第一篇：中糧集團行動學習案例

中糧集團行動學習案例

發表時間：2013-03-28 01:27:38 0 條評論

講述人：中糧集團人力資源部培訓部總經理 李金鑫

中糧集團采取行動學習實際上跟中糧的戰略轉型有關。中糧集團內部將行動學習稱之為“團隊學習”，強調團隊組織的學習。

過去中糧是一家外貿公司，業務完全壟斷。上世紀90年代，中糧跟中國大多數國企一樣，什么賺錢投資什么，整個公司的管理復雜而混亂。2005年，寧高寧加盟中糧集團后，開始將中糧集團向全產業鏈糧油食品企業轉型。此前貿易企業最大的特點就是抓機會但沒戰略，寧高寧所做的就是要將一家機會型的貿易公司轉型成為戰略清晰的產業化經營公司。在實現了產業化經營后，更進一步地提出“全產業鏈”的發展戰略，將業務再進一步整合，以此確定“全產業鏈”的核心競爭力。這是一個浩大的工程，不僅涉及業務調整，還有整個商業模式、組織架構、管控模式的調整，甚至人的思維方式、企業文化都將面臨巨大的轉變，要讓這樣的一艘巨型航母轉身，難度巨大。

寧高寧是個有商業思想的人，他最大的優勢在于思想引領，落實到方法就是把培訓作為推動整個企業轉型的最好切入點，以此形成中糧團隊學習的大背景。寧高寧所強調的培訓并不是傳統意義上的培訓，他將培訓當成一種工作方法，意在培訓團隊的決策方法和團隊建設的方法。

培訓工作在統一邏輯結構和思維框架下，通過激發團隊成員的智慧，轉變心智模式來達成共識，意在解決團隊發展的重大問題，提升團隊能力，實現團隊融合，塑造團隊文化。實際上就是通過團隊學習來推動企業的轉型。(如圖1)

團隊學習是人類解決問題的一個基本邏輯。團隊成員一起反思，分析問題產生的根源，制訂解決方案和行動計劃，然后實施，這一過程遵循的就是這個基本規律。基于這一邏輯，中糧培訓采用“結構化會議”的方式，即將培訓和會議結合在一起，分階段進行。(如圖2)

在熱身階段過后的導入階段，導入的內容可謂多種多樣，可以是理論理念、領導講話、方法工具、經驗教識等等。研討階段整個團隊必須在一起，研討是行動學習的催化劑，通過凝聚大家的智慧和共識來提升認識水平，領導則對研討起催化作用。研討中，大家需要根據現象找出組織需要解決的問題，準確認識問題，在經歷改變思維模式、創新/收獲的階段后，要有一個反思整合，并且提交下一步的行動計劃。

這一工作流程的實質還是從問題出發，集體研討，制訂解決方案，落實方案。結構化會議實際是研討工作的過程。以訓帶會，既是一個工作的過程，也是一個解決問題的過程。中糧很多的培訓、會議甚至于很多研究工作都采用這一結構。中糧在會議中還引入一些重要的行動學習的工具，比如頭腦風暴、活動掛圖法、團隊列名法、魚骨圖、結構樹、帕累托分析、系統思考等。參與者的角色也進行了劃分：

●組長(催化師)明確團隊工作目標，保證全體參與、充分發表意見，引導研討過程;

●糾偏員 糾正研討會跑題，協助組長控制議程和方向，提醒使用工具;

●書記員 記錄團隊研討的過程和成果;

●時間控制員 協助組長分配研討時間;

●陳述人 如實向大會陳述集體研討的結論及理由。

中糧集團規定，所有一把手都是所在單位的培訓師，寧高寧也不例外。培訓師就是催化師，中糧并沒有建立一支專門的催化師隊伍，而是首先培養一把手的培訓技巧和催化技巧。在團隊學習的基礎上，中糧建立了一個領導力開發中心——忠良書院。這是一個有中糧文化特色的書院，建立書院的目的是試圖在行動學習的基礎上，讓培訓更有體系，更有理論指導。

中糧的團隊學習直接服務于集團戰略，讓其在各級經理人中成為普遍的工作方法，成為一個管理工具(如圖3)。

中糧行動學習最大的成果一是造就了氛圍，二是開闊了視野，提升了能力，更專業一些的就是質疑反思、系統思考。團隊參與的目的是為了避免領導的一言堂或者避免某個人或某個部門的利益主導整個組織的規劃。

中糧的行動學習即使做不到專業深入，但至少可以做到普遍。從2005年至今，中糧所有轉型關頭的培訓和工作方法，從愿景、戰略、流程、領導力、管理語言、核心競爭力到品牌管理、渠道管理等，從最高層到工廠都是如此，非常徹底(如圖4)。

中糧在提出全產業鏈整合之后，2010年開展了一個B2B業務的整合。中糧有很多B2B的業務條線，但問題在于各業務條線分散管理，往往面對同樣的大客戶。比如米、面、油三個不同的業務條線供應的都是同樣的大客戶，這種分散的格局無法形成中糧的協同優勢。為了解決這個問題，中糧召開大客戶領導的培訓研討會，將問題有針對性地分成六大模塊。每個問題都從一般理論出發，從一般客戶管理到大客戶的管理分類，再到中糧對客戶的管理方式、管理策略等等，最后形成整個中糧的大客戶管理規劃(如圖5)。

第二篇：中糧-行動學習案例

講述人：中糧集團人力資源部培訓部總經理 李金鑫

中糧集團采取行動學習實際上跟中糧的戰略轉型有關。中糧集團內部將行動學習稱之為“團隊學習”，強調團隊組織的學習。

過去中糧是一家外貿公司，業務完全壟斷。上世紀90年代，中糧跟中國大多數國企一樣，什么賺錢投資什么，整個公司的管理復雜而混亂。2005年，寧高寧加盟中糧集團后，開始將中糧集團向全產業鏈糧油食品企業轉型。此前貿易企業最大的特點就是抓機會但沒戰略，寧高寧所做的就是要將一家機會型的貿易公司轉型成為戰略清晰的產業化經營公司。在實現了產業化經營后，更進一步地提出“全產業鏈”的發展戰略，將業務再進一步整合，以此確定“全產業鏈”的核心競爭力。這是一個浩大的工程，不僅涉及業務調整，還有整個商業模式、組織架構、管控模式的調整，甚至人的思維方式、企業文化都將面臨巨大的轉變，要讓這樣的一艘巨型航母轉身，難度巨大。

寧高寧是個有商業思想的人，他最大的優勢在于思想引領，落實到方法就是把培訓作為推動整個企業轉型的最好切入點，以此形成中糧團隊學習的大背景。寧高寧所強調的培訓并不是傳統意義上的培訓，他將培訓當成一種工作方法，意在培訓團隊的決策方法和團隊建設的方法。

培訓工作在統一邏輯結構和思維框架下，通過激發團隊成員的智慧，轉變心智模式來達成共識，意在解決團隊發展的重大問題，提升團隊能力，實現團隊融合，塑造團隊文化。實際上就是通過團隊學習來推動企業的轉型。(如圖1)

團隊學習是人類解決問題的一個基本邏輯。團隊成員一起反思，分析問題產生的根源，制訂解決方案和行動計劃，然后實施，這一過程遵循的就是這個基本規律。基于這一邏輯，中糧培訓采用“結構化會議”的方式，即將培訓和會議結合在一起，分階段進行。(如圖2)

在熱身階段過后的導入階段，導入的內容可謂多種多樣，可以是理論理念、領導講話、方法工具、經驗教識等等。研討階段整個團隊必須在一起，研討是行動學習的催化劑，通過凝聚大家的智慧和共識來提升認識水平，領導則對研討起催化作用。研討中，大家需要根據現象找出組織需要解決的問題，準確認識問題，在經歷改變思維模式、創新/收獲的階段后，要有一個反思整合，并且提交下一步的行動計劃。

這一工作流程的實質還是從問題出發，集體研討，制訂解決方案，落實方案。結構化會議實際是研討工作的過程。以訓帶會，既是一個工作的過程，也是一個解決問題的過程。中糧很多的培訓、會議甚至于很多研究工作都采用這一結構。中糧在會議中還引入一些重要的行動學習的工具，比如頭腦風暴、活動掛圖法、團隊列名法、魚骨圖、結構樹、帕累托分析、系統思考等。參與者的角色也進行了劃分：

組長(催化師)明確團隊工作目標，保證全體參與、充分發表意見，引導研討過程;

糾偏員 糾正研討會跑題，協助組長控制議程和方向，提醒使用工具;

書記員 記錄團隊研討的過程和成果;

時間控制員 協助組長分配研討時間;

陳述人 如實向大會陳述集體研討的結論及理由。

中糧集團規定，所有一把手都是所在單位的培訓師，寧高寧也不例外。培訓師就是催化師，中糧并沒有建立一支專門的催化師隊伍，而是首先培養一把手的培訓技巧和催化技巧。在團隊學習的基礎上，中糧建立了一個領導力開發中心忠良書院。這是一個有中糧文化特色的書院，建立書院的目的是試圖在行動學習的基礎上，讓培訓更有體系，更有理論指導。

中糧的團隊學習直接服務于集團戰略，讓其在各級經理人中成為普遍的工作方法，成為一個管理工具(如圖3)。

中糧行動學習最大的成果一是造就了氛圍，二是開闊了視野，提升了能力，更專業一些的就是質疑反思、系統思考。團隊參與的目的是為了避免領導的一言堂或者避免某個人或某個部門的利益主導整個組織的規劃。

中糧的行動學習即使做不到專業深入，但至少可以做到普遍。從2005年至今，中糧所有轉型關頭的培訓和工作方法，從愿景、戰略、流程、領導力、管理語言、核心競爭力到品牌管理、渠道管理等，從最高層到工廠都是如此，非常徹底(如圖4)。

中糧在提出全產業鏈整合之后，2010年開展了一個B2B業務的整合。中糧有很多B2B的業務條線，但問題在于各業務條線分散管理，往往面對同樣的大客戶。比如米、面、油三個不同的業務條線供應的都是同樣的大客戶，這種分散的格局無法形成中糧的協同優勢。為了解決這個問題，中糧召開大客戶領導的培訓研討會，將問題有針對性地分成六大模塊。每個問題都從一般理論出發，從一般客戶管理到大客戶的管理分類，再到中糧對客戶的管理方式、管理策略等等，最后形成整個中糧的大客戶管理規劃(如圖5)。

第三篇：中糧集團企業文化

【企業背景】

中糧集團有限公司（簡稱“中糧集團”，英文簡稱“COFCO”），是中國最大的糧油食品進出口公司和實力雄厚的食品生產商，享譽國際糧油食品市場，在與大眾生活息息相關的農產品貿易、生物質能源開發、食品生產加工、地產、物業、酒店經營以及金融服務等領域成績卓著。1994年以來，中糧集團一直位列《財富》世界500強企業。

中糧集團成立于1949年，成立之初是內外貿兼營的貿易公司，后專營糧食進出口業務。從1992年到2004年，中糧集團進入了全面改革、多樣化發展階段，由單一外貿公司向產業化轉型，在管理上大力推進現代企業制度。1992年以來，中糧加快食用油、葡萄酒、麥芽、面粉、大米、飲料、巧克力、金屬包裝等生產加工業務以及地產開發、金融服務業務的發展，逐步由傳統外貿代理公司向以實業為基礎、綜合化經營的跨國公司轉型。1999年上半年開始，中糧對企業進行重組、改制并在香港整體上市，拓寬融資渠道，推進中糧的全球化經營。通過全面的產業整合、架構調整和價值重塑。2005年以來，集團資產規模成倍增長，進入了高速發展的快速路。2009年，面對國內外新的市場環境和經營形勢，中糧集團秉承企業社會責任，開啟打造“全產業鏈糧油食品企業”的新篇章。

中糧歷史沿革：

1952年，中糧集團的前身——中國糧谷出口公司、中國油脂出口公司和中國食品出口公司組建。1953年，中國糧谷出口公司和中國油脂出口公司合并為中國糧谷油脂出口公司。1961年，中國糧谷油脂出口公司和中國食品出口公司合并成立中國糧油食品進出口公司。

1965年，更名為中國糧油食品進出口總公司。

1998年，更名為中國糧油食品進出口（集團）有限公司。

2004年，更名為中國糧油食品（集團）有限公司。

2007年，更名為中糧集團有限公司。

中糧集團董事長寧高寧

1958年生于山東濱州，1983年畢業于山東大學經濟系，1987年畢業于美國匹茲堡大學，獲工商管理學碩士學位。1987年加入華潤(集團)有限公司，曾任華潤創業有限公司總經理、華潤集團有限公司及中國華潤總公司董事長兼總經理、華潤北京置地有限公司主席；2004年12月起任中國糧油食品(集團)公司董事長。他是用金融資本整合產業資本的探索者。他不斷引導公司中高層干部從“國有企業干部”向國際型“職業經理人”轉變，認為只有保持優質、高效、穩定的職業化人才鏈，才有可能打造基業長青的企業。

【中糧文化體系的特點】

1、中糧集團的企業文化與時俱進，隨著市場戰略的轉型與調整不斷轉換思維模式，塑造優秀的企業文化引導其健康發展；

2、以“忠良文化”為核心的文化體系要求中糧的經理人和員工做到又“忠”又“良”，即“高境界做人，專業化做事”，既體現了市場導向的制度化需求，也凸顯了鮮明的人性化特征；

3、身為國有企業，黨組織的影響滲透到中糧的各個角落。中糧充分利用黨建這一特有的寶貴資源，把企業文化建設和黨建有機結合起來。黨建借助企業文

化的新理念，更貼近企業和員工，增強黨建的活力和親和力；企業文化依托黨建成熟的工作體系和黨工團豐富的組織資源，更快地落地生根。中糧集團黨組把企業文化明確定位為不可或缺的管理手段，是中糧核心競爭力的重要組成部分；

4、運用“體驗營銷”的手段鞏固和傳播集團新文化。

【中糧集團的品牌文化】

中糧集團的品牌文化體系，包括精神、行為和物質三個層面的內容。

一、精神層面

主要體現為中糧的核心價值觀體系，即集團統一的價值觀，包括使命、愿景、戰略、企業精神、品牌信仰等。

集團使命：我們奉獻營養健康的食品、高品質的生活空間及生活服務，使客戶、股東、員工價值最大化。其中，“奉獻”體現“先天下之憂而憂”的境界；“營養健康的食品、高品質的生活空間及生活服務”是中糧需要奉獻的具體內容，是各方對中糧的要求，是中糧必須要實踐的經營任務；“實現價值最大化”體現了中糧運作的效率、目的性，也是中國社會主義市場經濟對國有企業的必然要求；“員工價值最大化”使員工與企業的命運緊緊相連，通過企業的發展，使員工過上“體面的生活”，包括收入增長、良好的工作環境、個人的發展與自我價值的實現。

集團愿景：建立主營行業領導地位。這意味著中糧要在所進入的主營行業具有競爭力、影響力、控制力和市場占有率。中糧的每一個業務單元、每一項業務，通過尋求有效的商業模式不斷成長，達到行業領導地位。

集團戰略：集團有限相關多元化，業務單元專業化。

集團企業精神：誠信，團隊，專業，創新。

集團品牌理念--自然之源，重塑你我。自然是人類的源泉，自然資源是中糧生存和生長的根基。回歸自然，回歸到自然的環境、自然的成長、自然的能源、自然的再生之妙，中糧才會更具生命力和影響力。中糧尊重自然規律，善用自然的力量，致力于創造人與自然、人與人之間的和諧，以自然之源，重新塑造我們每一個人，塑造更美好的生活。

集團文化：誠信、業績、專業、團隊、學習、創新、公開、公正、透明、簡單、處以公心、與人為善。

二、行為層面

行為層面的企業文化，是價值觀在經理人和員工思維方式、行為模式上的表現，包括“五步組合論”、“6S管理體系”、“企業管理邏輯系統”、“行動學習法”、“高境界”、“團隊工作法”、“戰略思維”、“職業經理人”、“大中糧，無邊界”等。

中糧集團在對經理人的管理上提出了“兩高”的要求，“一高”即高境界，是寧高寧董事長給經理人提出的八點要求，給中糧經理人指明了方向和目標；“另一高”是對經理人的“高壓線”，即經理人廉潔自律十四條，是對經理人的基本要求，是不可觸碰的高壓線。

中糧集團倡導“大中糧，無邊界”，意指全體員工都是中糧人。過去由于計劃經濟體制，公司內部存在著兩支隊伍，一支是檔案關系在公司的正式職工，另一支是市場化招聘的員工。2007年集團借《勞動合同法》出臺之機，很好地推行了勞動合同改革，將兩支隊伍變成一支隊伍，打破了原來國企按照檔案而不按照勞動合同來管理員工的做法。無論檔案在哪里，每名員工都與其所工作的獨立法人實體簽訂勞動合同，勞動合同關系成為員工關系管理的根本依據。

中糧集團講求 “感恩”、“欣賞”和“信仰”。

三、物質層面

物質層面的企業文化，即價值觀外化為的各種具體形式，包括中糧視覺形象識別系統、辦公環境與宣傳物品、群體性活動、儀式和內部流行語等。

出色的內刊——《企業忠良》；

建立中糧集團企業大學---忠良書院，培養優秀人才，傳播企業文化理念； 中糧司徽的設計，打上了時代的烙印，包含四種顏色，夢想藍、喜悅橙、青春綠、承諾棕。橙色代表土地，藍色代表天空和陽光，中間的綠色代表生命，也像一個”人”字，寓意著中糧能夠成為人與自然和諧發展的紐帶和橋梁，體現了”自然之源，重塑你我”的理念；

新標識由揚特品牌識別咨詢公司設計，為立體六角形，取自太陽耀光的形狀。圖標主體由天、地、生命三部分組成，充分表達了中糧“尊重自然規律，善用自然的力量，致力于創造人與自然、人與人之間的和諧，以自然之源，塑造自己，塑造生活，塑造人類社會”的品牌理念。

中糧司歌的名字叫《陽光》，由寧高寧董事長作詞、高曉松作曲。這首歌是

中糧集團正在積極建設和推廣“陽光下的企業文化”一個方面的反映。

【啟示】

1、企業文化需要與時俱進，以市場為導向，隨著市場戰略的轉型與調整不斷轉換思維模式，塑造優秀的企業文化，保持企業持久的競爭力，引導自身健康

可持續發展；

2、國有企業可以充分發揮黨組織的優勢，把黨的先進文化融入到企業自身文化之中；

3、企業品牌文化的創造要從精神、制度、物質各個層面著手，精神是基礎，制度是約束力，物質是保障；

4、優秀的企業文化應具有人性化特征，充分考量來自不同人群的需求和價值觀，最大限度協調好顧客，員工，管理層的關系；

5、企業文化不僅是外在的規范和準則，而是發自經理人和員工內心的一種“態度”。新的企業文化從誕生到被廣泛接受認可是一個長期的過程，需要采取適當手段，推行一系列相關的制度和活動，鞏固和傳播集團新文化，使其深入人心；

6、企業文化作為企業形象的標志之一，應充分體現企業的社會責任感，展現企業積極向上負責任的一面，對樹立企業在社會中的良好形象有重要意義。

中糧集團的品牌家族圖譜，來看看這家世界500強企業陣線是多么龐大！

第四篇：中糧集團發展戰略

中糧集團的發展戰略

摘 要：中糧集團是中國領先的農產品、食品領域多元化產品和服務供應商，目前下設中糧糧油、中國糧油、地產酒店、中糧發展、金融等9大業務板塊，擁有中國食品、中糧控股兩家香港上市公司，中糧屯河、中糧地產和豐原生化3家內地上市公司。福臨門食用油、長城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品以及大悅城Shopping Mall、亞龍灣度假區、凱萊酒店、雪蓮羊絨、中茶茶葉、中英人壽保險農村金融服務等等，諸多品牌的產品與服務組合，塑造了中糧集團高品質、高品位的市場聲譽。同時，中糧集團利用國內外資本市場展開一系列的產業整合和重組并購，引入國際資本市場監管與評價機制，完善資源配臵體系、管理架構和運行機制，持續提升企業競爭力。1994年以來，一直名列美國《財富》雜志全球企業500強。

關鍵字：中糧集團 發展戰略 協同多元化 集團化

一、中糧集團簡介

中國糧油食品進出口(集團)有限公司(簡稱“中糧”、“中糧集團”，英文簡稱COFCO)于1952年在北京成立，是一家集貿易、實業、金融、信息、服務和科研為一體的大型企業集團，橫跨農產品、食品、酒店、地產等眾多領域。中糧是中國從事農產品和食品進出口貿易歷史最悠久、實力最雄厚的企業，幾十年一直是國家小麥、玉米、大米、食糖等大宗農產品貿易的主導者。而后，其延伸至生物質能源發展、地產開發、酒店經營和金融服務等業務領域，在發展歷程中不斷擴大與全球客戶在農產品原料、糧油食品、番茄果蔬、飲料、酒業、糖業、飼料乃至地產酒店、金融等領域的廣泛合作，持久地為客戶提供價值，并以此回報股東和所有權益相關者。作為投資控股企業，中糧有效地利用自身遍及世界的業務網絡來組織、調配各項經營資源，取得穩健快速的業績增長，名列美國《財富》雜志全球企業500強，居中國食品工業百強之首。

二、中糧集團的發展戰略

中糧從一個單一的進出口貿易商轉型進入了多元化、實業化的發展階段，并取得了相當大的成功，這和中糧集團的協同多元化發展戰略是分不開的。

（一）多元化發展戰略簡介

所謂多元化，是企業為了獲得最大的經濟效益和長期穩定經營，開發有潛力的產品，或通過吸收、合并其他行業的企業，以充實系列產品結構，或者豐富產品組合結構的一種經營模式。它是指企業發展到一定階段，為尋求長遠發展而采取的一種成長或擴張行為。目前，有很多大型企業，尤其是跨國公司，都紛紛的實現了多元化的策略，以實現其企業的擴張和利潤最大化的目的。

多元化經營戰略有很多優點。首先，多元化經營的企業可以將多個產業、產品放在一個企業或者企業集團內進行。在這個企業或集團內，可以充分利用企業的技術優勢、市場優勢、管理優勢等資源優勢，合理配臵資源，提高資源的利用效率。多元化經營還可實現企業內部資本市場的建立，并且將外部非確定性交易契約變成了內部合約，降低了企業的交易成本，提高了交易效率。其次，多元化經營可以有效地規避企業經營風險。實行多元化經營，企業將資源分散到不同產

品或行業經營中，能夠避免經營范圍單一造成企業過于依賴某一市場易產生波動的弱點，使企業在遭受某一產品或經營領域的挫折時，通過在其它產品或行業的經營成功而彌補虧損，從而提高企業的抗風險能力，并盡量減少風險損失。但是，多元化戰略并不是完美無缺，它也存在很多缺點和誤區。首先，如果一個企業過度地追求多元化的經營，不僅不能實現分散風險的目的，反而會自我擴大財務風險，增大企業資金籌措與配臵的壓力。同時，在實行無關聯的多元化經營過程當中，企業容易出現決策失誤，不僅會使更多的支柱產業難以建立起來，反而為原有的支柱產業增加了許多負擔。此外，過分追求多元化經營使企業的分支機構迅速增多，促使企業管理工作的難度大大增加，導致企業集團總部因管理負荷過重而導致的管理質量下降，往往使無關聯企業在兼并之后無法獲得規模經濟效益會造成管理質量下降。

（二）中糧的協同多元化發展戰略

從糧油食品貿易加工起步，中糧在這些年的發展過程當中，為了更好的開展自身業務，緊密關注國際經濟形勢，學習成功企業的發展經驗，圍繞于客戶和社會需求以及潛在的發展機遇，決定建立多元化的發展模式。然而根據中糧集團現任董事長寧高寧的描述，這種多元化是一種“協同多元化”，即“集團有限相關多元化，業務單元專業化”。其有兩方面的含義： 1.集團不搞過度多元化，多元化各行業之間要具備相關、協同性，要有邏輯關系，以便互相支持，形成合力

中糧從進出口貿易商轉型進入實業化發展階段以來，目前所從事的主要行業有：食品制造業、房地產業、酒店業、金融業、保險業、生物能源等，這些業務之間都是一種協同關系，如根據公司的戰略定位及各業務之間的協同效應，對公司現有業務及集團相關業務進行評估和檢討，通過內部成長和外部擴張的方式獲取長期成長動力，對公司內部進行資源整合，包括品牌、渠道、研發、生產、物流、采購以及組織架構等。

例如，在食用油方面，中糧已形成市場的主導，從自主福臨門到控股魯花，到開發高端的滋采，形成了系列化品牌，有效形成了品牌區隔。中糧收購新疆屯河，不僅使中糧集團進入了番茄醬加工和甜菜糖加工產業，實現優勢互補，而且通過重組新疆屯河，中糧探索出了一條并購、整合產業的模式，為公司產業化經營做了十分有益的探索。在房產行業，中糧在收購深寶恒完成以后，把優質房地產開發業務注入深寶恒，并利用深寶恒現有土地資源，在寶安區以租賃廠房或其他合適形式，設立糧油食品、包裝等產品的生產加工基地，把深寶恒發展成為集物流、倉儲、貿易、采購、地產物業為一體的上市公司，搭建了中糧在地產業務的資本運作平臺，中糧地產也因此樹立了良好的品牌形象，提升了中糧地產業務的品牌價值，同時也為未來的地產業務發展打通了融資平臺。此外，中糧重組中谷，加強了在農產品流通領域的優勢；進軍乙醇和生物能源，既利用了自身的優勢，又有國家對能源戰略的支持，其發展空間巨大；利用資本進入保險和地產，通過強大的資本實力來整合產業，多元化投資，專業化經營，產生了較好的協調效應；等等。

一系列的并購和重組都突出了中糧在資源方面的整合運作，有些是為了拓展產品線、有些是為了控制上游原材料、有些是為了進入成長性的行業，能夠與企業的發展形成協同，形成具有協同效益的價值鏈和供應鏈整體。

2.集團明確自身定位，發展主營業務核心能力，保證各行業的專業性

首先，企業多元化戰略必須以核心能力為依托，企業的相關多元化要圍繞這

一核心能力開展。例如佳能公司利用其在光學鏡片、成像技術和微重量控制技術方面的核心能力,成功地進入了復印機、激光打印機、照相機、成像掃描儀、傳真機等20 多個市場領域,而且都取得了一定的市場地位。核心能力可以使企業以不變應萬變，既保證了企業多元化經營上的穩定性，又可以通過調整其外部因素，增強企業經營的靈活性。此外,依托核心能力能有效降低多元化經營的風險，讓企業能夠在進行新產品新市場的開發過程中，把新老組織資源有機結合起來，產生一種抵御市場風險的協同能力,達到風險與收益的均衡。

在“尋找2006最具責任感企業”頒獎現場的“責任對話”論壇上，于旭波副總裁強調了中糧是一家以自然資源為基礎的公司。綜觀中糧的業務范圍，目前主要是三大主業：食品加工與制造；糧油、食品貿易，糧油糖期貨及物流；保險、酒店、房地產開發經營，整個中糧已形成了以糧油食品加工業為主體，兼顧相關行業的發展格局。中糧集團正是以此為核心，開展各方面的業務，這不僅明確了企業的經濟發展方向，更是明確了企業的社會奮斗目標：利用不斷再生的自然資源為人類提供營養健康的食品、高品質的生活空間及生活服務，貢獻于人類社會的繁榮。

其次，在商業史上，企業的發展戰略選擇有一個專業化—多元化浪潮—向專業化回歸的過程。專業化的基本點是將企業集團的資源優勢聚合于某一特定的產業或產品領域。資源的集合意味著企業集團在特定的市場上優勢的集中，可將規模經濟發揮得淋漓盡致，謀取特定市場的領導地位，而這種領導地位也能使風險系數大大降低。中糧集團就正在經歷這一歷程。

當寧高寧在2004年由華潤集團“空降”到中糧集團時，他清楚地看到了當時中糧存在的弱點—行業競爭弱，業務發展不夠穩定。他這樣看這個企業所處的位臵，“國有企業、外貿企業、多元化企業以及轉型企業，每一個都存在危險……”。面對這一狀況，他一直奉行通用電氣公司前CEO韋爾奇的企業成長法則—“要么 2007 [2]《中糧集團創新商業模式 鍛造“新國企”》鄒陳東 李雁爭.上海證券報.上海：新華通訊社，2007

[3] MBA智庫百科 wiki.mbalib.com

[4] 鳳凰網-財經-企業單位 finance.ifeng.com/company/data/detail

第五篇：中糧集團企業文化分析

【企業背景】

中糧集團有限公司（簡稱“中糧集團”，英文簡稱“COFCO”），是中國最大的糧油食品進出口公司和實力雄厚的食品生產商，享譽國際糧油食品市場，在與大眾生活息息相關的農產品貿易、生物質能源開發、食品生產加工、地產、物業、酒店經營以及金融服務等領域成績卓著。1994年以來，中糧集團一直位列《財富》世界500強企業。

中糧集團成立于1949年，成立之初是內外貿兼營的貿易公司，后專營糧食進出口業務。從1992年到2004年，中糧集團進入了全面改革、多樣化發展階段，由單一外貿公司向產業化轉型，在管理上大力推進現代企業制度。1992年以來，中糧加快食用油、葡萄酒、麥芽、面粉、大米、飲料、巧克力、金屬包裝等生產加工業務以及地產開發、金融服務業務的發展，逐步由傳統外貿代理公司向以實業為基礎、綜合化經營的跨國公司轉型。1999年上半年開始，中糧對企業進行重組、改制并在香港整體上市，拓寬融資渠道，推進中糧的全球化經營。通過全面的產業整合、架構調整和價值重塑。2005年以來，集團資產規模成倍增長，進入了高速發展的快速路。2009年，面對國內外新的市場環境和經營形勢，中糧集團秉承企業社會責任，開啟打造“全產業鏈糧油食品企業”的新篇章。

中糧歷史沿革：

1952年，中糧集團的前身——中國糧谷出口公司、中國油脂出口公司和中國食品出口公司組建。1953年，中國糧谷出口公司和中國油脂出口公司合并為中國糧谷油脂出口公司。1961年，中國糧谷油脂出口公司和中國食品出口公司合并成立中國糧油食品進出口公司。

1965年，更名為中國糧油食品進出口總公司。

1998年，更名為中國糧油食品進出口（集團）有限公司。

2004年，更名為中國糧油食品（集團）有限公司。

2007年，更名為中糧集團有限公司。

中糧集團董事長寧高寧

1958年生于山東濱州，1983年畢業于山東大學經濟系，1987年畢業于美國匹茲堡大學，獲工商管理學碩士學位。1987年加入華潤(集團)有限公司，曾任華潤創業有限公司總經理、華潤集團有限公司及中國華潤總公司董事長兼總經理、華潤北京置地有限公司主席；2004年12月起任中國糧油食品(集團)公司董事長。他是用金融資本整合產業資本的探索者。他不斷引導公司中高層干部從“國有企業干部”向國際型“職業經理人”轉變，認為只有保持優質、高效、穩定的職業化人才鏈，才有可能打造基業長青的企業。

【中糧文化體系的特點】

1、中糧集團的企業文化與時俱進，隨著市場戰略的轉型與調整不斷轉換思維模式，塑造優秀的企業文化引導其健康發展；

2、以“忠良文化”為核心的文化體系要求中糧的經理人和員工做到又“忠”又“良”，即“高境界做人，專業化做事”，既體現了市場導向的制度化需求，也凸顯了鮮明的人性化特征；

3、身為國有企業，黨組織的影響滲透到中糧的各個角落。中糧充分利用黨建這一特有的寶貴資源，把企業文化建設和黨建有機結合起來。黨建借助企業文化的新理念，更貼近企業和員工，增強黨建的活力和親和力；企業文化依托黨建成熟的工作體系和黨工團豐富的組織資源，更快地落地生根。中糧集團黨組把企

業文化明確定位為不可或缺的管理手段，是中糧核心競爭力的重要組成部分；

4、運用“體驗營銷”的手段鞏固和傳播集團新文化。

【中糧集團的品牌文化】

中糧集團的品牌文化體系，包括精神、行為和物質三個層面的內容。

一、精神層面

主要體現為中糧的核心價值觀體系，即集團統一的價值觀，包括使命、愿景、戰略、企業精神、品牌信仰等。

集團使命：我們奉獻營養健康的食品、高品質的生活空間及生活服務，使客戶、股東、員工價值最大化。其中，“奉獻”體現“先天下之憂而憂”的境界；“營養健康的食品、高品質的生活空間及生活服務”是中糧需要奉獻的具體內容，是各方對中糧的要求，是中糧必須要實踐的經營任務；“實現價值最大化”體現了中糧運作的效率、目的性，也是中國社會主義市場經濟對國有企業的必然要求；“員工價值最大化”使員工與企業的命運緊緊相連，通過企業的發展，使員工過上“體面的生活”，包括收入增長、良好的工作環境、個人的發展與自我價值的實現。

集團愿景：建立主營行業領導地位。這意味著中糧要在所進入的主營行業具有競爭力、影響力、控制力和市場占有率。中糧的每一個業務單元、每一項業務，通過尋求有效的商業模式不斷成長，達到行業領導地位。

集團戰略：集團有限相關多元化，業務單元專業化。

集團企業精神：誠信，團隊，專業，創新。

集團品牌理念--自然之源，重塑你我。自然是人類的源泉，自然資源是中糧生存和生長的根基。回歸自然，回歸到自然的環境、自然的成長、自然的能源、自然的再生之妙，中糧才會更具生命力和影響力。中糧尊重自然規律，善用自然的力量，致力于創造人與自然、人與人之間的和諧，以自然之源，重新塑造我們每一個人，塑造更美好的生活。

集團文化：誠信、業績、專業、團隊、學習、創新、公開、公正、透明、簡單、處以公心、與人為善。

二、行為層面

行為層面的企業文化，是價值觀在經理人和員工思維方式、行為模式上的表現，包括“五步組合論”、“6S管理體系”、“企業管理邏輯系統”、“行動學習法”、“高境界”、“團隊工作法”、“戰略思維”、“職業經理人”、“大中糧，無邊界”等。

中糧集團在對經理人的管理上提出了“兩高”的要求，“一高”即高境界，是寧高寧董事長給經理人提出的八點要求，給中糧經理人指明了方向和目標；“另一高”是對經理人的“高壓線”，即經理人廉潔自律十四條，是對經理人的基本要求，是不可觸碰的高壓線。

中糧集團倡導“大中糧，無邊界”，意指全體員工都是中糧人。過去由于計劃經濟體制，公司內部存在著兩支隊伍，一支是檔案關系在公司的正式職工，另一支是市場化招聘的員工。2007年集團借《勞動合同法》出臺之機，很好地推行了勞動合同改革，將兩支隊伍變成一支隊伍，打破了原來國企按照檔案而不按照勞動合同來管理員工的做法。無論檔案在哪里，每名員工都與其所工作的獨立法人實體簽訂勞動合同，勞動合同關系成為員工關系管理的根本依據。

中糧集團講求 “感恩”、“欣賞”和“信仰”。

三、物質層面

物質層面的企業文化，即價值觀外化為的各種具體形式，包括中糧視覺形象識別系統、辦公環境與宣傳物品、群體性活動、儀式和內部流行語等。

出色的內刊——《企業忠良》；

建立中糧集團企業大學---忠良書院，培養優秀人才，傳播企業文化理念； 中糧司徽的設計，打上了時代的烙印，包含四種顏色，夢想藍、喜悅橙、青春綠、承諾棕。橙色代表土地，藍色代表天空和陽光，中間的綠色代表生命，也像一個”人”字，寓意著中糧能夠成為人與自然和諧發展的紐帶和橋梁，體現了”自然之源，重塑你我”的理念；

新標識由揚特品牌識別咨詢公司設計，為立體六角形，取自太陽耀光的形狀。圖標主體由天、地、生命三部分組成，充分表達了中糧“尊重自然規律，善用自然的力量，致力于創造人與自然、人與人之間的和諧，以自然之源，塑造自己，塑造生活，塑造人類社會”的品牌理念。

中糧司歌的名字叫《陽光》，由寧高寧董事長作詞、高曉松作曲。這首歌是

中糧集團正在積極建設和推廣“陽光下的企業文化”一個方面的反映。

【啟示】

1、企業文化需要與時俱進，以市場為導向，隨著市場戰略的轉型與調整不斷轉換思維模式，塑造優秀的企業文化，保持企業持久的競爭力，引導自身健康可持續發展；、國有企業可以充分發揮黨組織的優勢，把黨的先進文化融入到企業自身

文化之中；

3、企業品牌文化的創造要從精神、制度、物質各個層面著手，精神是基礎，制度是約束力，物質是保障；

4、優秀的企業文化應具有人性化特征，充分考量來自不同人群的需求和價值觀，最大限度協調好顧客，員工，管理層的關系；

5、企業文化不僅是外在的規范和準則，而是發自經理人和員工內心的一種“態度”。新的企業文化從誕生到被廣泛接受認可是一個長期的過程，需要采取適當手段，推行一系列相關的制度和活動，鞏固和傳播集團新文化，使其深入人心；

6、企業文化作為企業形象的標志之一，應充分體現企業的社會責任感，展現企業積極向上負責任的一面，對樹立企業在社會中的良好形象有重要意義。

中糧集團的品牌家族圖譜，來看看這家世界500強企業陣線是多么龐大！