新培訓課程和項目；

5.4 開發和完善晉升和人才儲備培訓體系。

3.1 按時完成人工費用、人工成本的匯總和分析，并及時更新維護員工信息資料；

第三篇：三一集團人力資源管理

三一集團人力資源管理制度

一、背景介紹

三一集團有限公司始創于1989年，總部位于湖南省長沙市經濟技術開發區，公司注冊資本241 070.04萬元，集團成員公司包括三一重工股份有限公司、三一上海精機有限公司、三一電氣有限公司。二十年來，三一集團以“創建一流企業，造就一流人才，做出一流貢獻”為愿景，以“自強不息、產業報國”的“三一精神”為理想，在全公司推廣“品質改變世界”的企業使命，以“一切為了客戶，一切源于創新”為基本經營理念，打造了業內知名的“三一”品牌。三一是全球工程機械制造商50強、全球最大的混凝土制造商、中國企業500強、工程機械行業綜合效益和競爭力最強的企業、福布斯“中國頂尖企業”、中國最具成長力自主品牌、中國最具競爭力品牌、中國工程機械行業標志性品牌、亞洲品牌500強。

三一集團在海外擁有30家子公司，業務覆蓋達150多個國家，產品出口到110多個國家和地區，超過1300名營銷和服務人員常年在海外為全球客戶提供一流的產品和服務，其中近300名外籍員工逐漸成長為三一國際化進程的中堅力量，三一已在印度、美國、德國、巴西相繼投資建設工程機械研發制造基地。三一集團的迅速發展離不開每一個三一人的不懈努力，良好的人力資源管理制度是三一不斷取得成功的重要保證。

二、三一的人力資源管理政策淺析

薪酬

三一的薪酬由四部分組成：固定工資、年終獎金、專項獎勵和股票期權。在固定工資部分，三一集團按員工學歷對本科生和碩士生進行區別設置，本科生3000元/月，碩士生6000元/月，體現了三一集團對于知識的尊重；同時三一集團針對不同職位特點，對于結果型導向的員工如營銷人員、技術支持工程師采取“底薪+提成”的方式，這種工資設計有利于更好的激勵員工。關于年終獎金，三一集團在一個結束后，根據員工一年來的績效表現同時結合公司本年盈利狀況，為員工提供的績效獎金，績效獎金直接體現對員工績效貢獻的激勵。三一的獎金具有極強的彈性，管理人員在設置獎金時依據公司本年的營業狀況，這種設計方式能使員工切身感受到公司一年的發展，激勵優秀員工不斷努力，以獲取更多的獎勵。同時由于是綜合一年表現進行的評估，可以避免陷入很多績效考評誤區，如首因效應、近因效應等，將過程考核與結果考核相結合，表明三一集團人力資源政策引導員工行為，勤勤懇懇、一如既往。專項獎勵，三一集團對于在內表現優秀的員工和工作團隊，提供各項專項獎勵，以體現對于員工個人和團隊的認可和獎勵。同時三一集團對于有志于在公司長期發展，并且績效表現持續優秀的骨干員工提供公司股票期權，旨在讓員工分享業績增長，使員工個人利益與公司的長遠利益緊密結合在一起，有利于降低核心員工離職率，起到長期激勵作用，只有將優秀人才由企業的雇員轉換為企業的所有者，才能實現企業與員工的共同發展。

海外國際服務人員薪酬績效管理制度

該制度適用于長駐國外和臨時（服務時長2個月以內）從事產品服務的服務工程師、安裝工程師、配件工程師及服務經理、服務主任等服務管理者。

海外人員薪酬由職等工資、業績工資、海外工作津貼三部分構成，對于不同類型工作人員的薪酬進行區別設計：安裝工程師薪酬=職等工資×月度績效系數+海外工作津貼×國外天數/當月考勤天數，服務工程師及配件工程師薪酬=（職等工資+業績工資）×月度績效系數+海外工作津貼×國外天數/當月考勤天數，服務管理者薪酬=（職等工資+業績工資）×月度績效系數+海外工作津貼×國外天數/當月考勤天數。

職等工資是依據技能等級及行政級別確定的。服務工程師及服務管理者和配件工程師的業績工資由于其職務內容不同又有所差異，服務工程師及服務管理者業績工資=（保底業績工資×國外天數/當與考勤天數）×調整系數，配件工程師業績工資=保底業績工資×國外天數/當月考勤天數+倉庫績效工資。保底業績工資為1000元/月，調整系數是對因服務工程師、服務主任及服務經理管轄國家或區域內設備量不同而造成業績工資差異的調整。海外工作津貼是由所在國家安全級別、疾病及艱苦水平決定的。

縱觀整個海外國際服務人員薪酬設置，可以看出三一海外服務人員的薪酬制度采用的是資金平衡法（The Balance Sheet Approach），即外派人員工資與相對的本國工資結構掛鉤。對于三一集團人力資源管理來說，采取這一薪酬制度其優點是：簡單明了，容易理解，同一

個外派人員在不同的派遣區間待遇差距不會太大，相同國籍的外派人員之間待遇平等，便于外派人員歸國之后的薪酬管理。缺點是：外派人員與所在國人員之間待遇差距過大，會導致管理復雜。

福利

公司為員工辦理養老保險、失業保險、醫療保險（含大病保險）、生育保險、工傷保險及住房公積金，并根據其自身業務特點，對駐外人員辦理人身意外險。另外，三一集團保證員工享受國家規定的各種節假日、“三一節”；獲得各種榮譽稱號的員工還可以享受5—10天的休假福利；每年節假日會為員工發放節日物資；并且會在員工生日時送上精美的生日禮物。

培訓

三一為新員工提供系統的入職培訓，幫助新員工了解行業背景、公司情況、業務流程、企業文化及相關制度等等，使新員工可以迅速成長，快速適應新的工作環境，融入公司。

三一集團每年投入數千萬元用于員工培訓。三一集團擁可同時容納10000人培訓學習的三一工學院和實習車間。同時又與名校合作開班，讓員工在工作的同時獲得更高學歷。

集團進行有針對性的培訓，有利于提高員工的工作效率和工作能力，形成學習型企業，為企業創造更多的利潤，也有利于滿足員工自身發展需要，增強員工對企業的歸屬感和滿意度。

職業發展

三一集團為員工提供了兩大序列（管理和專業）三個方向（管

理縱向、專業縱向、專業橫向）十六大系（干部、研發工藝、制造質量、市場營銷、服務、商務、物流、IT、基建、財務投資、人力資源、行政、法務、審計監察、辦公營運、一般文職）的職業發展通道。管理通道：新員工-主管-科長-部長-總監-總裁助理及以上（公司領導），專業通道：新員工-初級-中級-高級-專家-資深專家。

三一集團實行輪崗轉崗制度，以滿足員工職業需要，使員工找到最為適合的職位，做到人盡其才。員工可以通過內部競爭，內部任職資格評定、職務輪換和副職掛職的形式實現自我提升、發展。對于表現優秀的員工公司會為其提供帶薪學習的機會，幫助員工進一步提升知識水平。

三、總結

就三一集團的人力資源管理重點而言，三一集團極為重視員工的知識和員工的培訓與發展，努力建設一個不斷創新，擁有自主科研能力的三一，保持企業活力，用知識競爭贏得更大的發展空間。

第四篇：人力資源管理之海爾集團

人力資源管理之海爾集團

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一、集團簡介：

1、海爾集團的成立：海爾集團創立于1984年，從一家瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球擁有7萬多名員工、2010年營業額1357億元的全球化集團公司，多年穩居中國企業500強前列。27年來持續穩定發展，已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，并出口到世界100多個國家和地區。海爾已躍升為全球白色家電第一品牌，并被美國《新聞周刊》網站評為全球十大創新公司。

2、發展概況：旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科 技、工業、貿易、金融四大支柱產業，已發展成全球營業額超過1000億元規模的跨國企業集團。93年海爾品牌成為首批中國馳名商標；06年海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續四年蟬聯中國最有價值品牌榜首。09年，海爾冰箱入選世界紀錄協會世界冰箱銷量第一，創造了新的世界之最。05年8月30日，海爾評為“中國十大世界級品牌”之首。06年，評選的“亞洲企業200強”中，海爾集團連續第四年榮登“中國內地企業綜合領導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

3、發展戰略： 名牌戰略階段（1984年—1991年）

多元化戰略階段（1992年—1998年）

國際化戰略階段（1998年—2005年）

全球化品牌戰略階段（2005年—）

4、市場地位：2010年12月中旬，海爾品牌在大型白色家用電器市場占有率為6.9%，再次蟬聯全球第一，同比提升1.8個百分點。其中，海爾在冰箱、洗衣機、酒柜三個產品的市場占有率排名中繼續蟬聯全球第一。海爾同時擁有“全球大型白色家電第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣機第一品牌、全球酒柜第一品牌與第一制造商”共六項殊榮。海爾集團公司以855億人民幣身價連續9年位居“中國最有價值品牌排行榜”首位。海爾是參與國際標準、國家標準、行業標準最多的家電企業。

5、科研體系：海爾本集團自己在1998年12月26日成立了海爾中央研究院成，海爾中央研究院致力于自主研發創新，承載著為海爾集團創全球知名品牌

提供核心技術支持的使命。海爾中央研究院是海爾集團的核心技術機構，是海爾集團通過技術合作建成的綜合性科研基地。目前研究院聯合美國、日本、德國等國家和地區的 28 家具備一流技術水平的公司，中央研究院目前著重于下列領域的技術進行自主研發和創新：制冷技術、網絡家電技術、控制技術、集成電路、環保、節能技術、智能家居集成技術、新材料、工業設計等。其主要職責是研究儲備與集團發展密切相關的超前 3-10 年的技術，同時推進這些技術的產業化轉化工作，形成新的高新技術產業。

6、目標使命：建立世界先進水平的技術研發機構以及先進的資源整合中心，整合利用全球優勢資源，為海爾集團在全球的發展服務，支持集團的全球化品牌戰略是海爾中央研究院的目標。海爾中央研究院擔負的使命是“為海爾集團創全球知名品牌提供核心技術支持。”

7、集團文化：海爾文化的核心是創新，海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，人單合一的雙贏文化。

海爾的核心價值觀是：

是非觀——以用戶為是，以自己為非。

發展觀——創業精神和創新精神

利益觀——人單合一雙贏

8、集團理念： 1．有生于無——海爾的文化觀

2．海爾企業文化海爾企業精神、工作作風詮釋人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

4．先謀勢，后謀利——海爾的戰略觀

5．海爾模式：人單合一

6．企業如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法

7．市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈

8．品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷

9．企業生存的土壤是用戶——海爾的服務觀

10．走出去、走進去、走上去——國際化的海爾

11．管理的本質不在于“知”而在于“行” ——海爾的管理之道

12．真誠到永遠——海爾的形象

二：集團的人力資源管理：

1、企業的人才觀：人，始終是海爾管理的第一要素。海爾的成功說到底是人力資源開發與利用的成功，是現代企業管理科學與民主相結合的管理方式的成功。一流的企業是由一流的人組成的。海爾認為企業發展之本，就是個人價值的實現。員工個人的發展源于團隊整體的進步，個人發展的總和又構筑提升了企業發展的層次和目標。海爾為員工創造了一個與企業共同發展的機制，在每個員工價值得以實現和肯定的同時，也成就了企業的價值。

2、用人機制：

（1）全員動態管理的用人機制：“相馬”為“賽馬”——十五種賽馬規則。海

爾提出企業內部的人才管理應該實行“賽馬制”，讓每個員工都有壓力，并在“賽馬”的過程中增長才干，海爾人力資源管理的最成功之處也在于它的內部競爭機制。海爾制定了十五種賽馬規則，作為考核人的標準來鑒別、選拔和培養人才。

（2）“三工”并存、動態轉換。海爾根據員工的業績將員工分為三類：優秀員

工、合格員工和試用員工，并進行動態轉換，在動態轉換中實現人才流動。試用員工經過努力可以轉化為優秀員工，而優秀員工如果不努力而沉淀下來，同樣有可能成為試用員工。海爾的管理干部則被分為優秀經理、合格經理和不合格經理，海爾就是通過企業內部的這種制度引入競爭淘汰機制，使每一位員工感受到了壓力。“斜坡理論”。斜坡的角度由市場競爭的激烈程度而定，如果員工不思進取，則可能滑下斜坡，而在斜坡上又為不同的員工提供了不同的成長跑道。

（3）中層干部分類考核，屆滿輪換，使中層干部具有壓力和動力。海爾的每一

位中層干部的職位都不是固定的，工作不力就被淘汰下來。因為有這樣的競爭機制，海爾中層干部的平均年齡是26歲，使年輕人可以脫穎而出。

3、企業的OEC管理模式：以管理人、培養人、服務人的思想為出發點和核心

在車間，產品的目標層層分解，量化到人。每人、每天做的每件事進行清理控制。做到人人都管事，事事有人管。從崗位環節到車間的每一塊玻璃、每一個地段，都標有責任者的名字。當日的工作必須當日完成，同時要找出差距、問題，提出改進措施。每一個班組都有一塊日清日高欄，每天每人的工作數量、問題、表現情況等一目了然。而這一切又與個人的工資收入直接掛鉤，每個人的收入每天也進日清日高欄。

4、企業SST（市場鏈）管理模式：其核心是將外部競爭環境轉移到內部來，每一個人不再對他的上級負責，而是對他的市場負責。所有人之間的關系是一種市場關系，人人都有一個市場，下道工序就是他的市場。人人也都是一個市場，每一個員工都是上道工序的市場。其機制是，我給你提供了更好的服務，你應該給我相應的報酬，如果我干得不好，下道工序應該向我索賠，如果既不索酬也不索賠，第三方就會跳閘。這一新管理機制，使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業利潤最大化為顧客至上。

5、“賽馬不相馬”競爭機制：海爾按照普通員工和管理人員分別實施，給員工

搞了三種職業生涯設計：管理人員、專業人員和工人。每一種都有一個升遷的方向。能者上，庸者下，平者讓。賽馬通過優勝劣汰的規律，進行競爭。

6、“三工并存、動態轉換”模式：即在全員合同制的基礎上，將所有員工分為

優秀員工、合格員工和試用員工，根據工作績效，“三工”之間進行動態轉換。對管理人員，海爾則實行“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰”，對已經在崗的干部進行控制，并在一定時期一定范圍內，按一定的比例實行定額淘汰。在海爾，不存在“沒有功勞也有苦勞”之說，“無功便是過”。

7、海爾集團為員工提供了“管理+專業”的雙溝通職業發展，為員工提供多重的職業發展通道，使員工的職業發展最大限度的同海爾集團發展相一致； 在海爾員工還可以根據個人的業績、成功的激勵、能力及知識技能的展現、興趣愛好等因素，集合企業崗位的需求，自主升級、自主發展。

8、海爾集團系統化的激勵機制：

薪酬激勵：打破平均主義的出勤獎，形成點數工資、崗位工資、計件工資、承包工資、年薪制度等十多種工資的形式，將員工的工資和工

作績效相掛鉤。

即時激勵：如在質量管理上利用質量責任價值券，分紅黃券用于獎勵，黃

券用于處罰。質檢之中，當場兌現獎罰。

外在激勵與內在激勵相結合：鼓勵員工創造發明，設立海爾獎、海爾希望

獎。

員工參與激勵：以員工姓名命名發明創造成果、管理方法、工藝方法，激勵

員工實現自我價值。

9、集團的三心工程：積極為員工排憂解難，讓員工上班滿負荷，下班減負荷。

10、教育培訓制度：培訓和教育是提高職工素質的根本途徑。海爾有上崗前培

訓、適應性培訓、提高再培訓幾種類型。培訓內容根據具體崗位

性質而定。海爾的工人進廠時接受入廠培訓，三個月后，考核合格者被正式錄用并持證上崗。入廠兩年后接受中級工培訓。應屆

大中專畢業生入廠實習一年后，按“雙向選擇”的原則免聘上崗。

管理崗位員工實行繼續教育。科研開發崗位員工除繼續教育外，可根據需要參加短期培訓和出國培訓。自學獲大專以上文憑者可

申報培訓部門，按規定予以獎勵。

第五篇：2018年集團人力資源管理工作計劃

2018年集團人力資源管理工作計劃

依據集團人力資源三年戰略規劃（2018-2020）的相關內容，圍繞構建集團戰略管控型人力資源管理體系的工作目標，2018年集團人力資源管理工作將重點開展以下各項工作：

一、集團人力資源戰略目標（1~3年）

1、以科學的組織發展模式推動企業多產業結構的發展進程，設計、搭建集團化多層級組織管控模式，實現組織效能不斷提升的良性狀態。

2、合理預測集團及所屬企業中長期人力資源需求和供給，規劃和控制各部門人力資源發展規模，建立完善的人力資源管理體系。

3、規劃關鍵人才職業生涯發展，構建梯隊式人才培養機制，持續打造專業化、富有激情和創造性的職業經理人隊伍，加強對專業性人才的培養和引進。

4、設計并完善集團人力資源管理信息系統，以信息化為平臺，實現數據化、結構化的資源中心，為集團及所屬企業提供科學的人力資源數據依托，打下企業全面發展中的人力資源戰略基礎。

5、提出人力資源管理政策和制度的改進建議，提升整體管理水平，實現集團化制度體系建設。

6、全面推動集團企業文化，以人力資源管理為渠道，構建企業文化的信息傳播橋梁，實現集團企業文化在組織末端的習慣性呈現。

二、集團人力資源規劃政策的實施

1、招聘與配置策略：控制人員規模，提升人員質量，推動雇主品牌建設。

根據集團發展的節奏，合理配置人員，通過人才盤點和勝任力素質模型對集團及所屬企業管理崗位進行分析，對外部渠道和資源進行資源

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匹配，做到主動預判，提前儲備優秀人才。加強新進人員質量控制，在專業能力基礎上更加重視培養潛質和職業態度。加強在市場及高校中的雇主品牌建設，以吸引更多的優秀人才。

2、培訓與企業文化策略：加強集團人力資源戰略及企業文化價值觀宣導落地，建立培訓資源可再生的良性培訓體系。

針對集團培訓體系的搭建，始終圍繞著“多元一體”的模式，即產業多元化、區域多元化、人員結構多元化等，而一體就是以集團企業文化為唯一核心的中心思想，輻射各產業結構。因此對于培訓推動，就應大力發揚企業文化，推行集團企業管理模式，做到組織末端的文化傳導。2018年培訓工作除了常規性工作外，重點實施策略項目如下：

1）內部講師隊伍建設。

建設集團內部講師機制，完善內部講師隊伍組建，針對集團自有管理模式進行傳導，發揮善于傳播、善于講授的管理人員優勢，積極為集團和所屬企業進行內容宣導，重點挖掘老員工的價值，突出功勛員工的榜樣作用，將企業文化以可視可聽的載體進行傳播。

2）培訓知識庫建設。

由集團統一收集各所屬企業管理制度、培訓資料等文化傳播的資源，充分豐富集團知識庫，其本質目的為調研各所屬企業培訓內容，通過先收集后管控的方式，來進行企業文化傳播控制。

3）實施“蒲公英”計劃。

將各所屬企業培訓負責人納入集團“蒲公英”計劃，以專業交流、文化統一為基礎，構建集團講師隊伍的鏈接人，讓各位培訓負責人充分感受到集團的管理優勢，同時，也把這樣的思路和感受帶到工作中去，有利于集團進一步實施企業文化傳播舉措。

3、薪酬策略：提高基層薪酬吸引力，加強績優員工保有和激勵。提升公司薪酬吸引力，保持在市場的75％－90％分位線；建立并完善系統全面的薪酬體系，適應公司多元化的人才結構，起到有針對性的激勵作用；依據為卓越加薪的方針，持續加強對績優員工的激勵和保有。結合2017年制定的薪酬體系結構，對地區、職務級別和績效等多方面因

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素進行考核。集團可以根據每一年的整體收益，不斷完善公司的薪酬福利制度，讓績效與市場化的薪酬相匹配最大力度地保留和激勵員工。針對重點培養的骨干員工，集團可以采取內部晉升的方式，從而最大力度地保留和激勵員工。

4、優才培養策略：加速人才梯隊培養，提供切實針對性職業發展指導。

通過1-2年的時間，建立全面系統的優才體系，加強人才梯隊的培養，以滿足集團和所屬企業規模擴張的人才需求；建立系統的優才培養制度，為各層級的優才提供針對性的培養；加強對優才關注和職業發展輔導，每年開設1-2批管理干部培訓班，實現晉升前先培訓的原則，未經集團培訓輔導不得晉升，以此幫助骨干員工盡快成長，也能使其與企業文化更匹配。

5、信息化管理策略：持續開發、完善集團信息化管理平臺人力資源管理模塊建設，實現以平臺助管理，以信息化助管控。

1）信息系統開發。

結合人力資源管理的關鍵目標，針對招聘模塊和薪酬模塊進行開發上線工作，對兩個模塊完成管理標準和審批流程的設計，予以完成的信息系統實現對接，形成人力資源管理的閉環模式。

2）信息系統升級：

完善評價管理的人員管控層級，實現分層監管，對管理人員增加更完備的管理維度。完善督察項目內容的行業分類，針對不同的產業板塊推行針對性更強的督查內容。

推進組織管理優化，通過系統實現集團及所屬企業組織架構與定崗定編同步，實現人員成本控制和組織規劃管理。將基礎人事管理升級為組織管控，實現組織管控有效落地。

實現培訓知識庫、試題庫的完善，實現集團及所屬企業的整體培訓目標達成，實現企業文化輸出的平臺搭建。為2018年全集團培訓目標的實現提供平臺，為企業文化傳播提供載體。

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三、宏觀人力資源規劃 區域人力資源規劃目標的實現

隨著集團多產業結構發展模式日趨穩定，集團產業分布也較為分散，而對于集團化人力資源管理，就需要針對不同的區域進行人力資源設計與規劃，為了能夠實現集團化統一管控，實現科學的、現代化的管理模式復制，集團人力資源部有必要在未來1-3年內逐步推進區域人力資源規劃。主要步驟為構建以集團為標準的人力資源管理模型，該模型包括：完善的體系制度、科學的薪酬績效結構、現代的組織規劃模式、高效的人才配置方法、有效的培訓與文化學習形式等。將該模型結合區域性地緣政治特點，隨同集團發展進行有效復制，以此推動集團全面管控。

四、結束語

集團人力資源管理是持續性發展的職能，因此整體工作規劃將會圍繞集團企業文化和核心價值觀，以制度為基本，以文化為土壤，充分發揮多產業結構的資源優勢，做到收放自如，逐步推進集團化發展進程，由傳統組織模式，向“參、管、控”的結構化轉型，既：參與謀劃、管理執行、風險監控。實現科學的授權和客觀的評價激勵，對管理人員進行有效地促進。

隨著2017年的即將結束，人力資源部也會面臨2018年更大的挑戰，我們將做好準備，迎接更艱巨、更困難的任務，為集團的全面、健康的發展提供最堅實的動力。

集團人力資源部 2017年12月21日

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