第一篇：《論中糧集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)》

論中糧集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)

一、研究背景

集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否合理，對(duì)于公司的發(fā)展與生存起著至關(guān)重要的作用。有人曾這樣說，公司組織結(jié)構(gòu)的重要性僅次于公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的挑選。對(duì)于各層管理人員來說，在一個(gè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)良好的公司中工作，能保持較高的效率，并且能充分顯示其才能；而在一個(gè)結(jié)構(gòu)紊亂，職責(zé)不明的公司工作，其工作績效就很難保持在一個(gè)較高的狀態(tài)了。結(jié)果往往變成：由于職責(zé)不清，管理人員無所適從，對(duì)公司產(chǎn)生失望乃至不滿情緒，最終是公司效率低下，人員紛紛離開。

例如，福特汽車公司，是由美國亨利·福特一世在1905年創(chuàng)立，經(jīng)過15年奮斗，成為世界上最大的企業(yè)之一，到20年代差不多壟斷了美國的汽車市場，并在世界其它重要市場上占有領(lǐng)導(dǎo)地位，從利潤中就積累了10億美元。但是，到1927年，福特公司卻衰落下來，在市場上的份額降到了第三位。其后20年間幾乎是虧損經(jīng)營。1944 年，亨利·福特二世接管了公司，改組了公司高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，并換上了一個(gè)全新的領(lǐng)導(dǎo)班子，才扭轉(zhuǎn)了公司的局面，使公司又迅速發(fā)展起來。亨利·福特一世失敗的原因在于，他認(rèn)為一個(gè)公司不論其規(guī)模多大，只需一個(gè)老板和一些助手，而不需要專業(yè)管理人員，他的助手只能照他的決定和命令行事，而不能象個(gè)經(jīng)理那樣行事。實(shí)際上，這是一個(gè)高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)形式，因而它不能適應(yīng)福特公司這樣一個(gè)龐大的組織。

因此，適當(dāng)?shù)墓窘M織結(jié)構(gòu)可以使公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)更順利地進(jìn)行，可以減少矛盾與摩擦，避免不必要的無休止的協(xié)調(diào)，也才能提高公司的效率。

在大多數(shù)情況下，公司效益低并非由于沒有一個(gè)正式的結(jié)構(gòu)，而是由于采用了僵化的、不適合本公司的特點(diǎn)和其它客觀要求的組織結(jié)構(gòu)形式。不論是紊亂的還是不合理的組織結(jié)構(gòu)，都會(huì)導(dǎo)致公司的低效益。

綜上，對(duì)集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的研究就至關(guān)重要。

二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而協(xié)同努力。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，它在人的能動(dòng)行為下，通過信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動(dòng)，推動(dòng)或者阻礙企業(yè)使命的進(jìn)程。

公司的組織結(jié)構(gòu)就是公司各構(gòu)成部分以及部分之間的相互關(guān)系。這就是說，公司組織結(jié)構(gòu)首先是由各個(gè)部分構(gòu)成的，各部分的劃分是基于公司的目標(biāo)之上，即把要完成的任務(wù)劃分和安排成幾個(gè)可以管理的部分。通常用來表述分析、劃分和工作安排為幾個(gè)可以管理的部分的這一過程稱作“部門化”。其次，與公司組織結(jié)構(gòu)關(guān)系密切的是所謂“管理的跨度”。亦就是公司總管所能管理部門的數(shù)量，及各部門負(fù)責(zé)人所能下轄的人員數(shù)量。第三，現(xiàn)在大多數(shù)公司所存在的各種各樣的委員會(huì)。這就是公司組織結(jié)構(gòu)的三項(xiàng)基本內(nèi)容。

組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)可以解釋和預(yù)測(cè)員工的行為。也就是說，除了個(gè)體和群體因素之外，員工所屬組織的結(jié)構(gòu)關(guān)系對(duì)員工的態(tài)度和行為具有重要影響。認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)對(duì)員工行為和態(tài)度具有影響的根據(jù)是什么?很明顯，組織結(jié)構(gòu)有助于減少不確定性，明確工作內(nèi)容，澄清員工所關(guān)心的問題，解決他們提出的“我應(yīng)該做什么?”“怎樣做?”“我向誰匯報(bào)工作?”“如果我有問題，去找誰來幫我?”這類問題，這就對(duì)員工的態(tài)度產(chǎn)生了影響，并激勵(lì)他們提高工作績效。

當(dāng)然，組織結(jié)構(gòu)在某種程度上也限制著員工的所作所作為。例如，如果組織的正規(guī)化、專門化程度很高，命令鏈很牢固，授權(quán)程度較低，控制跨度較窄，員工的自主性就較小，這種組織控制嚴(yán)格，員工行為的變化范圍很小;相反，如果組織的專門化、正規(guī)化程度較低，控制跨度較寬，能給員工提供較大的活動(dòng)自由，員工的活動(dòng)內(nèi)容相對(duì)也就豐富得多。策略、規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境決定著組織的結(jié)構(gòu)類型。為簡潔起見，我們可把組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分為兩種：機(jī)械模型和有機(jī)模型。組織結(jié)構(gòu)對(duì)員工工作績效和滿意度的影響與員工的個(gè)人喜好有關(guān)。

最后一點(diǎn)，管理人員應(yīng)該了解，像工作專門化、控制跨度、正規(guī)化、集權(quán)化的結(jié)構(gòu)變量，是組織研究者能夠測(cè)量的客觀變量。我們?cè)诒菊滤峁┑难芯堪l(fā)現(xiàn)和結(jié)論實(shí)際上是這些研究者們工作的直接結(jié)果。但是，員工們往往不能客觀地來測(cè)量這些結(jié)構(gòu)特征。他們以一種不太科學(xué)的方式來看待自己周圍的一切，然后形成他們自己隱含的組織結(jié)構(gòu)模式。為得到在公司中工作的機(jī)會(huì)，自己必須接受多少人的面試?自己那個(gè)工作部分一共有多少人?公司有政策手冊(cè)嗎?如果有，每個(gè)人都容易得到一份嗎?公司員工都嚴(yán)格按照手冊(cè)要求辦事嗎?公司及其管理人員在新聞媒介中的形象如何?員工對(duì)于這些管理所得到的答案，結(jié)合他們自己的經(jīng)歷及同事的看法，會(huì)形成員工對(duì)組織結(jié)構(gòu)的主觀印象。當(dāng)然，這種印象可能與組織的客觀結(jié)構(gòu)格格不人。

員工們對(duì)組織結(jié)構(gòu)的隱含模式十分重要。人們行為反應(yīng)的基礎(chǔ)是他們的主觀認(rèn)識(shí)而不是客觀現(xiàn)實(shí)。例如，有關(guān)研究證明，許多結(jié)構(gòu)性變量和與之直接相關(guān)的績效水平、工作滿意度的關(guān)系并不一致，我們認(rèn)為導(dǎo)致這種現(xiàn)象的部分原因是個(gè)體差異。但另一種導(dǎo)致這些不一致發(fā)現(xiàn)的原因可能是對(duì)客觀特征的多樣化的認(rèn)識(shí)，或者說對(duì)同一客觀事物，不同的人看法不一樣。研究者通常關(guān)注組織結(jié)構(gòu)的實(shí)際水平，但如果人們對(duì)同一要素的解釋不同，結(jié)果就會(huì)大相徑庭。因此，最根本的是要了解員工是如何認(rèn)識(shí)他們的組織結(jié)構(gòu)的。對(duì)于有效預(yù)測(cè)員工行為而言，這比組織結(jié)構(gòu)的客觀特征本身更有助于預(yù)測(cè)員工的行為。

三、公司組織結(jié)構(gòu)的形式

設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的是為了更有效、合理地整合組織成員的力量形成組織合力,為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而協(xié)同努力。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型主要有：直線制、職能制、直線-職能制、矩陣制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制等。

(一)直線制

直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。其結(jié)構(gòu)如圖1所示。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。

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圖1 直線制組織結(jié)構(gòu)簡圖(二)職能制

職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在廠長下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令。因此，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)行政主管人指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。其結(jié)構(gòu)形式如圖2所示。

圖2 職能制組織結(jié)構(gòu)簡圖

職能制的優(yōu)點(diǎn)是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)?！糐P2〗但缺點(diǎn)也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級(jí)行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會(huì)出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時(shí)，下級(jí)就無所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。

(三)直線－職能制

直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對(duì)直接部門發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。直線－職能制組織結(jié)構(gòu)圖如圖3所示。

圖3 直線－職能制組織結(jié)構(gòu)簡圖

直線－職能制的優(yōu)點(diǎn)是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。其缺點(diǎn)是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點(diǎn)，可以設(shè)立各種綜合委員會(huì)，或建立各種會(huì)議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。

(四)事業(yè)部制

事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。

事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購和銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。這里就產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部做些簡單的介紹。

1.產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門化）：

按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務(wù)活動(dòng)，在經(jīng)營多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已 顯得日益重要。產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動(dòng)，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細(xì)分職能部門，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計(jì)中往往將一些共用的職能集中，由上級(jí)委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品部門，做到資源共享。其組織結(jié)構(gòu)見圖4。

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圖4 產(chǎn)品部門化結(jié)構(gòu)簡圖

產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)是：

有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)化知識(shí)得到最大限度的發(fā)揮；每一個(gè)產(chǎn)品部都是一個(gè)利潤中心，部門經(jīng)理承擔(dān)利潤責(zé)任，這有利于總經(jīng)理評(píng)價(jià)各部門的政績；在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動(dòng)協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求。

產(chǎn)品部門化的缺點(diǎn)是：

需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；每一個(gè)產(chǎn)品分部都有一定的獨(dú)立權(quán)力，高層管理人員有時(shí)會(huì)難以控制；對(duì)總部的各職能部門，例如人事、財(cái)務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不會(huì)善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充分的利用。

2.區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化）

對(duì)于在地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個(gè)地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計(jì)上往往設(shè)有中央服務(wù)部門，如采購、人事、財(cái)務(wù)、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務(wù)，這種組織結(jié)構(gòu)見圖5。

圖5 區(qū)域部門化（事業(yè)部）結(jié)構(gòu)圖

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部門化的優(yōu)點(diǎn)是：

責(zé)任到區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)利潤中心，每一區(qū)域部門的主管都要負(fù)責(zé)該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧；放權(quán)到區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會(huì)比較妥善、實(shí)際；有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；對(duì)區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通；每一個(gè)區(qū)域主管，都要擔(dān)負(fù)一切管理職能的活動(dòng)，這對(duì)培養(yǎng)通才管理人員大有好處。

其缺點(diǎn)是：

隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的單位，加上時(shí)間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠(yuǎn)”，總部難以控制；由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作?？傮w來說，事業(yè)部必須具有三個(gè)基本要素：即相對(duì)獨(dú)立的市場；相對(duì)獨(dú)立的利益；相對(duì)獨(dú)立的自主權(quán)。

事業(yè)部制的好處是：總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，這有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。

事業(yè)部的缺點(diǎn)是：公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替代。甚至連總部的職能機(jī)構(gòu)為事業(yè)部提供決策咨詢服務(wù)時(shí)，也要事業(yè)部支付咨詢服務(wù)費(fèi)。

(五)模擬分權(quán)制

這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)如圖6所示。

圖6 模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)簡圖

有許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時(shí)就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動(dòng)他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來的“產(chǎn)品”直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當(dāng)中無需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟(jì)核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)格，而不是市場價(jià)格，也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己獨(dú)立的外部市場，這也是與事業(yè)部的差別所在。

模擬分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)除了調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點(diǎn)是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。

(六)矩陣制

在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。如圖7所示。

圖7 矩陣制結(jié)構(gòu)簡圖

矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，例如組成一個(gè)專門的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動(dòng)，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。

矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們?cè)黾恿素?zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)；它還加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。

矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會(huì)戰(zhàn)”而來，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)他們管理困難，沒有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項(xiàng)目組成人員來自各個(gè)職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對(duì)工作有一定影響。

矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時(shí)性的、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。

四、以中糧集團(tuán)為研究對(duì)象(一)簡介

中糧集團(tuán)有限公司(簡稱“中糧”、“中糧集團(tuán)”)于1952年在北京成立，是一家集貿(mào)易、實(shí)業(yè)、金融、信息、服務(wù)和科研為一體的大型企業(yè)集團(tuán)，橫跨農(nóng)產(chǎn)品、食品、酒店、地產(chǎn)等眾多領(lǐng)域。中糧集團(tuán)長期從事糧油食品進(jìn)出口貿(mào)易，是中國最大的進(jìn)出口企業(yè)之一。截至2003年，中糧集團(tuán)進(jìn)出口額累計(jì)1,468億美元，其中，出口總額累計(jì)785億美元，進(jìn)口總額累計(jì)683億美元。

1992年以來，伴隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，中糧集團(tuán)加快戰(zhàn)略調(diào)整，大力實(shí)施實(shí)業(yè)化、國際化、集團(tuán)化、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，有力地促進(jìn)了公司由傳統(tǒng)外貿(mào)代理企業(yè)向產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的跨國企業(yè)轉(zhuǎn)型，逐步發(fā)展成為一家集貿(mào)易、實(shí)業(yè)、金融、信息、服務(wù)和科研為一體的大型企業(yè)集團(tuán)。目前，中糧集團(tuán)已形成了以糧油食品加工業(yè)為主體，兼顧相關(guān)行業(yè)的發(fā)展格局。食用油脂、飲料、酒類、啤酒麥芽、面粉、巧克力、金屬包裝等業(yè)務(wù)在國內(nèi)占有領(lǐng)先地位。中糧產(chǎn)品“福臨門”食用油、“長城”葡萄酒、“金帝”巧克力、“梅林”罐頭享譽(yù)大江南北，中糧投資的凱萊系列酒店也躋身世界酒店集團(tuán)300強(qiáng)。此外，中糧還是可口可樂在中國的主要裝瓶商。

(二)重組、改制與上市

1999年上半年以來，中糧集團(tuán)實(shí)施重組、改制、上市的發(fā)展戰(zhàn)略。集團(tuán)順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展趨勢(shì)，在公司內(nèi)部建立全球視野的資源配置體系、管理架構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制，積極參與國際經(jīng)濟(jì)合作與競爭，實(shí)現(xiàn)資本利潤最大化。通過重組、改制，集團(tuán)進(jìn)一步強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)和核心競爭力，同時(shí)組建了中糧糧油進(jìn)出口公司(主營糧油糖政策性貿(mào)易業(yè)務(wù))、“中糧國際”(香港上市公司，主營糧油食品生產(chǎn)加工業(yè)務(wù))、“鵬利國際”(主營地產(chǎn)投資和酒店管理，2003年退市)、中糧發(fā)展有限公司(主營非上市業(yè)務(wù))和“中糧金融”(主營人壽保險(xiǎn)、保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)、期貨等業(yè)務(wù))5大經(jīng)營中心。其中，“中糧國際”發(fā)展目標(biāo)是成為中國和亞太地區(qū)最大的食品公司之一和境外投資者進(jìn)入中國食品工業(yè)的主要渠道。

(三)中糧集團(tuán)組織架構(gòu)圖：

由中糧集團(tuán)組織架構(gòu)圖不難看出中糧集團(tuán)采用的組織結(jié)構(gòu)模式是直線職能制。直線職能制組織結(jié)構(gòu)也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。直線職能型組織結(jié)構(gòu)的主要特征是以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。職能參謀部門擬訂的計(jì)劃、方案以及有關(guān)指令，由直線主管批準(zhǔn)下達(dá)；職能部門參謀只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，無權(quán)直接下達(dá)命令，各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)行逐級(jí)負(fù)責(zé)，實(shí)行高度集權(quán)。

這種組織結(jié)構(gòu)形式把中糧集團(tuán)的管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對(duì)直接部門發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

中糧集團(tuán)實(shí)行直線職能制的優(yōu)點(diǎn)是，既保證了集團(tuán)企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用；分工精細(xì)，責(zé)任清楚，各部門僅對(duì)自己應(yīng)做的工作負(fù)責(zé)，效率較高；組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。其缺點(diǎn)是，職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；另一方面也造成辦事效率低。

(四)對(duì)中糧集團(tuán)組織架構(gòu)方面存在的主要問題，進(jìn)行優(yōu)化的原則：

1.公司總部是戰(zhàn)略導(dǎo)向組織，其主要職責(zé)是把握長期戰(zhàn)略，最大程度地優(yōu)化資源配置和利用，引入和培訓(xùn)優(yōu)秀的管理人才，制定有效的激勵(lì)機(jī)制，督促和幫助下屬業(yè)務(wù)單元提高經(jīng)營業(yè)績，為整個(gè)公司的發(fā)展不斷創(chuàng)造條件。

2.集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)單元主要是產(chǎn)權(quán)清晰，業(yè)務(wù)方向明確的法人企業(yè)，這些企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展方向需符合集團(tuán)發(fā)展愿景。3.總部及業(yè)務(wù)經(jīng)營單元之間權(quán)責(zé)劃分明確。

4.總部必須有能力對(duì)核心活動(dòng)(如品牌的創(chuàng)建及使用、海外業(yè)務(wù)發(fā)展、流通網(wǎng)絡(luò)建立、項(xiàng)目投資管理等)進(jìn)行協(xié)調(diào)和監(jiān)控。5.總部機(jī)構(gòu)需精干高效，并有靈活反應(yīng)的能力。6.管理流程清晰簡潔，管理幅度適當(dāng)。

7.最大程度避免行政管理行為及個(gè)人意志作用。

(五)組織架構(gòu)優(yōu)化思路：

1.業(yè)務(wù)和組織構(gòu)架調(diào)整服從集團(tuán)整體戰(zhàn)略。繼續(xù)“集團(tuán)有限相關(guān)多元化，業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”原則，圍繞主營業(yè)務(wù)逐步建立若干戰(zhàn)略定位清晰、核心競爭力突出、自我發(fā)展能力強(qiáng)、具有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的專業(yè)化經(jīng)營單位。2.遵循商業(yè)邏輯，歸核化管理，強(qiáng)化主業(yè)。打破現(xiàn)有架構(gòu)界限，按照商業(yè)邏輯，整合同類業(yè)務(wù)，進(jìn)行統(tǒng)一歸口管理，突出主營業(yè)務(wù)。

3.夯實(shí)專業(yè)化經(jīng)營公司職能，按市場化標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行實(shí)體化運(yùn)作。強(qiáng)化專業(yè)化經(jīng)營公司的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)等功能，推動(dòng)上市，促進(jìn)體制、機(jī)制的根本改變。4.從實(shí)際出發(fā)，穩(wěn)步推進(jìn)，持續(xù)優(yōu)化。調(diào)整從目前業(yè)務(wù)和組織的現(xiàn)狀出發(fā)，在考慮商業(yè)邏輯主線的前提下，注重操作的可行性和業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性，采取穩(wěn)步推進(jìn)、持續(xù)優(yōu)化的原則。

5.以“從國有大型企業(yè)發(fā)展為國際一流公司，重塑以外貿(mào)為主導(dǎo)的商業(yè)模式，選擇能力最強(qiáng)的環(huán)節(jié)，該舍棄的堅(jiān)決舍棄”為目標(biāo)，重新把中糧集團(tuán)定調(diào)為“有限多元化企業(yè)”。將集團(tuán)34個(gè)業(yè)務(wù)單元集中成為貿(mào)易、糧油等9大板塊。集團(tuán)僅負(fù)責(zé)總體戰(zhàn)略、資源配置、人員任命等方面的決策，其余經(jīng)營管理等具體工作均由業(yè)務(wù)主體自行決定。無論如何調(diào)整，多產(chǎn)業(yè)、大規(guī)模的特征都相當(dāng)突出。

6.各業(yè)務(wù)品牌創(chuàng)建及使用上提出新的策略，比如“福臨門”系列品牌使用全新VI，根據(jù)市場消費(fèi)群體不同，中糧將把天然谷物調(diào)和油定為全國性產(chǎn)品，塑造“福臨門”健康形象。集團(tuán)旗下的“長城”葡萄酒、“金帝”巧克力、“黃中皇”紹興酒、“中茶”茶葉等品牌都在各自的板塊中形成了暈輪效應(yīng)。

7.對(duì)于中糧集團(tuán)土畜公司注資以后，由于土蓄公司自身業(yè)務(wù)復(fù)雜，分支機(jī)構(gòu)之間溝通成本較高，業(yè)務(wù)重疊，最好采用矩陣式管理模式，這樣有助于獲得協(xié)同效應(yīng)，實(shí)施有效監(jiān)控。

中糧集團(tuán)在經(jīng)過組織架構(gòu)優(yōu)化后，加快了對(duì)現(xiàn)有資源的整合力度，理順組織構(gòu)架和管理關(guān)系，外延式增長與內(nèi)涵式有機(jī)增長、發(fā)展速度與發(fā)展質(zhì)量的都明顯提高，強(qiáng)化了集團(tuán)內(nèi)部管理，較少了內(nèi)部溝通成本，提高整體核心競爭力，使經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生明顯提高。

五、影響管理者選擇組織結(jié)構(gòu)類型和組織方法的因素

權(quán)變理論的核心含義是：外部資源會(huì)影響組織獲取資源的能力，因此不存在最佳的組織方式，管理者所選擇的組織機(jī)構(gòu)和控制系統(tǒng)取決于組織的外部環(huán)境特征，或者說根據(jù)組織外部環(huán)境特征相機(jī)抉擇，以最大限度的獲取資源。外部環(huán)境穩(wěn)定時(shí)，機(jī)械性組織結(jié)構(gòu)；快速變化時(shí)，有機(jī)型組織結(jié)構(gòu)。

根據(jù)權(quán)變理論，管理者設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)是為了適應(yīng)對(duì)組織影響最大并且為組織帶來極大不確定性的因素或者環(huán)境。因此，有四種重要因素決定著管理者選擇的組織結(jié)構(gòu)類型和組織方法：組織環(huán)境的性質(zhì)、組織所采用的戰(zhàn)略類型、組織運(yùn)用的技術(shù)（尤其是信息技術(shù)）以及組織人力資源的特征。

1.組織環(huán)境：在外部環(huán)境變化越快，其中不確定性越大的情況下，管理者在獲取稀缺資源過程中遇到的問題就越多，為了加快決策和溝通速度，更易于獲取資源，管理者往往會(huì)做出有助于增強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)靈活性的組織選擇。他們可進(jìn)行分權(quán)，給予低層員工做出重要運(yùn)營決策的權(quán)利—即一種有機(jī)化程度更高的結(jié)構(gòu)。相反，如果外部環(huán)境比較穩(wěn)定，資源很容易獲取，不確定性程度也比較低，個(gè)人和職能部門之間不需要進(jìn)行很多協(xié)調(diào)和溝通就能夠獲得資源，那么管理者通常會(huì)做出使組織結(jié)構(gòu)更加穩(wěn)定或者更加正式的組織選擇。

2.戰(zhàn)略：一旦管理者選擇了一種戰(zhàn)略，他們就必須選擇正確的方法來實(shí)施所選擇的戰(zhàn)略。不同的戰(zhàn)略往往要求運(yùn)用不同的組織結(jié)構(gòu)。如：差異化戰(zhàn)略以提高消費(fèi)者對(duì)組織所提供產(chǎn)品和服務(wù)的認(rèn)知價(jià)值為目的，這種戰(zhàn)略字啊柔性結(jié)構(gòu)中往往更容易成功。這是因?yàn)樵谌嵝越Y(jié)構(gòu)中，管理者能夠迅速地開發(fā)新的產(chǎn)品或者創(chuàng)新的產(chǎn)品，從而有利于實(shí)施差異化戰(zhàn)略。相反，低成本戰(zhàn)略以降低各個(gè)職能部門的成本為目的，通常在更規(guī)范的結(jié)構(gòu)中最有效，因?yàn)檫@種結(jié)構(gòu)賦予管理者更多的控制力，能夠更嚴(yán)密地管理組織各個(gè)部門的支出和行動(dòng)。

3.技術(shù)：技術(shù)是用來設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和分銷組織產(chǎn)品與服務(wù)的技能、知識(shí)、工具、機(jī)器、計(jì)算機(jī)和設(shè)備的結(jié)合體。通常，一個(gè)企業(yè)應(yīng)用的技術(shù)越是復(fù)雜，對(duì)于管理者和員工來說，對(duì)技術(shù)進(jìn)行嚴(yán)格控制或者有效調(diào)整就越困難。因此，技術(shù)越復(fù)雜，就越需要一種柔性結(jié)構(gòu)。這樣，才能提高管理者應(yīng)對(duì)突發(fā)狀況的能力，給予他們充分的自由來設(shè)計(jì)出解決問題的新方法。相反，技術(shù)越常規(guī)，就越適合規(guī)范的結(jié)構(gòu)，因?yàn)槿蝿?wù)很簡單，生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)所需要的步驟也是事先設(shè)定好的。

4.人力資源：影響一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)選擇的最后一個(gè)重要因素是組織所使用的人力資源的特征。組織擁有的勞動(dòng)力技術(shù)含量越高，員工在群體或者團(tuán)隊(duì)中協(xié)同完成工作的機(jī)會(huì)越多，組織就越需要采用一種柔性的分權(quán)制結(jié)構(gòu)。以分權(quán)和向員工授權(quán)為特征的柔性結(jié)構(gòu)能夠很好地適應(yīng)高技能員工的需要。所以，當(dāng)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，管理者必須特別注意勞動(dòng)力和工作本身的特征。

六、企業(yè)集團(tuán)發(fā)展趨勢(shì)

企業(yè)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要主體，大企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的脊梁。目前，國外企業(yè)集團(tuán)發(fā)展趨勢(shì)如何？怎樣發(fā)展好我國的大企業(yè)集團(tuán)？

近年來，國外企業(yè)集團(tuán)發(fā)展呈現(xiàn)一些新趨勢(shì)。一是網(wǎng)絡(luò)化。傳統(tǒng)的企業(yè)集團(tuán)靠資本、人事等結(jié)合，而企業(yè)網(wǎng)絡(luò)則是靠信息通信網(wǎng)絡(luò)聯(lián)合。目前，雖然標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)尚未形成，但具有企業(yè)網(wǎng)絡(luò)特點(diǎn)的混合型企業(yè)集團(tuán)和分散型企業(yè)聯(lián)合體已經(jīng)出現(xiàn)。這種企業(yè)集團(tuán)和聯(lián)合體中沒有核心層，集團(tuán)中的每個(gè)企業(yè)都是獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，統(tǒng)轄集團(tuán)的中樞是信息交流和協(xié)調(diào)系統(tǒng)。二是金融資本化。工商企業(yè)與金融企業(yè)的聯(lián)合與融合日益加深。三是國際化進(jìn)一步發(fā)展?？鐕菊龑⒂|角伸向可能達(dá)到的任何地方。四是聯(lián)合化。企業(yè)集團(tuán)是企業(yè)聯(lián)合的最高形態(tài)，而隨著競爭的加劇，企業(yè)集團(tuán)之間開始了新的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”——在開發(fā)新產(chǎn)品和新技術(shù)、市場銷售等方面進(jìn)行聯(lián)合。

我國的企業(yè)集團(tuán)大多從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的大型國有企業(yè)發(fā)展而來，建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度的任務(wù)尚未徹底完成，又面臨著國際企業(yè)集團(tuán)發(fā)展新趨勢(shì)帶來的挑戰(zhàn)，亟須深化改革、加快發(fā)展。

進(jìn)一步推動(dòng)政企分開，使企業(yè)集團(tuán)成為真正的市場競爭主體。我國不少企業(yè)集團(tuán)質(zhì)量不高、“集而不團(tuán)”，其中的一個(gè)重要原因就是政企不分。在傳統(tǒng)體制仍然產(chǎn)生影響的情況下，許多行政機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)發(fā)號(hào)施令，卻不對(duì)決策后果負(fù)責(zé)。所有權(quán)的各項(xiàng)權(quán)能(使用權(quán)、處置權(quán)、收益權(quán)、高層經(jīng)理人員任命權(quán)等)被不同部門分割，實(shí)際上架空了所有權(quán)。而每個(gè)部門行使的那部分所有者權(quán)能由于與其他權(quán)能割裂，變成了各個(gè)部門自己的權(quán)能，服從于本部門的發(fā)展目標(biāo)和利益。

建立健全法人治理結(jié)構(gòu)。公司制企業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)制度的典型組織形態(tài)，而科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)是公司制企業(yè)的重要特征和優(yōu)勢(shì)所在。因?yàn)楣局破髽I(yè)可以使所有者、經(jīng)營者和勞動(dòng)者通過建立權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行和管理機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)，形成各自獨(dú)立、權(quán)責(zé)明確、相互協(xié)調(diào)和制衡的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)決策體制和機(jī)制的科學(xué)化、民主化。國有大中型企業(yè)應(yīng)按照產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的要求進(jìn)行公司制改革，嚴(yán)格按照公司法的要求規(guī)范運(yùn)作。

打破條塊分割，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)跨地區(qū)、跨部門、跨所有制發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)跨地區(qū)發(fā)展，是在更大范圍提高資源配置效率的客觀要求，也是發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)的必要條件。企業(yè)集團(tuán)跨部門發(fā)展，是適應(yīng)現(xiàn)代市場競爭向全方位競爭發(fā)展的要求，更是推動(dòng)生產(chǎn)要素在部門間合理流動(dòng)、變部門資源優(yōu)勢(shì)為企業(yè)集團(tuán)優(yōu)勢(shì)的需要，有利于適應(yīng)市場需求變化，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營，形成綜合化功能，獲得綜合經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)集團(tuán)跨所有制發(fā)展，把多種所有制經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)聚集到企業(yè)集團(tuán)中，有利于形成新的生產(chǎn)經(jīng)營優(yōu)勢(shì)，有利于各種經(jīng)濟(jì)成分互補(bǔ)互促、共同發(fā)展。

理清發(fā)展思路，合理確定企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。首先，明確發(fā)展的方向和重點(diǎn)。堅(jiān)持有所為、有所不為的原則，根據(jù)自身特點(diǎn)和市場變化，明確一個(gè)時(shí)期的發(fā)展方向和重點(diǎn)，并根據(jù)內(nèi)外部條件的變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。其次，確立正確的發(fā)展目標(biāo)。發(fā)展目標(biāo)應(yīng)切實(shí)可行，不能過高，也不宜過低；同時(shí)，注意把量的擴(kuò)張與質(zhì)的提高有機(jī)結(jié)合起來。第三，把握發(fā)展的關(guān)鍵因素。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展除了要有資本優(yōu)勢(shì)，還要有市場、技術(shù)和人才等優(yōu)勢(shì)。企業(yè)集團(tuán)要想在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下尋求發(fā)展機(jī)會(huì)和生存空間，就應(yīng)在發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)的同時(shí)研究制約自身發(fā)展的關(guān)鍵因素和條件，并采取相應(yīng)的對(duì)策和措施來創(chuàng)造新優(yōu)勢(shì)。七．當(dāng)今經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析

在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)陰霾不散的今天，了解當(dāng)今中國的國內(nèi)、國際形勢(shì)，知曉影響企業(yè)發(fā)展和個(gè)人切身相關(guān)的各種經(jīng)濟(jì)因素，十分有必要。

影響中國國內(nèi)、國際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)有影響的重要因素：利率、GDP、通貨膨脹、匯率以及對(duì)外貿(mào)易等.縱觀眾因素對(duì)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展可能產(chǎn)生較大影響因素主要表現(xiàn)在一下三個(gè)方面：

一是世界政治。經(jīng)濟(jì)格局的變化，我國在金融危機(jī)中表現(xiàn)使各國對(duì)我國刮目相看。國際地位提高的同時(shí)使我國成為必須承擔(dān)國際責(zé)任的大國。雖然我們一直是以發(fā)展中國家自居，但可能不再有國家把我國當(dāng)做發(fā)展中國家看待，而且增加了一些國家對(duì)我國的戒心。

二是國際競爭更加激烈。首先是市場競爭，我國經(jīng)濟(jì)恢復(fù)發(fā)展將使世界性的生產(chǎn)過剩更加嚴(yán)重，市場成為更加稀缺的資源，各國的貿(mào)易保護(hù)力度將不斷擴(kuò)大。其次是對(duì)資源的爭奪，全世界經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展將悠閑地資源變得更加緊俏，并推動(dòng)資源價(jià)格不斷上漲和能源的發(fā)展。

三是維護(hù)可持續(xù)發(fā)展的力度加大。國際社會(huì)對(duì)低碳經(jīng)濟(jì)和減排的重視，將初始美國和我國等能源消費(fèi)大國進(jìn)行經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和能源結(jié)構(gòu)的調(diào)整。國際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的發(fā)展和變化對(duì)我國的外貿(mào)和國際投資陳升巨大的影響。在外貿(mào)方面我們必須回復(fù)金融危機(jī)之前所進(jìn)行的出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的方針，立足于提高產(chǎn)品技術(shù)含量和附加值，而不是靠廉價(jià)的勞動(dòng)力的低成本競爭。從我國看，我國將進(jìn)入工業(yè)化和城鎮(zhèn)化發(fā)展的中后期，經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的多方面將出現(xiàn)與過去不同的變化。

（1）投資的作用將下降。需要大量投資建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施和基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，可建設(shè)的數(shù)量和投資增長速度將出現(xiàn)下降，對(duì)經(jīng)濟(jì)增長的促進(jìn)作用相對(duì)減少。

（2）可持續(xù)發(fā)展的壓力更加突出。國際輿論，人民改善生存質(zhì)量的呼聲要啟用扭轉(zhuǎn)環(huán)境狀況惡化的態(tài)勢(shì)，國內(nèi)外資源的短缺逼迫我們轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長的方式?？沙掷m(xù)發(fā)展不能只是口號(hào)，必須有實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展?！皟筛咭毁Y”的產(chǎn)業(yè)必須做出徹底的調(diào)整環(huán)保和新能源產(chǎn)業(yè)要抓住發(fā)展的機(jī)遇。（3）對(duì)技術(shù)自主創(chuàng)新和裝備制造業(yè)提出了更高的要求，我國要為真正的強(qiáng)國，必須改變技術(shù)相對(duì)落后和重要裝備依賴別國的狀況，國家的產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃已對(duì)此做出明確的要求。

（4）扭轉(zhuǎn)收入分配不合理的要求更加迫切。廣大人民群眾的生活水平普遍低下與我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和國際地位不相匹配，已成為影響社會(huì)和諧的重要因素，改變分配政策和調(diào)節(jié)居民收入迫在眉睫。

（5）勞動(dòng)力的供給態(tài)勢(shì)將發(fā)生轉(zhuǎn)折。我國新生勞動(dòng)力數(shù)量已經(jīng)在下降，雖然整個(gè)社會(huì)的勞動(dòng)力供大于求，但東部的發(fā)達(dá)地區(qū)和部分城市將出現(xiàn)勞動(dòng)力短缺的問題，必須通過產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換卷才能減少對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人民生活的影響。國內(nèi)經(jīng)濟(jì)社會(huì)形勢(shì)的上述變化對(duì)我國發(fā)展提出了更高的要求我們必須不斷提高經(jīng)濟(jì)增長的質(zhì)量和效益，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，深入改革開放，更加注重勞動(dòng)民生。這對(duì)企業(yè)的發(fā)展也提出了更高的要求，作為集團(tuán)企業(yè)更應(yīng)該根據(jù)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和政策變化適時(shí)的對(duì)企業(yè)目標(biāo)和結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。

七、總結(jié)

因此，對(duì)于中糧集團(tuán)的未來發(fā)展，“既不能把雞蛋放在不同籃子里，但也要強(qiáng)調(diào)專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)”，需要打造中糧資本以外的核心競爭能力，因?yàn)橹屑Z作為國內(nèi)糧油行業(yè)龍頭企業(yè)，其行業(yè)競爭力并不強(qiáng)，業(yè)務(wù)發(fā)展也不夠穩(wěn)定。競爭手段較少，競爭重點(diǎn)主要局限于產(chǎn)能、布局上，而缺乏對(duì)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)管理、人才、產(chǎn)品、品牌、技術(shù)、資源等要素的完整整合，贏利模式、供應(yīng)鏈競爭、公司治理與管理系統(tǒng)、企業(yè)文化模式等核心競爭力的缺失可能是中糧目前最大的隱痛。

隨著進(jìn)一步的放開市場和來自國外的競爭，中糧集團(tuán)應(yīng)該進(jìn)一步打“組合拳”，培育自己的“芯”，進(jìn)而在日益國際化的市場格局中不斷健康成長。實(shí)施行業(yè)聚焦，產(chǎn)品聚焦，并不斷創(chuàng)新，走“行業(yè)一體化”和“市場多元化”的道路；跨地域經(jīng)營，合理集中與分散資源，提升與建立管控能力和系統(tǒng)，引導(dǎo)內(nèi)部人力資源發(fā)展，追求穩(wěn)定投資回報(bào)；規(guī)范化經(jīng)營，集約化整合，系統(tǒng)化流程，規(guī)范化制度，確保優(yōu)勢(shì)競爭地位。

中糧的核心能力塑造既要內(nèi)斂，即以企業(yè)戰(zhàn)略定位為基礎(chǔ)，以專業(yè)化發(fā)展為手段，從中糧現(xiàn)有的品牌、人才、市場網(wǎng)絡(luò)等具有相對(duì)競爭優(yōu)勢(shì)的核心資源切入，帶動(dòng)企業(yè)知識(shí)庫、創(chuàng)新機(jī)制、管理、文化、資源、技術(shù)、服務(wù)等其他核心資源整合，建立獨(dú)立的研發(fā)系統(tǒng)、有效的管理平臺(tái)、系統(tǒng)化的公司治理和管控體系、先進(jìn)適用的企業(yè)文化，提高集團(tuán)管理運(yùn)作能力和創(chuàng)新吸收能力，發(fā)揮“沃爾瑪”式效應(yīng)。又要外展，即以核心競爭力為目標(biāo)，通過市場手段來獲得企業(yè)所需要的核心技術(shù)源或掌握核心技術(shù)源的人才；與具有互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或并購具有某種比較優(yōu)勢(shì)的企業(yè)和團(tuán)體。中糧現(xiàn)在的并購整合和未來可能的國際化不過是外展的一種手段和過程。因此，在這個(gè)過程中，中糧要警惕外展時(shí)所帶來的種種危機(jī)和巨大風(fēng)險(xiǎn)，只有當(dāng)有了足夠強(qiáng)大的整合能力、糾錯(cuò)能力和平衡能力，才能確保外展成功。

相信在不斷地探索和改良后，中糧集團(tuán)的發(fā)展會(huì)蒸蒸日上。

小組成員：陳麗君；周夢(mèng)婷；張倩；吳愛民 參考文獻(xiàn)：

作者:朱春華；楊宏玲 來源：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型及實(shí)證研究.管理觀察 2009年21期

作者：王玲 來源：企業(yè)組織的探索與創(chuàng)新 2009年21期

作者：白玉柱 來源：企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化途徑研究 2009年11月

作者：未知 來源：互聯(lián)網(wǎng) 2008-07-02 作者：王吉鵬 來源：中糧集團(tuán)組織架構(gòu)優(yōu)化 2008-07-22 作者：李悅 來源：人民網(wǎng)—人民日?qǐng)?bào) 2011年01月25日

第二篇：中糧集團(tuán)企業(yè)文化

【企業(yè)背景】

中糧集團(tuán)有限公司（簡稱“中糧集團(tuán)”，英文簡稱“COFCO”），是中國最大的糧油食品進(jìn)出口公司和實(shí)力雄厚的食品生產(chǎn)商，享譽(yù)國際糧油食品市場，在與大眾生活息息相關(guān)的農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易、生物質(zhì)能源開發(fā)、食品生產(chǎn)加工、地產(chǎn)、物業(yè)、酒店經(jīng)營以及金融服務(wù)等領(lǐng)域成績卓著。1994年以來，中糧集團(tuán)一直位列《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)。

中糧集團(tuán)成立于1949年，成立之初是內(nèi)外貿(mào)兼營的貿(mào)易公司，后專營糧食進(jìn)出口業(yè)務(wù)。從1992年到2004年，中糧集團(tuán)進(jìn)入了全面改革、多樣化發(fā)展階段，由單一外貿(mào)公司向產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型，在管理上大力推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度。1992年以來，中糧加快食用油、葡萄酒、麥芽、面粉、大米、飲料、巧克力、金屬包裝等生產(chǎn)加工業(yè)務(wù)以及地產(chǎn)開發(fā)、金融服務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，逐步由傳統(tǒng)外貿(mào)代理公司向以實(shí)業(yè)為基礎(chǔ)、綜合化經(jīng)營的跨國公司轉(zhuǎn)型。1999年上半年開始，中糧對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組、改制并在香港整體上市，拓寬融資渠道，推進(jìn)中糧的全球化經(jīng)營。通過全面的產(chǎn)業(yè)整合、架構(gòu)調(diào)整和價(jià)值重塑。2005年以來，集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模成倍增長，進(jìn)入了高速發(fā)展的快速路。2009年，面對(duì)國內(nèi)外新的市場環(huán)境和經(jīng)營形勢(shì)，中糧集團(tuán)秉承企業(yè)社會(huì)責(zé)任，開啟打造“全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)”的新篇章。

中糧歷史沿革：

1952年，中糧集團(tuán)的前身——中國糧谷出口公司、中國油脂出口公司和中國食品出口公司組建。1953年，中國糧谷出口公司和中國油脂出口公司合并為中國糧谷油脂出口公司。1961年，中國糧谷油脂出口公司和中國食品出口公司合并成立中國糧油食品進(jìn)出口公司。

1965年，更名為中國糧油食品進(jìn)出口總公司。

1998年，更名為中國糧油食品進(jìn)出口（集團(tuán)）有限公司。

2004年，更名為中國糧油食品（集團(tuán)）有限公司。

2007年，更名為中糧集團(tuán)有限公司。

中糧集團(tuán)董事長寧高寧

1958年生于山東濱州，1983年畢業(yè)于山東大學(xué)經(jīng)濟(jì)系，1987年畢業(yè)于美國匹茲堡大學(xué)，獲工商管理學(xué)碩士學(xué)位。1987年加入華潤(集團(tuán))有限公司，曾任華潤創(chuàng)業(yè)有限公司總經(jīng)理、華潤集團(tuán)有限公司及中國華潤總公司董事長兼總經(jīng)理、華潤北京置地有限公司主席；2004年12月起任中國糧油食品(集團(tuán))公司董事長。他是用金融資本整合產(chǎn)業(yè)資本的探索者。他不斷引導(dǎo)公司中高層干部從“國有企業(yè)干部”向國際型“職業(yè)經(jīng)理人”轉(zhuǎn)變，認(rèn)為只有保持優(yōu)質(zhì)、高效、穩(wěn)定的職業(yè)化人才鏈，才有可能打造基業(yè)長青的企業(yè)。

【中糧文化體系的特點(diǎn)】

1、中糧集團(tuán)的企業(yè)文化與時(shí)俱進(jìn)，隨著市場戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型與調(diào)整不斷轉(zhuǎn)換思維模式，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化引導(dǎo)其健康發(fā)展；

2、以“忠良文化”為核心的文化體系要求中糧的經(jīng)理人和員工做到又“忠”又“良”，即“高境界做人，專業(yè)化做事”，既體現(xiàn)了市場導(dǎo)向的制度化需求，也凸顯了鮮明的人性化特征；

3、身為國有企業(yè)，黨組織的影響滲透到中糧的各個(gè)角落。中糧充分利用黨建這一特有的寶貴資源，把企業(yè)文化建設(shè)和黨建有機(jī)結(jié)合起來。黨建借助企業(yè)文

化的新理念，更貼近企業(yè)和員工，增強(qiáng)黨建的活力和親和力；企業(yè)文化依托黨建成熟的工作體系和黨工團(tuán)豐富的組織資源，更快地落地生根。中糧集團(tuán)黨組把企業(yè)文化明確定位為不可或缺的管理手段，是中糧核心競爭力的重要組成部分；

4、運(yùn)用“體驗(yàn)營銷”的手段鞏固和傳播集團(tuán)新文化。

【中糧集團(tuán)的品牌文化】

中糧集團(tuán)的品牌文化體系，包括精神、行為和物質(zhì)三個(gè)層面的內(nèi)容。

一、精神層面

主要體現(xiàn)為中糧的核心價(jià)值觀體系，即集團(tuán)統(tǒng)一的價(jià)值觀，包括使命、愿景、戰(zhàn)略、企業(yè)精神、品牌信仰等。

集團(tuán)使命：我們奉獻(xiàn)營養(yǎng)健康的食品、高品質(zhì)的生活空間及生活服務(wù)，使客戶、股東、員工價(jià)值最大化。其中，“奉獻(xiàn)”體現(xiàn)“先天下之憂而憂”的境界；“營養(yǎng)健康的食品、高品質(zhì)的生活空間及生活服務(wù)”是中糧需要奉獻(xiàn)的具體內(nèi)容，是各方對(duì)中糧的要求，是中糧必須要實(shí)踐的經(jīng)營任務(wù)；“實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化”體現(xiàn)了中糧運(yùn)作的效率、目的性，也是中國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)對(duì)國有企業(yè)的必然要求；“員工價(jià)值最大化”使員工與企業(yè)的命運(yùn)緊緊相連，通過企業(yè)的發(fā)展，使員工過上“體面的生活”，包括收入增長、良好的工作環(huán)境、個(gè)人的發(fā)展與自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

集團(tuán)愿景：建立主營行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。這意味著中糧要在所進(jìn)入的主營行業(yè)具有競爭力、影響力、控制力和市場占有率。中糧的每一個(gè)業(yè)務(wù)單元、每一項(xiàng)業(yè)務(wù)，通過尋求有效的商業(yè)模式不斷成長，達(dá)到行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。

集團(tuán)戰(zhàn)略：集團(tuán)有限相關(guān)多元化，業(yè)務(wù)單元專業(yè)化。

集團(tuán)企業(yè)精神：誠信，團(tuán)隊(duì)，專業(yè)，創(chuàng)新。

集團(tuán)品牌理念--自然之源，重塑你我。自然是人類的源泉，自然資源是中糧生存和生長的根基?；貧w自然，回歸到自然的環(huán)境、自然的成長、自然的能源、自然的再生之妙，中糧才會(huì)更具生命力和影響力。中糧尊重自然規(guī)律，善用自然的力量，致力于創(chuàng)造人與自然、人與人之間的和諧，以自然之源，重新塑造我們每一個(gè)人，塑造更美好的生活。

集團(tuán)文化：誠信、業(yè)績、專業(yè)、團(tuán)隊(duì)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、公開、公正、透明、簡單、處以公心、與人為善。

二、行為層面

行為層面的企業(yè)文化，是價(jià)值觀在經(jīng)理人和員工思維方式、行為模式上的表現(xiàn)，包括“五步組合論”、“6S管理體系”、“企業(yè)管理邏輯系統(tǒng)”、“行動(dòng)學(xué)習(xí)法”、“高境界”、“團(tuán)隊(duì)工作法”、“戰(zhàn)略思維”、“職業(yè)經(jīng)理人”、“大中糧，無邊界”等。

中糧集團(tuán)在對(duì)經(jīng)理人的管理上提出了“兩高”的要求，“一高”即高境界，是寧高寧董事長給經(jīng)理人提出的八點(diǎn)要求，給中糧經(jīng)理人指明了方向和目標(biāo)；“另一高”是對(duì)經(jīng)理人的“高壓線”，即經(jīng)理人廉潔自律十四條，是對(duì)經(jīng)理人的基本要求，是不可觸碰的高壓線。

中糧集團(tuán)倡導(dǎo)“大中糧，無邊界”，意指全體員工都是中糧人。過去由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，公司內(nèi)部存在著兩支隊(duì)伍，一支是檔案關(guān)系在公司的正式職工，另一支是市場化招聘的員工。2007年集團(tuán)借《勞動(dòng)合同法》出臺(tái)之機(jī)，很好地推行了勞動(dòng)合同改革，將兩支隊(duì)伍變成一支隊(duì)伍，打破了原來國企按照檔案而不按照勞動(dòng)合同來管理員工的做法。無論檔案在哪里，每名員工都與其所工作的獨(dú)立法人實(shí)體簽訂勞動(dòng)合同，勞動(dòng)合同關(guān)系成為員工關(guān)系管理的根本依據(jù)。

中糧集團(tuán)講求 “感恩”、“欣賞”和“信仰”。

三、物質(zhì)層面

物質(zhì)層面的企業(yè)文化，即價(jià)值觀外化為的各種具體形式，包括中糧視覺形象識(shí)別系統(tǒng)、辦公環(huán)境與宣傳物品、群體性活動(dòng)、儀式和內(nèi)部流行語等。

出色的內(nèi)刊——《企業(yè)忠良》；

建立中糧集團(tuán)企業(yè)大學(xué)---忠良書院，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，傳播企業(yè)文化理念； 中糧司徽的設(shè)計(jì)，打上了時(shí)代的烙印，包含四種顏色，夢(mèng)想藍(lán)、喜悅橙、青春綠、承諾棕。橙色代表土地，藍(lán)色代表天空和陽光，中間的綠色代表生命，也像一個(gè)”人”字，寓意著中糧能夠成為人與自然和諧發(fā)展的紐帶和橋梁，體現(xiàn)了”自然之源，重塑你我”的理念；

新標(biāo)識(shí)由揚(yáng)特品牌識(shí)別咨詢公司設(shè)計(jì)，為立體六角形，取自太陽耀光的形狀。圖標(biāo)主體由天、地、生命三部分組成，充分表達(dá)了中糧“尊重自然規(guī)律，善用自然的力量，致力于創(chuàng)造人與自然、人與人之間的和諧，以自然之源，塑造自己，塑造生活，塑造人類社會(huì)”的品牌理念。

中糧司歌的名字叫《陽光》，由寧高寧董事長作詞、高曉松作曲。這首歌是

中糧集團(tuán)正在積極建設(shè)和推廣“陽光下的企業(yè)文化”一個(gè)方面的反映。

【啟示】

1、企業(yè)文化需要與時(shí)俱進(jìn)，以市場為導(dǎo)向，隨著市場戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型與調(diào)整不斷轉(zhuǎn)換思維模式，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，保持企業(yè)持久的競爭力，引導(dǎo)自身健康

可持續(xù)發(fā)展；

2、國有企業(yè)可以充分發(fā)揮黨組織的優(yōu)勢(shì)，把黨的先進(jìn)文化融入到企業(yè)自身文化之中；

3、企業(yè)品牌文化的創(chuàng)造要從精神、制度、物質(zhì)各個(gè)層面著手，精神是基礎(chǔ)，制度是約束力，物質(zhì)是保障；

4、優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)具有人性化特征，充分考量來自不同人群的需求和價(jià)值觀，最大限度協(xié)調(diào)好顧客，員工，管理層的關(guān)系；

5、企業(yè)文化不僅是外在的規(guī)范和準(zhǔn)則，而是發(fā)自經(jīng)理人和員工內(nèi)心的一種“態(tài)度”。新的企業(yè)文化從誕生到被廣泛接受認(rèn)可是一個(gè)長期的過程，需要采取適當(dāng)手段，推行一系列相關(guān)的制度和活動(dòng)，鞏固和傳播集團(tuán)新文化，使其深入人心；

6、企業(yè)文化作為企業(yè)形象的標(biāo)志之一，應(yīng)充分體現(xiàn)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感，展現(xiàn)企業(yè)積極向上負(fù)責(zé)任的一面，對(duì)樹立企業(yè)在社會(huì)中的良好形象有重要意義。

中糧集團(tuán)的品牌家族圖譜，來看看這家世界500強(qiáng)企業(yè)陣線是多么龐大！

第三篇：中糧集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略

中糧集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略

摘 要：中糧集團(tuán)是中國領(lǐng)先的農(nóng)產(chǎn)品、食品領(lǐng)域多元化產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商，目前下設(shè)中糧糧油、中國糧油、地產(chǎn)酒店、中糧發(fā)展、金融等9大業(yè)務(wù)板塊，擁有中國食品、中糧控股兩家香港上市公司，中糧屯河、中糧地產(chǎn)和豐原生化3家內(nèi)地上市公司。福臨門食用油、長城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品以及大悅城Shopping Mall、亞龍灣度假區(qū)、凱萊酒店、雪蓮羊絨、中茶茶葉、中英人壽保險(xiǎn)農(nóng)村金融服務(wù)等等，諸多品牌的產(chǎn)品與服務(wù)組合，塑造了中糧集團(tuán)高品質(zhì)、高品位的市場聲譽(yù)。同時(shí)，中糧集團(tuán)利用國內(nèi)外資本市場展開一系列的產(chǎn)業(yè)整合和重組并購，引入國際資本市場監(jiān)管與評(píng)價(jià)機(jī)制，完善資源配臵體系、管理架構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制，持續(xù)提升企業(yè)競爭力。1994年以來，一直名列美國《財(cái)富》雜志全球企業(yè)500強(qiáng)。

關(guān)鍵字：中糧集團(tuán) 發(fā)展戰(zhàn)略 協(xié)同多元化 集團(tuán)化

一、中糧集團(tuán)簡介

中國糧油食品進(jìn)出口(集團(tuán))有限公司(簡稱“中糧”、“中糧集團(tuán)”，英文簡稱COFCO)于1952年在北京成立，是一家集貿(mào)易、實(shí)業(yè)、金融、信息、服務(wù)和科研為一體的大型企業(yè)集團(tuán)，橫跨農(nóng)產(chǎn)品、食品、酒店、地產(chǎn)等眾多領(lǐng)域。中糧是中國從事農(nóng)產(chǎn)品和食品進(jìn)出口貿(mào)易歷史最悠久、實(shí)力最雄厚的企業(yè)，幾十年一直是國家小麥、玉米、大米、食糖等大宗農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易的主導(dǎo)者。而后，其延伸至生物質(zhì)能源發(fā)展、地產(chǎn)開發(fā)、酒店經(jīng)營和金融服務(wù)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在發(fā)展歷程中不斷擴(kuò)大與全球客戶在農(nóng)產(chǎn)品原料、糧油食品、番茄果蔬、飲料、酒業(yè)、糖業(yè)、飼料乃至地產(chǎn)酒店、金融等領(lǐng)域的廣泛合作，持久地為客戶提供價(jià)值，并以此回報(bào)股東和所有權(quán)益相關(guān)者。作為投資控股企業(yè)，中糧有效地利用自身遍及世界的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)來組織、調(diào)配各項(xiàng)經(jīng)營資源，取得穩(wěn)健快速的業(yè)績?cè)鲩L，名列美國《財(cái)富》雜志全球企業(yè)500強(qiáng)，居中國食品工業(yè)百強(qiáng)之首。

二、中糧集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略

中糧從一個(gè)單一的進(jìn)出口貿(mào)易商轉(zhuǎn)型進(jìn)入了多元化、實(shí)業(yè)化的發(fā)展階段，并取得了相當(dāng)大的成功，這和中糧集團(tuán)的協(xié)同多元化發(fā)展戰(zhàn)略是分不開的。

（一）多元化發(fā)展戰(zhàn)略簡介

所謂多元化，是企業(yè)為了獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益和長期穩(wěn)定經(jīng)營，開發(fā)有潛力的產(chǎn)品，或通過吸收、合并其他行業(yè)的企業(yè)，以充實(shí)系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，或者豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)的一種經(jīng)營模式。它是指企業(yè)發(fā)展到一定階段，為尋求長遠(yuǎn)發(fā)展而采取的一種成長或擴(kuò)張行為。目前，有很多大型企業(yè)，尤其是跨國公司，都紛紛的實(shí)現(xiàn)了多元化的策略，以實(shí)現(xiàn)其企業(yè)的擴(kuò)張和利潤最大化的目的。

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略有很多優(yōu)點(diǎn)。首先，多元化經(jīng)營的企業(yè)可以將多個(gè)產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品放在一個(gè)企業(yè)或者企業(yè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行。在這個(gè)企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)，可以充分利用企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、市場優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)等資源優(yōu)勢(shì)，合理配臵資源，提高資源的利用效率。多元化經(jīng)營還可實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資本市場的建立，并且將外部非確定性交易契約變成了內(nèi)部合約，降低了企業(yè)的交易成本，提高了交易效率。其次，多元化經(jīng)營可以有效地規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)行多元化經(jīng)營，企業(yè)將資源分散到不同產(chǎn)

品或行業(yè)經(jīng)營中，能夠避免經(jīng)營范圍單一造成企業(yè)過于依賴某一市場易產(chǎn)生波動(dòng)的弱點(diǎn)，使企業(yè)在遭受某一產(chǎn)品或經(jīng)營領(lǐng)域的挫折時(shí)，通過在其它產(chǎn)品或行業(yè)的經(jīng)營成功而彌補(bǔ)虧損，從而提高企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，并盡量減少風(fēng)險(xiǎn)損失。但是，多元化戰(zhàn)略并不是完美無缺，它也存在很多缺點(diǎn)和誤區(qū)。首先，如果一個(gè)企業(yè)過度地追求多元化的經(jīng)營，不僅不能實(shí)現(xiàn)分散風(fēng)險(xiǎn)的目的，反而會(huì)自我擴(kuò)大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，增大企業(yè)資金籌措與配臵的壓力。同時(shí)，在實(shí)行無關(guān)聯(lián)的多元化經(jīng)營過程當(dāng)中，企業(yè)容易出現(xiàn)決策失誤，不僅會(huì)使更多的支柱產(chǎn)業(yè)難以建立起來，反而為原有的支柱產(chǎn)業(yè)增加了許多負(fù)擔(dān)。此外，過分追求多元化經(jīng)營使企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)迅速增多，促使企業(yè)管理工作的難度大大增加，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)總部因管理負(fù)荷過重而導(dǎo)致的管理質(zhì)量下降，往往使無關(guān)聯(lián)企業(yè)在兼并之后無法獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益會(huì)造成管理質(zhì)量下降。

（二）中糧的協(xié)同多元化發(fā)展戰(zhàn)略

從糧油食品貿(mào)易加工起步，中糧在這些年的發(fā)展過程當(dāng)中，為了更好的開展自身業(yè)務(wù)，緊密關(guān)注國際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，學(xué)習(xí)成功企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，圍繞于客戶和社會(huì)需求以及潛在的發(fā)展機(jī)遇，決定建立多元化的發(fā)展模式。然而根據(jù)中糧集團(tuán)現(xiàn)任董事長寧高寧的描述，這種多元化是一種“協(xié)同多元化”，即“集團(tuán)有限相關(guān)多元化，業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”。其有兩方面的含義： 1.集團(tuán)不搞過度多元化，多元化各行業(yè)之間要具備相關(guān)、協(xié)同性，要有邏輯關(guān)系，以便互相支持，形成合力

中糧從進(jìn)出口貿(mào)易商轉(zhuǎn)型進(jìn)入實(shí)業(yè)化發(fā)展階段以來，目前所從事的主要行業(yè)有：食品制造業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、酒店業(yè)、金融業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)、生物能源等，這些業(yè)務(wù)之間都是一種協(xié)同關(guān)系，如根據(jù)公司的戰(zhàn)略定位及各業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)，對(duì)公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)及集團(tuán)相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)估和檢討，通過內(nèi)部成長和外部擴(kuò)張的方式獲取長期成長動(dòng)力，對(duì)公司內(nèi)部進(jìn)行資源整合，包括品牌、渠道、研發(fā)、生產(chǎn)、物流、采購以及組織架構(gòu)等。

例如，在食用油方面，中糧已形成市場的主導(dǎo)，從自主福臨門到控股魯花，到開發(fā)高端的滋采，形成了系列化品牌，有效形成了品牌區(qū)隔。中糧收購新疆屯河，不僅使中糧集團(tuán)進(jìn)入了番茄醬加工和甜菜糖加工產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，而且通過重組新疆屯河，中糧探索出了一條并購、整合產(chǎn)業(yè)的模式，為公司產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營做了十分有益的探索。在房產(chǎn)行業(yè)，中糧在收購深寶恒完成以后，把優(yōu)質(zhì)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)注入深寶恒，并利用深寶恒現(xiàn)有土地資源，在寶安區(qū)以租賃廠房或其他合適形式，設(shè)立糧油食品、包裝等產(chǎn)品的生產(chǎn)加工基地，把深寶恒發(fā)展成為集物流、倉儲(chǔ)、貿(mào)易、采購、地產(chǎn)物業(yè)為一體的上市公司，搭建了中糧在地產(chǎn)業(yè)務(wù)的資本運(yùn)作平臺(tái)，中糧地產(chǎn)也因此樹立了良好的品牌形象，提升了中糧地產(chǎn)業(yè)務(wù)的品牌價(jià)值，同時(shí)也為未來的地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展打通了融資平臺(tái)。此外，中糧重組中谷，加強(qiáng)了在農(nóng)產(chǎn)品流通領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)；進(jìn)軍乙醇和生物能源，既利用了自身的優(yōu)勢(shì)，又有國家對(duì)能源戰(zhàn)略的支持，其發(fā)展空間巨大；利用資本進(jìn)入保險(xiǎn)和地產(chǎn)，通過強(qiáng)大的資本實(shí)力來整合產(chǎn)業(yè)，多元化投資，專業(yè)化經(jīng)營，產(chǎn)生了較好的協(xié)調(diào)效應(yīng)；等等。

一系列的并購和重組都突出了中糧在資源方面的整合運(yùn)作，有些是為了拓展產(chǎn)品線、有些是為了控制上游原材料、有些是為了進(jìn)入成長性的行業(yè)，能夠與企業(yè)的發(fā)展形成協(xié)同，形成具有協(xié)同效益的價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈整體。

2.集團(tuán)明確自身定位，發(fā)展主營業(yè)務(wù)核心能力，保證各行業(yè)的專業(yè)性

首先，企業(yè)多元化戰(zhàn)略必須以核心能力為依托，企業(yè)的相關(guān)多元化要圍繞這

一核心能力開展。例如佳能公司利用其在光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微重量控制技術(shù)方面的核心能力,成功地進(jìn)入了復(fù)印機(jī)、激光打印機(jī)、照相機(jī)、成像掃描儀、傳真機(jī)等20 多個(gè)市場領(lǐng)域,而且都取得了一定的市場地位。核心能力可以使企業(yè)以不變應(yīng)萬變，既保證了企業(yè)多元化經(jīng)營上的穩(wěn)定性，又可以通過調(diào)整其外部因素，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營的靈活性。此外,依托核心能力能有效降低多元化經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，讓企業(yè)能夠在進(jìn)行新產(chǎn)品新市場的開發(fā)過程中，把新老組織資源有機(jī)結(jié)合起來，產(chǎn)生一種抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的協(xié)同能力,達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)與收益的均衡。

在“尋找2006最具責(zé)任感企業(yè)”頒獎(jiǎng)現(xiàn)場的“責(zé)任對(duì)話”論壇上，于旭波副總裁強(qiáng)調(diào)了中糧是一家以自然資源為基礎(chǔ)的公司。綜觀中糧的業(yè)務(wù)范圍，目前主要是三大主業(yè)：食品加工與制造；糧油、食品貿(mào)易，糧油糖期貨及物流；保險(xiǎn)、酒店、房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營，整個(gè)中糧已形成了以糧油食品加工業(yè)為主體，兼顧相關(guān)行業(yè)的發(fā)展格局。中糧集團(tuán)正是以此為核心，開展各方面的業(yè)務(wù)，這不僅明確了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向，更是明確了企業(yè)的社會(huì)奮斗目標(biāo)：利用不斷再生的自然資源為人類提供營養(yǎng)健康的食品、高品質(zhì)的生活空間及生活服務(wù)，貢獻(xiàn)于人類社會(huì)的繁榮。

其次，在商業(yè)史上，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略選擇有一個(gè)專業(yè)化—多元化浪潮—向?qū)I(yè)化回歸的過程。專業(yè)化的基本點(diǎn)是將企業(yè)集團(tuán)的資源優(yōu)勢(shì)聚合于某一特定的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品領(lǐng)域。資源的集合意味著企業(yè)集團(tuán)在特定的市場上優(yōu)勢(shì)的集中，可將規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)揮得淋漓盡致，謀取特定市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，而這種領(lǐng)導(dǎo)地位也能使風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)大大降低。中糧集團(tuán)就正在經(jīng)歷這一歷程。

當(dāng)寧高寧在2004年由華潤集團(tuán)“空降”到中糧集團(tuán)時(shí)，他清楚地看到了當(dāng)時(shí)中糧存在的弱點(diǎn)—行業(yè)競爭弱，業(yè)務(wù)發(fā)展不夠穩(wěn)定。他這樣看這個(gè)企業(yè)所處的位臵，“國有企業(yè)、外貿(mào)企業(yè)、多元化企業(yè)以及轉(zhuǎn)型企業(yè)，每一個(gè)都存在危險(xiǎn)……”。面對(duì)這一狀況，他一直奉行通用電氣公司前CEO韋爾奇的企業(yè)成長法則—“要么 2007 [2]《中糧集團(tuán)創(chuàng)新商業(yè)模式 鍛造“新國企”》鄒陳東 李雁爭.上海證券報(bào).上海：新華通訊社，2007

[3] MBA智庫百科 wiki.mbalib.com

[4] 鳳凰網(wǎng)-財(cái)經(jīng)-企業(yè)單位 finance.ifeng.com/company/data/detail

第四篇：中糧集團(tuán)企業(yè)文化分析

【企業(yè)背景】

中糧集團(tuán)有限公司（簡稱“中糧集團(tuán)”，英文簡稱“COFCO”），是中國最大的糧油食品進(jìn)出口公司和實(shí)力雄厚的食品生產(chǎn)商，享譽(yù)國際糧油食品市場，在與大眾生活息息相關(guān)的農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易、生物質(zhì)能源開發(fā)、食品生產(chǎn)加工、地產(chǎn)、物業(yè)、酒店經(jīng)營以及金融服務(wù)等領(lǐng)域成績卓著。1994年以來，中糧集團(tuán)一直位列《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)。

中糧集團(tuán)成立于1949年，成立之初是內(nèi)外貿(mào)兼營的貿(mào)易公司，后專營糧食進(jìn)出口業(yè)務(wù)。從1992年到2004年，中糧集團(tuán)進(jìn)入了全面改革、多樣化發(fā)展階段，由單一外貿(mào)公司向產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型，在管理上大力推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度。1992年以來，中糧加快食用油、葡萄酒、麥芽、面粉、大米、飲料、巧克力、金屬包裝等生產(chǎn)加工業(yè)務(wù)以及地產(chǎn)開發(fā)、金融服務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，逐步由傳統(tǒng)外貿(mào)代理公司向以實(shí)業(yè)為基礎(chǔ)、綜合化經(jīng)營的跨國公司轉(zhuǎn)型。1999年上半年開始，中糧對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組、改制并在香港整體上市，拓寬融資渠道，推進(jìn)中糧的全球化經(jīng)營。通過全面的產(chǎn)業(yè)整合、架構(gòu)調(diào)整和價(jià)值重塑。2005年以來，集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模成倍增長，進(jìn)入了高速發(fā)展的快速路。2009年，面對(duì)國內(nèi)外新的市場環(huán)境和經(jīng)營形勢(shì)，中糧集團(tuán)秉承企業(yè)社會(huì)責(zé)任，開啟打造“全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)”的新篇章。

中糧歷史沿革：

1952年，中糧集團(tuán)的前身——中國糧谷出口公司、中國油脂出口公司和中國食品出口公司組建。1953年，中國糧谷出口公司和中國油脂出口公司合并為中國糧谷油脂出口公司。1961年，中國糧谷油脂出口公司和中國食品出口公司合并成立中國糧油食品進(jìn)出口公司。

1965年，更名為中國糧油食品進(jìn)出口總公司。

1998年，更名為中國糧油食品進(jìn)出口（集團(tuán)）有限公司。

2004年，更名為中國糧油食品（集團(tuán)）有限公司。

2007年，更名為中糧集團(tuán)有限公司。

中糧集團(tuán)董事長寧高寧

1958年生于山東濱州，1983年畢業(yè)于山東大學(xué)經(jīng)濟(jì)系，1987年畢業(yè)于美國匹茲堡大學(xué)，獲工商管理學(xué)碩士學(xué)位。1987年加入華潤(集團(tuán))有限公司，曾任華潤創(chuàng)業(yè)有限公司總經(jīng)理、華潤集團(tuán)有限公司及中國華潤總公司董事長兼總經(jīng)理、華潤北京置地有限公司主席；2004年12月起任中國糧油食品(集團(tuán))公司董事長。他是用金融資本整合產(chǎn)業(yè)資本的探索者。他不斷引導(dǎo)公司中高層干部從“國有企業(yè)干部”向國際型“職業(yè)經(jīng)理人”轉(zhuǎn)變，認(rèn)為只有保持優(yōu)質(zhì)、高效、穩(wěn)定的職業(yè)化人才鏈，才有可能打造基業(yè)長青的企業(yè)。

【中糧文化體系的特點(diǎn)】

1、中糧集團(tuán)的企業(yè)文化與時(shí)俱進(jìn)，隨著市場戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型與調(diào)整不斷轉(zhuǎn)換思維模式，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化引導(dǎo)其健康發(fā)展；

2、以“忠良文化”為核心的文化體系要求中糧的經(jīng)理人和員工做到又“忠”又“良”，即“高境界做人，專業(yè)化做事”，既體現(xiàn)了市場導(dǎo)向的制度化需求，也凸顯了鮮明的人性化特征；

3、身為國有企業(yè)，黨組織的影響滲透到中糧的各個(gè)角落。中糧充分利用黨建這一特有的寶貴資源，把企業(yè)文化建設(shè)和黨建有機(jī)結(jié)合起來。黨建借助企業(yè)文化的新理念，更貼近企業(yè)和員工，增強(qiáng)黨建的活力和親和力；企業(yè)文化依托黨建成熟的工作體系和黨工團(tuán)豐富的組織資源，更快地落地生根。中糧集團(tuán)黨組把企

業(yè)文化明確定位為不可或缺的管理手段，是中糧核心競爭力的重要組成部分；

4、運(yùn)用“體驗(yàn)營銷”的手段鞏固和傳播集團(tuán)新文化。

【中糧集團(tuán)的品牌文化】

中糧集團(tuán)的品牌文化體系，包括精神、行為和物質(zhì)三個(gè)層面的內(nèi)容。

一、精神層面

主要體現(xiàn)為中糧的核心價(jià)值觀體系，即集團(tuán)統(tǒng)一的價(jià)值觀，包括使命、愿景、戰(zhàn)略、企業(yè)精神、品牌信仰等。

集團(tuán)使命：我們奉獻(xiàn)營養(yǎng)健康的食品、高品質(zhì)的生活空間及生活服務(wù)，使客戶、股東、員工價(jià)值最大化。其中，“奉獻(xiàn)”體現(xiàn)“先天下之憂而憂”的境界；“營養(yǎng)健康的食品、高品質(zhì)的生活空間及生活服務(wù)”是中糧需要奉獻(xiàn)的具體內(nèi)容，是各方對(duì)中糧的要求，是中糧必須要實(shí)踐的經(jīng)營任務(wù)；“實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化”體現(xiàn)了中糧運(yùn)作的效率、目的性，也是中國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)對(duì)國有企業(yè)的必然要求；“員工價(jià)值最大化”使員工與企業(yè)的命運(yùn)緊緊相連，通過企業(yè)的發(fā)展，使員工過上“體面的生活”，包括收入增長、良好的工作環(huán)境、個(gè)人的發(fā)展與自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

集團(tuán)愿景：建立主營行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。這意味著中糧要在所進(jìn)入的主營行業(yè)具有競爭力、影響力、控制力和市場占有率。中糧的每一個(gè)業(yè)務(wù)單元、每一項(xiàng)業(yè)務(wù)，通過尋求有效的商業(yè)模式不斷成長，達(dá)到行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。

集團(tuán)戰(zhàn)略：集團(tuán)有限相關(guān)多元化，業(yè)務(wù)單元專業(yè)化。

集團(tuán)企業(yè)精神：誠信，團(tuán)隊(duì)，專業(yè)，創(chuàng)新。

集團(tuán)品牌理念--自然之源，重塑你我。自然是人類的源泉，自然資源是中糧生存和生長的根基?；貧w自然，回歸到自然的環(huán)境、自然的成長、自然的能源、自然的再生之妙，中糧才會(huì)更具生命力和影響力。中糧尊重自然規(guī)律，善用自然的力量，致力于創(chuàng)造人與自然、人與人之間的和諧，以自然之源，重新塑造我們每一個(gè)人，塑造更美好的生活。

集團(tuán)文化：誠信、業(yè)績、專業(yè)、團(tuán)隊(duì)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、公開、公正、透明、簡單、處以公心、與人為善。

二、行為層面

行為層面的企業(yè)文化，是價(jià)值觀在經(jīng)理人和員工思維方式、行為模式上的表現(xiàn)，包括“五步組合論”、“6S管理體系”、“企業(yè)管理邏輯系統(tǒng)”、“行動(dòng)學(xué)習(xí)法”、“高境界”、“團(tuán)隊(duì)工作法”、“戰(zhàn)略思維”、“職業(yè)經(jīng)理人”、“大中糧，無邊界”等。

中糧集團(tuán)在對(duì)經(jīng)理人的管理上提出了“兩高”的要求，“一高”即高境界，是寧高寧董事長給經(jīng)理人提出的八點(diǎn)要求，給中糧經(jīng)理人指明了方向和目標(biāo)；“另一高”是對(duì)經(jīng)理人的“高壓線”，即經(jīng)理人廉潔自律十四條，是對(duì)經(jīng)理人的基本要求，是不可觸碰的高壓線。

中糧集團(tuán)倡導(dǎo)“大中糧，無邊界”，意指全體員工都是中糧人。過去由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，公司內(nèi)部存在著兩支隊(duì)伍，一支是檔案關(guān)系在公司的正式職工，另一支是市場化招聘的員工。2007年集團(tuán)借《勞動(dòng)合同法》出臺(tái)之機(jī)，很好地推行了勞動(dòng)合同改革，將兩支隊(duì)伍變成一支隊(duì)伍，打破了原來國企按照檔案而不按照勞動(dòng)合同來管理員工的做法。無論檔案在哪里，每名員工都與其所工作的獨(dú)立法人實(shí)體簽訂勞動(dòng)合同，勞動(dòng)合同關(guān)系成為員工關(guān)系管理的根本依據(jù)。

中糧集團(tuán)講求 “感恩”、“欣賞”和“信仰”。

三、物質(zhì)層面

物質(zhì)層面的企業(yè)文化，即價(jià)值觀外化為的各種具體形式，包括中糧視覺形象識(shí)別系統(tǒng)、辦公環(huán)境與宣傳物品、群體性活動(dòng)、儀式和內(nèi)部流行語等。

出色的內(nèi)刊——《企業(yè)忠良》；

建立中糧集團(tuán)企業(yè)大學(xué)---忠良書院，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，傳播企業(yè)文化理念； 中糧司徽的設(shè)計(jì)，打上了時(shí)代的烙印，包含四種顏色，夢(mèng)想藍(lán)、喜悅橙、青春綠、承諾棕。橙色代表土地，藍(lán)色代表天空和陽光，中間的綠色代表生命，也像一個(gè)”人”字，寓意著中糧能夠成為人與自然和諧發(fā)展的紐帶和橋梁，體現(xiàn)了”自然之源，重塑你我”的理念；

新標(biāo)識(shí)由揚(yáng)特品牌識(shí)別咨詢公司設(shè)計(jì)，為立體六角形，取自太陽耀光的形狀。圖標(biāo)主體由天、地、生命三部分組成，充分表達(dá)了中糧“尊重自然規(guī)律，善用自然的力量，致力于創(chuàng)造人與自然、人與人之間的和諧，以自然之源，塑造自己，塑造生活，塑造人類社會(huì)”的品牌理念。

中糧司歌的名字叫《陽光》，由寧高寧董事長作詞、高曉松作曲。這首歌是

中糧集團(tuán)正在積極建設(shè)和推廣“陽光下的企業(yè)文化”一個(gè)方面的反映。

【啟示】

1、企業(yè)文化需要與時(shí)俱進(jìn)，以市場為導(dǎo)向，隨著市場戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型與調(diào)整不斷轉(zhuǎn)換思維模式，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，保持企業(yè)持久的競爭力，引導(dǎo)自身健康可持續(xù)發(fā)展；、國有企業(yè)可以充分發(fā)揮黨組織的優(yōu)勢(shì)，把黨的先進(jìn)文化融入到企業(yè)自身

文化之中；

3、企業(yè)品牌文化的創(chuàng)造要從精神、制度、物質(zhì)各個(gè)層面著手，精神是基礎(chǔ)，制度是約束力，物質(zhì)是保障；

4、優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)具有人性化特征，充分考量來自不同人群的需求和價(jià)值觀，最大限度協(xié)調(diào)好顧客，員工，管理層的關(guān)系；

5、企業(yè)文化不僅是外在的規(guī)范和準(zhǔn)則，而是發(fā)自經(jīng)理人和員工內(nèi)心的一種“態(tài)度”。新的企業(yè)文化從誕生到被廣泛接受認(rèn)可是一個(gè)長期的過程，需要采取適當(dāng)手段，推行一系列相關(guān)的制度和活動(dòng)，鞏固和傳播集團(tuán)新文化，使其深入人心；

6、企業(yè)文化作為企業(yè)形象的標(biāo)志之一，應(yīng)充分體現(xiàn)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感，展現(xiàn)企業(yè)積極向上負(fù)責(zé)任的一面，對(duì)樹立企業(yè)在社會(huì)中的良好形象有重要意義。

中糧集團(tuán)的品牌家族圖譜，來看看這家世界500強(qiáng)企業(yè)陣線是多么龐大！

第五篇：中糧集團(tuán)部門職責(zé)a

中糧集團(tuán)公司部門職責(zé)權(quán)限及職權(quán)關(guān)系

一、總裁辦公室

直屬上級(jí)：常務(wù)副總裁

下設(shè)職位：辦公室主任、副主任、老子薪酬專員、信息管理員、行政秘書、信息終端主管、招聘與培訓(xùn)主管、質(zhì)量管理主管、質(zhì)量工程師、計(jì)量管理員

部門職能：配合各部門及子公司的權(quán)利工作 部門主要職責(zé)：

1.負(fù)責(zé)做好企業(yè)人力資源管理工作，協(xié)助各子公司(事業(yè)部)做好人力資源各項(xiàng)工作。

2.負(fù)責(zé)企業(yè)各子公司（事業(yè)部），總部職能部門的統(tǒng)一指揮與協(xié)調(diào)，督導(dǎo)，掌握企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)狀況，找出管理隱患與漏洞，致力于推行企業(yè)制度化管理。

3.負(fù)責(zé)做好辦公室日常管理工作 4．負(fù)責(zé)企業(yè)質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督管理與服務(wù)

二、資產(chǎn)管理部 直屬上級(jí)： 分管副總裁

下設(shè)職位 ：部長、部長助理、經(jīng)營計(jì)劃主管、經(jīng)營考核主管、投資管理主管、財(cái)務(wù)分析主管、融資管理主管、會(huì)計(jì)、出納

部門職能 ：保障產(chǎn)權(quán)（股權(quán)）完整、提高投資收益率和資金利用效率、降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 部門主要職責(zé)： 1.對(duì)集團(tuán)資產(chǎn)實(shí)施產(chǎn)權(quán)(股權(quán))管理，及時(shí)掌握資產(chǎn)的增減變化情況，保證集團(tuán)資產(chǎn)及股權(quán)的完整和有效

2.負(fù)責(zé)集團(tuán)公司資產(chǎn)管理委員會(huì)的籌建、召集和組織

3.負(fù)責(zé)組織集團(tuán)總部資本運(yùn)營方案、固定資產(chǎn)投資規(guī)劃的制訂和實(shí)施 4.對(duì)權(quán)屬公司資本運(yùn)營方案、固定資產(chǎn)投資規(guī)劃進(jìn)行審核，并監(jiān)督實(shí)施

5.制定集團(tuán)中長期投融資規(guī)劃及招商引資工作 6.負(fù)責(zé)集團(tuán)對(duì)外擔(dān)保的審查論證

7.對(duì)權(quán)屬公司投融資項(xiàng)目進(jìn)行研究、審查、論證，為集團(tuán)董事會(huì)決策提供支持

8.負(fù)責(zé)投融資項(xiàng)目過程的監(jiān)督和投融資結(jié)果的考核 9.組織制訂并實(shí)施集團(tuán)總部財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)管理制度

10.對(duì)權(quán)屬公司財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行審核，并監(jiān)督實(shí)施 11.負(fù)責(zé)定期進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析和各項(xiàng)專題調(diào)研分析 12.負(fù)責(zé)進(jìn)行集團(tuán)總部日常會(huì)計(jì)核算、合并報(bào)表編制等工作 13.負(fù)責(zé)審核各權(quán)屬公司經(jīng)營計(jì)劃并編制集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃 14.負(fù)責(zé)制定集團(tuán)預(yù)算

15.對(duì)集團(tuán)權(quán)屬公司預(yù)算進(jìn)行監(jiān)控管理工作 16.負(fù)責(zé)對(duì)權(quán)屬公司經(jīng)營成果進(jìn)行考核 17.完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時(shí)工作

三、行政管理部 直屬上級(jí)： 分管副總裁

下設(shè)職位 ：部長、部長助理、總裁秘書、機(jī)要秘書、收發(fā)員、辦公事務(wù)主管、車隊(duì)隊(duì)長、司機(jī)

部門職能： 協(xié)調(diào)部門工作，提供后勤支持 部門主要職責(zé)：

1.協(xié)調(diào)總部各部門、各權(quán)屬公司行政工作

2.負(fù)責(zé)集團(tuán)對(duì)外公共關(guān)系管理工作 3.負(fù)責(zé)集團(tuán)公司各項(xiàng)接待活動(dòng) 4.負(fù)責(zé)集團(tuán)公司會(huì)務(wù)組織工作

5.負(fù)責(zé)集團(tuán)大型活動(dòng)的組織與服務(wù)工作

6.負(fù)責(zé)集團(tuán)公司檔案管理工作（人事檔案除外）7.負(fù)責(zé)集團(tuán)公司證照、印章、介紹信的管理和使用工作 8.負(fù)責(zé)集團(tuán)公司文秘工作，做好公文處理 9.協(xié)助集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)確定工作日程和開展日常工作 10.負(fù)責(zé)集團(tuán)公司信件收發(fā)

11.負(fù)責(zé)集團(tuán)公司辦公用品的采購、保管及領(lǐng)用

12.負(fù)責(zé)行政文件的收發(fā)、登記、傳閱、督辦、立卷等工作 13.負(fù)責(zé)集團(tuán)公司行政管理相關(guān)制度的制訂與完善，并組織實(shí)施 14.15.負(fù)責(zé)公司的安全保衛(wèi)工作

15.負(fù)責(zé)對(duì)會(huì)議決議和公司領(lǐng)導(dǎo)交辦工作的落實(shí)進(jìn)行督辦 16.負(fù)責(zé)集團(tuán)公司車輛和車隊(duì)管理 17.負(fù)責(zé)公司史志的編纂工作 18.完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時(shí)工作

四、戰(zhàn)略發(fā)展部 直屬上級(jí) ：分管副總裁

下設(shè)職位 ：部長、部長助理、行業(yè)分析主管、戰(zhàn)略規(guī)劃主管、技術(shù)管理主管、品牌管理主管、信息化管理主管

部門職能：明確集團(tuán)發(fā)展方向、促進(jìn)集團(tuán)持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展 部門主要職責(zé)： 1.把握國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策，進(jìn)行醫(yī)藥行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的調(diào)查研究、信息收集，分析和評(píng)估宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展對(duì)公司造成的影響，發(fā)現(xiàn)主要發(fā)展機(jī)會(huì)與主要風(fēng)險(xiǎn) 2.分析集團(tuán)的經(jīng)營現(xiàn)狀以及各業(yè)務(wù)單位在行業(yè)內(nèi)的地位、優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn), 尋找新業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會(huì)，進(jìn)行可行性研究工作 3.組織制訂和修訂集團(tuán)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，定期提供戰(zhàn)略分析研究報(bào)告，為各對(duì)外投資企業(yè)戰(zhàn)略制訂提供有效支持 4.收集國內(nèi)外同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)資料，總結(jié)先進(jìn)經(jīng)營理念、管理體制、管理方法，提高內(nèi)部管理水平,為公司提高核心競爭力和管理、技術(shù)創(chuàng)新提供建設(shè)性意見 5.對(duì)權(quán)屬公司制定發(fā)展戰(zhàn)略提供必要支持，并對(duì)戰(zhàn)略的科學(xué)性進(jìn)行審核，確保權(quán)屬公司發(fā)展規(guī)劃與集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致 6.協(xié)助集團(tuán)投資項(xiàng)目的收集、立項(xiàng)、可行性論證、項(xiàng)目評(píng)估；協(xié)助項(xiàng)目談判與實(shí)施，跟蹤投資項(xiàng)目進(jìn)展 7.參與集團(tuán)各權(quán)屬公司重大投資項(xiàng)目的前期策劃工作，監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)展 8.負(fù)責(zé)制定集團(tuán)品牌發(fā)展規(guī)劃，組織進(jìn)行品牌資產(chǎn)評(píng)估，負(fù)責(zé)集團(tuán)的商標(biāo)、企業(yè)標(biāo)識(shí)與徽記的注冊(cè)、維權(quán)和對(duì)外授權(quán)等相關(guān)事務(wù)工作 9.負(fù)責(zé)制定并執(zhí)行品牌形象宣傳計(jì)劃，開展相關(guān)品牌形象宣傳和廣告工作；負(fù)責(zé)制定和修訂品牌宣傳規(guī)范，審核權(quán)屬公司宣傳方案的規(guī)范性，監(jiān)督權(quán)屬公司產(chǎn)品宣傳計(jì)劃的執(zhí)行

10.負(fù)責(zé)集團(tuán)技術(shù)戰(zhàn)略管理，對(duì)集團(tuán)重大研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行論證和評(píng)估 11.制訂、完善集團(tuán)中長期IT規(guī)劃，并組織實(shí)施 12.完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時(shí)工作

五、審計(jì)監(jiān)察部 直屬上級(jí) ：總裁

下設(shè)職位： 部長、審計(jì)主管、監(jiān)察事務(wù)主管、法律事務(wù)主管 部門職能 ：確保集團(tuán)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的合法性、合規(guī)性和真實(shí)性 部門主要職責(zé)：

1.負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)總部及權(quán)屬公司進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督 2.負(fù)責(zé)依照法定程序?qū)瘓F(tuán)總部及權(quán)屬公司財(cái)務(wù)管理、重大投資等重要經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督 3.負(fù)責(zé)適時(shí)開展經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)、改制審計(jì)、離任審計(jì)等各種審計(jì)工作 4.負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)工作人員執(zhí)行國家法律、法規(guī)、政策、公司有關(guān)規(guī)章制度的情況進(jìn)行監(jiān)控，并對(duì)違法違紀(jì)行為進(jìn)行監(jiān)督檢察 5.負(fù)責(zé)資產(chǎn)流失案件的查處工作

6.參與起草、審核集團(tuán)規(guī)章制度等規(guī)范性文件

7.審查權(quán)屬公司內(nèi)部控制制度的建立、健全和遵循情況 8.研究有關(guān)企業(yè)經(jīng)營管理方面的法律、法規(guī)，參與重大經(jīng)營決策活動(dòng)的談判，為集團(tuán)董事會(huì)決策提供支持 9.擬訂集團(tuán)合同管理制度，監(jiān)督合同的訂立、變更、執(zhí)行、終止全過程

10.負(fù)責(zé)集團(tuán)總部的法律訴訟

11.協(xié)助集團(tuán)權(quán)屬公司法律訴訟事務(wù)的處理

12.負(fù)責(zé)集團(tuán)公司審結(jié)案件和在審案件的調(diào)查和統(tǒng)計(jì)工作 13.處理集團(tuán)公司的非訴訟法律事務(wù)，并出具法律意見 14.完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時(shí)任務(wù)

六、人力資源部 直屬上級(jí) ：分管副總裁

下設(shè)職位： 部長、招聘培訓(xùn)主管、員工考核主管、薪資福利主管、勞動(dòng)人事主管、企業(yè)文化主管、外派人員管理主管 部門職能 ：確保人力資源滿足集團(tuán)發(fā)展的需要 部門主要職責(zé)：

1.制訂集團(tuán)公司人力資源規(guī)劃和各項(xiàng)人力資源管理制度 2.負(fù)責(zé)集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，各部門定崗定編工作

3.負(fù)責(zé)集團(tuán)總部人力資源管理制度實(shí)施，監(jiān)督權(quán)屬公司人力資源制度實(shí)施情況 4.負(fù)責(zé)集團(tuán)總部人員招聘、選拔，職務(wù)調(diào)整和薪酬級(jí)別調(diào)整 施 5.制訂集團(tuán)總部薪酬制度，績效考核制度、培訓(xùn)計(jì)劃，并組織實(shí)6.負(fù)責(zé)集團(tuán)總部員工的勞動(dòng)關(guān)系、人員調(diào)配、獎(jiǎng)懲、福利、考勤、社會(huì)保險(xiǎn)等管理工作

作

9.負(fù)責(zé)集團(tuán)公司人事統(tǒng)計(jì)報(bào)表及人事檔案管理 10.組織執(zhí)行外派董事、監(jiān)事的選拔、任免工作

11.制訂外派董事、監(jiān)事的薪酬制度，績效考核制度，并組織實(shí)施 12.審核權(quán)屬公司經(jīng)營班子的招聘任免事宜

13.審核權(quán)屬公司總經(jīng)理的薪酬制度、績效考核制度，并監(jiān)督實(shí)施 14.指導(dǎo)、監(jiān)督權(quán)屬公司人力資源管理工作 15.負(fù)責(zé)博士后流動(dòng)站管理工作

16.負(fù)責(zé)集團(tuán)公司培訓(xùn)中心、內(nèi)部人才市場管理工作 17.負(fù)責(zé)集團(tuán)公司企業(yè)文化建設(shè)工作 18.完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時(shí)工作 7.負(fù)責(zé)集團(tuán)公司總部員工發(fā)展與職業(yè)生涯設(shè)計(jì)工作

8.負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)人員的職稱評(píng)定申報(bào)管理和專業(yè)職務(wù)的聘任工

七、經(jīng)營協(xié)調(diào)部 直屬上級(jí) ：主管副總

下設(shè)職位： 部長、生產(chǎn)協(xié)調(diào)主管、質(zhì)量管理主管、綜合管理主管、安全環(huán)保主管

部門職能 ：優(yōu)化集團(tuán)資源分配、協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)系 部門主要職責(zé)：

1.審核、協(xié)調(diào)和匯總各權(quán)屬公司的生產(chǎn)計(jì)劃

2.負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)權(quán)屬公司關(guān)聯(lián)交易，并對(duì)糾紛進(jìn)行仲裁調(diào)解

3.負(fù)責(zé)組織集團(tuán)ISO9000、GMP、GSP等認(rèn)證工作，并對(duì)體系運(yùn)行實(shí)施監(jiān)督職能

4.負(fù)責(zé)對(duì)權(quán)屬公司日常生產(chǎn)中出現(xiàn)的重大問題進(jìn)行協(xié)調(diào)管理

5.監(jiān)督和指導(dǎo)權(quán)屬公司的安全、計(jì)量和設(shè)備管理工作，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部權(quán)屬公司糾紛進(jìn)行協(xié)調(diào)和仲裁

6.監(jiān)督和指導(dǎo)集團(tuán)權(quán)屬公司環(huán)保工作

7.負(fù)責(zé)集團(tuán)公司工商統(tǒng)計(jì)分析、整理與上報(bào)工作 8.組織執(zhí)行集團(tuán)內(nèi)管理體系改進(jìn)與推廣工作 9.負(fù)責(zé)集團(tuán)公司管理創(chuàng)新工作對(duì)外申報(bào)與管理 10.完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時(shí)工作