第一篇：甘肅海天人力資源管理有限公司

公司簡介

甘肅海天人力資源管理有限公司是經(jīng)省人事部門批準成立的具有獨立法人資格、具備人力資源派遣和勞動保障事務代理的專業(yè)人力資源服務機構(gòu)。公司注冊資金210萬，是省內(nèi)投資規(guī)模較大的人力資源公司。

公司服務范圍有：勞務派遣、社保代理、短期用工、促銷外包、勞務承包、勞務分包、勞務引進、勞務輸出、人才測評、人事代理、檔案托管、市場調(diào)研、禮儀模特、舞臺演出、人力資源優(yōu)化、培訓。

公司現(xiàn)已建立了員工管理信息系統(tǒng)MIS，運用現(xiàn)代化的管理工具對公司進行管理。為了確保用人單位的用工需求量，公司與社會各方緊密合作，在甘肅各地縣正在的建立招工辦事處，并與蘭州各社區(qū)建立了合作關(guān)系，將社會剩余勞動力集中起來，從而滿足企業(yè)的用工需求。公司成立至今已安排2000余人再就業(yè)，向企業(yè)輸送員工達3500人之多.為更好的開展本地工作，服務蘭州企業(yè)，解決蘭州企業(yè)短期用工問題，公司組建了高校部。與學校各級社團、學生會建立了合作關(guān)系，并建立了自己的大學生會員信息系統(tǒng)管理平臺，從而保證了臨時人員的供給，用大學生這一特殊群體來滿足企業(yè)的短期用工需求。同時也為大學生提供一個鍛煉自己的機會。本公司是全省第一家進行促銷外包與短期用工供應的人力資源企業(yè)，自開展本項業(yè)務以來，已經(jīng)召集學生會員3500余人，每月向企業(yè)輸送2000人次進行短期用工、臨時性的工作。得到企業(yè)的一致認可。

公司注重自身團隊建設(shè)，努力尋求精英人士。通過公司上下的共同努力，打造了專業(yè)知識性強、經(jīng)驗豐富、富有團隊精神、極具奉獻力的精英團隊。公司還聘請了多名高校的專家、教授與社會名人作為公司顧問，為企業(yè)發(fā)展、解決客戶需求打下了堅實的基礎(chǔ)。

海闊憑魚躍，天高任鳥飛。海天人力愿為求職者提供一個施展自己才華的平臺，也愿與更多的用人單位攜手共創(chuàng)更和諧的用工環(huán)境，更希望由海天派出的員工能為用人單位提供更優(yōu)質(zhì)的服務。

第二篇：瑞諾人力資源管理有限公司工作總結(jié)

淮南市瑞諾人力資源服務有限公司

2016工作總結(jié)

一、2016服務開展基本情況：

春去秋飛，轉(zhuǎn)瞬間已經(jīng)來到2017年的新春，告別了2016年的最后一個季度。瑞諾人力資源服務有限公司迎來了成立后的第七年。在2016年中，我們通過開展人才供求信息的收集、整理、儲存、發(fā)布和咨詢服務；人才信息網(wǎng)絡(luò)服務；人才推薦；人才招聘；人才培訓；人才測評；法規(guī)、規(guī)章規(guī)定的其他有關(guān)業(yè)務；社會經(jīng)濟信息咨詢；投資信息咨詢；市場調(diào)查；培訓服務等相關(guān)服務，積累了一定的經(jīng)營經(jīng)驗和成績。2016年，瑞諾從業(yè)團隊秉承社會主義核心價值觀，在富強、民主、文明、和諧、自由、平等、公正、法治、愛國、敬業(yè)、誠信、友善的指導之下，期待通過自身的嚴格要求和努力工作，為淮南及周邊人才招聘入職狀況的優(yōu)化和資源合理分配貢獻自己的一份力量。

2016年受大環(huán)境影響，我們的業(yè)務也受到了較大的沖擊，在2016年期間為客戶提供及時有效的人才推薦和招聘工作，累計服務數(shù)百名求職人員，并為數(shù)十名從業(yè)務人員成功推薦職位，協(xié)助客戶完成招聘工作。

第二章 2016取得的主要成績

雖然在積極進取的企業(yè)方針的指導下，員工們勤奮自主的開展工作，但是由于受2016年市場環(huán)境的影響，公司的業(yè)務開展的比較困難。在困難的大環(huán)境下，公司領(lǐng)導帶領(lǐng)員工，積極拜訪

客戶，尋求業(yè)務契機，基本保障了員工的基本收益，但是從營業(yè)收入和利潤收入來看，公司在前進中處在一個比較艱難的階段，2016年企業(yè)營業(yè)總收入為12.11萬元，利潤收入為虧損6.66萬元。在比較困難的時期，公司員工仍然堅持工作，為求職人員和企業(yè)客戶服務，做到不減質(zhì)不減量，認真做好每一流程每一步驟，大大的提高的客戶和求職人員的滿意度和體驗感受，獲得了被服務人員和客戶的一致好評。

公司遵紀守法，在困難的環(huán)境下，仍然按照規(guī)章制度保障企業(yè)員工的收入和勞動保障，主動簽訂勞動合同和繳納社會保險，在員工內(nèi)部在維護了企業(yè)正規(guī)人性化的形象，贏得了員工的認可和支持！

第三章 存在的主要問題和建議

公司2016年的主要問題和建議有如下三點：

第一，業(yè)務開展狀況較差，企業(yè)利潤處于虧損狀態(tài)。利潤不高甚至虧損不利于企業(yè)的長久發(fā)展和員工的福利穩(wěn)定，一個企業(yè)想要做大做強，首先要保證企業(yè)本身和員工的雙贏，那么第一步就是在業(yè)務開展方面爭取到一個好的成績。

第二，內(nèi)部員工有一定的流失率。因為經(jīng)營大環(huán)境的影響，2016造成了部門專職員工的離職，部分是因為家庭原因，部門是選擇去更加好的企業(yè)發(fā)展。我們應該從自身反省，如何給現(xiàn)任員工提供一個更好更有利于人才發(fā)展的職業(yè)平臺。

第三，企業(yè)公益事業(yè)還需要加入投入，由于公司的經(jīng)營利潤

不理想，也影響了企業(yè)作為公益角色為社會做貢獻。希望以后能夠通過自身的努力，成長為一個能為設(shè)備貢獻自己的公益力量、成為能幫助更多人的社會經(jīng)營主體的角色。

第四章 2017年的工作計劃 在2017年我們的計劃是：

1、吸引更多的人才加入公司團隊，通過培訓、再教育、實踐等培育出更加專業(yè)的服務團隊；

2、加大開發(fā)新業(yè)務的力度，保持現(xiàn)有的服務水平，增加新客戶，維護老客戶；

3、擴寬業(yè)務范疇，多元化的進行業(yè)務拓展和企業(yè)服務，提供核心競爭力；

4、增加員工的培訓，福利和再教育學習的機會；

5、增加企業(yè)社會義務，積極參加公益活動。

淮南市瑞諾人力資源服務有限公司

第三篇：中糧集團有限公司人力資源管理

中糧總部通過“6S”管理體系，從業(yè)務戰(zhàn)略、管理報告、全面預算、內(nèi)部審計、業(yè)績評價和經(jīng)理人考核的角度實現(xiàn)對下屬業(yè)務板塊的協(xié)調(diào)、管理。

集團人力資源部以“做員工成長的促進者”為使命，緊扣人才發(fā)展主線。

人力資源部的組織機構(gòu)設(shè)置為人才發(fā)展部、激勵報酬部、培訓部和員工關(guān)系部： 注重校園招聘，培養(yǎng)內(nèi)部人才

集團強調(diào)人才以內(nèi)部培養(yǎng)為主、外部招聘為輔。集團的招聘重點仍然放在校園招聘上，大約80%的知識型人才都是通過校園招聘的。這樣的定位使得企業(yè)文化得到很好的傳承，而且企業(yè)自己培養(yǎng)起來的人才對企業(yè)有較高的忠誠度，同時也相對容易形成良好的人才配比結(jié)構(gòu)。

集團總部集中招聘，提升員工素質(zhì)水平

加強了對集團內(nèi)人力資源管理體系的整合，各經(jīng)營中心和業(yè)務單元逐步建立人力資源部門，并將用人需求提交給集團人力資源部，由集團統(tǒng)一組織實施。這種可以形象稱之為“集團搭臺，單元唱戲”的招聘模式，一方面可以依靠總部更專業(yè)的甄選水平嚴格把握招聘質(zhì)量，從而提高新員工的綜合素質(zhì)水平；另一方面通過統(tǒng)一對外的招聘形象和宣傳方案，有利于提升集團整體品牌的知名度，展現(xiàn)集團文化理念和專業(yè)水平，為下屬各經(jīng)營中心和業(yè)務單元招聘到與需求崗位相匹配、綜合素質(zhì)優(yōu)秀的高校應屆畢業(yè)生，也讓這些優(yōu)秀學生能夠找準自己的定位，發(fā)現(xiàn)自己在集團施展才華的舞臺，提供了組織支持和渠道保障。宣傳重于招聘本身，高校選擇有的放矢

3.1根據(jù)集團“宣傳重于招聘”的原則，為了讓更多優(yōu)秀的學生了解集團，集團人力資源部通過一屆一屆的校園宣講，使越來越多的大學生們對加盟團充滿了期待與憧憬。比如，2005年以來，中糧集團開始跟XX進行校園招聘合作，招聘的崗位逐年增加，從50個增加到120個，每年收到的簡歷也接近3萬份。

3.2集團招聘時對于專業(yè)、能力跟崗位匹配度的考核非常注重，根據(jù)不同業(yè)務單元不同崗位所需的知識結(jié)構(gòu)，HR部門會選擇不同的高校進行相應的校園招聘。

3.3筆試重在綜合素質(zhì)，面試追求高效公平收到的簡歷經(jīng)過初選之后，大約會有二十分之一的學生進入筆試階段。筆試主要考察學生的個性特質(zhì)、分析判斷能力、邏輯思維能力、學習能力等綜合素質(zhì)和潛質(zhì)。

3.4筆試過后，大約會有五分之一的學生進入下一步的面試，面試著重考察學生的性格態(tài)度、外在形象、反應能力以及溝通能力等。面試小組成員為5～7人，面試時以用人部門為主，人力資源部門為輔。面試分為兩部分：一部分是對綜合能力進行考察；另一部分是專業(yè)知識考察。面試時用的方式是采取集體面試.3.5KAAPP評價體系，錘煉職業(yè)經(jīng)理人

集團下設(shè)九大業(yè)務板塊，總部有8個職能部門，按照集團的戰(zhàn)略指導思想,集團實行了“6S”管理，“6S”實際上是6個體系（System）的簡稱，即：業(yè)務戰(zhàn)略體系、全面預算體系、財務管理報告體系、內(nèi)部審計體系、業(yè)績評價體系、經(jīng)理人考核體系。

3.6集團召開高層戰(zhàn)略研討會在北京舉行，會議對中糧行業(yè)戰(zhàn)略、地域戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、經(jīng)理人標準及評價、業(yè)務單元競爭戰(zhàn)略以及企業(yè)使命和愿景進行了反思和研討。其中，經(jīng)理人的評價標準成為這次會議的一個討論焦點。

3.7

KAAPP：全面的評價指標

集團最初對于經(jīng)理人的評價完全依據(jù)業(yè)績，更重視結(jié)果。由于業(yè)績受到許多外界因素影響，因而無法完全用業(yè)績反映一名經(jīng)理人的貢獻。后來集團采用了“KAAPP體系”

K指知識（Knowledge），通過后天學習可以獲得的認識以及實踐中積累的經(jīng)驗； 第一個A指能力（Ability），工作中能夠解決實際問題的能力； 第二個A指態(tài)度（Attitude），是否愿意投入并認真對待工作； 第一個P指個性（Personality），對待工作中的挑戰(zhàn)和職業(yè)生涯能夠成熟地面對； 第二個P指代業(yè)績（Performance），工作所應該達到的階段性成果。3.8集團確定了經(jīng)理人評價框架后，對于知識（K）、能力（A）、態(tài)度（A）和個性（P）四個方面的評價，采取專家決策的方法。高層經(jīng)理人首先采用德爾菲法對人力資源部提出的知識、能力、態(tài)度、個性四個維度共120個要素的指標庫進行篩選，最終得到20個具體指標。集團人力資源部首先對討論出的指標進行了詳細的定義，并對不同的要素采取了不同的評價方式。首先，對于知識要素的評測，一般管理人員采取考試、測驗的方式，而對中高層經(jīng)理人，則主要采取上級評價的方法。其次，對于能力和態(tài)度的10 個要素評價，主要采用360度評價，通過上級、平級、下級和自我對同一個指標進行評分，就會得到一個全面客觀的分數(shù)。其中，上級、平級、下級權(quán)重分別為5、2、3。第三，對于個性評價中的6個指標，最初是采用心理測量的方式進行，后來又逐步跟他人評價相結(jié)合。對于業(yè)績（P）的評價，則來源于每年業(yè)績考核結(jié)果，業(yè)績的評價重點在于基于戰(zhàn)略的評價指標的選擇，主要有銷售收入、經(jīng)營利潤、凈資產(chǎn)收益率（ROE）、現(xiàn)金流等指標。

3.9 KAAPP體系采用量化的方式解釋難以量化的問題，通過對知識、能力、態(tài)度、個性的分級描述，分權(quán)賦分，統(tǒng)一了大家對于各評價要素和標準的理解，減少了主觀因素的影響。KAAPP評價報告通過關(guān)鍵事件和事例進行描述，使報告閱讀者能夠通過案例發(fā)現(xiàn)和了解被評價者的特點。KAAPP體系從五個角度切入，多維度考慮經(jīng)理人的貢獻程度，不僅考慮業(yè)績達成的結(jié)果，還著重考慮了達成業(yè)績的過程和經(jīng)理人發(fā)展的潛力。

4、科學的評價操作程序

4.1人力資源部進一步將評價標準細化，分別建立了不同級別的KAAPP評價標準，逐步將不同行業(yè)和不同類型的經(jīng)理人評價標準分別進行了細化。在具體的評價環(huán)節(jié)當中，企業(yè)引入“分位”的概念，將每個要素、維度的得分都用“分位”表示出來，這樣通過清晰表達被評價者在全體經(jīng)理人中所處的位置，比較出各要素之間得分的差異，最終能夠清楚地發(fā)現(xiàn)經(jīng)理人的優(yōu)勢和不足。

4.2在實際運用360度評價時，企業(yè)發(fā)現(xiàn)有的被評價者沒有平級或者下級，那么最早制定的上級、平級、下級所占權(quán)重就形同虛設(shè)，于是將其改變?yōu)槿娴脑u價者權(quán)重分布矩陣，對參加各級評價人員的權(quán)重都進行了詳細規(guī)定。

4.3 KAAPP 體系要想順利實施就離不開信息化建設(shè)，經(jīng)過與信息部門的通力合作，集團人力資源部開發(fā)出符合集團特色的信息化評價系統(tǒng)，不但便于評價數(shù)據(jù)的積累與分析，同時還提高了數(shù)據(jù)錄入和分析的準確性，推動了經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫的建立，極大地提升了工作效率。

5、評價與經(jīng)理人職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合

5.1 KAAPP評價體系的實施，對于集團經(jīng)理人隊伍的晉升、薪酬、培訓等方面都具有很強的實踐意義。經(jīng)理人任用時，需要綜合考慮KAAPP五個方面，其中知識和個性是前提條件，只有這兩個項目符合經(jīng)理人的要求才能夠納入候選人范圍。在評價中，業(yè)績優(yōu)秀，而且能力、態(tài)度優(yōu)秀者才能夠獲得晉升；能力、態(tài)度優(yōu)秀，而每年的業(yè)績都沒有出色表現(xiàn)者，企業(yè)會對其進行崗位調(diào)整；對于業(yè)績優(yōu)秀，而能力態(tài)度平平者，參考知識評價結(jié)果對其進行培訓，提高其知識、能力和態(tài)度，從而保持高業(yè)績；對于業(yè)績、能力和態(tài)度評價均相對較弱者，給予降級或淘汰。

5.2 為了進一步使經(jīng)理人重視能力、態(tài)度的鍛煉和培養(yǎng)，集團還將二者的評價結(jié)果跟獎金分配掛鉤，獎金的發(fā)放根據(jù)業(yè)績、能 1 力和態(tài)度評價的結(jié)果，權(quán)重為7：2：1。薪酬調(diào)整對于優(yōu)秀員工、良好員工和一般員工的調(diào)整比例差距會很大。

5.3 “評價不是為了懲罰過錯，而是為了追求完美。”KAAPP評價結(jié)果向被評價人反饋也是一項重要的工作內(nèi)容。反饋談話通常由被評價人的直接上級和人力資源部人員共同參加，這是直接上級向被評價者提出期望和建議的最好時機，也是每年經(jīng)理人評價結(jié)束后一項重要的核心工作。評價反饋機制改變了原有經(jīng)理人評價結(jié)果僅僅由人力資源部和部門集團領(lǐng)導掌握，而被評價者并不知道的缺憾，通過反饋渠道，經(jīng)理人能夠了解自己的不足，促進其自我改進和優(yōu)化，這也將原有經(jīng)理人的自我成長逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)幫助經(jīng)理人成長。5.4 通過構(gòu)建的KAAPP體系，集團能夠全面系統(tǒng)地掌握經(jīng)理人的狀況，同時能夠?qū)x升、激勵、培訓和職業(yè)生涯發(fā)展與之有機結(jié)合，充分發(fā)揮集團人力資源系統(tǒng)的核心關(guān)鍵作用。6

讓培訓成為員工發(fā)展的核動力

6.1集團的培訓體系一定要跟經(jīng)理人評價體系相結(jié)合，雖然在業(yè)務發(fā)展方面各個業(yè)務單元相對獨立，但圍繞著“人才發(fā)展主線”，集團人力資源部要起到主導作用。

6.2培訓，重在統(tǒng)一思想、融煉團隊 集團的培訓是將培訓作為一種工具方法引入到組織和團隊建設(shè)中來。培訓師跟傳統(tǒng)意義上老師的職責應該不一樣，并不單純是純知識和專業(yè)技能的培訓，而是要通過培訓來促進組織的發(fā)展，促進團隊的建設(shè)，啟迪大家的思維，挖掘大家的潛力，最后達成共識，培訓的過程也就成為統(tǒng)一思想、融煉團隊的過程。

6.3董事長會親自參加。培訓現(xiàn)場非常活躍，大家分成小組進行研討，不拘泥于形式，而注重培訓效果。有了集團領(lǐng)導的有力支持，人力資源部建立培訓體系的時候，更容易打通各個業(yè)務單元的溝通渠道。

6.4集團的培訓既重培訓結(jié)果，也重培訓流程，培訓之前人力資源部培訓部會先進行課程體系的設(shè)計。首先要明確培訓目的，清楚培訓最終要達到一個什么樣的效果，重點要解決哪些問題。集團各個業(yè)務單元和經(jīng)營中心提出培訓需求之后，由培訓部跟業(yè)務單元一起設(shè)計完成培訓日程和培訓內(nèi)容。對于初次參加培訓的人員，首先會介紹一些關(guān)于研討式學習的方法，比如“頭腦風暴”、“六頂思考帽”、“解決問題的六步法”等。如果是跨業(yè)務單元的培訓，還會首先安排一些拓展訓練，使得大家在很短的時間內(nèi)可以相互融合，在開展討論的時候會有很強的團隊意識，效果更好。7《企業(yè)忠良》和“忠良書院”

7.1集團有一本非常出色的內(nèi)刊——《企業(yè)忠良》，這本內(nèi)刊也可以說是集團的一種獨特培訓方式。集團的各種培訓，員工的思想活動以及對企業(yè)發(fā)展的看法，都會在內(nèi)刊上有所展現(xiàn)。尤其引人注意的是，董事長對內(nèi)刊格外重視，甚至在內(nèi)刊開設(shè)了專欄，每期都會抽出時間來寫文章。他的文章語言平實，往往從生活小事說起，但最后都會落到跟集團發(fā)展相關(guān)的問題上，折射出深刻的管理哲學。依托于這本刊物，集團的培訓達到了課堂培訓方式起不到的效果。

7.2集團正在建立自己的企業(yè)大學——“忠良書院”，目前已經(jīng)在集團原來的培訓中心xx建立了具有深厚集團文化特色的校區(qū)。關(guān)于軟件建設(shè)方面，第一步就是要建設(shè)適合集團經(jīng)理人發(fā)展的課程體系、師資體系、評價體系和知識信息管理體系，這些體系的建立主要是圍繞著員工的職業(yè)生涯和企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展要求來設(shè)立的。在不遠的將來，集團各級經(jīng)理人的培育和成長都要通過“忠良書院”進行，“忠良書院”將成為集團經(jīng)理人的搖籃，成為集團思想的發(fā)源地。

8、薪酬績效逐步與市場接軌 以崗定薪，按績?nèi)〕辏⒅毓?/p>

8.1集團業(yè)務都處于競爭性領(lǐng)域，人才自然也面臨激烈的市場競爭。逐步建立與市場接軌的薪酬績效體系，關(guān)系到能否吸引到人才，留住人才，關(guān)系到集團未來的可持續(xù)發(fā)展。集團總的薪酬體系架構(gòu)所遵從的原則就是按照市場的游戲規(guī)則，以崗定薪、按績?nèi)〕辍１M管各個業(yè)務單元分屬不同行業(yè)的企業(yè)所采用的方法有所差別，固定工資和浮動工資的比例有所不同，但整個薪酬體系設(shè)計要報集團總部審批，總部則會根據(jù)實際情況把握三個方面的平衡：一是外部平衡。按市場、行業(yè)特點建立薪酬體系，以便更好地招聘選拔人才；二是內(nèi)部平衡。根據(jù)各個業(yè)務單元貢獻大小來評定崗位的價值，對崗不對人。隨著人員崗位調(diào)整，級別也要調(diào)整，以避免過去能上不能下，“背著級別跑”的現(xiàn)象；三是自我平衡。鼓勵員工發(fā)揮積極性，每人每年的貢獻不一樣，評價也會各不相同。

8.2業(yè)績評價縱橫兼顧

集團除了以歷史比較作為縱向標準外，還在橫向上尋找參照坐標，開始對標行業(yè)內(nèi)競爭對手的業(yè)績數(shù)據(jù)。比如，如果中糧集團某個業(yè)務單元的增長率是30%，但是競爭對手或者所在行業(yè)內(nèi)的平均增長率是50%，那么這個業(yè)務單元的業(yè)績增長就是達不到集團要求的。最終，集團的業(yè)績評價體系采用了自身歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)內(nèi)數(shù)據(jù)相結(jié)合，縱向評價與橫向比較相結(jié)合的設(shè)計思路，做到了既關(guān)注自身發(fā)展狀況，又進一步與市場接軌。

9、充滿陽光的企業(yè)文化 陽光文化下的主人翁精神

9.1集團內(nèi)部在積極倡導“誠信、業(yè)績、專業(yè)、團隊、學習、創(chuàng)新、公開、公正、透明、簡單、處以公心、與人為善”的企業(yè)文化。在集團內(nèi)工作，講求的是“感恩”、“欣賞”、“信仰”。不會對環(huán)境總是抱怨不休 ”；“用欣賞的眼光看你的同事、你的客戶、你家人的時候，會覺得他們特別美，甚至缺點都是美的，人會變得很大度。德魯克的《旁觀者》前言里寫了一段非常深刻的話：當我把世界上形形色色的人都用一種欣賞的眼光來看的時候，世界變得非常美好。對同事，你要盡量用欣賞的眼光看他，把他放在最合適的位置上，發(fā)揮他的長處，讓他去成長，這是我們組織成功中非常重要的一點”；“你要為善，你要助人，你要愛你的家庭，你要對這個社會做個好的公民。從我們來講，要有為社會、為公司做貢獻而不只是索取的思想”。

9.2 “集團人力資源管理”的特征就是保留大家都有“主人翁”的感覺，也就形成了員工普遍熱愛企業(yè)、忠誠企業(yè)的組織文化。很多去國外留學的員工，即使是自費留學，學成回國后還是愿意繼續(xù)在集團服務，類似這樣的文化恰恰是外資企業(yè)所缺少的。

10.客戶導向，追求完美

集團按照國際化企業(yè)的要求來建立資本運營機制，同時人力資源部也按照國際化企業(yè)的要求，進一步明確了自己的使命、愿景、戰(zhàn)略和具體工作規(guī)范。人力資源管理目前更加注重流程：一是客戶導向流程，要求HR在工作中要把員工當成客戶來對待；二是內(nèi)部工作導向流程，倡導工作過程的“透明、公開、陽光”。比如，經(jīng)理人評價體系并不是為了懲罰過錯，而是圍繞著員工成長進行評價，評價的目的是為了讓員工追求完美。

第四篇：華為技術(shù)有限公司人力資源管理案例分析

華為技術(shù)有限公司人力資源管理案例分析

案例摘要：華為技術(shù)有限公司，總部位于廣東省，是致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務和解決方案，為客戶創(chuàng)造長期的價值和潛在的增長，屬于電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應商。2011年6月，一則“華為4萬員工加薪11%”的消息在網(wǎng)上引起了強烈反響，也讓這熱門話題再次發(fā)酵。人才是二十一世紀最寶貴的資源，面對諸多競爭對手，華為以獨特的人力資源管理模式成為行業(yè)內(nèi)的佼佼者。

“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有最 顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不 屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業(yè)要想 擴張，也必須具備狼的這三個特性”，這是華為總裁任正非的公司擴張發(fā)展哲學，這個信條一直伴隨華為走到現(xiàn)在。

當人們談到華為時，往往立刻想到華為人恐怖的市場開拓能力、不可思議的高薪、對企業(yè)執(zhí)著的熱愛。然而，并不是所有人都理解在背后所引導著這些的華為文化，以及激勵著華為人前進的人力資源管理體系。華為的大規(guī)模人力資源體系建設(shè)，開始于1996年。1996年1月，華為發(fā)生了一件被內(nèi)部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場部集體辭職。當時，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區(qū)域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告，采取競聘方式進行答辯，公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)發(fā)展需要，批準其中的一份報告。在競聘考核中，大約30%的干部被替換下來。表面看來，這是華為市場部的一次重大變動，而總裁任正非的真實用意，卻更加深遠。1995年，隨著自主開發(fā)的交換機市場地位的提升，華為的銷售達到了15億元，標志著華為結(jié)束了以代理銷售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進入了高速發(fā)展階段。創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批個人英雄，隨著公司業(yè)務的轉(zhuǎn)型，許多已經(jīng)無法跟上企業(yè)快速發(fā)展的步伐。企業(yè)管理水平低下的問題，也逐漸暴露出來，成了制約公司繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。華為當時所面臨的，使整個中國社會的一個普遍問題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的變革模式，盡量減少對人們心理所造成的沖擊，是解決問題的關(guān)鍵。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現(xiàn)了起跑位置的鈞等；而競聘上崗，則體現(xiàn)了競爭機會的均等，這種野火般激烈的方式背后，實際隱含著的是一種“公平”。能不能上，真有能力的人下了還能上，燒不死的鳥就是鳳凰！一位降職干部在大會上慷慨陳詞：“我的羽毛被燒掉了，但它發(fā)出的光芒能照亮后來的人！”何等悲壯激昂的氣概。2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀念講話中，對那次歷史事件給予了高度的評價：“市場部集體大辭職，對構(gòu)建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根。”華為的HR組織基礎(chǔ)十分獨特，三個關(guān)鍵詞是：人力資源委員會、行政與業(yè)務關(guān)系分離、懂業(yè)務的HR。人力資源委員會華為實行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業(yè)務部門主要決策層的經(jīng)理們組成，如此往下，直到由事業(yè)部的主任、副主任，業(yè)務經(jīng)理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機構(gòu)，讓每一個人都可以發(fā)出聲音，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。行政與業(yè)務關(guān)系分離華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各系統(tǒng)的干部部。人力資源管理總部和各系統(tǒng)干部部的關(guān)系是“行政與業(yè)務關(guān)系分離”。各級干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門，其個人的業(yè)績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業(yè)務管理規(guī)人力資源管理總部直接領(lǐng)導。在這種管理模式下，各級部門HR們在業(yè)務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因是，各系統(tǒng)的考核指標是不同的，由本系統(tǒng)的干部部來定，也能更有針對性。

而如今，企業(yè)員工管理模式華為已經(jīng)發(fā)展的趨于成熟，相較于剛起步時的華為有天壤之別。現(xiàn)今的華為從各個環(huán)節(jié)為自己留住有才能的員工。

1.招聘--注重素質(zhì)。華為依靠自己的宗旨和文化，成就與機會，以及政策和待遇，吸引和招攬一流的人才。華為公司每年從高校和社會上招聘大量的人才，在招聘和錄用中，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學歷和經(jīng)驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對等的承諾。公司有嚴格的面試流程，一般來說，一個應聘者必須經(jīng)過人力資源部、業(yè)務部門的主管等四個環(huán)節(jié)的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質(zhì)量，公司針對主要的崗位建立素質(zhì)模型，對素質(zhì)模型中的主要素質(zhì)進行分級定義，統(tǒng)一各面試考官的考核標準，從而提高面試考核的針對性和準確性。另外華為公司建立面試資格人管理制度，對所有的面試考官進行培訓，合格者才能獲得面試資格。而且公司每年對面試考官進行資格年審，考核把關(guān)不嚴者將取消面試資格。

2.內(nèi)部勞動力市場。華為公司通過建立內(nèi)部勞動力市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機制。通過內(nèi)部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進優(yōu)秀人才的脫穎而出，實現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層。并使人合適于職務，使職務合適于人。

3.員工的培養(yǎng)與發(fā)展。華為公司將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為實現(xiàn)人力資本增值目標的重要條件。實行在職培訓與脫產(chǎn)培訓相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)方式。每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲取職務或任職資格的晉升。以此相對應，保留職務上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成長規(guī)律，依據(jù)客觀公正的考評結(jié)果，讓最有責任心的明白人擔任重要的責任。華為公司不拘泥于資歷與級別，按公司組織目標與事業(yè)機會的要求，依據(jù)制度性甑別程序，對有突出才干和突出貢獻者實施破格晉升。

4.客觀公正的考評。在華為公司，考評體系的建立依據(jù)以下假設(shè)： 華為絕大多數(shù)員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的.金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。工作態(tài)度和工作能力應該體現(xiàn)在工作績效的改進上。失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。員工和干部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態(tài)度、與工作能力的一種例行化的考核與評價。工作績效的考評側(cè)重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細。考評結(jié)果建立記錄，考評要跟隨公司不同時期的成長要求應有所側(cè)重。在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必須實現(xiàn)良好的溝通，以加強相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評。

通過優(yōu)秀的人力資源管理模式，人才流失大幅減少，華為也才能在自己的通訊供應商帝國之路上越走越遠。

第五篇：人力資源管理

《摩登時代》觀后感

學號：10902010116 姓名:李小平

卓別林的《摩登時代》，雖然是一部輕松幽默的喜劇電影，但其內(nèi)涵絕不是其表面所表達的那樣。這部電影的意旨在于從一個批判者的角度，揭露資本家瘋狂剝削工人以更大限度地獲取剩余價值以及這樣一種生產(chǎn)方式對人性的壓抑和摧殘。

一、影片背景

20世紀初期，也就是所謂的“摩登時代”是一個十份特殊的時期，兩次工業(yè)革命的相繼發(fā)生完成，工業(yè)社會徹底取代了農(nóng)業(yè)社會，人類從農(nóng)耕文明邁向工業(yè)文明，社會化大生產(chǎn)成為生產(chǎn)的主要方式。在這一系列的重大變化中，工作條件、勞動分工等方面也發(fā)生了重大變化。資本主義逐漸走向壟斷的時代，那個時代對于資本主義國家的低層階級而言是苦不堪言的，面對機器時代的來臨，他們只能感到無所適從。從管理科學的角度來看，《摩登時代》十分生動而真實地再現(xiàn)了當時社會生產(chǎn)中科學管理的濃重痕跡：工人有了極為細致的專業(yè)化分工，從事每個工種的工人都具備極其熟練的技能，工人在流水線上工作的動作、工作量等都被規(guī)范化標準化的規(guī)定安排，在管理者的嚴密監(jiān)視下進行每天的生產(chǎn)工作。我們看到一群排排站的工人以制式化的動作工作著，這其實就是資本家將人視為機械的慘忍手法，人和機械對他們而言是同質(zhì)的，不需要有任何差別的待遇，其中卓別林的那個角色，以工作中出錯、詼諧的舞蹈與動作、欲認真做事卻適得其反的狀況等等，來反諷機械化后人易失去人性的種種狀況，當然他是夸大了許多，但是那種會使人變成神經(jīng)病的制式化在卓別林詼諧的手法呈現(xiàn)后，反而讓人油然而生一股憐憫之情，任何物種都不應該受到這樣的待遇，何況是人。

二、影片內(nèi)容

（1）影片描寫的是人和機器的沖突。當時的美國工業(yè)因為轉(zhuǎn)用機器而大量解雇工人所造成的失業(yè)浪潮，而主角查理是這個時代的悲劇代表人物：他在不斷加快的傳送帶式的作業(yè)線上被弄得精神失常、被卷入巨大的機器齒輪中、被出了毛病的吃飯機器在他悲戚驚恐的臉上不住扇打??。這些影像無不反映了機器時代所帶來的恐懼與打擊。最后他失業(yè)了，于是加入了找工作的巨大洪流之中；甚至無意中領(lǐng)導了示威運動的群眾，然而最后仍是改變不了他可憐的命運。唯一不用為生活操心的最好地方是監(jiān)獄，所以為了進監(jiān)獄，他不惜主動替人頂罪。然而事與愿違，監(jiān)獄進不去，不過卻因禍得福得到了受他幫助的那個女孩的愛。現(xiàn)實生活雖然困苦，但要懷抱希望的去生活。

（2）影片當中讓我覺得最可怕的一個橋段，就是卓別林被迫使用“自動喂食機”，那一幕幕把人當作實驗品般的操弄，即使機械出問題或故障仍繼續(xù)執(zhí)行，完全將人的尊嚴貶至最低，好像只要有錢雇用人就可以任意宰割似的可怕霸權(quán)。這樣可怕的議題在幽默詼諧的手法呈現(xiàn)下更顯諷刺與無奈，諷刺的是要述說的事件雖然嚴重且可怕，但卻可以用輕松的方式讓觀眾接受，顯示出那種強威式(資本家的蠻橫)的控制手法根本是多余的。另一個片段是卓別林掉入大型機具的齒輪中仍繼續(xù)工作著，而在制式化的工作下，其動作變成了一個不經(jīng)大腦思索的直接反射動作，因此即便他滾入齒輪、遇到穿有兩顆鈕扣的婦人都直接反射性的執(zhí)行他的工作，完整的呈現(xiàn)制式工業(yè)化下員工的思考必須完全屏除，只要向機械般工作就好。而對于雇主和雇主賜予的工作則要以尊敬的心來面對，絕不可怠忽職守，就像卓別林在逃避警察追緝時還不忘打卡，或是桌別林開始瘋癲后，其身旁的友人一方面要制止他，但在機器開始運轉(zhuǎn)時仍反射性的回到崗位上等等，太多例子是在描寫當時體制下的人們，一舉一動皆不需思考，只要像機器一樣就好。因為這是一個資本主義社會，是聽不見低階人民的聲音的，但路還是要走，只要活著就還有希望，恐怕是影片最后要給人的一點小小的激勵吧！

三、觀后反思

資本家需要獲取更多的利益，工人要求更多的報酬，勞資雙方都要求獲得更多的生產(chǎn)收益，于是，提高勞動生產(chǎn)率增加盈余便成為了極佳的選擇。由于這一時期社會化大生產(chǎn)取代了傳統(tǒng)的手工作坊，生產(chǎn)過程中的每一個環(huán)節(jié)的分解、專業(yè)分工的細化以及制訂相應的標準成為可能。因此，科學管理在這個時期成為生產(chǎn)管理領(lǐng)域的主要管理模式。科學管理集中進行定額研究以及人與勞動手段的匹配：強調(diào)工作制度化、標準化、科學化，以此作為提高勞動生產(chǎn)率的主要手段；同時對工人進行培訓，使其掌握最佳操作方法，實行生產(chǎn)的定額標準；與此同時，采取計件工資制作為對工人的激勵手段。伴隨標準化生產(chǎn)和流水生產(chǎn)線的出現(xiàn)，工人的專業(yè)化分工被無限度細化有了實現(xiàn)的可能；同時，為了適應流水線生產(chǎn)的方式，專業(yè)化分工的進一步細化也成為一種必須。此時，管理科學在生產(chǎn)上的應用達到了極致，工人被緊密地結(jié)合在機器周圍，高度熟練的進行單調(diào)乏味的簡單勞動。機器成為整個生產(chǎn)過程的核心，人僅僅作為機器的附屬而存在，在這樣的氛圍下，工人作為社會人的屬性被企業(yè)主或管理人員壓制到了最低限度，人的尊嚴和能動性被嚴重忽視，工人僅僅作為機器零件被使用。工人的工作積極性乃至身心都遭到了嚴重的挫傷。

總體來講，以泰勒的科學管理為主導管理方式，工人簡單勞動與機器緊密結(jié)合是當時典型的生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式作為社會化大生產(chǎn)早期的主要生產(chǎn)方式一方面緩解了勞資雙方的緊張矛盾，提高了勞動生產(chǎn)率，積累了豐厚的社會財富；另一方面，也存在著嚴重忽視工人人格，工人士氣低下的問題從而導致了新的勞資矛盾。

隨著中國社會經(jīng)濟的發(fā)展，出生于計劃生育政策實行后的“新生代農(nóng)民工”與他們的父輩相比，受教育程度高，崇尚自由，對生活有更高的追求和向往。而大部分代工企業(yè)卻是標準化流水線作業(yè)，員工像機器一樣按照一定的操作方法，在規(guī)定的時間內(nèi)完成一定的工作量，采用軍事化或準軍事化管理模式，嚴格的層級制和紀律性，高壓力、高服從使得員工的工作行為嚴重缺乏“自由和個性”，與新生代員工的特性產(chǎn)生強烈的沖突，近年來屢屢發(fā)生的農(nóng)民工群體性突發(fā)事件，就是這些矛盾和問題的突出反映。在勞資矛盾頻頻爆發(fā)、人工成本不斷上漲、避稅之門逐年收緊、產(chǎn)品利潤越削越薄，以及人民幣升值預期等等內(nèi)外壓力之下，中國勞動密集型企業(yè)舉步維艱，亟待轉(zhuǎn)型。