第一篇：中糧集團有限公司人力資源管理

中糧總部通過“6S”管理體系，從業務戰略、管理報告、全面預算、內部審計、業績評價和經理人考核的角度實現對下屬業務板塊的協調、管理。

集團人力資源部以“做員工成長的促進者”為使命，緊扣人才發展主線。

人力資源部的組織機構設置為人才發展部、激勵報酬部、培訓部和員工關系部： 注重校園招聘，培養內部人才

集團強調人才以內部培養為主、外部招聘為輔。集團的招聘重點仍然放在校園招聘上，大約80%的知識型人才都是通過校園招聘的。這樣的定位使得企業文化得到很好的傳承，而且企業自己培養起來的人才對企業有較高的忠誠度，同時也相對容易形成良好的人才配比結構。

集團總部集中招聘，提升員工素質水平

加強了對集團內人力資源管理體系的整合，各經營中心和業務單元逐步建立人力資源部門，并將用人需求提交給集團人力資源部，由集團統一組織實施。這種可以形象稱之為“集團搭臺，單元唱戲”的招聘模式，一方面可以依靠總部更專業的甄選水平嚴格把握招聘質量，從而提高新員工的綜合素質水平；另一方面通過統一對外的招聘形象和宣傳方案，有利于提升集團整體品牌的知名度，展現集團文化理念和專業水平，為下屬各經營中心和業務單元招聘到與需求崗位相匹配、綜合素質優秀的高校應屆畢業生，也讓這些優秀學生能夠找準自己的定位，發現自己在集團施展才華的舞臺，提供了組織支持和渠道保障。宣傳重于招聘本身，高校選擇有的放矢

3.1根據集團“宣傳重于招聘”的原則，為了讓更多優秀的學生了解集團，集團人力資源部通過一屆一屆的校園宣講，使越來越多的大學生們對加盟團充滿了期待與憧憬。比如，2005年以來，中糧集團開始跟XX進行校園招聘合作，招聘的崗位逐年增加，從50個增加到120個，每年收到的簡歷也接近3萬份。

3.2集團招聘時對于專業、能力跟崗位匹配度的考核非常注重，根據不同業務單元不同崗位所需的知識結構，HR部門會選擇不同的高校進行相應的校園招聘。

3.3筆試重在綜合素質，面試追求高效公平收到的簡歷經過初選之后，大約會有二十分之一的學生進入筆試階段。筆試主要考察學生的個性特質、分析判斷能力、邏輯思維能力、學習能力等綜合素質和潛質。

3.4筆試過后，大約會有五分之一的學生進入下一步的面試，面試著重考察學生的性格態度、外在形象、反應能力以及溝通能力等。面試小組成員為5～7人，面試時以用人部門為主，人力資源部門為輔。面試分為兩部分：一部分是對綜合能力進行考察；另一部分是專業知識考察。面試時用的方式是采取集體面試.3.5KAAPP評價體系，錘煉職業經理人

集團下設九大業務板塊，總部有8個職能部門，按照集團的戰略指導思想,集團實行了“6S”管理，“6S”實際上是6個體系（System）的簡稱，即：業務戰略體系、全面預算體系、財務管理報告體系、內部審計體系、業績評價體系、經理人考核體系。

3.6集團召開高層戰略研討會在北京舉行，會議對中糧行業戰略、地域戰略、組織戰略、財務戰略、經理人標準及評價、業務單元競爭戰略以及企業使命和愿景進行了反思和研討。其中，經理人的評價標準成為這次會議的一個討論焦點。

3.7

KAAPP：全面的評價指標

集團最初對于經理人的評價完全依據業績，更重視結果。由于業績受到許多外界因素影響，因而無法完全用業績反映一名經理人的貢獻。后來集團采用了“KAAPP體系”

K指知識（Knowledge），通過后天學習可以獲得的認識以及實踐中積累的經驗； 第一個A指能力（Ability），工作中能夠解決實際問題的能力； 第二個A指態度（Attitude），是否愿意投入并認真對待工作； 第一個P指個性（Personality），對待工作中的挑戰和職業生涯能夠成熟地面對； 第二個P指代業績（Performance），工作所應該達到的階段性成果。3.8集團確定了經理人評價框架后，對于知識（K）、能力（A）、態度（A）和個性（P）四個方面的評價，采取專家決策的方法。高層經理人首先采用德爾菲法對人力資源部提出的知識、能力、態度、個性四個維度共120個要素的指標庫進行篩選，最終得到20個具體指標。集團人力資源部首先對討論出的指標進行了詳細的定義，并對不同的要素采取了不同的評價方式。首先，對于知識要素的評測，一般管理人員采取考試、測驗的方式，而對中高層經理人，則主要采取上級評價的方法。其次，對于能力和態度的10 個要素評價，主要采用360度評價，通過上級、平級、下級和自我對同一個指標進行評分，就會得到一個全面客觀的分數。其中，上級、平級、下級權重分別為5、2、3。第三，對于個性評價中的6個指標，最初是采用心理測量的方式進行，后來又逐步跟他人評價相結合。對于業績（P）的評價，則來源于每年業績考核結果，業績的評價重點在于基于戰略的評價指標的選擇，主要有銷售收入、經營利潤、凈資產收益率（ROE）、現金流等指標。

3.9 KAAPP體系采用量化的方式解釋難以量化的問題，通過對知識、能力、態度、個性的分級描述，分權賦分，統一了大家對于各評價要素和標準的理解，減少了主觀因素的影響。KAAPP評價報告通過關鍵事件和事例進行描述，使報告閱讀者能夠通過案例發現和了解被評價者的特點。KAAPP體系從五個角度切入，多維度考慮經理人的貢獻程度，不僅考慮業績達成的結果，還著重考慮了達成業績的過程和經理人發展的潛力。

4、科學的評價操作程序

4.1人力資源部進一步將評價標準細化，分別建立了不同級別的KAAPP評價標準，逐步將不同行業和不同類型的經理人評價標準分別進行了細化。在具體的評價環節當中，企業引入“分位”的概念，將每個要素、維度的得分都用“分位”表示出來，這樣通過清晰表達被評價者在全體經理人中所處的位置，比較出各要素之間得分的差異，最終能夠清楚地發現經理人的優勢和不足。

4.2在實際運用360度評價時，企業發現有的被評價者沒有平級或者下級，那么最早制定的上級、平級、下級所占權重就形同虛設，于是將其改變為全面的評價者權重分布矩陣，對參加各級評價人員的權重都進行了詳細規定。

4.3 KAAPP 體系要想順利實施就離不開信息化建設，經過與信息部門的通力合作，集團人力資源部開發出符合集團特色的信息化評價系統，不但便于評價數據的積累與分析，同時還提高了數據錄入和分析的準確性，推動了經理人數據庫的建立，極大地提升了工作效率。

5、評價與經理人職業發展緊密結合

5.1 KAAPP評價體系的實施，對于集團經理人隊伍的晉升、薪酬、培訓等方面都具有很強的實踐意義。經理人任用時，需要綜合考慮KAAPP五個方面，其中知識和個性是前提條件，只有這兩個項目符合經理人的要求才能夠納入候選人范圍。在年度評價中，業績優秀，而且能力、態度優秀者才能夠獲得晉升；能力、態度優秀，而每年的業績都沒有出色表現者，企業會對其進行崗位調整；對于業績優秀，而能力態度平平者，參考知識評價結果對其進行培訓，提高其知識、能力和態度，從而保持高業績；對于業績、能力和態度評價均相對較弱者，給予降級或淘汰。

5.2 為了進一步使經理人重視能力、態度的鍛煉和培養，集團還將二者的評價結果跟年度獎金分配掛鉤，年度獎金的發放根據業績、能 1 力和態度評價的結果，權重為7：2：1。薪酬調整對于優秀員工、良好員工和一般員工的調整比例差距會很大。

5.3 “評價不是為了懲罰過錯，而是為了追求完美。”KAAPP評價結果向被評價人反饋也是一項重要的工作內容。反饋談話通常由被評價人的直接上級和人力資源部人員共同參加，這是直接上級向被評價者提出期望和建議的最好時機，也是每年經理人評價結束后一項重要的核心工作。評價反饋機制改變了原有經理人評價結果僅僅由人力資源部和部門集團領導掌握，而被評價者并不知道的缺憾，通過反饋渠道，經理人能夠了解自己的不足，促進其自我改進和優化，這也將原有經理人的自我成長逐步轉變為企業幫助經理人成長。5.4 通過構建的KAAPP體系，集團能夠全面系統地掌握經理人的狀況，同時能夠將晉升、激勵、培訓和職業生涯發展與之有機結合，充分發揮集團人力資源系統的核心關鍵作用。6

讓培訓成為員工發展的核動力

6.1集團的培訓體系一定要跟經理人評價體系相結合，雖然在業務發展方面各個業務單元相對獨立，但圍繞著“人才發展主線”，集團人力資源部要起到主導作用。

6.2培訓，重在統一思想、融煉團隊 集團的培訓是將培訓作為一種工具方法引入到組織和團隊建設中來。培訓師跟傳統意義上老師的職責應該不一樣，并不單純是純知識和專業技能的培訓，而是要通過培訓來促進組織的發展，促進團隊的建設，啟迪大家的思維，挖掘大家的潛力，最后達成共識，培訓的過程也就成為統一思想、融煉團隊的過程。

6.3董事長會親自參加。培訓現場非常活躍，大家分成小組進行研討，不拘泥于形式，而注重培訓效果。有了集團領導的有力支持，人力資源部建立培訓體系的時候，更容易打通各個業務單元的溝通渠道。

6.4集團的培訓既重培訓結果，也重培訓流程，培訓之前人力資源部培訓部會先進行課程體系的設計。首先要明確培訓目的，清楚培訓最終要達到一個什么樣的效果，重點要解決哪些問題。集團各個業務單元和經營中心提出培訓需求之后，由培訓部跟業務單元一起設計完成培訓日程和培訓內容。對于初次參加培訓的人員，首先會介紹一些關于研討式學習的方法，比如“頭腦風暴”、“六頂思考帽”、“解決問題的六步法”等。如果是跨業務單元的培訓，還會首先安排一些拓展訓練，使得大家在很短的時間內可以相互融合，在開展討論的時候會有很強的團隊意識，效果更好。7《企業忠良》和“忠良書院”

7.1集團有一本非常出色的內刊——《企業忠良》，這本內刊也可以說是集團的一種獨特培訓方式。集團的各種培訓，員工的思想活動以及對企業發展的看法，都會在內刊上有所展現。尤其引人注意的是，董事長對內刊格外重視，甚至在內刊開設了專欄，每期都會抽出時間來寫文章。他的文章語言平實，往往從生活小事說起，但最后都會落到跟集團發展相關的問題上，折射出深刻的管理哲學。依托于這本刊物，集團的培訓達到了課堂培訓方式起不到的效果。

7.2集團正在建立自己的企業大學——“忠良書院”，目前已經在集團原來的培訓中心xx建立了具有深厚集團文化特色的校區。關于軟件建設方面，第一步就是要建設適合集團經理人發展的課程體系、師資體系、評價體系和知識信息管理體系，這些體系的建立主要是圍繞著員工的職業生涯和企業戰略的發展要求來設立的。在不遠的將來，集團各級經理人的培育和成長都要通過“忠良書院”進行，“忠良書院”將成為集團經理人的搖籃，成為集團思想的發源地。

8、薪酬績效逐步與市場接軌 以崗定薪，按績取酬，注重公平

8.1集團業務都處于競爭性領域，人才自然也面臨激烈的市場競爭。逐步建立與市場接軌的薪酬績效體系，關系到能否吸引到人才，留住人才，關系到集團未來的可持續發展。集團總的薪酬體系架構所遵從的原則就是按照市場的游戲規則，以崗定薪、按績取酬。盡管各個業務單元分屬不同行業的企業所采用的方法有所差別，固定工資和浮動工資的比例有所不同，但整個薪酬體系設計要報集團總部審批，總部則會根據實際情況把握三個方面的平衡：一是外部平衡。按市場、行業特點建立薪酬體系，以便更好地招聘選拔人才；二是內部平衡。根據各個業務單元貢獻大小來評定崗位的價值，對崗不對人。隨著人員崗位調整，級別也要調整，以避免過去能上不能下，“背著級別跑”的現象；三是自我平衡。鼓勵員工發揮積極性，每人每年的貢獻不一樣，評價也會各不相同。

8.2業績評價縱橫兼顧

集團除了以歷史比較作為縱向標準外，還在橫向上尋找參照坐標，開始對標行業內競爭對手的業績數據。比如，如果中糧集團某個業務單元的增長率是30%，但是競爭對手或者所在行業內的平均增長率是50%，那么這個業務單元的業績增長就是達不到集團要求的。最終，集團的業績評價體系采用了自身歷史數據和行業內數據相結合，縱向評價與橫向比較相結合的設計思路，做到了既關注自身發展狀況，又進一步與市場接軌。

9、充滿陽光的企業文化 陽光文化下的主人翁精神

9.1集團內部在積極倡導“誠信、業績、專業、團隊、學習、創新、公開、公正、透明、簡單、處以公心、與人為善”的企業文化。在集團內工作，講求的是“感恩”、“欣賞”、“信仰”。不會對環境總是抱怨不休 ”；“用欣賞的眼光看你的同事、你的客戶、你家人的時候，會覺得他們特別美，甚至缺點都是美的，人會變得很大度。德魯克的《旁觀者》前言里寫了一段非常深刻的話：當我把世界上形形色色的人都用一種欣賞的眼光來看的時候，世界變得非常美好。對同事，你要盡量用欣賞的眼光看他，把他放在最合適的位置上，發揮他的長處，讓他去成長，這是我們組織成功中非常重要的一點”；“你要為善，你要助人，你要愛你的家庭，你要對這個社會做個好的公民。從我們來講，要有為社會、為公司做貢獻而不只是索取的思想”。

9.2 “集團人力資源管理”的特征就是保留大家都有“主人翁”的感覺，也就形成了員工普遍熱愛企業、忠誠企業的組織文化。很多去國外留學的員工，即使是自費留學，學成回國后還是愿意繼續在集團服務，類似這樣的文化恰恰是外資企業所缺少的。

10.客戶導向，追求完美

集團按照國際化企業的要求來建立資本運營機制，同時人力資源部也按照國際化企業的要求，進一步明確了自己的使命、愿景、戰略和具體工作規范。人力資源管理目前更加注重流程：一是客戶導向流程，要求HR在工作中要把員工當成客戶來對待；二是內部工作導向流程，倡導工作過程的“透明、公開、陽光”。比如，經理人評價體系并不是為了懲罰過錯，而是圍繞著員工成長進行評價，評價的目的是為了讓員工追求完美。

第二篇：三一集團人力資源管理

三一集團人力資源管理制度

一、背景介紹

三一集團有限公司始創于1989年，總部位于湖南省長沙市經濟技術開發區，公司注冊資本241 070.04萬元，集團成員公司包括三一重工股份有限公司、三一上海精機有限公司、三一電氣有限公司。二十年來，三一集團以“創建一流企業，造就一流人才，做出一流貢獻”為愿景，以“自強不息、產業報國”的“三一精神”為理想，在全公司推廣“品質改變世界”的企業使命，以“一切為了客戶，一切源于創新”為基本經營理念，打造了業內知名的“三一”品牌。三一是全球工程機械制造商50強、全球最大的混凝土制造商、中國企業500強、工程機械行業綜合效益和競爭力最強的企業、福布斯“中國頂尖企業”、中國最具成長力自主品牌、中國最具競爭力品牌、中國工程機械行業標志性品牌、亞洲品牌500強。

三一集團在海外擁有30家子公司，業務覆蓋達150多個國家，產品出口到110多個國家和地區，超過1300名營銷和服務人員常年在海外為全球客戶提供一流的產品和服務，其中近300名外籍員工逐漸成長為三一國際化進程的中堅力量，三一已在印度、美國、德國、巴西相繼投資建設工程機械研發制造基地。三一集團的迅速發展離不開每一個三一人的不懈努力，良好的人力資源管理制度是三一不斷取得成功的重要保證。

二、三一的人力資源管理政策淺析

薪酬

三一的薪酬由四部分組成：固定工資、年終獎金、專項獎勵和股票期權。在固定工資部分，三一集團按員工學歷對本科生和碩士生進行區別設置，本科生3000元/月，碩士生6000元/月，體現了三一集團對于知識的尊重；同時三一集團針對不同職位特點，對于結果型導向的員工如營銷人員、技術支持工程師采取“底薪+提成”的方式，這種工資設計有利于更好的激勵員工。關于年終獎金，三一集團在一個結束后，根據員工一年來的績效表現同時結合公司本年盈利狀況，為員工提供的績效獎金，績效獎金直接體現對員工績效貢獻的激勵。三一的獎金具有極強的彈性，管理人員在設置獎金時依據公司本年的營業狀況，這種設計方式能使員工切身感受到公司一年的發展，激勵優秀員工不斷努力，以獲取更多的獎勵。同時由于是綜合一年表現進行的評估，可以避免陷入很多績效考評誤區，如首因效應、近因效應等，將過程考核與結果考核相結合，表明三一集團人力資源政策引導員工行為，勤勤懇懇、一如既往。專項獎勵，三一集團對于在內表現優秀的員工和工作團隊，提供各項專項獎勵，以體現對于員工個人和團隊的認可和獎勵。同時三一集團對于有志于在公司長期發展，并且績效表現持續優秀的骨干員工提供公司股票期權，旨在讓員工分享業績增長，使員工個人利益與公司的長遠利益緊密結合在一起，有利于降低核心員工離職率，起到長期激勵作用，只有將優秀人才由企業的雇員轉換為企業的所有者，才能實現企業與員工的共同發展。

海外國際服務人員薪酬績效管理制度

該制度適用于長駐國外和臨時（服務時長2個月以內）從事產品服務的服務工程師、安裝工程師、配件工程師及服務經理、服務主任等服務管理者。

海外人員薪酬由職等工資、業績工資、海外工作津貼三部分構成，對于不同類型工作人員的薪酬進行區別設計：安裝工程師薪酬=職等工資×月度績效系數+海外工作津貼×國外天數/當月考勤天數，服務工程師及配件工程師薪酬=（職等工資+業績工資）×月度績效系數+海外工作津貼×國外天數/當月考勤天數，服務管理者薪酬=（職等工資+業績工資）×月度績效系數+海外工作津貼×國外天數/當月考勤天數。

職等工資是依據技能等級及行政級別確定的。服務工程師及服務管理者和配件工程師的業績工資由于其職務內容不同又有所差異，服務工程師及服務管理者業績工資=（保底業績工資×國外天數/當與考勤天數）×調整系數，配件工程師業績工資=保底業績工資×國外天數/當月考勤天數+倉庫績效工資。保底業績工資為1000元/月，調整系數是對因服務工程師、服務主任及服務經理管轄國家或區域內設備量不同而造成業績工資差異的調整。海外工作津貼是由所在國家安全級別、疾病及艱苦水平決定的。

縱觀整個海外國際服務人員薪酬設置，可以看出三一海外服務人員的薪酬制度采用的是資金平衡法（The Balance Sheet Approach），即外派人員工資與相對的本國工資結構掛鉤。對于三一集團人力資源管理來說，采取這一薪酬制度其優點是：簡單明了，容易理解，同一

個外派人員在不同的派遣區間待遇差距不會太大，相同國籍的外派人員之間待遇平等，便于外派人員歸國之后的薪酬管理。缺點是：外派人員與所在國人員之間待遇差距過大，會導致管理復雜。

福利

公司為員工辦理養老保險、失業保險、醫療保險（含大病保險）、生育保險、工傷保險及住房公積金，并根據其自身業務特點，對駐外人員辦理人身意外險。另外，三一集團保證員工享受國家規定的各種節假日、“三一節”；獲得各種榮譽稱號的員工還可以享受5—10天的休假福利；每年節假日會為員工發放節日物資；并且會在員工生日時送上精美的生日禮物。

培訓

三一為新員工提供系統的入職培訓，幫助新員工了解行業背景、公司情況、業務流程、企業文化及相關制度等等，使新員工可以迅速成長，快速適應新的工作環境，融入公司。

三一集團每年投入數千萬元用于員工培訓。三一集團擁可同時容納10000人培訓學習的三一工學院和實習車間。同時又與名校合作開班，讓員工在工作的同時獲得更高學歷。

集團進行有針對性的培訓，有利于提高員工的工作效率和工作能力，形成學習型企業，為企業創造更多的利潤，也有利于滿足員工自身發展需要，增強員工對企業的歸屬感和滿意度。

職業發展

三一集團為員工提供了兩大序列（管理和專業）三個方向（管

理縱向、專業縱向、專業橫向）十六大系（干部、研發工藝、制造質量、市場營銷、服務、商務、物流、IT、基建、財務投資、人力資源、行政、法務、審計監察、辦公營運、一般文職）的職業發展通道。管理通道：新員工-主管-科長-部長-總監-總裁助理及以上（公司領導），專業通道：新員工-初級-中級-高級-專家-資深專家。

三一集團實行輪崗轉崗制度，以滿足員工職業需要，使員工找到最為適合的職位，做到人盡其才。員工可以通過內部競爭，內部任職資格評定、職務輪換和副職掛職的形式實現自我提升、發展。對于表現優秀的員工公司會為其提供帶薪學習的機會，幫助員工進一步提升知識水平。

三、總結

就三一集團的人力資源管理重點而言，三一集團極為重視員工的知識和員工的培訓與發展，努力建設一個不斷創新，擁有自主科研能力的三一，保持企業活力，用知識競爭贏得更大的發展空間。

第三篇：中糧集團：新國企,新人力資源管理

中糧集團：新國企，新人力資源管理

中糧集團有限公司（簡稱“中糧集團”，英文簡稱“COFCO”），是中國最大的糧油食品進出口公司和實力雄厚的食品生產商，在農產品貿易、生物質能源開發、食品生產加工、地產、物業、酒店經營以及金融服務等領域成績卓著。1994年以來，中糧集團一直位列《財富》世界500強企業。

中糧集團擁有50余年的國際貿易經驗，是中國糧油食品市場與國際市場之間最重要的橋梁，是小麥、玉米、大米、食糖等大宗農產品進口、出口的主渠道。中糧集團在葡萄酒、精煉食用油、面粉、大米、啤酒麥芽、番茄制品等行業居中國領先地位，旗下擁有“長城”葡萄酒、“福臨門”食用油、“金帝”巧克力、“黃中皇”紹興酒、“中茶”茶葉等知名品牌；中糧集團是美國可口可樂公司在中國最重要的合作伙伴，生產和銷售可口可樂系列飲料；中糧集團投資開發的海南三亞亞龍灣國家旅游度假開發區被外國游客譽為中國的夏威夷；中糧集團旗下的凱萊國際酒店集團是世界酒店300強之一。

“中國食品0506”“中糧控股0606”是中糧集團在香港的上市公司，在國內還擁有“中糧地產000031”、“中糧屯河600737”、“吉生化600893”、“豐原生化000930”等4家上市公司。

中糧之變

2004年12月28日，原華潤集團副董事長、總經理寧高寧從中糧集團老董事長周明臣手中接過了接力棒，出任新董事長。

2005年4月，以“承先啟后，創新中糧”為主題的“2005年中糧經理人年會”在北京舉行，而過去中糧年會一直保持的說法是“中糧中層干部大會”，從“中層干部”到“經理人”的細微轉變卻折射出一個深層次的變化，中糧由此開始了“新國企”背景下整體戰略和發展的大轉型。

在此，有必要首先回顧一下中糧集團的發展史。1952年9月，中糧的前身——中國糧谷出口公司、中國油脂出口公司和中國食品出口公司在北京組建，主要經營糧食、油脂等大宗農產品以及食品的出口業務。1953年1月，中國糧谷出口公司與中國油脂出口公司合并為中國糧谷油脂出口公司。1961年1月，中國糧谷油脂出口公司與中國食品出口公司合并成立中國糧油食品進出口公司。在中糧接下來數十年的發展中，公司先后更名為“中國糧油食品進出口總公司”（1965）、“中國糧油食品進出口（集團）有限公司”（1998）、“中國糧油食品（集團）有限公司”（2004）、“中糧集團有限公司”（2007）。

1987年底，中國外貿體制發生重大改革，各地糧油食品分公司同中糧總公司脫鉤，中糧集團開始逐步由管理型企業向經營型企業轉變。原來的中糧集團控制著全國糧油出口的計劃、銷售等關鍵環節，其他各地糧油公司只是負責供貨。與中糧總公司脫鉤后，各地糧油食品分公司獨立開展業務，與總公司形成了競爭關系。而總公司也不再具有原來的管理身份，其業務運營也都要按照市場機制進行。

從1992年到2004年，中糧集團進入了全面改革，多樣化發展階段，由單一外貿公司向產業化轉型，在管理上大力推進現代企業制度。

而今，中糧集團在“有限相關多元化、業務單元專業化”的戰略定位下，業務覆蓋糧油食品貿易及物流、農副食品加工業、食品制造業、生物化工業、酒與飲料制造業、房地產業、酒店與旅游業、零售業、金融業、包裝業，用寧高寧的話說，“中糧的商業模式實際上是在糧食的加工產業里面，做到了從貿易、流通、生產、銷售到食品的全價值鏈”。中糧總部通過“6S”管理體系，從業務戰略、管理報告、全面預算、內部審計、業績評價和經理人考核的角度實現對下屬業務板塊的協調、管理。

中糧人力資源管理的定位也從最初的“計劃經濟下的組織人事管理”、“市場經濟初期的人事管理”到現在的“新國企體制下的人力資源管理”。集團人力資源部以“做員工成長的促進者”為使命，緊扣人才發展主線，整合中糧集團人力資源管理邏輯和管理體系，致力于通過持續的人力資本投資，使人力資本迅速增值，并積極推動企業的發展。人力資源部的組織機構設置也由原來的干部人才部、薪酬激勵部、培訓部、勞動人事部，相應地轉變為人才發展部、激勵報酬部、培訓部和員工關系部。

目前，國資委確定了10家企業（中央企業和地方企業各5家）作為2007年典型國企宣傳，中糧集團便是5家中央企業之一。那么，新國企的人力資源管理到底是怎樣的呢？在對中糧集團人力資源部總監遲京濤的采訪中，中糧集團人力資源的選、育、用、留體系逐漸在記者腦海中清晰了起來??

注重校園招聘，培養內部人才

中糧集團強調人才以內部培養為主、外部招聘為輔，所以，目前中糧集團的招聘重點仍然放在校園招聘上，大約80%的知識型人才都是通過校園招聘的。這樣的定位使得企業文化得到很好的傳承，而且企業自己培養起來的人才對企業有較高的忠誠度，同時也相對容易形成良好的人才配比結構。

集團總部集中招聘，提升員工素質水平

過去中糧集團人力資源部的職責范圍相對較窄，特別是招聘方面，僅僅限于集團總部的人員招募。最近幾年，人力資源部加強了對集團范圍內人力資源管理體系的整合，各經營中心和業務單元逐步建立人力資源部門，并將用人需求提交給集團人力資源部，由集團統一組織實施。這種可以形象稱之為“集團搭臺，單元唱戲”的招聘模式，一方面可以依靠總部更專業的甄選水平嚴格把握招聘質量，從而提高新員工的綜合素質水平；另一方面通過統一對外的招聘形象和宣傳方案，有利于提升集團整體品牌的知名度，展現集團文化理念和專業水平，為下屬各經營中心和業務單元招聘到與需求崗位相匹配、綜合素質優秀的高校應屆畢業生，也讓這些優秀學生能夠找準自己的定位，發現自己在中糧施展才華的舞臺，提供了組織支持和渠道保障。

宣傳重于招聘本身，高校選擇有的放矢

對于中糧集團來說，招聘人才一直不是什么難題。由于企業自身的飛速發展和不斷增強的影響力，中糧集團對于優秀人才一直保持著較好的吸引力，根據集團“宣傳重于招聘”的原則，為了讓更多優秀的學生了解新國企背景下的中糧，打破其對傳統國企的舊有印象，中糧集團人力資源部通過一屆一屆的校園宣講，使越來越多的大學生們對加盟中糧集團充滿了期待與憧憬。比如，2005年以來，中糧集團開始跟中華英才網進行校園招聘合作，招聘的崗位逐年增加，從50個增加到120個，每年收到的簡歷也接近3萬份。

中糧集團招聘時對于專業、能力跟崗位匹配度的考核非常注重，根據不同業務單元不同崗位所需的知識結構，HR部門會選擇不同的高校進行相應的校園招聘。比如對于中文、法律等方面的人才偏重于去中國人民大學或北京大學招聘，國際貿易方面的人才需求偏重對外經濟貿易大學，而地產建筑類的人才則會偏重去清華或同濟大學招聘。

筆試重在綜合素質，面試追求高效公平

收到的簡歷經過初選之后，大約會有二十分之一的學生進入筆試階段。筆試主要考察學生的個性特質、分析判斷能力、邏輯思維能力、學習能力等綜合素質和潛質。與其他公司不同，中糧集團在筆試中沒有安排英語考試，只要求提供大學英語六級證書。中糧認為，篩選進入筆試的學生均為重點大學的優秀畢業生，本身英語素質不錯；而且英語作為一門工具，重點在于運用，在未來的工作中都有機會獲得鍛煉和提高。

筆試過后，大約會有五分之一的學生進入下一步的面試，面試著重考察學生的性格態度、外在形象、反應能力以及溝通能力等。面試小組成員為5～7人，面試時以用人部門為主，人力資源部門為輔。面試分為兩部分：一部分是對綜合能力進行考察；另一部分是專業知識考察。過去面試時常用的方式是面試小組對應聘人一個一個地單獨面試，在招聘崗位候選人較多的時候，面試的效率不僅不高，而且容易混淆對不同學生的印象，也容易使部分應聘者產生公司存在“暗箱操作”的誤解。而現在則采取集體面試的方式，面試小組對幾個候選人一起進行面試。集體面試既節約了時間，提高了效率，又保證了整個面試的公平性。

KAAPP評價體系，錘煉職業經理人

中糧集團下設九大業務板塊，總部有8個職能部門，按照“集團有限相關多元化，業務單元專業化”的戰略指導思想，如何管理好集團有限相關的多元化產業和分布在不同行業和企業的經理人隊伍，給中糧集團的管理層提出了挑戰。在這樣的背景下，中糧集團實行了“6S”管理，“6S”實際上是6個體系（System）的簡稱，即：業務戰略體系、全面預算體系、財務管理報告體系、內部審計體系、業績評價體系、經理人考核體系。

2005年4月，中糧第一期高層戰略研討會在北京舉行，會議對中糧行業戰略、地域戰略、組織戰略、財務戰略、經理人標準及評價、業務單元競爭戰略以及企業使命和愿景等進行了反思和研討。其中，中糧經理人的評價標準成為這次會議的一個討論焦點。

KAAPP：全面的評價指標

中糧集團最初對于經理人的評價完全依據業績，更重視結果。由于業績受到許多外界因素影響，因而無法完全用業績反映一名經理人的貢獻。后來中糧集團采用了“KAAPP體系”，它是在董事長寧高寧的親自參與下，高層經理人經過研討共同得出的一套體系。K指知識（Knowledge），通過后天學習可以獲得的認識以及實踐中積累的經驗；第一個A指能力（Ability），工作中能夠解決實際問題的能力；第二個A指態度（Attitude），是否愿意投入并認真對待工作；第一個P指個性（Personality），對待工作中的挑戰和職業生涯能夠成熟地面對；第二個P指代業績（Performance），工作所應該達到的階段性成果。

中糧集團確定了經理人評價框架后，對于知識（K）、能力（A）、態度（A）和個性（P）四個方面的評價，采取專家決策的方法。高層經理人首先采用德爾菲法對人力資源部提出的知識、能力、態度、個性四個維度共120個要素的指標庫進行篩選，最終得到20個具體指標。

中糧集團人力資源部首先對討論出的指標進行了詳細的定義，并對不同的要素采取了不同的評價方式。首先，對于知識要素的評測，一般管理人員采取考試、測驗的方式，而對中高層經理人，則主要采取上級評價的方法。其次，對于能力和態度的10 個要素評價，主要采用360度評價，通過上級、平級、下級和自我對同一個指標進行評分，就會得到一個全面客觀的分數。其中，上級、平級、下級權重分別為5、2、3。第三，對于個性評價中的6個指標，最初是采用心理測量的方式進行，后來又逐步跟他人評價相結合。

除了前四個字母“KAAP”之外，對于業績（P）的評價，則來源于每年業績考核結果，業績的評價重點在于基于戰略的評價指標的選擇，主要有銷售收入、經營利潤、凈資產收益率（ROE）、現金流等指標。

KAAPP體系采用量化的方式解釋難以量化的問題，通過對知識、能力、態度、個性的分級描述，分權賦分，統一了大家對于各評價要素和標準的理解，減少了主觀因素的影響。KAAPP評價報告通過關鍵事件和事例進行描述，使報告閱讀者能夠通過案例發現和了解被評價者的特點。

KAAPP體系從五個角度切入，多維度考慮經理人的貢獻程度，不僅考慮業績達成的結果，還著重考慮了達成業績的過程和經理人發展的潛力。

科學的評價操作程序

中糧集團從2006年開始運用“KAAPP體系”對全體中高層經理人進行評價，累計超過80%以上的人員接受過KAAPP評價，評價結果為集團高層領導了解、評價和任用經理人提供了系統全面的信息支持，有效地改進了原來經理人使用開發中“重學歷、看身份、憑印象”的方式，逐步形成了適應“新國企”變革轉型需要的新型人力資源管理評價體系。

KAAPP體系在制定和操作執行的過程中，并不是一成不變的，會根據實際問題進行針對性的調整。在經理人評價實施初期，中糧集團在對所有經理人采用同樣的行為標準進行評價時，發現一把手在許多項目上的得分都明顯高于副職，其實企業對一把手的要求和副職是有很大不同的，如果都按相同的標準評價，一把手自然會占有優勢，這樣就缺乏公平性。基于這樣的分析和思考，人力資源部進一步將評價標準細化，分別建立了不同級別的KAAPP評價標準，逐步將不同行業和不同類型的經理人評價標準分別進行了細化。

在具體的評價環節當中，中糧集團一開始使用的是“均值”和“標準差”的概念，但由于原始得分難以用統一的標準進行劃分，故在分析結果和匯報時不易清晰表述。為解決這個問題，企業最終引入“分位”的概念，將每個要素、維度的得分都用“分位”表示出來，這樣通過清晰表達被評價者在全體中糧經理人中所處的位置，比較出各要素之間得分的差異，最終能夠清楚地發現經理人的優勢和不足。

在實際運用360度評價時，企業發現有的被評價者沒有平級或者下級，那么最早制定的上級、平級、下級所占權重就形同虛設，于是將其改變為全面的評價者權重分布矩陣，對參加各級評價人員的權重都進行了詳細規定。

對于像中糧這樣的大型企業集團來說，由于被評價人員數量眾多，信息的錄入、分析成為一項非常耗時耗力的工作，KAAPP 體系要想順利實施就離不開信息化建設，經過與信息部門的通力合作，中糧集團人力資源部開發出符合中糧特色的信息化評價系統，不但便于評價數據的積累與分析，同時還提高了數據錄入和分析的準確性，推動了經理人數據庫的建立，極大地提升了工作效率。

評價與經理人職業發展緊密結合KAAPP評價體系的實施，對于中糧集團經理人隊伍的晉升、薪酬、培訓等方面都具有很強的實踐意義。經理人任用時，需要綜合考慮KAAPP五個方面，其中知識和個性是前提條件，只有這兩個項目符合經理人的要求才能夠納入候選人范圍。在評價中，業績優秀，而且能力、態度優秀者才能夠獲得晉升；能力、態度優秀，而每年的業績都沒有出色表現者，企業會對其進行崗位調整；對于業績優秀，而能力態度平平者，參考知識評價結果對其進行培訓，提高其知識、能力和態度，從而保持高業績；對于業績、能力和態度評價均相對較弱者，給予降級或淘汰。

為了進一步使經理人重視能力、態度的鍛煉和培養，中糧集團還將二者的評價結果跟獎金分配掛鉤，獎金的發放根據業績、能力和態度評價的結果，權重為7：2：1。薪酬調整對于優秀員工、良好員工和一般員工的調整比例差距會很大。

“評價不是為了懲罰過錯，而是為了追求完美。”KAAPP評價結果向被評價人反饋也是一項重要的工作內容。反饋談話通常由被評價人的直接上級和人力資源部人員共同參加，這是直接上級向被評價者提出期望和建議的最好時機，也是每年經理人評價結束后一項重要的核心工作。評價反饋機制改變了原有經理人評價結果僅僅由人力資源部和部門集團領導掌握，而被評價者并不知道的缺憾，通過反饋渠道，經理人能夠了解自己的不足，促進其自我改進和優化，這也將原有經理人的自我成長逐步轉變為企業幫助經理人成長。

中糧集團構建的KAAPP體系對企業人力資源管理的修正和完善具有極強的推動作用。KAAPP體系將中糧對于經理人各方面的評價進行了系統性的整合與集成，通過這個平臺，集團能夠全面系統地掌握經理人的狀況，同時能夠將晉升、激勵、培訓和職業生涯發展與之有機結合，充分發揮集團人力資源系統的核心關鍵作用。

讓培訓成為員工發展的核動力

在中糧集團人力資源部總監遲京濤看來，中糧的培訓體系一定要跟經理人評價體系相結合，雖然在業務發展方面各個業務單元相對獨立，但圍繞著“人才發展主線”，集團人力資源部要起到主導作用。

培訓，重在統一思想、融煉團隊

中糧集團的培訓不是傳統意義上請老師講課，學員在臺下聽，而是將培訓作為一種工具方法引入到組織和團隊建設中來。董事長寧高寧認為，培訓師跟傳統意義上老師的職責應該不一樣，并不單純是純知識和專業技能的培訓，而是要通過培訓來促進組織的發展，促進團隊的建設，啟迪大家的思維，挖掘大家的潛力，最后達成共識，培訓的過程也就成為統一思想、融煉團隊的過程。現在中糧的很多培訓課，寧高寧都會親自參加。培訓現場非常活躍，大家分成小組進行研討，不拘泥于形式，而注重培訓效果。有了集團領導的有力支持，人力資源部建立培訓體系的時候，更容易打通各個業務單元的溝通渠道。

中糧集團的培訓既重培訓結果，也重培訓流程，培訓之前人力資源部培訓部會先進行課程體系的設計。首先要明確培訓目的，清楚培訓最終要達到一個什么樣的效果，重點要解決哪些問題。中糧集團各個業務單元和經營中心提出培訓需求之后，由培訓部跟業務單元一起設計完成培訓日程和培訓內容。對于初次參加培訓的人員，首先會介紹一些關于研討式學習的方法，比如“頭腦風暴”、“六頂思考帽”、“解決問題的六步法”等。如果是跨業務單元的培訓，還會首先安排一些拓展訓練，使得大家在很短的時間內可以相互融合，在開展討論的時候會有很強的團隊意識，效果更好。

《企業忠良》和“忠良書院”

中糧集團有一本非常出色的內刊——《企業忠良》，這本內刊也可以說是中糧集團的一種獨特培訓方式。中糧集團的各種培訓，員工的思想活動以及對企業發展的看法，都會在內刊上有所展現。尤其引人注意的是，董事長寧高寧對內刊格外重視，甚至在內刊開設了專欄，每期都會抽出時間來寫文章。他的文章語言平實，往往從生活小事說起，但最后都會落到跟中糧發展相關的問題上，折射出深刻的管理哲學。依托于這本刊物，中糧的培訓達到了課堂培訓方式起不到的效果。

現在，中糧集團正在建立自己的企業大學——“忠良書院”，目前已經在中糧原來的培訓中心龍泉山莊建立了具有深厚中糧文化特色的校區。關于軟件建設方面，第一步就是要建設適合中糧經理人發展的課程體系、師資體系、評價體系和知識信息管理體系，這些體系的建立主要是圍繞著員工的職業生涯和企業戰略的發展要求來設立的。在不遠的將來，中糧集團各級經理人的培育和成長都要通過“忠良書院”進行，“忠良書院”將成為中糧經理人的搖籃，成為中糧思想的發源地。

薪酬績效逐步與市場接軌

以崗定薪，按績取酬，注重公平

中糧集團雖然是一個國企，但其業務都處于競爭性領域，人才自然也面臨激烈的市場競爭。逐步建立與市場接軌的薪酬績效體系，關系到能否吸引到人才，留住人才，關系到中糧未來的可持續發展。中糧集團總的薪酬體系架構所遵從的原則就是按照市場的游戲規則，以崗定薪、按績取酬。盡管各個業務單元分屬不同行業的企業所采用的方法有所差別，固定工資和浮動工資的比例有所不同，但整個薪酬體系設計要報集團總部審批，總部則會根據實際情況把握三個方面的平衡：一是外部平衡。按市場、行業特點建立薪酬體系，以便更好地招聘選拔人才；二是內部平衡。根據各個業務單元貢獻大小來評定崗位的價值，對崗不對人。隨著人員崗位調整，級別也要調整，以避免過去能上不能下，“背著級別跑”的現象；三是自我平衡。鼓勵員工發揮積極性，每人每年的貢獻不一樣，評價也會各不相同。

業績評價縱橫兼顧

過去中糧集團在進行業績評價時，主要是將實際完成情況與年初的預算進行比較，這使得每年的預算會成為“吵架的預算”：總部傾向于為單元制定一個較高的預算目標，而單元為了在年終業績評價獲得高分，傾向于將預算壓低。每年的預算其實是在一個總部與單元的博弈中達成。現在由于業績評價中，預算在評價中的權重僅占20%，而更多是強調與歷史值的比較，更加強調業務的成長，而并非與預算的比較。

中糧集團目前除了以歷史比較作為縱向標準外，還在橫向上尋找參照坐標，開始對標行業內競爭對手的業績數據。比如，如果中糧集團某個業務單元的增長率是30%，但是競爭對手或者所在行業內的平均增長率是50%，那么這個業務單元的業績增長就是達不到集團要求的。

最終，中糧集團的業績評價體系采用了自身歷史數據和行業內數據相結合，縱向評價與橫向比較相結合的設計思路，做到了既關注自身發展狀況，又進一步與市場接軌。

充滿陽光的“新國企”文化

陽光文化下的主人翁精神

現在中糧集團的員工，只要是在上班時間打他們的手機，首先就會在手機中聽到一首《陽光》的歌曲，歌曲由高曉松作曲，董事長寧高寧作詞，這首歌是中糧集團正在積極建設和推廣“陽光下的企業文化”一個方面的反映。過去傳統國企的文化特點之一就是人際關系復雜，但目前中糧集團內部在積極倡導“誠信、業績、專業、團隊、學習、創新、公開、公正、透明、簡單、處以公心、與人為善”的企業文化。

在集團內工作，講求的是“感恩”、“欣賞”、“信仰”。就像寧高寧在文章《高境界》中提到的，“ 永遠用感恩的心態看待你的周圍，就不會特別地挑剔別人，也不會對環境總是抱怨不休 ”；“用欣賞的眼光看你的同事、你的客戶、你家人的時候，會覺得他們特別美，甚至缺點都是美的，人會變得很大度。德魯克的《旁觀者》前言里寫了一段非常深刻的話：當我把世界上形形色色的人都用一種欣賞的眼光來看的時候，世界變得非常美好。對同事，你要盡量用欣賞的眼光看他，把他放在最合適的位置上，發揮他的長處，讓他去成長，這是我們組織成功中非常重要的一點”；“你要為善，你要助人，你要愛你的家庭，你要對這個社會做個好的公民。從我們來講，要有為社會、為公司做貢獻而不只是索取的思想”。

“新國企體制下的人力資源管理”的特征就是保留國有企業人事組織化管理優點的基礎上，加入外資和合資企業人力資源管理方面的市場化機制。比如在國有企業人事組織化管理當中，大家都有“主人翁”的感覺，也就形成了員工普遍熱愛企業、忠誠企業的組織文化。很多去國外留學的員工，即使是自費留學，學成回國后還是愿意繼續在中糧服務，類似這樣的文化恰恰是外資企業所缺少的。

客戶導向，追求完美

在寧高寧上任之后，中糧集團開始完全按照國際化企業的要求來建立資本運營機制，同時人力資源部也按照國際化企業的要求，進一步明確了自己的使命、愿景、戰略和具體工作規范。人力資源管理目前更加注重流程：一是客戶導向流程，要求HR在工作中要把員工當成客戶來對待；二是內部工作導向流程，倡導工作過程的“透明、公開、陽光”。比如，經理人評價體系并不是為了懲罰過錯，而是圍繞著員工成長進行評價，評價的目的是為了讓員工追求完美。

第四篇：中糧集團發展戰略

中糧集團的發展戰略

摘 要：中糧集團是中國領先的農產品、食品領域多元化產品和服務供應商，目前下設中糧糧油、中國糧油、地產酒店、中糧發展、金融等9大業務板塊，擁有中國食品、中糧控股兩家香港上市公司，中糧屯河、中糧地產和豐原生化3家內地上市公司。福臨門食用油、長城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品以及大悅城Shopping Mall、亞龍灣度假區、凱萊酒店、雪蓮羊絨、中茶茶葉、中英人壽保險農村金融服務等等，諸多品牌的產品與服務組合，塑造了中糧集團高品質、高品位的市場聲譽。同時，中糧集團利用國內外資本市場展開一系列的產業整合和重組并購，引入國際資本市場監管與評價機制，完善資源配臵體系、管理架構和運行機制，持續提升企業競爭力。1994年以來，一直名列美國《財富》雜志全球企業500強。

關鍵字：中糧集團 發展戰略 協同多元化 集團化

一、中糧集團簡介

中國糧油食品進出口(集團)有限公司(簡稱“中糧”、“中糧集團”，英文簡稱COFCO)于1952年在北京成立，是一家集貿易、實業、金融、信息、服務和科研為一體的大型企業集團，橫跨農產品、食品、酒店、地產等眾多領域。中糧是中國從事農產品和食品進出口貿易歷史最悠久、實力最雄厚的企業，幾十年一直是國家小麥、玉米、大米、食糖等大宗農產品貿易的主導者。而后，其延伸至生物質能源發展、地產開發、酒店經營和金融服務等業務領域，在發展歷程中不斷擴大與全球客戶在農產品原料、糧油食品、番茄果蔬、飲料、酒業、糖業、飼料乃至地產酒店、金融等領域的廣泛合作，持久地為客戶提供價值，并以此回報股東和所有權益相關者。作為投資控股企業，中糧有效地利用自身遍及世界的業務網絡來組織、調配各項經營資源，取得穩健快速的業績增長，名列美國《財富》雜志全球企業500強，居中國食品工業百強之首。

二、中糧集團的發展戰略

中糧從一個單一的進出口貿易商轉型進入了多元化、實業化的發展階段，并取得了相當大的成功，這和中糧集團的協同多元化發展戰略是分不開的。

（一）多元化發展戰略簡介

所謂多元化，是企業為了獲得最大的經濟效益和長期穩定經營，開發有潛力的產品，或通過吸收、合并其他行業的企業，以充實系列產品結構，或者豐富產品組合結構的一種經營模式。它是指企業發展到一定階段，為尋求長遠發展而采取的一種成長或擴張行為。目前，有很多大型企業，尤其是跨國公司，都紛紛的實現了多元化的策略，以實現其企業的擴張和利潤最大化的目的。

多元化經營戰略有很多優點。首先，多元化經營的企業可以將多個產業、產品放在一個企業或者企業集團內進行。在這個企業或集團內，可以充分利用企業的技術優勢、市場優勢、管理優勢等資源優勢，合理配臵資源，提高資源的利用效率。多元化經營還可實現企業內部資本市場的建立，并且將外部非確定性交易契約變成了內部合約，降低了企業的交易成本，提高了交易效率。其次，多元化經營可以有效地規避企業經營風險。實行多元化經營，企業將資源分散到不同產

品或行業經營中，能夠避免經營范圍單一造成企業過于依賴某一市場易產生波動的弱點，使企業在遭受某一產品或經營領域的挫折時，通過在其它產品或行業的經營成功而彌補虧損，從而提高企業的抗風險能力，并盡量減少風險損失。但是，多元化戰略并不是完美無缺，它也存在很多缺點和誤區。首先，如果一個企業過度地追求多元化的經營，不僅不能實現分散風險的目的，反而會自我擴大財務風險，增大企業資金籌措與配臵的壓力。同時，在實行無關聯的多元化經營過程當中，企業容易出現決策失誤，不僅會使更多的支柱產業難以建立起來，反而為原有的支柱產業增加了許多負擔。此外，過分追求多元化經營使企業的分支機構迅速增多，促使企業管理工作的難度大大增加，導致企業集團總部因管理負荷過重而導致的管理質量下降，往往使無關聯企業在兼并之后無法獲得規模經濟效益會造成管理質量下降。

（二）中糧的協同多元化發展戰略

從糧油食品貿易加工起步，中糧在這些年的發展過程當中，為了更好的開展自身業務，緊密關注國際經濟形勢，學習成功企業的發展經驗，圍繞于客戶和社會需求以及潛在的發展機遇，決定建立多元化的發展模式。然而根據中糧集團現任董事長寧高寧的描述，這種多元化是一種“協同多元化”，即“集團有限相關多元化，業務單元專業化”。其有兩方面的含義： 1.集團不搞過度多元化，多元化各行業之間要具備相關、協同性，要有邏輯關系，以便互相支持，形成合力

中糧從進出口貿易商轉型進入實業化發展階段以來，目前所從事的主要行業有：食品制造業、房地產業、酒店業、金融業、保險業、生物能源等，這些業務之間都是一種協同關系，如根據公司的戰略定位及各業務之間的協同效應，對公司現有業務及集團相關業務進行評估和檢討，通過內部成長和外部擴張的方式獲取長期成長動力，對公司內部進行資源整合，包括品牌、渠道、研發、生產、物流、采購以及組織架構等。

例如，在食用油方面，中糧已形成市場的主導，從自主福臨門到控股魯花，到開發高端的滋采，形成了系列化品牌，有效形成了品牌區隔。中糧收購新疆屯河，不僅使中糧集團進入了番茄醬加工和甜菜糖加工產業，實現優勢互補，而且通過重組新疆屯河，中糧探索出了一條并購、整合產業的模式，為公司產業化經營做了十分有益的探索。在房產行業，中糧在收購深寶恒完成以后，把優質房地產開發業務注入深寶恒，并利用深寶恒現有土地資源，在寶安區以租賃廠房或其他合適形式，設立糧油食品、包裝等產品的生產加工基地，把深寶恒發展成為集物流、倉儲、貿易、采購、地產物業為一體的上市公司，搭建了中糧在地產業務的資本運作平臺，中糧地產也因此樹立了良好的品牌形象，提升了中糧地產業務的品牌價值，同時也為未來的地產業務發展打通了融資平臺。此外，中糧重組中谷，加強了在農產品流通領域的優勢；進軍乙醇和生物能源，既利用了自身的優勢，又有國家對能源戰略的支持，其發展空間巨大；利用資本進入保險和地產，通過強大的資本實力來整合產業，多元化投資，專業化經營，產生了較好的協調效應；等等。

一系列的并購和重組都突出了中糧在資源方面的整合運作，有些是為了拓展產品線、有些是為了控制上游原材料、有些是為了進入成長性的行業，能夠與企業的發展形成協同，形成具有協同效益的價值鏈和供應鏈整體。

2.集團明確自身定位，發展主營業務核心能力，保證各行業的專業性

首先，企業多元化戰略必須以核心能力為依托，企業的相關多元化要圍繞這

一核心能力開展。例如佳能公司利用其在光學鏡片、成像技術和微重量控制技術方面的核心能力,成功地進入了復印機、激光打印機、照相機、成像掃描儀、傳真機等20 多個市場領域,而且都取得了一定的市場地位。核心能力可以使企業以不變應萬變，既保證了企業多元化經營上的穩定性，又可以通過調整其外部因素，增強企業經營的靈活性。此外,依托核心能力能有效降低多元化經營的風險，讓企業能夠在進行新產品新市場的開發過程中，把新老組織資源有機結合起來，產生一種抵御市場風險的協同能力,達到風險與收益的均衡。

在“尋找2006最具責任感企業”頒獎現場的“責任對話”論壇上，于旭波副總裁強調了中糧是一家以自然資源為基礎的公司。綜觀中糧的業務范圍，目前主要是三大主業：食品加工與制造；糧油、食品貿易，糧油糖期貨及物流；保險、酒店、房地產開發經營，整個中糧已形成了以糧油食品加工業為主體，兼顧相關行業的發展格局。中糧集團正是以此為核心，開展各方面的業務，這不僅明確了企業的經濟發展方向，更是明確了企業的社會奮斗目標：利用不斷再生的自然資源為人類提供營養健康的食品、高品質的生活空間及生活服務，貢獻于人類社會的繁榮。

其次，在商業史上，企業的發展戰略選擇有一個專業化—多元化浪潮—向專業化回歸的過程。專業化的基本點是將企業集團的資源優勢聚合于某一特定的產業或產品領域。資源的集合意味著企業集團在特定的市場上優勢的集中，可將規模經濟發揮得淋漓盡致，謀取特定市場的領導地位，而這種領導地位也能使風險系數大大降低。中糧集團就正在經歷這一歷程。

當寧高寧在2004年由華潤集團“空降”到中糧集團時，他清楚地看到了當時中糧存在的弱點—行業競爭弱，業務發展不夠穩定。他這樣看這個企業所處的位臵，“國有企業、外貿企業、多元化企業以及轉型企業，每一個都存在危險……”。面對這一狀況，他一直奉行通用電氣公司前CEO韋爾奇的企業成長法則—“要么 2007 [2]《中糧集團創新商業模式 鍛造“新國企”》鄒陳東 李雁爭.上海證券報.上海：新華通訊社，2007

[3] MBA智庫百科 wiki.mbalib.com

[4] 鳳凰網-財經-企業單位 finance.ifeng.com/company/data/detail

第五篇：加拿大天馬藥業集團有限公司人力資源管理中培訓環節的調查報告

導語

員工培訓作為企業人力資源開發與管理的一個主要內容，對全體員工知識與技能的更新和提高、創造力與創新精神的發掘和培養、行為準則與責任意識的規范和強化發揮著重要作用。員工培訓是提高員工隊伍質量，從而加強企業核心競爭力的重要手段。伴隨著知識經濟時代的到來，企業之間的競爭越來越表現為員工素質的競爭和學習能力的競爭。造就高素質員工已成為企業參與知識經濟時代競爭的必然選擇。我于2011年4月8日對加拿大天馬藥業集團有限公司進行了人力資源管理中培訓環節的調查，采用調查問卷及問答的方式得到了一些資料，這對我了解我國企業培訓現狀很有幫助，有利于為制定有效的員工培訓政策和制度提供決策依據。

一、加拿大天馬藥業集團有限公司人力資源基本情況

（一）職工人數

集團共有員工330人，其中技術人員 205人，博士14人；碩士48人；集團下屬公司共有員工106人，其中技術人員45 人，財務人員8 人，銷售人員25人，管理人員13 人，輔助人員15人。

（二）人員結構情況

引進的人員以大專以上學歷為主，具有實踐經驗的高學歷的年輕人逐步走上高層管理崗位；

高層管理人員堅持內部培養，這樣可以避免動蕩和較好地實現文化融合。

（三）集團對員工的培訓情況

集團員工每年平均培訓天數為0-6天；平均培訓次數為1-5次；培訓支出為管理費用的3％-6％；公司關鍵技術人才每年的培養數量為0-13人。集團主要有四種培訓方式，分別為內部培訓、委托外部培訓機構進行培訓、到加拿大總公司進行短期培訓和崗位鍛煉。

二、加拿大天馬藥業集團有限公司對員工培訓環節存在的問題

（一）培訓工作不能完全落實

雖然集團制定員工培訓計劃的情況較好，但落實情況不夠好，培訓的制度化和規范化程度較低，每年嚴格執行集團培訓計劃的比例只有52.1%，仍然需要按《勞動法》的要求進一步規范集團的培訓制度，同時研究制定科學的培訓評價指標和開發評價工具。

（二）培訓偏重學歷教育

集團中存在“學歷”導向的用人和評價人的機制，并對員工的晉升發展產生影響，這就有可能忽視中、高級技術人員的培養，造成中、高級技術人員的斷檔和企業人才結構的不合理。

（三）培訓工作不夠規范

集團不夠重視培訓效果的跟蹤與評估，在員工培訓中更加關注實效，需要加大對集團培訓經費投入產出的評價力度，同時規范集團培訓工作。

（四）培訓對改善員工工作績效作用不大

集團高層管理人員中認為培訓對改善員工工作績效作用“非常大”的只占30％，這說明集團有待反省現有的培訓內容和培訓方式，減少脫離實際的以及和改善、提高工作技能無關的培訓內容。

（五）培訓結果不與員工晉升掛鉤

集團培訓結果對員工晉升沒有太大的影響，員工缺乏積極性。集團需要建立起培訓與其它人力資源管理制度模塊之間的聯系，并朝著法制化和制度化的方向發展。

三、提高企業培訓的效率與效果的措施

企業培訓是員工在工作中學習，在學習中實踐，不斷獲得進步的一種手段。既是循序漸進的過程，更有規律可循。要提高培訓的效率與效果，應重點注意解決下面幾個問題：

（一）正確認識培訓作用，糾正領導認識偏差

領導者對于企業培訓認識的正確與否直接影響整個企業培訓工作的開展與效果。企業領導者要重新審視培訓職能，糾正培訓無用論的錯誤觀念，并且要身先士卒積極參與提升自身技能與素質的培訓。另外，企業領導的支持和重視是企業提高培訓效果的關鍵，盡管幾乎所有公司的管理高層似乎都支持員工培訓，但支持和重視還遠遠不夠。

（二）準確把握培訓對象的需求

準確、細致的培訓需求的分析工作，可為培訓目標的制定、培訓計劃編制、培訓體系的建立以及培訓工作的實施建立明確的目標和準則。在進行培訓需求分析時，可以采取分組討論形式。各組充分實現團隊合作、信息共享，并與其它各組進行比賽競爭，由此培養團隊合作和自我管理能力，增強成員對團體的參與感、認同感與歸屬感。另外，還可以采用多種溝通方式，進行網絡溝通，培養溝通技能，鼓勵員工創新、進取，培養員工參與管理的意識和終生學習能力，構建學習型組織。這不僅滿足了個人層面的培訓需求，同時提高了員工的工作技能，實現了組織、工作、個人三個層面培訓需求的相互滲透。

（三）明確培訓責任

歸口管理、分級負責、專業負責是開展企業培訓的基本保證。在員工眾多、崗位分工復雜的大型企業，建立健全的培訓網，理順管理流程和明確各級的培訓職責顯得尤為重要。人力資源部門是企業員工教育培訓的歸口管理部門，負責教育培訓計劃的制定和督促實施，要遵循培訓規律，整合培訓資源，平衡需求和供給，控制規模和速度。培訓中心是集中培訓的具體實施單位，要注重培訓質量和效果，努力成為文化知識的傳播中心、業務技能的訓練中心、學習理念的培育中心、培訓信息的交流中心、培訓資源的整合中心、人才結構調整的儲備中心。

公司是員工每天朝夕相處的地方，員工職業素質和技能的高低直接影響公司的工作質量、工作效率。實現培訓的分級負責可以充分利用和優化教育資源，靈活開展針對性強的崗位現場培訓，有利于公司將績效差距在最短的時間內變成培訓需求，同時也有利于在實際工作中培養和鍛煉員工的學習能力。

（四）理順企業培訓計劃與培訓方法

系統的培訓計劃是根據企業的戰略目標在全面、客觀的發掘培訓需求的基礎上，對培訓時間、地點、對象、方式、內容等做出系統安排的活動。培訓計劃為企業的培訓工作指明了方向，確定了培訓工作的目標。有了培訓計劃就可以根據培訓目標有效的考核培訓效果，從而實現對培訓工作的監督和促進。

在培訓方法上應做到重點培訓與普及培訓兼顧，實施規范化和差異化管理。企業培訓要做到重點突出。培訓計劃要旗幟鮮明地確立幾項培訓重點，采取集中辦班培訓的方式，規范辦班形式和內容，重點強調培訓質量和效果。同時，要結合企業發展要求、生產經營實際狀況和員工素質結構差異，靈活安排各類工種、各種培訓層次的培訓，并通過不同的培訓內容和方式，使培訓具有更大的選擇性，點面結合，既保質保量完成必須的、緊要的培訓目標，又滿足各類人員的培訓需要，實現重點培訓和普及培訓統籌兼顧。

為了提高和改進員工隊伍的素質，需要從不同角度對員工施加影響，促進員工的學習與成長。在企業培訓中，傳授知識、提高技能、引導態度和塑造習慣是四個基本的著力點。傳授知識是員工培訓的基本方面，包括專業知識與基本知識，通過企業培訓傳授的知識，結合企業的工作需要進行知識的擴充與強化；技能訓練是員工培訓的又一基本方面，包括專門技能與一般技能，提高員工的工作技能，是企業培訓的直接任務；引導態度是員工培訓的一個重要任務，涉及員工如何處理與企業之間的關系，引導員工的職業目標和職業理想，可以對工作態度發揮積極作用；塑造員工的良好工作習慣，也是員工培訓的重要內容之一，這直接影響到企業的分工協作效率，良好工作習慣意味著工作關系的穩定化，而這種穩定化則能夠極大地提高員工的工作效率。

（五）完善培訓效果的評估制度

培訓效果評估是檢驗培訓效果的重要環節。任何一種培訓都必須接受效果評估，否則培訓將流于形式，起不到任何作用。為了避免培訓的盲目性，企業要建立一套科學有效的培訓效果評估制度。需要注意的是，培訓效果評估形成培訓管理的一項制度性文件時，必須要明確培訓效果評估的流程、規范、職責，這樣才能保證培訓效果評估的有效執行。

四、結束語

通過對加拿大天馬藥業集團有限公司進行的人力資源管理中培訓環節的調查中可以發現，我國企業對人力資源管理中培訓職能的重要性的認識逐漸清晰。企業由不重視培訓到接受，并開始積極實施培訓，這對于提高我國企業的經營績效和市場競爭力起到了相當大的作用。但我們也應看到，在企業的培訓管理方面還存在著一些問題和不完善的地方，需要不斷的加以完善和解決。如何采取有效的方式，有針對性的進行人力資源的培訓，將企業后備人才的儲備與員工的職業生涯結合起來將是我國企業人力資源管理工作中的重要課題之一。