第一篇：中糧集團(tuán)：新國企,新人力資源管理

中糧集團(tuán)：新國企，新人力資源管理

中糧集團(tuán)有限公司（簡稱“中糧集團(tuán)”，英文簡稱“COFCO”），是中國最大的糧油食品進(jìn)出口公司和實(shí)力雄厚的食品生產(chǎn)商，在農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易、生物質(zhì)能源開發(fā)、食品生產(chǎn)加工、地產(chǎn)、物業(yè)、酒店經(jīng)營以及金融服務(wù)等領(lǐng)域成績卓著。1994年以來，中糧集團(tuán)一直位列《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)。

中糧集團(tuán)擁有50余年的國際貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)，是中國糧油食品市場與國際市場之間最重要的橋梁，是小麥、玉米、大米、食糖等大宗農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)口、出口的主渠道。中糧集團(tuán)在葡萄酒、精煉食用油、面粉、大米、啤酒麥芽、番茄制品等行業(yè)居中國領(lǐng)先地位，旗下?lián)碛小伴L城”葡萄酒、“福臨門”食用油、“金帝”巧克力、“黃中皇”紹興酒、“中茶”茶葉等知名品牌；中糧集團(tuán)是美國可口可樂公司在中國最重要的合作伙伴，生產(chǎn)和銷售可口可樂系列飲料；中糧集團(tuán)投資開發(fā)的海南三亞亞龍灣國家旅游度假開發(fā)區(qū)被外國游客譽(yù)為中國的夏威夷；中糧集團(tuán)旗下的凱萊國際酒店集團(tuán)是世界酒店300強(qiáng)之一。

“中國食品0506”“中糧控股0606”是中糧集團(tuán)在香港的上市公司，在國內(nèi)還擁有“中糧地產(chǎn)000031”、“中糧屯河600737”、“吉生化600893”、“豐原生化000930”等4家上市公司。

中糧之變

2004年12月28日，原華潤集團(tuán)副董事長、總經(jīng)理寧高寧從中糧集團(tuán)老董事長周明臣手中接過了接力棒，出任新董事長。

2005年4月，以“承先啟后，創(chuàng)新中糧”為主題的“2005年中糧經(jīng)理人年會”在北京舉行，而過去中糧年會一直保持的說法是“中糧中層干部大會”，從“中層干部”到“經(jīng)理人”的細(xì)微轉(zhuǎn)變卻折射出一個(gè)深層次的變化，中糧由此開始了“新國企”背景下整體戰(zhàn)略和發(fā)展的大轉(zhuǎn)型。

在此，有必要首先回顧一下中糧集團(tuán)的發(fā)展史。1952年9月，中糧的前身——中國糧谷出口公司、中國油脂出口公司和中國食品出口公司在北京組建，主要經(jīng)營糧食、油脂等大宗農(nóng)產(chǎn)品以及食品的出口業(yè)務(wù)。1953年1月，中國糧谷出口公司與中國油脂出口公司合并為中國糧谷油脂出口公司。1961年1月，中國糧谷油脂出口公司與中國食品出口公司合并成立中國糧油食品進(jìn)出口公司。在中糧接下來數(shù)十年的發(fā)展中，公司先后更名為“中國糧油食品進(jìn)出口總公司”（1965）、“中國糧油食品進(jìn)出口（集團(tuán)）有限公司”（1998）、“中國糧油食品（集團(tuán)）有限公司”（2004）、“中糧集團(tuán)有限公司”（2007）。

1987年底，中國外貿(mào)體制發(fā)生重大改革，各地糧油食品分公司同中糧總公司脫鉤，中糧集團(tuán)開始逐步由管理型企業(yè)向經(jīng)營型企業(yè)轉(zhuǎn)變。原來的中糧集團(tuán)控制著全國糧油出口的計(jì)劃、銷售等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其他各地糧油公司只是負(fù)責(zé)供貨。與中糧總公司脫鉤后，各地糧油食品分公司獨(dú)立開展業(yè)務(wù)，與總公司形成了競爭關(guān)系。而總公司也不再具有原來的管理身份，其業(yè)務(wù)運(yùn)營也都要按照市場機(jī)制進(jìn)行。

從1992年到2004年，中糧集團(tuán)進(jìn)入了全面改革，多樣化發(fā)展階段，由單一外貿(mào)公司向產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型，在管理上大力推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度。

而今，中糧集團(tuán)在“有限相關(guān)多元化、業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”的戰(zhàn)略定位下，業(yè)務(wù)覆蓋糧油食品貿(mào)易及物流、農(nóng)副食品加工業(yè)、食品制造業(yè)、生物化工業(yè)、酒與飲料制造業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、酒店與旅游業(yè)、零售業(yè)、金融業(yè)、包裝業(yè)，用寧高寧的話說，“中糧的商業(yè)模式實(shí)際上是在糧食的加工產(chǎn)業(yè)里面，做到了從貿(mào)易、流通、生產(chǎn)、銷售到食品的全價(jià)值鏈”。中糧總部通過“6S”管理體系，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、管理報(bào)告、全面預(yù)算、內(nèi)部審計(jì)、業(yè)績評價(jià)和經(jīng)理人考核的角度實(shí)現(xiàn)對下屬業(yè)務(wù)板塊的協(xié)調(diào)、管理。

中糧人力資源管理的定位也從最初的“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的組織人事管理”、“市場經(jīng)濟(jì)初期的人事管理”到現(xiàn)在的“新國企體制下的人力資源管理”。集團(tuán)人力資源部以“做員工成長的促進(jìn)者”為使命，緊扣人才發(fā)展主線，整合中糧集團(tuán)人力資源管理邏輯和管理體系，致力于通過持續(xù)的人力資本投資，使人力資本迅速增值，并積極推動企業(yè)的發(fā)展。人力資源部的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置也由原來的干部人才部、薪酬激勵部、培訓(xùn)部、勞動人事部，相應(yīng)地轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬虐l(fā)展部、激勵報(bào)酬部、培訓(xùn)部和員工關(guān)系部。

目前，國資委確定了10家企業(yè)（中央企業(yè)和地方企業(yè)各5家）作為2007年典型國企宣傳，中糧集團(tuán)便是5家中央企業(yè)之一。那么，新國企的人力資源管理到底是怎樣的呢？在對中糧集團(tuán)人力資源部總監(jiān)遲京濤的采訪中，中糧集團(tuán)人力資源的選、育、用、留體系逐漸在記者腦海中清晰了起來??

注重校園招聘，培養(yǎng)內(nèi)部人才

中糧集團(tuán)強(qiáng)調(diào)人才以內(nèi)部培養(yǎng)為主、外部招聘為輔，所以，目前中糧集團(tuán)的招聘重點(diǎn)仍然放在校園招聘上，大約80%的知識型人才都是通過校園招聘的。這樣的定位使得企業(yè)文化得到很好的傳承，而且企業(yè)自己培養(yǎng)起來的人才對企業(yè)有較高的忠誠度，同時(shí)也相對容易形成良好的人才配比結(jié)構(gòu)。

集團(tuán)總部集中招聘，提升員工素質(zhì)水平

過去中糧集團(tuán)人力資源部的職責(zé)范圍相對較窄，特別是招聘方面，僅僅限于集團(tuán)總部的人員招募。最近幾年，人力資源部加強(qiáng)了對集團(tuán)范圍內(nèi)人力資源管理體系的整合，各經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)單元逐步建立人力資源部門，并將用人需求提交給集團(tuán)人力資源部，由集團(tuán)統(tǒng)一組織實(shí)施。這種可以形象稱之為“集團(tuán)搭臺，單元唱戲”的招聘模式，一方面可以依靠總部更專業(yè)的甄選水平嚴(yán)格把握招聘質(zhì)量，從而提高新員工的綜合素質(zhì)水平；另一方面通過統(tǒng)一對外的招聘形象和宣傳方案，有利于提升集團(tuán)整體品牌的知名度，展現(xiàn)集團(tuán)文化理念和專業(yè)水平，為下屬各經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)單元招聘到與需求崗位相匹配、綜合素質(zhì)優(yōu)秀的高校應(yīng)屆畢業(yè)生，也讓這些優(yōu)秀學(xué)生能夠找準(zhǔn)自己的定位，發(fā)現(xiàn)自己在中糧施展才華的舞臺，提供了組織支持和渠道保障。

宣傳重于招聘本身，高校選擇有的放矢

對于中糧集團(tuán)來說，招聘人才一直不是什么難題。由于企業(yè)自身的飛速發(fā)展和不斷增強(qiáng)的影響力，中糧集團(tuán)對于優(yōu)秀人才一直保持著較好的吸引力，根據(jù)集團(tuán)“宣傳重于招聘”的原則，為了讓更多優(yōu)秀的學(xué)生了解新國企背景下的中糧，打破其對傳統(tǒng)國企的舊有印象，中糧集團(tuán)人力資源部通過一屆一屆的校園宣講，使越來越多的大學(xué)生們對加盟中糧集團(tuán)充滿了期待與憧憬。比如，2005年以來，中糧集團(tuán)開始跟中華英才網(wǎng)進(jìn)行校園招聘合作，招聘的崗位逐年增加，從50個(gè)增加到120個(gè)，每年收到的簡歷也接近3萬份。

中糧集團(tuán)招聘時(shí)對于專業(yè)、能力跟崗位匹配度的考核非常注重，根據(jù)不同業(yè)務(wù)單元不同崗位所需的知識結(jié)構(gòu)，HR部門會選擇不同的高校進(jìn)行相應(yīng)的校園招聘。比如對于中文、法律等方面的人才偏重于去中國人民大學(xué)或北京大學(xué)招聘，國際貿(mào)易方面的人才需求偏重對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，而地產(chǎn)建筑類的人才則會偏重去清華或同濟(jì)大學(xué)招聘。

筆試重在綜合素質(zhì)，面試追求高效公平

收到的簡歷經(jīng)過初選之后，大約會有二十分之一的學(xué)生進(jìn)入筆試階段。筆試主要考察學(xué)生的個(gè)性特質(zhì)、分析判斷能力、邏輯思維能力、學(xué)習(xí)能力等綜合素質(zhì)和潛質(zhì)。與其他公司不同，中糧集團(tuán)在筆試中沒有安排英語考試，只要求提供大學(xué)英語六級證書。中糧認(rèn)為，篩選進(jìn)入筆試的學(xué)生均為重點(diǎn)大學(xué)的優(yōu)秀畢業(yè)生，本身英語素質(zhì)不錯(cuò)；而且英語作為一門工具，重點(diǎn)在于運(yùn)用，在未來的工作中都有機(jī)會獲得鍛煉和提高。

筆試過后，大約會有五分之一的學(xué)生進(jìn)入下一步的面試，面試著重考察學(xué)生的性格態(tài)度、外在形象、反應(yīng)能力以及溝通能力等。面試小組成員為5～7人，面試時(shí)以用人部門為主，人力資源部門為輔。面試分為兩部分：一部分是對綜合能力進(jìn)行考察；另一部分是專業(yè)知識考察。過去面試時(shí)常用的方式是面試小組對應(yīng)聘人一個(gè)一個(gè)地單獨(dú)面試，在招聘崗位候選人較多的時(shí)候，面試的效率不僅不高，而且容易混淆對不同學(xué)生的印象，也容易使部分應(yīng)聘者產(chǎn)生公司存在“暗箱操作”的誤解。而現(xiàn)在則采取集體面試的方式，面試小組對幾個(gè)候選人一起進(jìn)行面試。集體面試既節(jié)約了時(shí)間，提高了效率，又保證了整個(gè)面試的公平性。

KAAPP評價(jià)體系，錘煉職業(yè)經(jīng)理人

中糧集團(tuán)下設(shè)九大業(yè)務(wù)板塊，總部有8個(gè)職能部門，按照“集團(tuán)有限相關(guān)多元化，業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，如何管理好集團(tuán)有限相關(guān)的多元化產(chǎn)業(yè)和分布在不同行業(yè)和企業(yè)的經(jīng)理人隊(duì)伍，給中糧集團(tuán)的管理層提出了挑戰(zhàn)。在這樣的背景下，中糧集團(tuán)實(shí)行了“6S”管理，“6S”實(shí)際上是6個(gè)體系（System）的簡稱，即：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系、全面預(yù)算體系、財(cái)務(wù)管理報(bào)告體系、內(nèi)部審計(jì)體系、業(yè)績評價(jià)體系、經(jīng)理人考核體系。

2005年4月，中糧第一期高層戰(zhàn)略研討會在北京舉行，會議對中糧行業(yè)戰(zhàn)略、地域戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)及評價(jià)、業(yè)務(wù)單元競爭戰(zhàn)略以及企業(yè)使命和愿景等進(jìn)行了反思和研討。其中，中糧經(jīng)理人的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成為這次會議的一個(gè)討論焦點(diǎn)。

KAAPP：全面的評價(jià)指標(biāo)

中糧集團(tuán)最初對于經(jīng)理人的評價(jià)完全依據(jù)業(yè)績，更重視結(jié)果。由于業(yè)績受到許多外界因素影響，因而無法完全用業(yè)績反映一名經(jīng)理人的貢獻(xiàn)。后來中糧集團(tuán)采用了“KAAPP體系”，它是在董事長寧高寧的親自參與下，高層經(jīng)理人經(jīng)過研討共同得出的一套體系。K指知識（Knowledge），通過后天學(xué)習(xí)可以獲得的認(rèn)識以及實(shí)踐中積累的經(jīng)驗(yàn)；第一個(gè)A指能力（Ability），工作中能夠解決實(shí)際問題的能力；第二個(gè)A指態(tài)度（Attitude），是否愿意投入并認(rèn)真對待工作；第一個(gè)P指個(gè)性（Personality），對待工作中的挑戰(zhàn)和職業(yè)生涯能夠成熟地面對；第二個(gè)P指代業(yè)績（Performance），工作所應(yīng)該達(dá)到的階段性成果。

中糧集團(tuán)確定了經(jīng)理人評價(jià)框架后，對于知識（K）、能力（A）、態(tài)度（A）和個(gè)性（P）四個(gè)方面的評價(jià)，采取專家決策的方法。高層經(jīng)理人首先采用德爾菲法對人力資源部提出的知識、能力、態(tài)度、個(gè)性四個(gè)維度共120個(gè)要素的指標(biāo)庫進(jìn)行篩選，最終得到20個(gè)具體指標(biāo)。

中糧集團(tuán)人力資源部首先對討論出的指標(biāo)進(jìn)行了詳細(xì)的定義，并對不同的要素采取了不同的評價(jià)方式。首先，對于知識要素的評測，一般管理人員采取考試、測驗(yàn)的方式，而對中高層經(jīng)理人，則主要采取上級評價(jià)的方法。其次，對于能力和態(tài)度的10 個(gè)要素評價(jià)，主要采用360度評價(jià)，通過上級、平級、下級和自我對同一個(gè)指標(biāo)進(jìn)行評分，就會得到一個(gè)全面客觀的分?jǐn)?shù)。其中，上級、平級、下級權(quán)重分別為5、2、3。第三，對于個(gè)性評價(jià)中的6個(gè)指標(biāo)，最初是采用心理測量的方式進(jìn)行，后來又逐步跟他人評價(jià)相結(jié)合。

除了前四個(gè)字母“KAAP”之外，對于業(yè)績（P）的評價(jià)，則來源于每年業(yè)績考核結(jié)果，業(yè)績的評價(jià)重點(diǎn)在于基于戰(zhàn)略的評價(jià)指標(biāo)的選擇，主要有銷售收入、經(jīng)營利潤、凈資產(chǎn)收益率（ROE）、現(xiàn)金流等指標(biāo)。

KAAPP體系采用量化的方式解釋難以量化的問題，通過對知識、能力、態(tài)度、個(gè)性的分級描述，分權(quán)賦分，統(tǒng)一了大家對于各評價(jià)要素和標(biāo)準(zhǔn)的理解，減少了主觀因素的影響。KAAPP評價(jià)報(bào)告通過關(guān)鍵事件和事例進(jìn)行描述，使報(bào)告閱讀者能夠通過案例發(fā)現(xiàn)和了解被評價(jià)者的特點(diǎn)。

KAAPP體系從五個(gè)角度切入，多維度考慮經(jīng)理人的貢獻(xiàn)程度，不僅考慮業(yè)績達(dá)成的結(jié)果，還著重考慮了達(dá)成業(yè)績的過程和經(jīng)理人發(fā)展的潛力。

科學(xué)的評價(jià)操作程序

中糧集團(tuán)從2006年開始運(yùn)用“KAAPP體系”對全體中高層經(jīng)理人進(jìn)行評價(jià)，累計(jì)超過80%以上的人員接受過KAAPP評價(jià)，評價(jià)結(jié)果為集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)了解、評價(jià)和任用經(jīng)理人提供了系統(tǒng)全面的信息支持，有效地改進(jìn)了原來經(jīng)理人使用開發(fā)中“重學(xué)歷、看身份、憑印象”的方式，逐步形成了適應(yīng)“新國企”變革轉(zhuǎn)型需要的新型人力資源管理評價(jià)體系。

KAAPP體系在制定和操作執(zhí)行的過程中，并不是一成不變的，會根據(jù)實(shí)際問題進(jìn)行針對性的調(diào)整。在經(jīng)理人評價(jià)實(shí)施初期，中糧集團(tuán)在對所有經(jīng)理人采用同樣的行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)時(shí)，發(fā)現(xiàn)一把手在許多項(xiàng)目上的得分都明顯高于副職，其實(shí)企業(yè)對一把手的要求和副職是有很大不同的，如果都按相同的標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)，一把手自然會占有優(yōu)勢，這樣就缺乏公平性。基于這樣的分析和思考，人力資源部進(jìn)一步將評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化，分別建立了不同級別的KAAPP評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，逐步將不同行業(yè)和不同類型的經(jīng)理人評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)行了細(xì)化。

在具體的評價(jià)環(huán)節(jié)當(dāng)中，中糧集團(tuán)一開始使用的是“均值”和“標(biāo)準(zhǔn)差”的概念，但由于原始得分難以用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分，故在分析結(jié)果和匯報(bào)時(shí)不易清晰表述。為解決這個(gè)問題，企業(yè)最終引入“分位”的概念，將每個(gè)要素、維度的得分都用“分位”表示出來，這樣通過清晰表達(dá)被評價(jià)者在全體中糧經(jīng)理人中所處的位置，比較出各要素之間得分的差異，最終能夠清楚地發(fā)現(xiàn)經(jīng)理人的優(yōu)勢和不足。

在實(shí)際運(yùn)用360度評價(jià)時(shí)，企業(yè)發(fā)現(xiàn)有的被評價(jià)者沒有平級或者下級，那么最早制定的上級、平級、下級所占權(quán)重就形同虛設(shè)，于是將其改變?yōu)槿娴脑u價(jià)者權(quán)重分布矩陣，對參加各級評價(jià)人員的權(quán)重都進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定。

對于像中糧這樣的大型企業(yè)集團(tuán)來說，由于被評價(jià)人員數(shù)量眾多，信息的錄入、分析成為一項(xiàng)非常耗時(shí)耗力的工作，KAAPP 體系要想順利實(shí)施就離不開信息化建設(shè)，經(jīng)過與信息部門的通力合作，中糧集團(tuán)人力資源部開發(fā)出符合中糧特色的信息化評價(jià)系統(tǒng)，不但便于評價(jià)數(shù)據(jù)的積累與分析，同時(shí)還提高了數(shù)據(jù)錄入和分析的準(zhǔn)確性，推動了經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫的建立，極大地提升了工作效率。

評價(jià)與經(jīng)理人職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合KAAPP評價(jià)體系的實(shí)施，對于中糧集團(tuán)經(jīng)理人隊(duì)伍的晉升、薪酬、培訓(xùn)等方面都具有很強(qiáng)的實(shí)踐意義。經(jīng)理人任用時(shí)，需要綜合考慮KAAPP五個(gè)方面，其中知識和個(gè)性是前提條件，只有這兩個(gè)項(xiàng)目符合經(jīng)理人的要求才能夠納入候選人范圍。在年度評價(jià)中，業(yè)績優(yōu)秀，而且能力、態(tài)度優(yōu)秀者才能夠獲得晉升；能力、態(tài)度優(yōu)秀，而每年的業(yè)績都沒有出色表現(xiàn)者，企業(yè)會對其進(jìn)行崗位調(diào)整；對于業(yè)績優(yōu)秀，而能力態(tài)度平平者，參考知識評價(jià)結(jié)果對其進(jìn)行培訓(xùn)，提高其知識、能力和態(tài)度，從而保持高業(yè)績；對于業(yè)績、能力和態(tài)度評價(jià)均相對較弱者，給予降級或淘汰。

為了進(jìn)一步使經(jīng)理人重視能力、態(tài)度的鍛煉和培養(yǎng)，中糧集團(tuán)還將二者的評價(jià)結(jié)果跟年度獎金分配掛鉤，年度獎金的發(fā)放根據(jù)業(yè)績、能力和態(tài)度評價(jià)的結(jié)果，權(quán)重為7：2：1。薪酬調(diào)整對于優(yōu)秀員工、良好員工和一般員工的調(diào)整比例差距會很大。

“評價(jià)不是為了懲罰過錯(cuò)，而是為了追求完美。”KAAPP評價(jià)結(jié)果向被評價(jià)人反饋也是一項(xiàng)重要的工作內(nèi)容。反饋談話通常由被評價(jià)人的直接上級和人力資源部人員共同參加，這是直接上級向被評價(jià)者提出期望和建議的最好時(shí)機(jī)，也是每年經(jīng)理人評價(jià)結(jié)束后一項(xiàng)重要的核心工作。評價(jià)反饋機(jī)制改變了原有經(jīng)理人評價(jià)結(jié)果僅僅由人力資源部和部門集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)掌握，而被評價(jià)者并不知道的缺憾，通過反饋渠道，經(jīng)理人能夠了解自己的不足，促進(jìn)其自我改進(jìn)和優(yōu)化，這也將原有經(jīng)理人的自我成長逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)幫助經(jīng)理人成長。

中糧集團(tuán)構(gòu)建的KAAPP體系對企業(yè)人力資源管理的修正和完善具有極強(qiáng)的推動作用。KAAPP體系將中糧對于經(jīng)理人各方面的評價(jià)進(jìn)行了系統(tǒng)性的整合與集成，通過這個(gè)平臺，集團(tuán)能夠全面系統(tǒng)地掌握經(jīng)理人的狀況，同時(shí)能夠?qū)x升、激勵、培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展與之有機(jī)結(jié)合，充分發(fā)揮集團(tuán)人力資源系統(tǒng)的核心關(guān)鍵作用。

讓培訓(xùn)成為員工發(fā)展的核動力

在中糧集團(tuán)人力資源部總監(jiān)遲京濤看來，中糧的培訓(xùn)體系一定要跟經(jīng)理人評價(jià)體系相結(jié)合，雖然在業(yè)務(wù)發(fā)展方面各個(gè)業(yè)務(wù)單元相對獨(dú)立，但圍繞著“人才發(fā)展主線”，集團(tuán)人力資源部要起到主導(dǎo)作用。

培訓(xùn)，重在統(tǒng)一思想、融煉團(tuán)隊(duì)

中糧集團(tuán)的培訓(xùn)不是傳統(tǒng)意義上請老師講課，學(xué)員在臺下聽，而是將培訓(xùn)作為一種工具方法引入到組織和團(tuán)隊(duì)建設(shè)中來。董事長寧高寧認(rèn)為，培訓(xùn)師跟傳統(tǒng)意義上老師的職責(zé)應(yīng)該不一樣，并不單純是純知識和專業(yè)技能的培訓(xùn)，而是要通過培訓(xùn)來促進(jìn)組織的發(fā)展，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，啟迪大家的思維，挖掘大家的潛力，最后達(dá)成共識，培訓(xùn)的過程也就成為統(tǒng)一思想、融煉團(tuán)隊(duì)的過程。現(xiàn)在中糧的很多培訓(xùn)課，寧高寧都會親自參加。培訓(xùn)現(xiàn)場非常活躍，大家分成小組進(jìn)行研討，不拘泥于形式，而注重培訓(xùn)效果。有了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的有力支持，人力資源部建立培訓(xùn)體系的時(shí)候，更容易打通各個(gè)業(yè)務(wù)單元的溝通渠道。

中糧集團(tuán)的培訓(xùn)既重培訓(xùn)結(jié)果，也重培訓(xùn)流程，培訓(xùn)之前人力資源部培訓(xùn)部會先進(jìn)行課程體系的設(shè)計(jì)。首先要明確培訓(xùn)目的，清楚培訓(xùn)最終要達(dá)到一個(gè)什么樣的效果，重點(diǎn)要解決哪些問題。中糧集團(tuán)各個(gè)業(yè)務(wù)單元和經(jīng)營中心提出培訓(xùn)需求之后，由培訓(xùn)部跟業(yè)務(wù)單元一起設(shè)計(jì)完成培訓(xùn)日程和培訓(xùn)內(nèi)容。對于初次參加培訓(xùn)的人員，首先會介紹一些關(guān)于研討式學(xué)習(xí)的方法，比如“頭腦風(fēng)暴”、“六頂思考帽”、“解決問題的六步法”等。如果是跨業(yè)務(wù)單元的培訓(xùn)，還會首先安排一些拓展訓(xùn)練，使得大家在很短的時(shí)間內(nèi)可以相互融合，在開展討論的時(shí)候會有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)意識，效果更好。

《企業(yè)忠良》和“忠良書院”

中糧集團(tuán)有一本非常出色的內(nèi)刊——《企業(yè)忠良》，這本內(nèi)刊也可以說是中糧集團(tuán)的一種獨(dú)特培訓(xùn)方式。中糧集團(tuán)的各種培訓(xùn)，員工的思想活動以及對企業(yè)發(fā)展的看法，都會在內(nèi)刊上有所展現(xiàn)。尤其引人注意的是，董事長寧高寧對內(nèi)刊格外重視，甚至在內(nèi)刊開設(shè)了專欄，每期都會抽出時(shí)間來寫文章。他的文章語言平實(shí)，往往從生活小事說起，但最后都會落到跟中糧發(fā)展相關(guān)的問題上，折射出深刻的管理哲學(xué)。依托于這本刊物，中糧的培訓(xùn)達(dá)到了課堂培訓(xùn)方式起不到的效果。

現(xiàn)在，中糧集團(tuán)正在建立自己的企業(yè)大學(xué)——“忠良書院”，目前已經(jīng)在中糧原來的培訓(xùn)中心龍泉山莊建立了具有深厚中糧文化特色的校區(qū)。關(guān)于軟件建設(shè)方面，第一步就是要建設(shè)適合中糧經(jīng)理人發(fā)展的課程體系、師資體系、評價(jià)體系和知識信息管理體系，這些體系的建立主要是圍繞著員工的職業(yè)生涯和企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展要求來設(shè)立的。在不遠(yuǎn)的將來，中糧集團(tuán)各級經(jīng)理人的培育和成長都要通過“忠良書院”進(jìn)行，“忠良書院”將成為中糧經(jīng)理人的搖籃，成為中糧思想的發(fā)源地。

薪酬績效逐步與市場接軌

以崗定薪，按績?nèi)〕辏⒅毓?/p>

中糧集團(tuán)雖然是一個(gè)國企，但其業(yè)務(wù)都處于競爭性領(lǐng)域，人才自然也面臨激烈的市場競爭。逐步建立與市場接軌的薪酬績效體系，關(guān)系到能否吸引到人才，留住人才，關(guān)系到中糧未來的可持續(xù)發(fā)展。中糧集團(tuán)總的薪酬體系架構(gòu)所遵從的原則就是按照市場的游戲規(guī)則，以崗定薪、按績?nèi)〕辍１M管各個(gè)業(yè)務(wù)單元分屬不同行業(yè)的企業(yè)所采用的方法有所差別，固定工資和浮動工資的比例有所不同，但整個(gè)薪酬體系設(shè)計(jì)要報(bào)集團(tuán)總部審批，總部則會根據(jù)實(shí)際情況把握三個(gè)方面的平衡：一是外部平衡。按市場、行業(yè)特點(diǎn)建立薪酬體系，以便更好地招聘選拔人才；二是內(nèi)部平衡。根據(jù)各個(gè)業(yè)務(wù)單元貢獻(xiàn)大小來評定崗位的價(jià)值，對崗不對人。隨著人員崗位調(diào)整，級別也要調(diào)整，以避免過去能上不能下，“背著級別跑”的現(xiàn)象；三是自我平衡。鼓勵員工發(fā)揮積極性，每人每年的貢獻(xiàn)不一樣，評價(jià)也會各不相同。

業(yè)績評價(jià)縱橫兼顧

過去中糧集團(tuán)在進(jìn)行業(yè)績評價(jià)時(shí)，主要是將實(shí)際完成情況與年初的預(yù)算進(jìn)行比較，這使得每年的預(yù)算會成為“吵架的預(yù)算”：總部傾向于為單元制定一個(gè)較高的預(yù)算目標(biāo)，而單元為了在年終業(yè)績評價(jià)獲得高分，傾向于將預(yù)算壓低。每年的預(yù)算其實(shí)是在一個(gè)總部與單元的博弈中達(dá)成。現(xiàn)在由于業(yè)績評價(jià)中，預(yù)算在評價(jià)中的權(quán)重僅占20%，而更多是強(qiáng)調(diào)與歷史值的比較，更加強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的成長，而并非與預(yù)算的比較。

中糧集團(tuán)目前除了以歷史比較作為縱向標(biāo)準(zhǔn)外，還在橫向上尋找參照坐標(biāo)，開始對標(biāo)行業(yè)內(nèi)競爭對手的業(yè)績數(shù)據(jù)。比如，如果中糧集團(tuán)某個(gè)業(yè)務(wù)單元的增長率是30%，但是競爭對手或者所在行業(yè)內(nèi)的平均增長率是50%，那么這個(gè)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績增長就是達(dá)不到集團(tuán)要求的。

最終，中糧集團(tuán)的業(yè)績評價(jià)體系采用了自身歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)內(nèi)數(shù)據(jù)相結(jié)合，縱向評價(jià)與橫向比較相結(jié)合的設(shè)計(jì)思路，做到了既關(guān)注自身發(fā)展?fàn)顩r，又進(jìn)一步與市場接軌。

充滿陽光的“新國企”文化

陽光文化下的主人翁精神

現(xiàn)在中糧集團(tuán)的員工，只要是在上班時(shí)間打他們的手機(jī)，首先就會在手機(jī)中聽到一首《陽光》的歌曲，歌曲由高曉松作曲，董事長寧高寧作詞，這首歌是中糧集團(tuán)正在積極建設(shè)和推廣“陽光下的企業(yè)文化”一個(gè)方面的反映。過去傳統(tǒng)國企的文化特點(diǎn)之一就是人際關(guān)系復(fù)雜，但目前中糧集團(tuán)內(nèi)部在積極倡導(dǎo)“誠信、業(yè)績、專業(yè)、團(tuán)隊(duì)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、公開、公正、透明、簡單、處以公心、與人為善”的企業(yè)文化。

在集團(tuán)內(nèi)工作，講求的是“感恩”、“欣賞”、“信仰”。就像寧高寧在文章《高境界》中提到的，“ 永遠(yuǎn)用感恩的心態(tài)看待你的周圍，就不會特別地挑剔別人，也不會對環(huán)境總是抱怨不休 ”；“用欣賞的眼光看你的同事、你的客戶、你家人的時(shí)候，會覺得他們特別美，甚至缺點(diǎn)都是美的，人會變得很大度。德魯克的《旁觀者》前言里寫了一段非常深刻的話：當(dāng)我把世界上形形色色的人都用一種欣賞的眼光來看的時(shí)候，世界變得非常美好。對同事，你要盡量用欣賞的眼光看他，把他放在最合適的位置上，發(fā)揮他的長處，讓他去成長，這是我們組織成功中非常重要的一點(diǎn)”；“你要為善，你要助人，你要愛你的家庭，你要對這個(gè)社會做個(gè)好的公民。從我們來講，要有為社會、為公司做貢獻(xiàn)而不只是索取的思想”。

“新國企體制下的人力資源管理”的特征就是保留國有企業(yè)人事組織化管理優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，加入外資和合資企業(yè)人力資源管理方面的市場化機(jī)制。比如在國有企業(yè)人事組織化管理當(dāng)中，大家都有“主人翁”的感覺，也就形成了員工普遍熱愛企業(yè)、忠誠企業(yè)的組織文化。很多去國外留學(xué)的員工，即使是自費(fèi)留學(xué)，學(xué)成回國后還是愿意繼續(xù)在中糧服務(wù)，類似這樣的文化恰恰是外資企業(yè)所缺少的。

客戶導(dǎo)向，追求完美

在寧高寧上任之后，中糧集團(tuán)開始完全按照國際化企業(yè)的要求來建立資本運(yùn)營機(jī)制，同時(shí)人力資源部也按照國際化企業(yè)的要求，進(jìn)一步明確了自己的使命、愿景、戰(zhàn)略和具體工作規(guī)范。人力資源管理目前更加注重流程：一是客戶導(dǎo)向流程，要求HR在工作中要把員工當(dāng)成客戶來對待；二是內(nèi)部工作導(dǎo)向流程，倡導(dǎo)工作過程的“透明、公開、陽光”。比如，經(jīng)理人評價(jià)體系并不是為了懲罰過錯(cuò)，而是圍繞著員工成長進(jìn)行評價(jià)，評價(jià)的目的是為了讓員工追求完美。

第二篇：中糧集團(tuán)有限公司人力資源管理

中糧總部通過“6S”管理體系，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、管理報(bào)告、全面預(yù)算、內(nèi)部審計(jì)、業(yè)績評價(jià)和經(jīng)理人考核的角度實(shí)現(xiàn)對下屬業(yè)務(wù)板塊的協(xié)調(diào)、管理。

集團(tuán)人力資源部以“做員工成長的促進(jìn)者”為使命，緊扣人才發(fā)展主線。

人力資源部的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置為人才發(fā)展部、激勵報(bào)酬部、培訓(xùn)部和員工關(guān)系部： 注重校園招聘，培養(yǎng)內(nèi)部人才

集團(tuán)強(qiáng)調(diào)人才以內(nèi)部培養(yǎng)為主、外部招聘為輔。集團(tuán)的招聘重點(diǎn)仍然放在校園招聘上，大約80%的知識型人才都是通過校園招聘的。這樣的定位使得企業(yè)文化得到很好的傳承，而且企業(yè)自己培養(yǎng)起來的人才對企業(yè)有較高的忠誠度，同時(shí)也相對容易形成良好的人才配比結(jié)構(gòu)。

集團(tuán)總部集中招聘，提升員工素質(zhì)水平

加強(qiáng)了對集團(tuán)內(nèi)人力資源管理體系的整合，各經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)單元逐步建立人力資源部門，并將用人需求提交給集團(tuán)人力資源部，由集團(tuán)統(tǒng)一組織實(shí)施。這種可以形象稱之為“集團(tuán)搭臺，單元唱戲”的招聘模式，一方面可以依靠總部更專業(yè)的甄選水平嚴(yán)格把握招聘質(zhì)量，從而提高新員工的綜合素質(zhì)水平；另一方面通過統(tǒng)一對外的招聘形象和宣傳方案，有利于提升集團(tuán)整體品牌的知名度，展現(xiàn)集團(tuán)文化理念和專業(yè)水平，為下屬各經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)單元招聘到與需求崗位相匹配、綜合素質(zhì)優(yōu)秀的高校應(yīng)屆畢業(yè)生，也讓這些優(yōu)秀學(xué)生能夠找準(zhǔn)自己的定位，發(fā)現(xiàn)自己在集團(tuán)施展才華的舞臺，提供了組織支持和渠道保障。宣傳重于招聘本身，高校選擇有的放矢

3.1根據(jù)集團(tuán)“宣傳重于招聘”的原則，為了讓更多優(yōu)秀的學(xué)生了解集團(tuán)，集團(tuán)人力資源部通過一屆一屆的校園宣講，使越來越多的大學(xué)生們對加盟團(tuán)充滿了期待與憧憬。比如，2005年以來，中糧集團(tuán)開始跟XX進(jìn)行校園招聘合作，招聘的崗位逐年增加，從50個(gè)增加到120個(gè)，每年收到的簡歷也接近3萬份。

3.2集團(tuán)招聘時(shí)對于專業(yè)、能力跟崗位匹配度的考核非常注重，根據(jù)不同業(yè)務(wù)單元不同崗位所需的知識結(jié)構(gòu)，HR部門會選擇不同的高校進(jìn)行相應(yīng)的校園招聘。

3.3筆試重在綜合素質(zhì)，面試追求高效公平收到的簡歷經(jīng)過初選之后，大約會有二十分之一的學(xué)生進(jìn)入筆試階段。筆試主要考察學(xué)生的個(gè)性特質(zhì)、分析判斷能力、邏輯思維能力、學(xué)習(xí)能力等綜合素質(zhì)和潛質(zhì)。

3.4筆試過后，大約會有五分之一的學(xué)生進(jìn)入下一步的面試，面試著重考察學(xué)生的性格態(tài)度、外在形象、反應(yīng)能力以及溝通能力等。面試小組成員為5～7人，面試時(shí)以用人部門為主，人力資源部門為輔。面試分為兩部分：一部分是對綜合能力進(jìn)行考察；另一部分是專業(yè)知識考察。面試時(shí)用的方式是采取集體面試.3.5KAAPP評價(jià)體系，錘煉職業(yè)經(jīng)理人

集團(tuán)下設(shè)九大業(yè)務(wù)板塊，總部有8個(gè)職能部門，按照集團(tuán)的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想,集團(tuán)實(shí)行了“6S”管理，“6S”實(shí)際上是6個(gè)體系（System）的簡稱，即：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系、全面預(yù)算體系、財(cái)務(wù)管理報(bào)告體系、內(nèi)部審計(jì)體系、業(yè)績評價(jià)體系、經(jīng)理人考核體系。

3.6集團(tuán)召開高層戰(zhàn)略研討會在北京舉行，會議對中糧行業(yè)戰(zhàn)略、地域戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)及評價(jià)、業(yè)務(wù)單元競爭戰(zhàn)略以及企業(yè)使命和愿景進(jìn)行了反思和研討。其中，經(jīng)理人的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成為這次會議的一個(gè)討論焦點(diǎn)。

3.7

KAAPP：全面的評價(jià)指標(biāo)

集團(tuán)最初對于經(jīng)理人的評價(jià)完全依據(jù)業(yè)績，更重視結(jié)果。由于業(yè)績受到許多外界因素影響，因而無法完全用業(yè)績反映一名經(jīng)理人的貢獻(xiàn)。后來集團(tuán)采用了“KAAPP體系”

K指知識（Knowledge），通過后天學(xué)習(xí)可以獲得的認(rèn)識以及實(shí)踐中積累的經(jīng)驗(yàn)； 第一個(gè)A指能力（Ability），工作中能夠解決實(shí)際問題的能力； 第二個(gè)A指態(tài)度（Attitude），是否愿意投入并認(rèn)真對待工作； 第一個(gè)P指個(gè)性（Personality），對待工作中的挑戰(zhàn)和職業(yè)生涯能夠成熟地面對； 第二個(gè)P指代業(yè)績（Performance），工作所應(yīng)該達(dá)到的階段性成果。3.8集團(tuán)確定了經(jīng)理人評價(jià)框架后，對于知識（K）、能力（A）、態(tài)度（A）和個(gè)性（P）四個(gè)方面的評價(jià)，采取專家決策的方法。高層經(jīng)理人首先采用德爾菲法對人力資源部提出的知識、能力、態(tài)度、個(gè)性四個(gè)維度共120個(gè)要素的指標(biāo)庫進(jìn)行篩選，最終得到20個(gè)具體指標(biāo)。集團(tuán)人力資源部首先對討論出的指標(biāo)進(jìn)行了詳細(xì)的定義，并對不同的要素采取了不同的評價(jià)方式。首先，對于知識要素的評測，一般管理人員采取考試、測驗(yàn)的方式，而對中高層經(jīng)理人，則主要采取上級評價(jià)的方法。其次，對于能力和態(tài)度的10 個(gè)要素評價(jià)，主要采用360度評價(jià)，通過上級、平級、下級和自我對同一個(gè)指標(biāo)進(jìn)行評分，就會得到一個(gè)全面客觀的分?jǐn)?shù)。其中，上級、平級、下級權(quán)重分別為5、2、3。第三，對于個(gè)性評價(jià)中的6個(gè)指標(biāo)，最初是采用心理測量的方式進(jìn)行，后來又逐步跟他人評價(jià)相結(jié)合。對于業(yè)績（P）的評價(jià)，則來源于每年業(yè)績考核結(jié)果，業(yè)績的評價(jià)重點(diǎn)在于基于戰(zhàn)略的評價(jià)指標(biāo)的選擇，主要有銷售收入、經(jīng)營利潤、凈資產(chǎn)收益率（ROE）、現(xiàn)金流等指標(biāo)。

3.9 KAAPP體系采用量化的方式解釋難以量化的問題，通過對知識、能力、態(tài)度、個(gè)性的分級描述，分權(quán)賦分，統(tǒng)一了大家對于各評價(jià)要素和標(biāo)準(zhǔn)的理解，減少了主觀因素的影響。KAAPP評價(jià)報(bào)告通過關(guān)鍵事件和事例進(jìn)行描述，使報(bào)告閱讀者能夠通過案例發(fā)現(xiàn)和了解被評價(jià)者的特點(diǎn)。KAAPP體系從五個(gè)角度切入，多維度考慮經(jīng)理人的貢獻(xiàn)程度，不僅考慮業(yè)績達(dá)成的結(jié)果，還著重考慮了達(dá)成業(yè)績的過程和經(jīng)理人發(fā)展的潛力。

4、科學(xué)的評價(jià)操作程序

4.1人力資源部進(jìn)一步將評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化，分別建立了不同級別的KAAPP評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，逐步將不同行業(yè)和不同類型的經(jīng)理人評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)行了細(xì)化。在具體的評價(jià)環(huán)節(jié)當(dāng)中，企業(yè)引入“分位”的概念，將每個(gè)要素、維度的得分都用“分位”表示出來，這樣通過清晰表達(dá)被評價(jià)者在全體經(jīng)理人中所處的位置，比較出各要素之間得分的差異，最終能夠清楚地發(fā)現(xiàn)經(jīng)理人的優(yōu)勢和不足。

4.2在實(shí)際運(yùn)用360度評價(jià)時(shí)，企業(yè)發(fā)現(xiàn)有的被評價(jià)者沒有平級或者下級，那么最早制定的上級、平級、下級所占權(quán)重就形同虛設(shè)，于是將其改變?yōu)槿娴脑u價(jià)者權(quán)重分布矩陣，對參加各級評價(jià)人員的權(quán)重都進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定。

4.3 KAAPP 體系要想順利實(shí)施就離不開信息化建設(shè)，經(jīng)過與信息部門的通力合作，集團(tuán)人力資源部開發(fā)出符合集團(tuán)特色的信息化評價(jià)系統(tǒng)，不但便于評價(jià)數(shù)據(jù)的積累與分析，同時(shí)還提高了數(shù)據(jù)錄入和分析的準(zhǔn)確性，推動了經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫的建立，極大地提升了工作效率。

5、評價(jià)與經(jīng)理人職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合

5.1 KAAPP評價(jià)體系的實(shí)施，對于集團(tuán)經(jīng)理人隊(duì)伍的晉升、薪酬、培訓(xùn)等方面都具有很強(qiáng)的實(shí)踐意義。經(jīng)理人任用時(shí)，需要綜合考慮KAAPP五個(gè)方面，其中知識和個(gè)性是前提條件，只有這兩個(gè)項(xiàng)目符合經(jīng)理人的要求才能夠納入候選人范圍。在評價(jià)中，業(yè)績優(yōu)秀，而且能力、態(tài)度優(yōu)秀者才能夠獲得晉升；能力、態(tài)度優(yōu)秀，而每年的業(yè)績都沒有出色表現(xiàn)者，企業(yè)會對其進(jìn)行崗位調(diào)整；對于業(yè)績優(yōu)秀，而能力態(tài)度平平者，參考知識評價(jià)結(jié)果對其進(jìn)行培訓(xùn)，提高其知識、能力和態(tài)度，從而保持高業(yè)績；對于業(yè)績、能力和態(tài)度評價(jià)均相對較弱者，給予降級或淘汰。

5.2 為了進(jìn)一步使經(jīng)理人重視能力、態(tài)度的鍛煉和培養(yǎng)，集團(tuán)還將二者的評價(jià)結(jié)果跟獎金分配掛鉤，獎金的發(fā)放根據(jù)業(yè)績、能 1 力和態(tài)度評價(jià)的結(jié)果，權(quán)重為7：2：1。薪酬調(diào)整對于優(yōu)秀員工、良好員工和一般員工的調(diào)整比例差距會很大。

5.3 “評價(jià)不是為了懲罰過錯(cuò)，而是為了追求完美。”KAAPP評價(jià)結(jié)果向被評價(jià)人反饋也是一項(xiàng)重要的工作內(nèi)容。反饋談話通常由被評價(jià)人的直接上級和人力資源部人員共同參加，這是直接上級向被評價(jià)者提出期望和建議的最好時(shí)機(jī)，也是每年經(jīng)理人評價(jià)結(jié)束后一項(xiàng)重要的核心工作。評價(jià)反饋機(jī)制改變了原有經(jīng)理人評價(jià)結(jié)果僅僅由人力資源部和部門集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)掌握，而被評價(jià)者并不知道的缺憾，通過反饋渠道，經(jīng)理人能夠了解自己的不足，促進(jìn)其自我改進(jìn)和優(yōu)化，這也將原有經(jīng)理人的自我成長逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)幫助經(jīng)理人成長。5.4 通過構(gòu)建的KAAPP體系，集團(tuán)能夠全面系統(tǒng)地掌握經(jīng)理人的狀況，同時(shí)能夠?qū)x升、激勵、培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展與之有機(jī)結(jié)合，充分發(fā)揮集團(tuán)人力資源系統(tǒng)的核心關(guān)鍵作用。6

讓培訓(xùn)成為員工發(fā)展的核動力

6.1集團(tuán)的培訓(xùn)體系一定要跟經(jīng)理人評價(jià)體系相結(jié)合，雖然在業(yè)務(wù)發(fā)展方面各個(gè)業(yè)務(wù)單元相對獨(dú)立，但圍繞著“人才發(fā)展主線”，集團(tuán)人力資源部要起到主導(dǎo)作用。

6.2培訓(xùn)，重在統(tǒng)一思想、融煉團(tuán)隊(duì) 集團(tuán)的培訓(xùn)是將培訓(xùn)作為一種工具方法引入到組織和團(tuán)隊(duì)建設(shè)中來。培訓(xùn)師跟傳統(tǒng)意義上老師的職責(zé)應(yīng)該不一樣，并不單純是純知識和專業(yè)技能的培訓(xùn)，而是要通過培訓(xùn)來促進(jìn)組織的發(fā)展，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，啟迪大家的思維，挖掘大家的潛力，最后達(dá)成共識，培訓(xùn)的過程也就成為統(tǒng)一思想、融煉團(tuán)隊(duì)的過程。

6.3董事長會親自參加。培訓(xùn)現(xiàn)場非常活躍，大家分成小組進(jìn)行研討，不拘泥于形式，而注重培訓(xùn)效果。有了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的有力支持，人力資源部建立培訓(xùn)體系的時(shí)候，更容易打通各個(gè)業(yè)務(wù)單元的溝通渠道。

6.4集團(tuán)的培訓(xùn)既重培訓(xùn)結(jié)果，也重培訓(xùn)流程，培訓(xùn)之前人力資源部培訓(xùn)部會先進(jìn)行課程體系的設(shè)計(jì)。首先要明確培訓(xùn)目的，清楚培訓(xùn)最終要達(dá)到一個(gè)什么樣的效果，重點(diǎn)要解決哪些問題。集團(tuán)各個(gè)業(yè)務(wù)單元和經(jīng)營中心提出培訓(xùn)需求之后，由培訓(xùn)部跟業(yè)務(wù)單元一起設(shè)計(jì)完成培訓(xùn)日程和培訓(xùn)內(nèi)容。對于初次參加培訓(xùn)的人員，首先會介紹一些關(guān)于研討式學(xué)習(xí)的方法，比如“頭腦風(fēng)暴”、“六頂思考帽”、“解決問題的六步法”等。如果是跨業(yè)務(wù)單元的培訓(xùn)，還會首先安排一些拓展訓(xùn)練，使得大家在很短的時(shí)間內(nèi)可以相互融合，在開展討論的時(shí)候會有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)意識，效果更好。7《企業(yè)忠良》和“忠良書院”

7.1集團(tuán)有一本非常出色的內(nèi)刊——《企業(yè)忠良》，這本內(nèi)刊也可以說是集團(tuán)的一種獨(dú)特培訓(xùn)方式。集團(tuán)的各種培訓(xùn)，員工的思想活動以及對企業(yè)發(fā)展的看法，都會在內(nèi)刊上有所展現(xiàn)。尤其引人注意的是，董事長對內(nèi)刊格外重視，甚至在內(nèi)刊開設(shè)了專欄，每期都會抽出時(shí)間來寫文章。他的文章語言平實(shí)，往往從生活小事說起，但最后都會落到跟集團(tuán)發(fā)展相關(guān)的問題上，折射出深刻的管理哲學(xué)。依托于這本刊物，集團(tuán)的培訓(xùn)達(dá)到了課堂培訓(xùn)方式起不到的效果。

7.2集團(tuán)正在建立自己的企業(yè)大學(xué)——“忠良書院”，目前已經(jīng)在集團(tuán)原來的培訓(xùn)中心xx建立了具有深厚集團(tuán)文化特色的校區(qū)。關(guān)于軟件建設(shè)方面，第一步就是要建設(shè)適合集團(tuán)經(jīng)理人發(fā)展的課程體系、師資體系、評價(jià)體系和知識信息管理體系，這些體系的建立主要是圍繞著員工的職業(yè)生涯和企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展要求來設(shè)立的。在不遠(yuǎn)的將來，集團(tuán)各級經(jīng)理人的培育和成長都要通過“忠良書院”進(jìn)行，“忠良書院”將成為集團(tuán)經(jīng)理人的搖籃，成為集團(tuán)思想的發(fā)源地。

8、薪酬績效逐步與市場接軌 以崗定薪，按績?nèi)〕辏⒅毓?/p>

8.1集團(tuán)業(yè)務(wù)都處于競爭性領(lǐng)域，人才自然也面臨激烈的市場競爭。逐步建立與市場接軌的薪酬績效體系，關(guān)系到能否吸引到人才，留住人才，關(guān)系到集團(tuán)未來的可持續(xù)發(fā)展。集團(tuán)總的薪酬體系架構(gòu)所遵從的原則就是按照市場的游戲規(guī)則，以崗定薪、按績?nèi)〕辍１M管各個(gè)業(yè)務(wù)單元分屬不同行業(yè)的企業(yè)所采用的方法有所差別，固定工資和浮動工資的比例有所不同，但整個(gè)薪酬體系設(shè)計(jì)要報(bào)集團(tuán)總部審批，總部則會根據(jù)實(shí)際情況把握三個(gè)方面的平衡：一是外部平衡。按市場、行業(yè)特點(diǎn)建立薪酬體系，以便更好地招聘選拔人才；二是內(nèi)部平衡。根據(jù)各個(gè)業(yè)務(wù)單元貢獻(xiàn)大小來評定崗位的價(jià)值，對崗不對人。隨著人員崗位調(diào)整，級別也要調(diào)整，以避免過去能上不能下，“背著級別跑”的現(xiàn)象；三是自我平衡。鼓勵員工發(fā)揮積極性，每人每年的貢獻(xiàn)不一樣，評價(jià)也會各不相同。

8.2業(yè)績評價(jià)縱橫兼顧

集團(tuán)除了以歷史比較作為縱向標(biāo)準(zhǔn)外，還在橫向上尋找參照坐標(biāo)，開始對標(biāo)行業(yè)內(nèi)競爭對手的業(yè)績數(shù)據(jù)。比如，如果中糧集團(tuán)某個(gè)業(yè)務(wù)單元的增長率是30%，但是競爭對手或者所在行業(yè)內(nèi)的平均增長率是50%，那么這個(gè)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績增長就是達(dá)不到集團(tuán)要求的。最終，集團(tuán)的業(yè)績評價(jià)體系采用了自身歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)內(nèi)數(shù)據(jù)相結(jié)合，縱向評價(jià)與橫向比較相結(jié)合的設(shè)計(jì)思路，做到了既關(guān)注自身發(fā)展?fàn)顩r，又進(jìn)一步與市場接軌。

9、充滿陽光的企業(yè)文化 陽光文化下的主人翁精神

9.1集團(tuán)內(nèi)部在積極倡導(dǎo)“誠信、業(yè)績、專業(yè)、團(tuán)隊(duì)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、公開、公正、透明、簡單、處以公心、與人為善”的企業(yè)文化。在集團(tuán)內(nèi)工作，講求的是“感恩”、“欣賞”、“信仰”。不會對環(huán)境總是抱怨不休 ”；“用欣賞的眼光看你的同事、你的客戶、你家人的時(shí)候，會覺得他們特別美，甚至缺點(diǎn)都是美的，人會變得很大度。德魯克的《旁觀者》前言里寫了一段非常深刻的話：當(dāng)我把世界上形形色色的人都用一種欣賞的眼光來看的時(shí)候，世界變得非常美好。對同事，你要盡量用欣賞的眼光看他，把他放在最合適的位置上，發(fā)揮他的長處，讓他去成長，這是我們組織成功中非常重要的一點(diǎn)”；“你要為善，你要助人，你要愛你的家庭，你要對這個(gè)社會做個(gè)好的公民。從我們來講，要有為社會、為公司做貢獻(xiàn)而不只是索取的思想”。

9.2 “集團(tuán)人力資源管理”的特征就是保留大家都有“主人翁”的感覺，也就形成了員工普遍熱愛企業(yè)、忠誠企業(yè)的組織文化。很多去國外留學(xué)的員工，即使是自費(fèi)留學(xué)，學(xué)成回國后還是愿意繼續(xù)在集團(tuán)服務(wù)，類似這樣的文化恰恰是外資企業(yè)所缺少的。

10.客戶導(dǎo)向，追求完美

集團(tuán)按照國際化企業(yè)的要求來建立資本運(yùn)營機(jī)制，同時(shí)人力資源部也按照國際化企業(yè)的要求，進(jìn)一步明確了自己的使命、愿景、戰(zhàn)略和具體工作規(guī)范。人力資源管理目前更加注重流程：一是客戶導(dǎo)向流程，要求HR在工作中要把員工當(dāng)成客戶來對待；二是內(nèi)部工作導(dǎo)向流程，倡導(dǎo)工作過程的“透明、公開、陽光”。比如，經(jīng)理人評價(jià)體系并不是為了懲罰過錯(cuò)，而是圍繞著員工成長進(jìn)行評價(jià)，評價(jià)的目的是為了讓員工追求完美。

第三篇：中糧集團(tuán)企業(yè)文化

【企業(yè)背景】

中糧集團(tuán)有限公司（簡稱“中糧集團(tuán)”，英文簡稱“COFCO”），是中國最大的糧油食品進(jìn)出口公司和實(shí)力雄厚的食品生產(chǎn)商，享譽(yù)國際糧油食品市場，在與大眾生活息息相關(guān)的農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易、生物質(zhì)能源開發(fā)、食品生產(chǎn)加工、地產(chǎn)、物業(yè)、酒店經(jīng)營以及金融服務(wù)等領(lǐng)域成績卓著。1994年以來，中糧集團(tuán)一直位列《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)。

中糧集團(tuán)成立于1949年，成立之初是內(nèi)外貿(mào)兼營的貿(mào)易公司，后專營糧食進(jìn)出口業(yè)務(wù)。從1992年到2004年，中糧集團(tuán)進(jìn)入了全面改革、多樣化發(fā)展階段，由單一外貿(mào)公司向產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型，在管理上大力推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度。1992年以來，中糧加快食用油、葡萄酒、麥芽、面粉、大米、飲料、巧克力、金屬包裝等生產(chǎn)加工業(yè)務(wù)以及地產(chǎn)開發(fā)、金融服務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，逐步由傳統(tǒng)外貿(mào)代理公司向以實(shí)業(yè)為基礎(chǔ)、綜合化經(jīng)營的跨國公司轉(zhuǎn)型。1999年上半年開始，中糧對企業(yè)進(jìn)行重組、改制并在香港整體上市，拓寬融資渠道，推進(jìn)中糧的全球化經(jīng)營。通過全面的產(chǎn)業(yè)整合、架構(gòu)調(diào)整和價(jià)值重塑。2005年以來，集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模成倍增長，進(jìn)入了高速發(fā)展的快速路。2009年，面對國內(nèi)外新的市場環(huán)境和經(jīng)營形勢，中糧集團(tuán)秉承企業(yè)社會責(zé)任，開啟打造“全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)”的新篇章。

中糧歷史沿革：

1952年，中糧集團(tuán)的前身——中國糧谷出口公司、中國油脂出口公司和中國食品出口公司組建。1953年，中國糧谷出口公司和中國油脂出口公司合并為中國糧谷油脂出口公司。1961年，中國糧谷油脂出口公司和中國食品出口公司合并成立中國糧油食品進(jìn)出口公司。

1965年，更名為中國糧油食品進(jìn)出口總公司。

1998年，更名為中國糧油食品進(jìn)出口（集團(tuán)）有限公司。

2004年，更名為中國糧油食品（集團(tuán)）有限公司。

2007年，更名為中糧集團(tuán)有限公司。

中糧集團(tuán)董事長寧高寧

1958年生于山東濱州，1983年畢業(yè)于山東大學(xué)經(jīng)濟(jì)系，1987年畢業(yè)于美國匹茲堡大學(xué)，獲工商管理學(xué)碩士學(xué)位。1987年加入華潤(集團(tuán))有限公司，曾任華潤創(chuàng)業(yè)有限公司總經(jīng)理、華潤集團(tuán)有限公司及中國華潤總公司董事長兼總經(jīng)理、華潤北京置地有限公司主席；2004年12月起任中國糧油食品(集團(tuán))公司董事長。他是用金融資本整合產(chǎn)業(yè)資本的探索者。他不斷引導(dǎo)公司中高層干部從“國有企業(yè)干部”向國際型“職業(yè)經(jīng)理人”轉(zhuǎn)變，認(rèn)為只有保持優(yōu)質(zhì)、高效、穩(wěn)定的職業(yè)化人才鏈，才有可能打造基業(yè)長青的企業(yè)。

【中糧文化體系的特點(diǎn)】

1、中糧集團(tuán)的企業(yè)文化與時(shí)俱進(jìn)，隨著市場戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型與調(diào)整不斷轉(zhuǎn)換思維模式，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化引導(dǎo)其健康發(fā)展；

2、以“忠良文化”為核心的文化體系要求中糧的經(jīng)理人和員工做到又“忠”又“良”，即“高境界做人，專業(yè)化做事”，既體現(xiàn)了市場導(dǎo)向的制度化需求，也凸顯了鮮明的人性化特征；

3、身為國有企業(yè)，黨組織的影響滲透到中糧的各個(gè)角落。中糧充分利用黨建這一特有的寶貴資源，把企業(yè)文化建設(shè)和黨建有機(jī)結(jié)合起來。黨建借助企業(yè)文

化的新理念，更貼近企業(yè)和員工，增強(qiáng)黨建的活力和親和力；企業(yè)文化依托黨建成熟的工作體系和黨工團(tuán)豐富的組織資源，更快地落地生根。中糧集團(tuán)黨組把企業(yè)文化明確定位為不可或缺的管理手段，是中糧核心競爭力的重要組成部分；

4、運(yùn)用“體驗(yàn)營銷”的手段鞏固和傳播集團(tuán)新文化。

【中糧集團(tuán)的品牌文化】

中糧集團(tuán)的品牌文化體系，包括精神、行為和物質(zhì)三個(gè)層面的內(nèi)容。

一、精神層面

主要體現(xiàn)為中糧的核心價(jià)值觀體系，即集團(tuán)統(tǒng)一的價(jià)值觀，包括使命、愿景、戰(zhàn)略、企業(yè)精神、品牌信仰等。

集團(tuán)使命：我們奉獻(xiàn)營養(yǎng)健康的食品、高品質(zhì)的生活空間及生活服務(wù)，使客戶、股東、員工價(jià)值最大化。其中，“奉獻(xiàn)”體現(xiàn)“先天下之憂而憂”的境界；“營養(yǎng)健康的食品、高品質(zhì)的生活空間及生活服務(wù)”是中糧需要奉獻(xiàn)的具體內(nèi)容，是各方對中糧的要求，是中糧必須要實(shí)踐的經(jīng)營任務(wù)；“實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化”體現(xiàn)了中糧運(yùn)作的效率、目的性，也是中國社會主義市場經(jīng)濟(jì)對國有企業(yè)的必然要求；“員工價(jià)值最大化”使員工與企業(yè)的命運(yùn)緊緊相連，通過企業(yè)的發(fā)展，使員工過上“體面的生活”，包括收入增長、良好的工作環(huán)境、個(gè)人的發(fā)展與自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

集團(tuán)愿景：建立主營行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。這意味著中糧要在所進(jìn)入的主營行業(yè)具有競爭力、影響力、控制力和市場占有率。中糧的每一個(gè)業(yè)務(wù)單元、每一項(xiàng)業(yè)務(wù)，通過尋求有效的商業(yè)模式不斷成長，達(dá)到行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。

集團(tuán)戰(zhàn)略：集團(tuán)有限相關(guān)多元化，業(yè)務(wù)單元專業(yè)化。

集團(tuán)企業(yè)精神：誠信，團(tuán)隊(duì)，專業(yè)，創(chuàng)新。

集團(tuán)品牌理念--自然之源，重塑你我。自然是人類的源泉，自然資源是中糧生存和生長的根基。回歸自然，回歸到自然的環(huán)境、自然的成長、自然的能源、自然的再生之妙，中糧才會更具生命力和影響力。中糧尊重自然規(guī)律，善用自然的力量，致力于創(chuàng)造人與自然、人與人之間的和諧，以自然之源，重新塑造我們每一個(gè)人，塑造更美好的生活。

集團(tuán)文化：誠信、業(yè)績、專業(yè)、團(tuán)隊(duì)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、公開、公正、透明、簡單、處以公心、與人為善。

二、行為層面

行為層面的企業(yè)文化，是價(jià)值觀在經(jīng)理人和員工思維方式、行為模式上的表現(xiàn)，包括“五步組合論”、“6S管理體系”、“企業(yè)管理邏輯系統(tǒng)”、“行動學(xué)習(xí)法”、“高境界”、“團(tuán)隊(duì)工作法”、“戰(zhàn)略思維”、“職業(yè)經(jīng)理人”、“大中糧，無邊界”等。

中糧集團(tuán)在對經(jīng)理人的管理上提出了“兩高”的要求，“一高”即高境界，是寧高寧董事長給經(jīng)理人提出的八點(diǎn)要求，給中糧經(jīng)理人指明了方向和目標(biāo)；“另一高”是對經(jīng)理人的“高壓線”，即經(jīng)理人廉潔自律十四條，是對經(jīng)理人的基本要求，是不可觸碰的高壓線。

中糧集團(tuán)倡導(dǎo)“大中糧，無邊界”，意指全體員工都是中糧人。過去由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，公司內(nèi)部存在著兩支隊(duì)伍，一支是檔案關(guān)系在公司的正式職工，另一支是市場化招聘的員工。2007年集團(tuán)借《勞動合同法》出臺之機(jī)，很好地推行了勞動合同改革，將兩支隊(duì)伍變成一支隊(duì)伍，打破了原來國企按照檔案而不按照勞動合同來管理員工的做法。無論檔案在哪里，每名員工都與其所工作的獨(dú)立法人實(shí)體簽訂勞動合同，勞動合同關(guān)系成為員工關(guān)系管理的根本依據(jù)。

中糧集團(tuán)講求 “感恩”、“欣賞”和“信仰”。

三、物質(zhì)層面

物質(zhì)層面的企業(yè)文化，即價(jià)值觀外化為的各種具體形式，包括中糧視覺形象識別系統(tǒng)、辦公環(huán)境與宣傳物品、群體性活動、儀式和內(nèi)部流行語等。

出色的內(nèi)刊——《企業(yè)忠良》；

建立中糧集團(tuán)企業(yè)大學(xué)---忠良書院，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，傳播企業(yè)文化理念； 中糧司徽的設(shè)計(jì)，打上了時(shí)代的烙印，包含四種顏色，夢想藍(lán)、喜悅橙、青春綠、承諾棕。橙色代表土地，藍(lán)色代表天空和陽光，中間的綠色代表生命，也像一個(gè)”人”字，寓意著中糧能夠成為人與自然和諧發(fā)展的紐帶和橋梁，體現(xiàn)了”自然之源，重塑你我”的理念；

新標(biāo)識由揚(yáng)特品牌識別咨詢公司設(shè)計(jì)，為立體六角形，取自太陽耀光的形狀。圖標(biāo)主體由天、地、生命三部分組成，充分表達(dá)了中糧“尊重自然規(guī)律，善用自然的力量，致力于創(chuàng)造人與自然、人與人之間的和諧，以自然之源，塑造自己，塑造生活，塑造人類社會”的品牌理念。

中糧司歌的名字叫《陽光》，由寧高寧董事長作詞、高曉松作曲。這首歌是

中糧集團(tuán)正在積極建設(shè)和推廣“陽光下的企業(yè)文化”一個(gè)方面的反映。

【啟示】

1、企業(yè)文化需要與時(shí)俱進(jìn)，以市場為導(dǎo)向，隨著市場戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型與調(diào)整不斷轉(zhuǎn)換思維模式，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，保持企業(yè)持久的競爭力，引導(dǎo)自身健康

可持續(xù)發(fā)展；

2、國有企業(yè)可以充分發(fā)揮黨組織的優(yōu)勢，把黨的先進(jìn)文化融入到企業(yè)自身文化之中；

3、企業(yè)品牌文化的創(chuàng)造要從精神、制度、物質(zhì)各個(gè)層面著手，精神是基礎(chǔ)，制度是約束力，物質(zhì)是保障；

4、優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)具有人性化特征，充分考量來自不同人群的需求和價(jià)值觀，最大限度協(xié)調(diào)好顧客，員工，管理層的關(guān)系；

5、企業(yè)文化不僅是外在的規(guī)范和準(zhǔn)則，而是發(fā)自經(jīng)理人和員工內(nèi)心的一種“態(tài)度”。新的企業(yè)文化從誕生到被廣泛接受認(rèn)可是一個(gè)長期的過程，需要采取適當(dāng)手段，推行一系列相關(guān)的制度和活動，鞏固和傳播集團(tuán)新文化，使其深入人心；

6、企業(yè)文化作為企業(yè)形象的標(biāo)志之一，應(yīng)充分體現(xiàn)企業(yè)的社會責(zé)任感，展現(xiàn)企業(yè)積極向上負(fù)責(zé)任的一面，對樹立企業(yè)在社會中的良好形象有重要意義。

中糧集團(tuán)的品牌家族圖譜，來看看這家世界500強(qiáng)企業(yè)陣線是多么龐大！

第四篇：中糧集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略

中糧集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略

摘 要：中糧集團(tuán)是中國領(lǐng)先的農(nóng)產(chǎn)品、食品領(lǐng)域多元化產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商，目前下設(shè)中糧糧油、中國糧油、地產(chǎn)酒店、中糧發(fā)展、金融等9大業(yè)務(wù)板塊，擁有中國食品、中糧控股兩家香港上市公司，中糧屯河、中糧地產(chǎn)和豐原生化3家內(nèi)地上市公司。福臨門食用油、長城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品以及大悅城Shopping Mall、亞龍灣度假區(qū)、凱萊酒店、雪蓮羊絨、中茶茶葉、中英人壽保險(xiǎn)農(nóng)村金融服務(wù)等等，諸多品牌的產(chǎn)品與服務(wù)組合，塑造了中糧集團(tuán)高品質(zhì)、高品位的市場聲譽(yù)。同時(shí)，中糧集團(tuán)利用國內(nèi)外資本市場展開一系列的產(chǎn)業(yè)整合和重組并購，引入國際資本市場監(jiān)管與評價(jià)機(jī)制，完善資源配臵體系、管理架構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制，持續(xù)提升企業(yè)競爭力。1994年以來，一直名列美國《財(cái)富》雜志全球企業(yè)500強(qiáng)。

關(guān)鍵字：中糧集團(tuán) 發(fā)展戰(zhàn)略 協(xié)同多元化 集團(tuán)化

一、中糧集團(tuán)簡介

中國糧油食品進(jìn)出口(集團(tuán))有限公司(簡稱“中糧”、“中糧集團(tuán)”，英文簡稱COFCO)于1952年在北京成立，是一家集貿(mào)易、實(shí)業(yè)、金融、信息、服務(wù)和科研為一體的大型企業(yè)集團(tuán)，橫跨農(nóng)產(chǎn)品、食品、酒店、地產(chǎn)等眾多領(lǐng)域。中糧是中國從事農(nóng)產(chǎn)品和食品進(jìn)出口貿(mào)易歷史最悠久、實(shí)力最雄厚的企業(yè)，幾十年一直是國家小麥、玉米、大米、食糖等大宗農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易的主導(dǎo)者。而后，其延伸至生物質(zhì)能源發(fā)展、地產(chǎn)開發(fā)、酒店經(jīng)營和金融服務(wù)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在發(fā)展歷程中不斷擴(kuò)大與全球客戶在農(nóng)產(chǎn)品原料、糧油食品、番茄果蔬、飲料、酒業(yè)、糖業(yè)、飼料乃至地產(chǎn)酒店、金融等領(lǐng)域的廣泛合作，持久地為客戶提供價(jià)值，并以此回報(bào)股東和所有權(quán)益相關(guān)者。作為投資控股企業(yè)，中糧有效地利用自身遍及世界的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)來組織、調(diào)配各項(xiàng)經(jīng)營資源，取得穩(wěn)健快速的業(yè)績增長，名列美國《財(cái)富》雜志全球企業(yè)500強(qiáng)，居中國食品工業(yè)百強(qiáng)之首。

二、中糧集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略

中糧從一個(gè)單一的進(jìn)出口貿(mào)易商轉(zhuǎn)型進(jìn)入了多元化、實(shí)業(yè)化的發(fā)展階段，并取得了相當(dāng)大的成功，這和中糧集團(tuán)的協(xié)同多元化發(fā)展戰(zhàn)略是分不開的。

（一）多元化發(fā)展戰(zhàn)略簡介

所謂多元化，是企業(yè)為了獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益和長期穩(wěn)定經(jīng)營，開發(fā)有潛力的產(chǎn)品，或通過吸收、合并其他行業(yè)的企業(yè)，以充實(shí)系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，或者豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)的一種經(jīng)營模式。它是指企業(yè)發(fā)展到一定階段，為尋求長遠(yuǎn)發(fā)展而采取的一種成長或擴(kuò)張行為。目前，有很多大型企業(yè)，尤其是跨國公司，都紛紛的實(shí)現(xiàn)了多元化的策略，以實(shí)現(xiàn)其企業(yè)的擴(kuò)張和利潤最大化的目的。

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略有很多優(yōu)點(diǎn)。首先，多元化經(jīng)營的企業(yè)可以將多個(gè)產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品放在一個(gè)企業(yè)或者企業(yè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行。在這個(gè)企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)，可以充分利用企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、管理優(yōu)勢等資源優(yōu)勢，合理配臵資源，提高資源的利用效率。多元化經(jīng)營還可實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資本市場的建立，并且將外部非確定性交易契約變成了內(nèi)部合約，降低了企業(yè)的交易成本，提高了交易效率。其次，多元化經(jīng)營可以有效地規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)行多元化經(jīng)營，企業(yè)將資源分散到不同產(chǎn)

品或行業(yè)經(jīng)營中，能夠避免經(jīng)營范圍單一造成企業(yè)過于依賴某一市場易產(chǎn)生波動的弱點(diǎn)，使企業(yè)在遭受某一產(chǎn)品或經(jīng)營領(lǐng)域的挫折時(shí)，通過在其它產(chǎn)品或行業(yè)的經(jīng)營成功而彌補(bǔ)虧損，從而提高企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，并盡量減少風(fēng)險(xiǎn)損失。但是，多元化戰(zhàn)略并不是完美無缺，它也存在很多缺點(diǎn)和誤區(qū)。首先，如果一個(gè)企業(yè)過度地追求多元化的經(jīng)營，不僅不能實(shí)現(xiàn)分散風(fēng)險(xiǎn)的目的，反而會自我擴(kuò)大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，增大企業(yè)資金籌措與配臵的壓力。同時(shí)，在實(shí)行無關(guān)聯(lián)的多元化經(jīng)營過程當(dāng)中，企業(yè)容易出現(xiàn)決策失誤，不僅會使更多的支柱產(chǎn)業(yè)難以建立起來，反而為原有的支柱產(chǎn)業(yè)增加了許多負(fù)擔(dān)。此外，過分追求多元化經(jīng)營使企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)迅速增多，促使企業(yè)管理工作的難度大大增加，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)總部因管理負(fù)荷過重而導(dǎo)致的管理質(zhì)量下降，往往使無關(guān)聯(lián)企業(yè)在兼并之后無法獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益會造成管理質(zhì)量下降。

（二）中糧的協(xié)同多元化發(fā)展戰(zhàn)略

從糧油食品貿(mào)易加工起步，中糧在這些年的發(fā)展過程當(dāng)中，為了更好的開展自身業(yè)務(wù)，緊密關(guān)注國際經(jīng)濟(jì)形勢，學(xué)習(xí)成功企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，圍繞于客戶和社會需求以及潛在的發(fā)展機(jī)遇，決定建立多元化的發(fā)展模式。然而根據(jù)中糧集團(tuán)現(xiàn)任董事長寧高寧的描述，這種多元化是一種“協(xié)同多元化”，即“集團(tuán)有限相關(guān)多元化，業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”。其有兩方面的含義： 1.集團(tuán)不搞過度多元化，多元化各行業(yè)之間要具備相關(guān)、協(xié)同性，要有邏輯關(guān)系，以便互相支持，形成合力

中糧從進(jìn)出口貿(mào)易商轉(zhuǎn)型進(jìn)入實(shí)業(yè)化發(fā)展階段以來，目前所從事的主要行業(yè)有：食品制造業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、酒店業(yè)、金融業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)、生物能源等，這些業(yè)務(wù)之間都是一種協(xié)同關(guān)系，如根據(jù)公司的戰(zhàn)略定位及各業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)，對公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)及集團(tuán)相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行評估和檢討，通過內(nèi)部成長和外部擴(kuò)張的方式獲取長期成長動力，對公司內(nèi)部進(jìn)行資源整合，包括品牌、渠道、研發(fā)、生產(chǎn)、物流、采購以及組織架構(gòu)等。

例如，在食用油方面，中糧已形成市場的主導(dǎo)，從自主福臨門到控股魯花，到開發(fā)高端的滋采，形成了系列化品牌，有效形成了品牌區(qū)隔。中糧收購新疆屯河，不僅使中糧集團(tuán)進(jìn)入了番茄醬加工和甜菜糖加工產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，而且通過重組新疆屯河，中糧探索出了一條并購、整合產(chǎn)業(yè)的模式，為公司產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營做了十分有益的探索。在房產(chǎn)行業(yè)，中糧在收購深寶恒完成以后，把優(yōu)質(zhì)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)注入深寶恒，并利用深寶恒現(xiàn)有土地資源，在寶安區(qū)以租賃廠房或其他合適形式，設(shè)立糧油食品、包裝等產(chǎn)品的生產(chǎn)加工基地，把深寶恒發(fā)展成為集物流、倉儲、貿(mào)易、采購、地產(chǎn)物業(yè)為一體的上市公司，搭建了中糧在地產(chǎn)業(yè)務(wù)的資本運(yùn)作平臺，中糧地產(chǎn)也因此樹立了良好的品牌形象，提升了中糧地產(chǎn)業(yè)務(wù)的品牌價(jià)值，同時(shí)也為未來的地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展打通了融資平臺。此外，中糧重組中谷，加強(qiáng)了在農(nóng)產(chǎn)品流通領(lǐng)域的優(yōu)勢；進(jìn)軍乙醇和生物能源，既利用了自身的優(yōu)勢，又有國家對能源戰(zhàn)略的支持，其發(fā)展空間巨大；利用資本進(jìn)入保險(xiǎn)和地產(chǎn)，通過強(qiáng)大的資本實(shí)力來整合產(chǎn)業(yè)，多元化投資，專業(yè)化經(jīng)營，產(chǎn)生了較好的協(xié)調(diào)效應(yīng)；等等。

一系列的并購和重組都突出了中糧在資源方面的整合運(yùn)作，有些是為了拓展產(chǎn)品線、有些是為了控制上游原材料、有些是為了進(jìn)入成長性的行業(yè)，能夠與企業(yè)的發(fā)展形成協(xié)同，形成具有協(xié)同效益的價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈整體。

2.集團(tuán)明確自身定位，發(fā)展主營業(yè)務(wù)核心能力，保證各行業(yè)的專業(yè)性

首先，企業(yè)多元化戰(zhàn)略必須以核心能力為依托，企業(yè)的相關(guān)多元化要圍繞這

一核心能力開展。例如佳能公司利用其在光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微重量控制技術(shù)方面的核心能力,成功地進(jìn)入了復(fù)印機(jī)、激光打印機(jī)、照相機(jī)、成像掃描儀、傳真機(jī)等20 多個(gè)市場領(lǐng)域,而且都取得了一定的市場地位。核心能力可以使企業(yè)以不變應(yīng)萬變，既保證了企業(yè)多元化經(jīng)營上的穩(wěn)定性，又可以通過調(diào)整其外部因素，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營的靈活性。此外,依托核心能力能有效降低多元化經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，讓企業(yè)能夠在進(jìn)行新產(chǎn)品新市場的開發(fā)過程中，把新老組織資源有機(jī)結(jié)合起來，產(chǎn)生一種抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的協(xié)同能力,達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)與收益的均衡。

在“尋找2006最具責(zé)任感企業(yè)”頒獎現(xiàn)場的“責(zé)任對話”論壇上，于旭波副總裁強(qiáng)調(diào)了中糧是一家以自然資源為基礎(chǔ)的公司。綜觀中糧的業(yè)務(wù)范圍，目前主要是三大主業(yè)：食品加工與制造；糧油、食品貿(mào)易，糧油糖期貨及物流；保險(xiǎn)、酒店、房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營，整個(gè)中糧已形成了以糧油食品加工業(yè)為主體，兼顧相關(guān)行業(yè)的發(fā)展格局。中糧集團(tuán)正是以此為核心，開展各方面的業(yè)務(wù)，這不僅明確了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向，更是明確了企業(yè)的社會奮斗目標(biāo)：利用不斷再生的自然資源為人類提供營養(yǎng)健康的食品、高品質(zhì)的生活空間及生活服務(wù)，貢獻(xiàn)于人類社會的繁榮。

其次，在商業(yè)史上，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略選擇有一個(gè)專業(yè)化—多元化浪潮—向?qū)I(yè)化回歸的過程。專業(yè)化的基本點(diǎn)是將企業(yè)集團(tuán)的資源優(yōu)勢聚合于某一特定的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品領(lǐng)域。資源的集合意味著企業(yè)集團(tuán)在特定的市場上優(yōu)勢的集中，可將規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)揮得淋漓盡致，謀取特定市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，而這種領(lǐng)導(dǎo)地位也能使風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)大大降低。中糧集團(tuán)就正在經(jīng)歷這一歷程。

當(dāng)寧高寧在2004年由華潤集團(tuán)“空降”到中糧集團(tuán)時(shí)，他清楚地看到了當(dāng)時(shí)中糧存在的弱點(diǎn)—行業(yè)競爭弱，業(yè)務(wù)發(fā)展不夠穩(wěn)定。他這樣看這個(gè)企業(yè)所處的位臵，“國有企業(yè)、外貿(mào)企業(yè)、多元化企業(yè)以及轉(zhuǎn)型企業(yè)，每一個(gè)都存在危險(xiǎn)……”。面對這一狀況，他一直奉行通用電氣公司前CEO韋爾奇的企業(yè)成長法則—“要么 2007 [2]《中糧集團(tuán)創(chuàng)新商業(yè)模式 鍛造“新國企”》鄒陳東 李雁爭.上海證券報(bào).上海：新華通訊社，2007

[3] MBA智庫百科 wiki.mbalib.com

[4] 鳳凰網(wǎng)-財(cái)經(jīng)-企業(yè)單位 finance.ifeng.com/company/data/detail

第五篇：中糧集團(tuán)企業(yè)文化分析

【企業(yè)背景】

中糧集團(tuán)有限公司（簡稱“中糧集團(tuán)”，英文簡稱“COFCO”），是中國最大的糧油食品進(jìn)出口公司和實(shí)力雄厚的食品生產(chǎn)商，享譽(yù)國際糧油食品市場，在與大眾生活息息相關(guān)的農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易、生物質(zhì)能源開發(fā)、食品生產(chǎn)加工、地產(chǎn)、物業(yè)、酒店經(jīng)營以及金融服務(wù)等領(lǐng)域成績卓著。1994年以來，中糧集團(tuán)一直位列《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)。

中糧集團(tuán)成立于1949年，成立之初是內(nèi)外貿(mào)兼營的貿(mào)易公司，后專營糧食進(jìn)出口業(yè)務(wù)。從1992年到2004年，中糧集團(tuán)進(jìn)入了全面改革、多樣化發(fā)展階段，由單一外貿(mào)公司向產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型，在管理上大力推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度。1992年以來，中糧加快食用油、葡萄酒、麥芽、面粉、大米、飲料、巧克力、金屬包裝等生產(chǎn)加工業(yè)務(wù)以及地產(chǎn)開發(fā)、金融服務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，逐步由傳統(tǒng)外貿(mào)代理公司向以實(shí)業(yè)為基礎(chǔ)、綜合化經(jīng)營的跨國公司轉(zhuǎn)型。1999年上半年開始，中糧對企業(yè)進(jìn)行重組、改制并在香港整體上市，拓寬融資渠道，推進(jìn)中糧的全球化經(jīng)營。通過全面的產(chǎn)業(yè)整合、架構(gòu)調(diào)整和價(jià)值重塑。2005年以來，集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模成倍增長，進(jìn)入了高速發(fā)展的快速路。2009年，面對國內(nèi)外新的市場環(huán)境和經(jīng)營形勢，中糧集團(tuán)秉承企業(yè)社會責(zé)任，開啟打造“全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)”的新篇章。

中糧歷史沿革：

1952年，中糧集團(tuán)的前身——中國糧谷出口公司、中國油脂出口公司和中國食品出口公司組建。1953年，中國糧谷出口公司和中國油脂出口公司合并為中國糧谷油脂出口公司。1961年，中國糧谷油脂出口公司和中國食品出口公司合并成立中國糧油食品進(jìn)出口公司。

1965年，更名為中國糧油食品進(jìn)出口總公司。

1998年，更名為中國糧油食品進(jìn)出口（集團(tuán)）有限公司。

2004年，更名為中國糧油食品（集團(tuán)）有限公司。

2007年，更名為中糧集團(tuán)有限公司。

中糧集團(tuán)董事長寧高寧

1958年生于山東濱州，1983年畢業(yè)于山東大學(xué)經(jīng)濟(jì)系，1987年畢業(yè)于美國匹茲堡大學(xué)，獲工商管理學(xué)碩士學(xué)位。1987年加入華潤(集團(tuán))有限公司，曾任華潤創(chuàng)業(yè)有限公司總經(jīng)理、華潤集團(tuán)有限公司及中國華潤總公司董事長兼總經(jīng)理、華潤北京置地有限公司主席；2004年12月起任中國糧油食品(集團(tuán))公司董事長。他是用金融資本整合產(chǎn)業(yè)資本的探索者。他不斷引導(dǎo)公司中高層干部從“國有企業(yè)干部”向國際型“職業(yè)經(jīng)理人”轉(zhuǎn)變，認(rèn)為只有保持優(yōu)質(zhì)、高效、穩(wěn)定的職業(yè)化人才鏈，才有可能打造基業(yè)長青的企業(yè)。

【中糧文化體系的特點(diǎn)】

1、中糧集團(tuán)的企業(yè)文化與時(shí)俱進(jìn)，隨著市場戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型與調(diào)整不斷轉(zhuǎn)換思維模式，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化引導(dǎo)其健康發(fā)展；

2、以“忠良文化”為核心的文化體系要求中糧的經(jīng)理人和員工做到又“忠”又“良”，即“高境界做人，專業(yè)化做事”，既體現(xiàn)了市場導(dǎo)向的制度化需求，也凸顯了鮮明的人性化特征；

3、身為國有企業(yè)，黨組織的影響滲透到中糧的各個(gè)角落。中糧充分利用黨建這一特有的寶貴資源，把企業(yè)文化建設(shè)和黨建有機(jī)結(jié)合起來。黨建借助企業(yè)文化的新理念，更貼近企業(yè)和員工，增強(qiáng)黨建的活力和親和力；企業(yè)文化依托黨建成熟的工作體系和黨工團(tuán)豐富的組織資源，更快地落地生根。中糧集團(tuán)黨組把企

業(yè)文化明確定位為不可或缺的管理手段，是中糧核心競爭力的重要組成部分；

4、運(yùn)用“體驗(yàn)營銷”的手段鞏固和傳播集團(tuán)新文化。

【中糧集團(tuán)的品牌文化】

中糧集團(tuán)的品牌文化體系，包括精神、行為和物質(zhì)三個(gè)層面的內(nèi)容。

一、精神層面

主要體現(xiàn)為中糧的核心價(jià)值觀體系，即集團(tuán)統(tǒng)一的價(jià)值觀，包括使命、愿景、戰(zhàn)略、企業(yè)精神、品牌信仰等。

集團(tuán)使命：我們奉獻(xiàn)營養(yǎng)健康的食品、高品質(zhì)的生活空間及生活服務(wù)，使客戶、股東、員工價(jià)值最大化。其中，“奉獻(xiàn)”體現(xiàn)“先天下之憂而憂”的境界；“營養(yǎng)健康的食品、高品質(zhì)的生活空間及生活服務(wù)”是中糧需要奉獻(xiàn)的具體內(nèi)容，是各方對中糧的要求，是中糧必須要實(shí)踐的經(jīng)營任務(wù)；“實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化”體現(xiàn)了中糧運(yùn)作的效率、目的性，也是中國社會主義市場經(jīng)濟(jì)對國有企業(yè)的必然要求；“員工價(jià)值最大化”使員工與企業(yè)的命運(yùn)緊緊相連，通過企業(yè)的發(fā)展，使員工過上“體面的生活”，包括收入增長、良好的工作環(huán)境、個(gè)人的發(fā)展與自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

集團(tuán)愿景：建立主營行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。這意味著中糧要在所進(jìn)入的主營行業(yè)具有競爭力、影響力、控制力和市場占有率。中糧的每一個(gè)業(yè)務(wù)單元、每一項(xiàng)業(yè)務(wù)，通過尋求有效的商業(yè)模式不斷成長，達(dá)到行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。

集團(tuán)戰(zhàn)略：集團(tuán)有限相關(guān)多元化，業(yè)務(wù)單元專業(yè)化。

集團(tuán)企業(yè)精神：誠信，團(tuán)隊(duì)，專業(yè)，創(chuàng)新。

集團(tuán)品牌理念--自然之源，重塑你我。自然是人類的源泉，自然資源是中糧生存和生長的根基。回歸自然，回歸到自然的環(huán)境、自然的成長、自然的能源、自然的再生之妙，中糧才會更具生命力和影響力。中糧尊重自然規(guī)律，善用自然的力量，致力于創(chuàng)造人與自然、人與人之間的和諧，以自然之源，重新塑造我們每一個(gè)人，塑造更美好的生活。

集團(tuán)文化：誠信、業(yè)績、專業(yè)、團(tuán)隊(duì)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、公開、公正、透明、簡單、處以公心、與人為善。

二、行為層面

行為層面的企業(yè)文化，是價(jià)值觀在經(jīng)理人和員工思維方式、行為模式上的表現(xiàn)，包括“五步組合論”、“6S管理體系”、“企業(yè)管理邏輯系統(tǒng)”、“行動學(xué)習(xí)法”、“高境界”、“團(tuán)隊(duì)工作法”、“戰(zhàn)略思維”、“職業(yè)經(jīng)理人”、“大中糧，無邊界”等。

中糧集團(tuán)在對經(jīng)理人的管理上提出了“兩高”的要求，“一高”即高境界，是寧高寧董事長給經(jīng)理人提出的八點(diǎn)要求，給中糧經(jīng)理人指明了方向和目標(biāo)；“另一高”是對經(jīng)理人的“高壓線”，即經(jīng)理人廉潔自律十四條，是對經(jīng)理人的基本要求，是不可觸碰的高壓線。

中糧集團(tuán)倡導(dǎo)“大中糧，無邊界”，意指全體員工都是中糧人。過去由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，公司內(nèi)部存在著兩支隊(duì)伍，一支是檔案關(guān)系在公司的正式職工，另一支是市場化招聘的員工。2007年集團(tuán)借《勞動合同法》出臺之機(jī)，很好地推行了勞動合同改革，將兩支隊(duì)伍變成一支隊(duì)伍，打破了原來國企按照檔案而不按照勞動合同來管理員工的做法。無論檔案在哪里，每名員工都與其所工作的獨(dú)立法人實(shí)體簽訂勞動合同，勞動合同關(guān)系成為員工關(guān)系管理的根本依據(jù)。

中糧集團(tuán)講求 “感恩”、“欣賞”和“信仰”。

三、物質(zhì)層面

物質(zhì)層面的企業(yè)文化，即價(jià)值觀外化為的各種具體形式，包括中糧視覺形象識別系統(tǒng)、辦公環(huán)境與宣傳物品、群體性活動、儀式和內(nèi)部流行語等。

出色的內(nèi)刊——《企業(yè)忠良》；

建立中糧集團(tuán)企業(yè)大學(xué)---忠良書院，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，傳播企業(yè)文化理念； 中糧司徽的設(shè)計(jì)，打上了時(shí)代的烙印，包含四種顏色，夢想藍(lán)、喜悅橙、青春綠、承諾棕。橙色代表土地，藍(lán)色代表天空和陽光，中間的綠色代表生命，也像一個(gè)”人”字，寓意著中糧能夠成為人與自然和諧發(fā)展的紐帶和橋梁，體現(xiàn)了”自然之源，重塑你我”的理念；

新標(biāo)識由揚(yáng)特品牌識別咨詢公司設(shè)計(jì)，為立體六角形，取自太陽耀光的形狀。圖標(biāo)主體由天、地、生命三部分組成，充分表達(dá)了中糧“尊重自然規(guī)律，善用自然的力量，致力于創(chuàng)造人與自然、人與人之間的和諧，以自然之源，塑造自己，塑造生活，塑造人類社會”的品牌理念。

中糧司歌的名字叫《陽光》，由寧高寧董事長作詞、高曉松作曲。這首歌是

中糧集團(tuán)正在積極建設(shè)和推廣“陽光下的企業(yè)文化”一個(gè)方面的反映。

【啟示】

1、企業(yè)文化需要與時(shí)俱進(jìn)，以市場為導(dǎo)向，隨著市場戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型與調(diào)整不斷轉(zhuǎn)換思維模式，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，保持企業(yè)持久的競爭力，引導(dǎo)自身健康可持續(xù)發(fā)展；、國有企業(yè)可以充分發(fā)揮黨組織的優(yōu)勢，把黨的先進(jìn)文化融入到企業(yè)自身

文化之中；

3、企業(yè)品牌文化的創(chuàng)造要從精神、制度、物質(zhì)各個(gè)層面著手，精神是基礎(chǔ)，制度是約束力，物質(zhì)是保障；

4、優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)具有人性化特征，充分考量來自不同人群的需求和價(jià)值觀，最大限度協(xié)調(diào)好顧客，員工，管理層的關(guān)系；

5、企業(yè)文化不僅是外在的規(guī)范和準(zhǔn)則，而是發(fā)自經(jīng)理人和員工內(nèi)心的一種“態(tài)度”。新的企業(yè)文化從誕生到被廣泛接受認(rèn)可是一個(gè)長期的過程，需要采取適當(dāng)手段，推行一系列相關(guān)的制度和活動，鞏固和傳播集團(tuán)新文化，使其深入人心；

6、企業(yè)文化作為企業(yè)形象的標(biāo)志之一，應(yīng)充分體現(xiàn)企業(yè)的社會責(zé)任感，展現(xiàn)企業(yè)積極向上負(fù)責(zé)任的一面，對樹立企業(yè)在社會中的良好形象有重要意義。

中糧集團(tuán)的品牌家族圖譜，來看看這家世界500強(qiáng)企業(yè)陣線是多么龐大！