第一篇：職教集團的組織結構與管理體制

職教集團的組織結構與管理體制

21世紀初，我國職業教育出現了集團化辦學的發展趨勢。浙江、江蘇、河南、山東、河北、江西、寧波、沈陽等省市正在有目的、有計劃地組建職業教育集團，推動職業教育向規模化、集團化、連鎖化方向發展。職業教育集團已成為我國教育界關注的重要現象，也成為我國職業教育發展的一個趨勢。職業教育集團內部成員單位較多，各成員單位與龍頭學校關系及參與程度不同，在集團內部的位置與作用也不相同。本文借鑒企業集團的組織機構分層次理論，提出可以將職教集團的組織機構劃分為不同的層級，以明確相關成員單位在集團中的地位。

為了實現職教集團的統一規劃與管理，需要成立相應的決策機構或協調機構，但應區別于企業集團，建立理事會制是比較適合的管理體制。集團內部成員單位較多而且相互之間關系比較復雜，處理好內部關系是職教集團管理中的難題。

一、職業教育集團的組織結構(一)企業集團的組織結構

企業集團的組織結構分析是思考職教集團組織機構的重要切入點。1987年頒布的《關于組建和發展企業集團的幾點意見》中專門指出，“企業集團具有多層次的組織結構，一般由緊密聯合的核心層、半緊密聯合層以及松散聯合層組成”。在1991年12月國務院批轉國家體改委等部門《關于選擇一批大型企業集團進行試行的請示》中，明確提出企業集團應當建成核心層、緊密層、半緊密層、松散層等四個層次。

國內法學界一般認為，企業集團的內部組織結構通常由四個層次的企業構成：一是核心企業。由具有資本優勢和其他市場優勢，如產品、技術、銷售渠道等的企業構成。核心企業是企業集團的核心，負責領導、指揮各成員企業的生產經營和協作，實行自主經營、自負盈虧、獨立核算。核心企業通常是集團公司或投資公司。二是緊密型企業。由核心企業直接投資的或控股的企業組成，包括核心企業投資設立的全資子公司和控股公司。與核心企業構成母子公司體制，成為企業集團的主體。三是半緊密型企業。由核心企業參股或者締結契約(協議)等方式建立特定關系的企業構成。四是松散型企業。由承認企業集團章程，與核心企業建立互惠性穩定協作關系的企業、事業單位組成，完全根據契約實現企業之間的利益結合。(二)職教集團的組織結構

參照企業集團的組織結構，筆者認為職業教育集團的組織結構也可以分為四個層次： 1．核心層

在以資本作為主要聯結紐帶的股權式教育集團中，教育公司作為投資和辦學主體在教育集團中處于核心層，教育公司是特殊性質的教育企業。基本做法是各種社會力量利用非國家財政性經費出資，設立以舉辦學校為主要宗旨的教育公司，并由其舉辦學校，各種出資者是教育公司的股東，而教育公司是學校的舉辦者。教育公司通過合同為所辦學校承擔有償服務，獲取合法報酬。教育公司作為企業法人，學校作為教育事業法人，各自獨立，公司的資產與校產各自獨立。考慮到目前絕大多數職教集團是以協議作為主要聯結紐帶的契約式教育集團，通常沒有教育公司，龍頭學校成為教育集團的核心層，但不具備投資和辦學主體職能，主要起到協調和日常管理職能。龍頭學校應是辦學層次和辦學水平較高、規模較大的院校，一般是高職院校或其他重點職業學校。從長遠發展看，在這類教育集團中也應設立教育公司，與龍頭學校一起成為核心層。2．緊密層

一般是教育公司直接舉辦或控股的學校，也可以是龍頭學校下屬的學校或參與合作辦學的企業。在股權式教育集團中，由教育公司直接舉辦或控股的民辦學校類似于企業集團中的子公司，應受舉辦者的控制，如舉辦者有權選擇校長人選，決定學校的辦學方向、招生數量等重大問題。但不能干涉校長正常行使職權，不能直接涉入學校的教育教學活動。在契約式教育集團中，一些龍頭學校下屬的學校。如有獨立法人但實際受高校控制的民辦二級學院、附屬中小學等，應該屬于緊密層。還有，龍頭學 校以參資、參股、接受托管等形式合作的學校也可以成為緊密層。另外，一些參與按民辦機制運行的學校辦學(指實際投資)的企業或參與龍頭學校合作辦學的企業也應屬于緊密層。3．半緊密層

包括教育公司、龍頭學校參股的學校或與龍頭學校有密切協作關系的企事業單位、行業協會。目前的辦學體制逐漸多元化，一些民辦學校也并不是由一家主體投資而建，與龍頭學校有密切關系的學校往往與教育集團內其他成員也有比較密切的合作關系，可以成為半緊密層。其他與龍頭學校有密切協作關系的企事業單位、行業協會應該歸人半緊密層，如學校的校辦產業、長期與學校開展訂單培訓的企業、為學校長期提供實習實訓場所和設備的企業、與龍頭學校開展“3+2”形式辦學或其他聯合辦學的學校等。4．松散層

一般包括參與協作的學校，或為學校提供臨時實習、實踐機會的企業；龍頭學校對口招收其畢業生的學校，由集團成員學校為其提供員工培訓的企業，按照集團標準開展辦學的掛靠學校等。這類單位作為教育集團成員非常不穩定，參加比較容易，退出也比較自由。主要通過與教育集團內主要成員簽訂協議的形式進行合作，并按照協議的規定享有權利、承擔義務，可以理解為一般的合作關系。這類單位有：為集團成員學校提供實習實訓場所的企業。

從現狀看，多數職教集團沒有如此明確的4個層次的組織結構。可能在一些新組建的職業教育集團中，剛開始只有核心層、緊密層與松散層，甚至缺少緊密層。隨著辦學形式多元化和合作的多層次，集團結構層次將會越來越明顯。

二、職業教育集團的管理體制

職教集團的管理體制是指職教集團內部的機構設置、管理權限及相互關系的根本組織制度。其中最重要的問題是決策機構與執行機構的設置、集權與分權關系、組織成員的相互關系等。(一)相關理論的探討

對于職教集團的管理體制，目前理論界還存在較大的爭論。

湖南中華職業教育社馮象欽等人提出，集團實行董事會領導下的管理委員會負責制。董事會由加入集團的學校及其主管部門組成，董事會通過相關的章程產生管理委員會；管理委員會既是集團董事會的執行機構，也是處理集團日常工作的辦事機構。

河北工業職業技術學院董兆偉等人提出，可以參照公司的管理模式來建立健全職教集團的管理體制，但是職教集團本身不具有法人資格，因此其管理體制中的決策機構(股東會)、管理層機構(董事會)、監督機構(監事會)的職能也與公司管理有所區別。并提出，職業教育的集團化發展，必須打破原有的管理體制，實現董事會領導下的成員單位法人代表負責制度。

謝媛提出，職教集團的組織機構可以分為三部分，即決策機構、執行機構和監督機構。董事會是集團的最高權力機構和決策機構，其成員由各成員學校和企業派出代表組成；監察委員會實行監督獨立，基本職能是對集團的一切經營管理活動進行監督，從而有效地抑制了董事會決策的盲目性、隨意性。江蘇省教科院職業教育與終身教育研究所馬成榮提出，要建立職教集團董事會、理事會，形成整個集團的領導和決策機構；另外還要建立保證集團質量標準統一實施的執行機構，建立面向市場的教育產品研發機構等。并提出了職教集團組織結構再造的目標：一是管理層級的扁平化；二是內部組織的團體化；三是組織關系的網絡化；四是組織結構的柔性化。

以上專家學者為職業教育集團提出的組織機構與管理體制，或多或少參考了公司的組織機構與管理體制，但都沒有結合實際案例進行深入分析。(二)相關案例分析

首先，參照教育行政部門相關文件中的規定。山東省教育廳對于“職教集團的領導和管理機構”規定為：職教集團實行會員理事會制，由各單位會員組成。集團設理事大會、常務理事會和秘書處等機構。理事大會是集團最高權力機構。常務理事會是理事大會的執行機構，其成員以正副理事長、正副秘書長和集團龍頭單位的招生、教學、科研、就業、生產基地和實訓基地負責人為主，吸收行業協會、企事業單位的負責人組成，在理事大會的領導下開展工作。秘書處設在龍頭單位，是集團的常設機構，具體負責集團的日常工作事務。江西省教育廳則要求“職教集團成立董事會，并制定有關章程”。

其次，參照各個職教集團章程中的規定。如《江蘇省商貿職業教育集團章程》規定：江蘇商貿職教集團實行指導委員會下的理事會負責制，指導委員會由江蘇省教育廳、省經濟貿易委員會、省發展改革委員會等教育和行業主管部門、省商業聯合會等行業中介組織及集團中的成員代表組成，由省教育廳、省經濟貿易委員會、省發展改革委員會擔任主任委員單位。集團設理事會、常務理事會和秘書處。理事會是集團的最高權力機構。集團指導委員會與理事會之間的關系是：指導委員會對理事會實施工作指導；理事會定期向指導委員會報告工作，接受工作指導。《江蘇化工職教集團章程》規定：江蘇化工職教集團設立理事會、常務理事會和秘書處。理事會是最高權力機構。《北京市大興區職教集團章程》規定：北京市大興區職業教育集團設立理事大會、常務理事會和秘書處。理事會是最高權力機構。《山東現代服務業職業教育集團章程》規定：集團在山東省教育廳、省勞動廳、省經貿委和省發改委的指導和監督下開展工作。集團設理事大會、常務理事會和秘書處等機構。理事大會是集團最高權力機構。常務理事會是理事大會的執行機構，在理事大會的領導下開展工作。秘書處設在常務副理事長單位，是集團的常設機構，具體負責集團的日常工作事務。《浙江大港職業教育集團章程》規定：集團實行理事會領導下的理事長執行制運行模式。(三)職教集團管理體制的分析

結合以上專家學者的觀點、教育行政部門的相關規定及對職業教育集團章程的案例分析，筆者提出以下一些看法： 1．不能簡單套用公司的管理體制

公司管理中的三個主要組織機構：決策機構(股東會)、業務執行機構(董事會)、監督機構(監事會)，并不適合職教集團的管理體制。因為集團內部管理機構過多，不僅容易流于形式，而且可能出現管理混亂。

2．可以參考企業集團管理體制，但應有別于民辦教育集團管理體制

從目前國際上的經驗來看，絕大多數縱向型企業集團都是以母公司董事會作為集團的決策機構。由于集團母公司在縱向型企業集團中處于核心地位，由它來領導整個集團可以確保集團成員與企業形成統一、協調的行動，但這種體制安排明顯地忽視了其他成員企業的意志和要求，沒有體現集團企業平等的法人地位和集團管理的民主性。這種依托核心企業的集團領導機制適合于一些以教育公司為核心層的教育集團，但對于多數職業教育集團并不適合。筆者認為，以職業院校為龍頭學校的職教集團可以參考超越核心企業的企業集團管理體制，集團應該有獨立的領導機構，作為協商議事機構。集團龍頭學校的主要負責人可以成為集團協商議事機構的成員，可以成為該機構的負責人，但不能將集團龍頭學校的領導機構直接作為集團的領導機關來行使職能。3．設立理事會，作為集團決策機構

因為職教集團是由若干個學校、行業協會與企事業單位組成的，成員都有獨立的法律地位，所以理事會作為協商議事機構是合適的。因為職教集團不是事業法人，不能像法人實體一樣設立董事會，否則會在法律上和實踐上帶來不必要的混亂。況且職教集團不以營利為目的，有別于企業集團的經濟性，所以稱為“理事會”更加合適。因為集團的非法人性，筆者認為“集團最高權力機構”的稱法值得商榷，稱為“集團的決策機構”更加合適。4．在集團內設立理事會、常務理事會和秘書處

目前多數職教集團采取理事會制，但具體操作中又有不同。如江蘇商貿職教集團實行指導委員會下的理事會負責制。筆者認為設立“指導委員會”沒有必要，這樣不僅累贅，反而有政府部門過多干涉之感。如有必要，政府相關部門領導可以作為理事參與。對于成員單位比較多、規模比較大的職教集團，為了提高決策效力，在理事會下設立常務理事會作為日常代行決策機構與執行機構是可行的。但對于一些成員參與單位不多、規模相對比較小的職教集團來說，也可以不設立常務理事會，采取集體協商決策方式。另外，設立秘書處作為常設機構處理日常工作事務，是非常必要的。秘書處一般設在龍頭學校，方便進行聯絡及執行理事會決定。因為教育集團不是法人，所以沒有必要設立法定代表人，目前有些職教集團將理事長定為集團法定代表人的做法值得商榷。

對于理事會與常務理事會的運作機制，一般應在集團章程中明確，可以參考《公司法》中對于股東會與董事會的相關規定來制定。有必要明確以下幾點：

第一，理事會的定期會議和臨時會議制度。理事大會每年或半年定期召開一次，一般由常務理事會或龍頭學校召集，理事長主持，討論關系集團發展的重要事項。如果臨時有重要事項需要討論，可以由常務理事會召集或應成員單位的請求召開臨時理事大會。

第二，常務理事會的不定期會議制度。常務理事會是理事大會的執行機構，執行理事大會作出的決定；在理事大會休會期間，可以接受委托行使理事會的部分決策權力。

第三，決策采取民主集中制。公司股東會采取“由股東按照出資比例行使表決權”，職教集團理事會內部沒有股份分配，所以只能采取一個單位一票制。理事會和常務理事會應實行民主集中制，決議重大問題時須有2／3以上理事或常務理事同意。為了發揮核心層與緊密層的作用，特別是龍頭學校的作用，必要時給予較大的決策權，具體可以通過對常務理事會授權形式得到體現。

第四，理事與常務理事的推薦制。一般來說，職教集團的理事長由龍頭學校推薦，并須經理事大會通過產生；理事由成員單位推薦，每個成員單位至少有一名理事；常務理事人選在集團成員單位中經民主協商推薦后，須經理事大會通過產生，一般應是集團的核心層與緊密層單位代表；正、副秘書長人選由理事長、副理事長單位提名，經理事會確認通過。

第五，理事與常務理事的任期制。《公司法》規定，“董事任期由公司章程規定，但每屆任期不得超過3年。董事任期屆滿，連選可以連任”。理事的任期可以參考該條規定在集團章程中明確。常務理事在理事中推舉產生，所以應該與理事的任期相同。對于理事因工作調動或其他原因無法履行職務曲情況，可以由原推薦單位提出新的人選，在理事會上通過。

三、職業教育集團的內部關系

由于職教集團的成員單位較多，而且性質不同，所以內部關系比較復雜。對集團內部各種關系的處理是職教集團管理中的難題，對此筆者提出如下想法：

(一)有效發揮集團核心層即龍頭學校的作用

雖然有理事會作為職教集團的決策機構，但理事會不經常在一起開會，集團的日常管理職能是由龍頭學校承擔的。所以教育行政部門對龍頭學校有一定的要求，如浙江省教育廳要求“龍頭學校應具備領導班子勇于開拓、專業特色明顯、師資力量較強等條件”，山東省教育廳要求“龍頭院校要具備領導班子勇于開拓、專業特色和優勢明顯、內部設施配套、師資力量較強等條件”。雖然以上規定比較籠統，但說明教育行政部門對龍頭學校有較高的要求。

龍頭學校的作用主要體現在以下一些方面：整合資源，共享資源，聯合培養各類職業技術人才；溝通職業技術人才供求信息；促進集團內院校的專業建設，建立職業教育改革與創新機制；為職業院校學生實驗、實訓及教師培訓提供平臺，為學校間學分互認、教師互聘創造條件；成立技術研發中心，合作進行科學研究、技術和產品開發。另外，可以根據各個集團的特點，發揮龍頭學校的重要作用。

(二)處理好龍頭學校與其他成員組織的關系

集團內部成員因其性質及在集團中的地位不同，與龍頭學校的關系也有所不同。如有些是龍頭學校直接出資舉辦的企業或學校，顯然是以資本作為聯結紐帶，類似于企業集團中的母子公司體制；有些是參與龍頭學校合作辦學的企業，如合作舉辦某一院系，這種關系也是以資本作為聯結紐帶，是聯營關系；有些是龍頭學校參股、參資的公司或學校，也是以資本作為聯結紐帶，顯然是投資關系；由龍頭學校托管或聯合辦學的學校，長期與學校開展訂單培訓的企業，以協議作為主要聯結紐帶，相互之間存在密切的協作關系；對于其他各種形式參與的學校或企業，多數與龍頭學校簽訂了合作協議，也是以協議作為聯結紐帶，但這只是普通的合作關系，存在不穩定性。

(三)處理好集團內部其他成員之間的關系

對于不同性質的成員單位，其參與集團的形式不同，相互之間形成的關系也有所不同。

如果成員單位是企業，其參與集團的主要目的是為了獲得優質人才與科技成果，主要通過以下參與形式：直接參與合作辦學，如與學校聯合共建實習實訓基地；與成員學校簽署人才需求訂單，直接參與教學計劃的制定與課程的開發；派遣本企業內的相關高技能人才、工程技術人員擔任專兼職專業課教師或實習指導教師；與學校合作開發科技成果，或者轉化由成員學校研發的科技成果；根據需要由成員學校對本單位員工進行經常性的繼續教育與培訓；優先獲得成員學校提供的優質畢業生。

如果成員單位是職業院校，其參與集團的主要目的是為了提高辦學水平與獲得經費支持，主要有以下參與形式：與成員企業合作獲得經費支持，如，與企業聯合共建實習實訓基地；派遣教師到企業掛職研修，培養“雙師型”教師；爭取企業的人才需求訂單，了解人才供求信息和培養要求；向成員企業派遣實習生，利用企業的設備場地完成實習實訓工作；與成員企業合作開發科技成果，或轉化學校研發的科技成果；優先向成員企業輸送合格畢業生。

如果成員單位是行業協會，其參與集團的主要目的是為了促進本行業企事業單位與院校的密切結合，主要有以下參與形式：溝通本行業的主管部門與集團之間的聯系；推動本行業內的企事業單位與成員學校之間的合作；派遣本行業內的相關高技能人才、工程技術人員擔任專兼職專業課教師或實習指導教師；為學校人才培養與科技成果轉化提供咨詢與聯系；鼓勵成員學校優秀畢業生到本行業就業，為其提供就業信息與指導。

可見，這些成員單位之間的合作關系是臨時性的，而且形式多樣，有些是合作辦學關系，有些是合作開發科技成果關系，有些是科技成果轉讓關系，有些是教育培訓服務關系，有些是人才交流合作關系，等等。

第二篇：湖北旅游職教集團組織結構

湖北旅游職業教育集團組織機構

名譽董事長：胡禮鳴（湖北省旅游局副局長）

總 顧 問：陳清銀（湖北省旅游局副局長、湖北省旅游協會常務副會長）馬 勇（湖北大學旅游發展研究院院長、教育部工商管理教

顧 董 事董 董 學指導委員會委員）

問：徐 勇（湖北省旅游局人教處處長）

王李力（湖北省旅游協會秘書長）熊劍平（湖北大學旅游系主任）徐德寬（湖北經濟學院旅游學院院長）王 林（中國地質大學旅游系主任）桑祖南（武漢大學旅游系主任）張金霞（江漢大學旅游系主任）

長：沈曉春（武漢職業技術學院黨委副書記、副院長）事：袁 俊（武漢航海職業技術學院旅游系主任）

余光祥（武漢商業服務學院旅游系總支書記）余遠國（湖北三峽職業學院旅游系總支書記）王 斌（湖北經濟學院大專部主任）張曉芳（湖北民政職院副院長）李啟金（湖北省旅游學校校長）

事：柳 兵（武漢市旅游學校校長）

焦殿成（遼寧金通航空服務培訓有限公司總經理）肖 魁（天河機場管理委員會總經理）秘 書 長 ：副秘書長：亞洲大酒店總經理 新華諾富特大酒店總經理

劉躍進（光谷華美達大酒店總經理）中原國際大酒店總經理 劉洪華（泰華大酒店總經理）劉秋中（中南花園大酒店總經理）張曉春（弘毅大酒店副總經理）尹 剛（好博會展機構總經理）李衛平（湖北海外旅游總公司總經理）祝勝華（武漢大學旅行社總經理）柳 峰（湖北省青年旅行社總經理）阮 寧（長江海外旅游總公司總經理）王建權（黃鶴樓公園主任）朱艷云（東鑫大酒店總經理）

謝 蘇（武漢職業技術學院旅游與航空服務學院院長）袁 俊（武漢航海職業技術學院旅游系主任）

李啟金（湖北省旅游學校校長）劉洪華（泰華大廈總經理）劉秋忠（中南花園總經理）朱艷云（東鑫大酒店總經理）

焦殿成（遼寧金通航空服務培訓有限公司總經理）

第三篇：美的集團組織結構分析

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美的集團組織結構分析

美的集團創業于1968年，以家電業為主，涵蓋房產、物流、金融等領域的大型綜合性現代化企業集團，旗下擁有3家上市公司、四大產業集團，是中國最具規模的白色家電生產基地和出口基地之一。作為大型股份有限公司，美的集團的企業組織結構對于企業的長足發展具有重要的意義。經歷過幾次大型的改革，現在的美的集團形成了多事業部組織結構形式。

從事業部制結構的特點來看，第一：按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營管理部門，即事業部。美的集團根據業務的不同，在總部下設四大產集團，負責不同業務。同時，四大產業集團根據產品及地區的不同劃分了多個不同的產品及地區事業部。機電集團、日用家電集團，制冷家電集團按產品類型劃分了不同的產業部，地產發展集團則按地區劃分不同的事業部。

第二：在縱向關系上，按照“集中政策，分散經營”的原則，處理企業高層領導與事業部之間的關系。總經理直接下轄四大集團，四大集團及其之下的各事業部單獨經營，在總部的大政策下，有很大的經營自主權。

第三：在橫向關系方面，各事業部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業部制，則意味著把市場機制引入到企業內部，各事業部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。美的四大集團及各事業部都是一個獨立的利潤中心，在總部的財務部之外，各設財務部，負責本事業部門的財務工作管理。

第四：企業高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業高層組織來說，為了實現集中控制下的分權，提高整個企業管理工作的經濟性，要根據具體情況設置一些職能部門。在美的集團總部，在四大集團和董事會之間，設有專門的職能部門，分別為財務管理部、戰略管理部等職能部門。四大產業集團下屬的各事業部門內部，也設立了不同的職能部門，分則不同工作。

從組織結構六要素來看，美的集團的事業部組織結構設置符合要求。工作專業化、部門化、命令鏈、控制跨度、、集權與分權、正規化。美的四大產業集團及下設的各事業部門，負責不同產品的專業制造，同時按照現代技術的要求，實行正規化的產業鏈操作，一個部門負責一項產品的專業化與正規化生產。實現了工作專業化、部門化與正規化。同時各事業部負責旗下各產品的制造，其部門總理的控制跨度當然也只有自己部門的工作人員。控制跨度的規定，也使工作人員明白誰向誰匯報工作，解決員工之間的權力關系，建立不同權力階層的命令鏈。命令鏈（chain of command）是一種不間斷的權力路線，從組織最高層擴展到最基層，澄清誰向誰報告工作（2）。集權與分權方面，美的集團總部在總部設立了各職能部門，在給予各事業部門獨立經營權的同時，通過總部的職能部門及時了解與掌握四大產業集團下屬的各事業部門的業務及各方面狀況。

事業部只有自身的優缺點，美的集團在享受其優點時也因其缺點造成產業問題，因此不斷進行事業部制的改革。

事業部制的優點在于第一：各事業部有自己的經營范圍，在此范圍內擁有較大的經營自主權，而且對本業務比較熟悉，可以根據實際發生的情況迅速做出反應。在美的1997年遭遇困境后，何享健一錘定音，事業部制必須實行。美的開始了全面的組織變革：以產品為中心，將空調、風扇、廚具、電機、壓縮機劃分成五個事業部。各個事業部擁有自己的產品和獨立的市場，享有很大的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算。它們既是受公司控制的利潤中心，又是產品責任單位或市場責任單位，對銷研產以及行政、人事等管理負有統一領導的職能。事業部制的改造成效于1998年開始顯現出來，這一年，美的空調產銷增長80%；風扇高居全球銷量冠軍寶座；電飯煲穩坐行業頭把交椅；電機成為行業領頭羊；小家電（主營飲水機、微波爐、洗碗機等）亦名列行業前茅。而這一切都由于各部門有很大的經營自主權。

第二：有利于高層拜托日常管理實務，更加關注公司整體發展戰略。在實行事業部改革后，高層將注意力放在公司總體戰略上。以集團總部的國內市場部為例，它并去參與各個產品品的具體營銷，只負責美的整體形象的推廣和全國各地銷售網絡的協調。

第三：事業部經理負責領導一個自成系統、獨立經營的準企業，有利于培養全面發展的高級管理人才，為總公司儲備后備人才。在美的集團總部內部，有眾多四大產業集團及各事業部人才，即人們通常所稱的“少壯派管理者”其代表有黃建，方洪波等，都是從事業部發展而來。

第四：按產品劃分事業部，便于組織專業化生產，形成規模經濟，有利于節約經營和生產成本。以美的中央空調事業部為例，美的中央空調順德基地成立于1999年，現擁有近12萬平方米的生產車間，15條國際一流的先進生產線，主要生產多聯機組、單元式空調等一次冷媒產品。美的中央空調重慶基地成立于2004年，現擁有3萬平米的生產車間和國內最大的水系統在線檢測平臺，以生產變頻離心機組、大型離心機組、水冷螺桿機組等大型中央空調產品為主。美的中央空調擁有目前國內配套最齊全、規模最龐大的中央空調專業生產線及國家級技術研究中心和博士后流動工作站。

當然，美的的事業部制也有其缺點，主要體現在以下兩個方面。第一：各個事業部都需要一套齊備的職能機構，因而用人數較多，費用較高，往往造成機構重復設置的狀況。2010年美的在進行事業部制的再次改革后，美的內部一位員工說道：“不知什么時候猛然間發現，不管是出于業務上的硬性需求，還是出于所謂完善體系的虛設職位增設，總之一時間，在原各事業部內外銷人員調至各自營銷總部基礎上，額外招收了大批員工，內外銷團隊迅速壯大。”結果美的電器2011年各季度呈劇烈下滑趨勢，一季度銷售收入同比增長還高達96.13%，第二季度下滑到同比增長34.37%，第三季度更是下滑到同比增長僅9.4%，行業“入冬”趨勢已經非常明顯。（3）很重要的一部分原因在于其銷售系統冗員太多。鑒于此，進入2011年第四季度，美的集團開始對各產業集團及事業部下達“人員優化通知”，實為裁員舉措。裁員導致人心惶惶，不利于美的企業形象的良好發展。

第二：各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部門角度出發，忽視整個企業的利益。四大產業集團下的各產品事業部門常常出現產業銷售不均的狀況，在一個地區，甚至會出現多個相同的美的產品事業部門。各部門只注重本部門的利益，沒從企業的整體考慮問題。導致美的集團旗下各產品銷售狀況差別較大，這不利于公司總體發展。

從發展電器到發展多元化產業，美的集團在進入新世紀第二個十年時，也應該順應時代發展的趨勢，不斷深化企業組織結構改革。針對上述美的集團組織結構的缺點以及 造成的問題，我提出我自己的建議。

第一：正確處理集權與分權之間的關系。把握好二者間的尺度十分重要，事業部組織結構下，給予各事業部門一定的自主權是必須的。相對于公司總部，各事業部門更加了解產品以及地區的銷售狀況，擁有自主經營權，他們可以在情況變化時根據實際情況做出相對正確的營銷策略。同時公司應有專門的機構了解其策略，保證雙方信息的暢通。對于美的集團而言，設立專門機構了解四大產業集團的相關經營狀況及策略，四大產業集團應該與下面各產業及地區事業部及時溝通，了解事業部狀況，防止由于信息的溝通不力造成產業損失。對此，美的集團總裁何亨健曾總結過十六字訣即“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度” 他認為，在集中關鍵權力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權。對于授權給什么人、這個人具體擁有什么權力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應該有章可循。這種對于權利的制衡，既能防止權力過度集中，又能杜絕放權后權利的濫用和失控（1）。

第二：注重全方面人才的培養。事業部制會造成工作人員重復設置，造成企業工資負擔過高，全方面人才的培養會在一定程度上減少不必要的工作人員，在優化人力資源配置的同時促進企業的發展。全方面人才的培養對于企業的未來發展具有學習事業部成功擺脫困境，并獲得了重生重要意義。培養全方面人才，建立學習事業部是一個很有效的途徑，上世紀九十年代，英國最大的的汽車制造廠商Rover通過建立學習事業部成功擺脫困境，并獲得了重生。這點對于美的集團同樣適用。設立學習事業部，培養全方面人才，促進發展。

第三：創造良好的組織文化（企業文化）。對于美的集團而言，擁有良好以及積極向上的企業文化對于企業對于企業的長足發展也尤為重要。培養員工正確的價值取向，尤其是整體利益觀念。在考慮問題時，不單單要考慮本事業部利益，更重要的是從企業的整體利益出發。良好的企業文化的形成，可以在美的員工中形成認同感和歸屬感，從而在職工甚至包括他們的家屬中形成一種團體凝聚力，使人們先天固有的合群意識和群體行為找到一種企業群體歸屬。而員工整體利益觀的形成，有利于促進企業發展。

第四：加強各事業部門之間的聯系。美的四大產業集團以及旗下的各事業部門之間應加強彼此之間的聯系。各事業部門聯系的加強，將會在很大程度上促進各種資源的優化配置，在提高產業效率的同時降低生產成本。同時聯系的加強也有利于信息的及時溝通，促進生產技術的革新以及管理的合理化發展也具有促進作用。

第五：設立完善的業績管理以及激勵政策系統。二者相輔相成，對于促進企業組織結構的合理化有一定程度的支持作用。美的集團總部應對與四大產業集團以及各事業部門的業績進行及時的考核，獎罰分明。要注意促進激勵手段的多樣化，如員工個人能力的發展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及公開的精神獎勵，在一定條件下，還可以嘗試股票期權等激勵方式。

第四篇：蒙牛集團企業組織結構分析

蒙牛集團企業組織結構分析

組織結構是企業資源和權力分配的載體，它在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業的業務流動，推動或者阻礙企業的使命進程，因此，組織結構在企業中處于基礎地位并起著關鍵性作用。

下面我們以蒙牛集團為例，來分析企業的組織結構。

蒙牛集團簡介

內蒙古蒙牛乳業集團股份有限公司由自然人出資，采取發起成立方式與1999年成立。目前公司屬于中外合資股份制企業。從成立至今的短短幾年時間，蒙牛的業務收入在全國乳制品企業中的排名已上升至第二位。蒙牛集團的創始人牛根生從事乳業27年，曾任內蒙古伊利集團生產經營副總裁，1998年底被內蒙古伊利集團免去生產經營副總裁一職。被掃地出門的牛根生回到北京大學進修，利用這段時間重新審視了自己在伊利16年的各種經驗教訓。從北大出來后，他帶領自己原來的那幫部下，拿著大家東拼西湊集來的資金，注冊成立了蒙牛公司。

在牛根生的領導下，蒙牛在夾縫中生存，在重重圍剿中殺出一條血路，實現了高速發展。2002年，蒙牛贏得了“中國馳名商標”和“中國名牌產品”的稱號。2005年之后蒙牛的銷售額和市場占有率超過伊利成為全國第一。創業11年來，蒙牛集團已經發展為擁有總資產141億多元、職工近3萬人、年生產能力600萬噸的規模化乳制品加工企業。目前，蒙牛集團已經在全國19個省區市建立生產基地29個，擁有液態奶、酸奶、冰淇淋、奶粉、奶酪五大系列400多個品項，產品以其優良的品質覆蓋國內市場并出口到美國、加拿大、蒙古、東南亞及港澳等多個國家和地區。

2009年蒙牛集團名列全國大企業集團500強第241位，居全國同行業之首。在2010年“亞洲品牌500強排行榜”上，蒙牛集團位列榜單132位，取代日本乳企“養樂多”榮膺亞洲第二、中國第一乳業品牌殊榮。在最新的世界乳業排行榜上，蒙牛集團已經躋身世界乳業前20強的第16位。“建設世界乳都，打造國際品牌”是蒙牛集團始終不渝的奮斗目標，目前，企業正朝著“世界乳業10強”的階段性目標邁進。

第五篇：《論中糧集團組織結構》

論中糧集團組織結構

一、研究背景

集團企業組織結構是否合理，對于公司的發展與生存起著至關重要的作用。有人曾這樣說，公司組織結構的重要性僅次于公司最高領導人的挑選。對于各層管理人員來說，在一個結構設計良好的公司中工作，能保持較高的效率，并且能充分顯示其才能；而在一個結構紊亂，職責不明的公司工作，其工作績效就很難保持在一個較高的狀態了。結果往往變成：由于職責不清，管理人員無所適從，對公司產生失望乃至不滿情緒，最終是公司效率低下，人員紛紛離開。

例如，福特汽車公司，是由美國亨利·福特一世在1905年創立，經過15年奮斗，成為世界上最大的企業之一，到20年代差不多壟斷了美國的汽車市場，并在世界其它重要市場上占有領導地位，從利潤中就積累了10億美元。但是，到1927年，福特公司卻衰落下來，在市場上的份額降到了第三位。其后20年間幾乎是虧損經營。1944 年，亨利·福特二世接管了公司，改組了公司高度集權的組織結構，并換上了一個全新的領導班子，才扭轉了公司的局面，使公司又迅速發展起來。亨利·福特一世失敗的原因在于，他認為一個公司不論其規模多大，只需一個老板和一些助手，而不需要專業管理人員，他的助手只能照他的決定和命令行事，而不能象個經理那樣行事。實際上，這是一個高度集權的組織結構形式，因而它不能適應福特公司這樣一個龐大的組織。

因此，適當的公司組織結構可以使公司的各項業務活動更順利地進行，可以減少矛盾與摩擦，避免不必要的無休止的協調，也才能提高公司的效率。

在大多數情況下，公司效益低并非由于沒有一個正式的結構，而是由于采用了僵化的、不適合本公司的特點和其它客觀要求的組織結構形式。不論是紊亂的還是不合理的組織結構，都會導致公司的低效益。

綜上，對集團企業組織結構的研究就至關重要。

二、企業組織結構的內容

企業組織結構是企業組織內部各個有機構成要素相互作用的聯系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，為實現共同目標而協同努力。組織結構是企業資源和權力分配的載體，它在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業的業務流動，推動或者阻礙企業使命的進程。

公司的組織結構就是公司各構成部分以及部分之間的相互關系。這就是說，公司組織結構首先是由各個部分構成的，各部分的劃分是基于公司的目標之上，即把要完成的任務劃分和安排成幾個可以管理的部分。通常用來表述分析、劃分和工作安排為幾個可以管理的部分的這一過程稱作“部門化”。其次，與公司組織結構關系密切的是所謂“管理的跨度”。亦就是公司總管所能管理部門的數量，及各部門負責人所能下轄的人員數量。第三，現在大多數公司所存在的各種各樣的委員會。這就是公司組織結構的三項基本內容。

組織的內部結構可以解釋和預測員工的行為。也就是說，除了個體和群體因素之外，員工所屬組織的結構關系對員工的態度和行為具有重要影響。認為組織結構對員工行為和態度具有影響的根據是什么?很明顯，組織結構有助于減少不確定性，明確工作內容，澄清員工所關心的問題，解決他們提出的“我應該做什么?”“怎樣做?”“我向誰匯報工作?”“如果我有問題，去找誰來幫我?”這類問題，這就對員工的態度產生了影響，并激勵他們提高工作績效。

當然，組織結構在某種程度上也限制著員工的所作所作為。例如，如果組織的正規化、專門化程度很高，命令鏈很牢固，授權程度較低，控制跨度較窄，員工的自主性就較小，這種組織控制嚴格，員工行為的變化范圍很小;相反，如果組織的專門化、正規化程度較低，控制跨度較寬，能給員工提供較大的活動自由，員工的活動內容相對也就豐富得多。策略、規模、技術、環境決定著組織的結構類型。為簡潔起見，我們可把組織結構設計分為兩種：機械模型和有機模型。組織結構對員工工作績效和滿意度的影響與員工的個人喜好有關。

最后一點，管理人員應該了解，像工作專門化、控制跨度、正規化、集權化的結構變量，是組織研究者能夠測量的客觀變量。我們在本章所提供的研究發現和結論實際上是這些研究者們工作的直接結果。但是，員工們往往不能客觀地來測量這些結構特征。他們以一種不太科學的方式來看待自己周圍的一切，然后形成他們自己隱含的組織結構模式。為得到在公司中工作的機會，自己必須接受多少人的面試?自己那個工作部分一共有多少人?公司有政策手冊嗎?如果有，每個人都容易得到一份嗎?公司員工都嚴格按照手冊要求辦事嗎?公司及其管理人員在新聞媒介中的形象如何?員工對于這些管理所得到的答案，結合他們自己的經歷及同事的看法，會形成員工對組織結構的主觀印象。當然，這種印象可能與組織的客觀結構格格不人。

員工們對組織結構的隱含模式十分重要。人們行為反應的基礎是他們的主觀認識而不是客觀現實。例如，有關研究證明，許多結構性變量和與之直接相關的績效水平、工作滿意度的關系并不一致，我們認為導致這種現象的部分原因是個體差異。但另一種導致這些不一致發現的原因可能是對客觀特征的多樣化的認識，或者說對同一客觀事物，不同的人看法不一樣。研究者通常關注組織結構的實際水平，但如果人們對同一要素的解釋不同，結果就會大相徑庭。因此，最根本的是要了解員工是如何認識他們的組織結構的。對于有效預測員工行為而言，這比組織結構的客觀特征本身更有助于預測員工的行為。

三、公司組織結構的形式

設計組織結構的目的是為了更有效、合理地整合組織成員的力量形成組織合力,為實現組織的目標而協同努力。

企業組織結構類型主要有：直線制、職能制、直線-職能制、矩陣制、事業部制、模擬分權制等。

(一)直線制

直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。其結構如圖1所示。直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業并不適宜。



圖1 直線制組織結構簡圖(二)職能制

職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。其結構形式如圖2所示。

圖2 職能制組織結構簡圖

職能制的優點是能適應現代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔。〖JP2〗但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產管理秩序混亂。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不采用職能制。

(三)直線－職能制

直線－職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。目前，我們絕大多數企業都采用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。直線－職能制組織結構圖如圖3所示。

圖3 直線－職能制組織結構簡圖

直線－職能制的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。

(四)事業部制

事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用于規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。

事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，并通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。這里就產品事業部和區域事業部做些簡單的介紹。

1.產品事業部（又稱產品部門化）：

按照產品或產品系列組織業務活動，在經營多種產品的大型企業中早已 顯得日益重要。產品部門化主要是以企業所生產的產品為基礎，將生產某一產品有關的活動，完全置于同一產品部門內，再在產品部門內細分職能部門，進行生產該產品的工作。這種結構形態，在設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產品部門，做到資源共享。其組織結構見圖4。

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圖4 產品部門化結構簡圖

產品部門化的優點是：

有利于采用專業化設備，并能使個人的技術和專業化知識得到最大限度的發揮；每一個產品部都是一個利潤中心，部門經理承擔利潤責任，這有利于總經理評價各部門的政績；在同一產品部門內有關的職能活動協調比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；容易適應企業的擴展與業務多元化要求。

產品部門化的缺點是：

需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；每一個產品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時會難以控制；對總部的各職能部門，例如人事、財務等，產品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分的利用。

2.區域事業部制（又稱區域部門化）

對于在地理上分散的企業來說，按地區劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區或區域內的業務工作集中起來，委派一位經理來主管其事。按地區劃分部門，特別適用于規模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結構形態，在設計上往往設有中央服務部門，如采購、人事、財務、廣告等，向各區域提供專業性的服務，這種組織結構見圖5。

圖5 區域部門化（事業部）結構圖

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部門化的優點是：

責任到區域，每一個區域都是一個利潤中心，每一區域部門的主管都要負責該地區的業務盈虧；放權到區域，每一個區域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區域人員處理，會比較妥善、實際；有利于地區內部協調；對區域內顧客比較了解，有利于服務與溝通；每一個區域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對培養通才管理人員大有好處。

其缺點是：

隨著地區的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；每一個區域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠”，總部難以控制；由于總部與各區域是天各一方，難以維持集中的經濟服務工作。總體來說，事業部必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權。

事業部制的好處是：總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；事業部實行獨立核算，更能發揮經營管理的積極性，更利于組織專業化生產和實現企業的內部協作；各事業部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業的發展；事業部內部的供、產、銷之間容易協調，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業部經理要從事業部整體來考慮問題，這有利于培養和訓練管理人才。

事業部的缺點是：公司與事業部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；事業部實行獨立核算，各事業部只考慮自身的利益，影響事業部之間的協作，一些業務聯系與溝通往往也被經濟關系所替代。甚至連總部的職能機構為事業部提供決策咨詢服務時，也要事業部支付咨詢服務費。

(五)模擬分權制

這是一種介于直線職能制和事業部制之間的結構形式。這種組織結構如圖6所示。

圖6 模擬分權制結構簡圖

有許多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由于產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。又由于企業的規模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個“生產單位”。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。需要指出的是，各生產單位由于生產上的連續性，很難將它們截然分開，就以連續生產的石油化工為例，甲單位生產出來的“產品”直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經濟核算，只能依據企業內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業部的差別所在。

模擬分權制的優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。

(六)矩陣制

在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。如圖7所示。

圖7 矩陣制結構簡圖

矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協作和攻關項目。

矩陣結構的優點是：機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象。

矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為“會戰”而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。

矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。

四、以中糧集團為研究對象(一)簡介

中糧集團有限公司(簡稱“中糧”、“中糧集團”)于1952年在北京成立，是一家集貿易、實業、金融、信息、服務和科研為一體的大型企業集團，橫跨農產品、食品、酒店、地產等眾多領域。中糧集團長期從事糧油食品進出口貿易，是中國最大的進出口企業之一。截至2003年，中糧集團進出口額累計1,468億美元，其中，出口總額累計785億美元，進口總額累計683億美元。

1992年以來，伴隨著中國市場經濟的不斷發展，中糧集團加快戰略調整，大力實施實業化、國際化、集團化、多元化經營戰略，有力地促進了公司由傳統外貿代理企業向產業化經營的跨國企業轉型，逐步發展成為一家集貿易、實業、金融、信息、服務和科研為一體的大型企業集團。目前，中糧集團已形成了以糧油食品加工業為主體，兼顧相關行業的發展格局。食用油脂、飲料、酒類、啤酒麥芽、面粉、巧克力、金屬包裝等業務在國內占有領先地位。中糧產品“福臨門”食用油、“長城”葡萄酒、“金帝”巧克力、“梅林”罐頭享譽大江南北，中糧投資的凱萊系列酒店也躋身世界酒店集團300強。此外，中糧還是可口可樂在中國的主要裝瓶商。

(二)重組、改制與上市

1999年上半年以來，中糧集團實施重組、改制、上市的發展戰略。集團順應經濟全球化發展趨勢，在公司內部建立全球視野的資源配置體系、管理架構和運行機制，積極參與國際經濟合作與競爭，實現資本利潤最大化。通過重組、改制，集團進一步強化核心業務和核心競爭力，同時組建了中糧糧油進出口公司(主營糧油糖政策性貿易業務)、“中糧國際”(香港上市公司，主營糧油食品生產加工業務)、“鵬利國際”(主營地產投資和酒店管理，2003年退市)、中糧發展有限公司(主營非上市業務)和“中糧金融”(主營人壽保險、保險經紀、期貨等業務)5大經營中心。其中，“中糧國際”發展目標是成為中國和亞太地區最大的食品公司之一和境外投資者進入中國食品工業的主要渠道。

(三)中糧集團組織架構圖：

由中糧集團組織架構圖不難看出中糧集團采用的組織結構模式是直線職能制。直線職能制組織結構也叫生產區域制，或直線參謀制。直線職能型組織結構的主要特征是以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業管理，作為該級領導者的參謀，實行主管統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。職能參謀部門擬訂的計劃、方案以及有關指令，由直線主管批準下達；職能部門參謀只起業務指導作用，無權直接下達命令，各級行政領導人實行逐級負責，實行高度集權。

這種組織結構形式把中糧集團的管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。

中糧集團實行直線職能制的優點是，既保證了集團企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用；分工精細，責任清楚，各部門僅對自己應做的工作負責，效率較高；組織穩定性較高，在外部環境變化不大的情況下，易于發揮組織的集團效率。其缺點是，職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；難以從組織內部培養熟悉全面情況的管理人才；另一方面也造成辦事效率低。

(四)對中糧集團組織架構方面存在的主要問題，進行優化的原則：

1.公司總部是戰略導向組織，其主要職責是把握長期戰略，最大程度地優化資源配置和利用，引入和培訓優秀的管理人才，制定有效的激勵機制，督促和幫助下屬業務單元提高經營業績，為整個公司的發展不斷創造條件。

2.集團下屬業務單元主要是產權清晰，業務方向明確的法人企業，這些企業業務發展方向需符合集團發展愿景。3.總部及業務經營單元之間權責劃分明確。

4.總部必須有能力對核心活動(如品牌的創建及使用、海外業務發展、流通網絡建立、項目投資管理等)進行協調和監控。5.總部機構需精干高效，并有靈活反應的能力。6.管理流程清晰簡潔，管理幅度適當。

7.最大程度避免行政管理行為及個人意志作用。

(五)組織架構優化思路：

1.業務和組織構架調整服從集團整體戰略。繼續“集團有限相關多元化，業務單元專業化”原則，圍繞主營業務逐步建立若干戰略定位清晰、核心競爭力突出、自我發展能力強、具有行業領導地位的專業化經營單位。2.遵循商業邏輯，歸核化管理，強化主業。打破現有架構界限，按照商業邏輯，整合同類業務，進行統一歸口管理，突出主營業務。

3.夯實專業化經營公司職能，按市場化標準進行實體化運作。強化專業化經營公司的戰略、財務等功能，推動上市，促進體制、機制的根本改變。4.從實際出發，穩步推進，持續優化。調整從目前業務和組織的現狀出發，在考慮商業邏輯主線的前提下，注重操作的可行性和業務的穩定性，采取穩步推進、持續優化的原則。

5.以“從國有大型企業發展為國際一流公司，重塑以外貿為主導的商業模式，選擇能力最強的環節，該舍棄的堅決舍棄”為目標，重新把中糧集團定調為“有限多元化企業”。將集團34個業務單元集中成為貿易、糧油等9大板塊。集團僅負責總體戰略、資源配置、人員任命等方面的決策，其余經營管理等具體工作均由業務主體自行決定。無論如何調整，多產業、大規模的特征都相當突出。

6.各業務品牌創建及使用上提出新的策略，比如“福臨門”系列品牌使用全新VI，根據市場消費群體不同，中糧將把天然谷物調和油定為全國性產品，塑造“福臨門”健康形象。集團旗下的“長城”葡萄酒、“金帝”巧克力、“黃中皇”紹興酒、“中茶”茶葉等品牌都在各自的板塊中形成了暈輪效應。

7.對于中糧集團土畜公司注資以后，由于土蓄公司自身業務復雜，分支機構之間溝通成本較高，業務重疊，最好采用矩陣式管理模式，這樣有助于獲得協同效應，實施有效監控。

中糧集團在經過組織架構優化后，加快了對現有資源的整合力度，理順組織構架和管理關系，外延式增長與內涵式有機增長、發展速度與發展質量的都明顯提高，強化了集團內部管理，較少了內部溝通成本，提高整體核心競爭力，使經營業績產生明顯提高。

五、影響管理者選擇組織結構類型和組織方法的因素

權變理論的核心含義是：外部資源會影響組織獲取資源的能力，因此不存在最佳的組織方式，管理者所選擇的組織機構和控制系統取決于組織的外部環境特征，或者說根據組織外部環境特征相機抉擇，以最大限度的獲取資源。外部環境穩定時，機械性組織結構；快速變化時，有機型組織結構。

根據權變理論，管理者設計組織結構是為了適應對組織影響最大并且為組織帶來極大不確定性的因素或者環境。因此，有四種重要因素決定著管理者選擇的組織結構類型和組織方法：組織環境的性質、組織所采用的戰略類型、組織運用的技術（尤其是信息技術）以及組織人力資源的特征。

1.組織環境：在外部環境變化越快，其中不確定性越大的情況下，管理者在獲取稀缺資源過程中遇到的問題就越多，為了加快決策和溝通速度，更易于獲取資源，管理者往往會做出有助于增強組織結構靈活性的組織選擇。他們可進行分權，給予低層員工做出重要運營決策的權利—即一種有機化程度更高的結構。相反，如果外部環境比較穩定，資源很容易獲取，不確定性程度也比較低，個人和職能部門之間不需要進行很多協調和溝通就能夠獲得資源，那么管理者通常會做出使組織結構更加穩定或者更加正式的組織選擇。

2.戰略：一旦管理者選擇了一種戰略，他們就必須選擇正確的方法來實施所選擇的戰略。不同的戰略往往要求運用不同的組織結構。如：差異化戰略以提高消費者對組織所提供產品和服務的認知價值為目的，這種戰略字啊柔性結構中往往更容易成功。這是因為在柔性結構中，管理者能夠迅速地開發新的產品或者創新的產品，從而有利于實施差異化戰略。相反，低成本戰略以降低各個職能部門的成本為目的，通常在更規范的結構中最有效，因為這種結構賦予管理者更多的控制力，能夠更嚴密地管理組織各個部門的支出和行動。

3.技術：技術是用來設計、生產和分銷組織產品與服務的技能、知識、工具、機器、計算機和設備的結合體。通常，一個企業應用的技術越是復雜，對于管理者和員工來說，對技術進行嚴格控制或者有效調整就越困難。因此，技術越復雜，就越需要一種柔性結構。這樣，才能提高管理者應對突發狀況的能力，給予他們充分的自由來設計出解決問題的新方法。相反，技術越常規，就越適合規范的結構，因為任務很簡單，生產產品和服務所需要的步驟也是事先設定好的。

4.人力資源：影響一個組織的結構選擇的最后一個重要因素是組織所使用的人力資源的特征。組織擁有的勞動力技術含量越高，員工在群體或者團隊中協同完成工作的機會越多，組織就越需要采用一種柔性的分權制結構。以分權和向員工授權為特征的柔性結構能夠很好地適應高技能員工的需要。所以，當設計組織結構時，管理者必須特別注意勞動力和工作本身的特征。

六、企業集團發展趨勢

企業是經濟發展的重要主體，大企業集團是一個國家經濟發展的脊梁。目前，國外企業集團發展趨勢如何？怎樣發展好我國的大企業集團？

近年來，國外企業集團發展呈現一些新趨勢。一是網絡化。傳統的企業集團靠資本、人事等結合，而企業網絡則是靠信息通信網絡聯合。目前，雖然標準的企業網絡尚未形成，但具有企業網絡特點的混合型企業集團和分散型企業聯合體已經出現。這種企業集團和聯合體中沒有核心層，集團中的每個企業都是獨立的經營實體，統轄集團的中樞是信息交流和協調系統。二是金融資本化。工商企業與金融企業的聯合與融合日益加深。三是國際化進一步發展。跨國公司正將觸角伸向可能達到的任何地方。四是聯合化。企業集團是企業聯合的最高形態，而隨著競爭的加劇，企業集團之間開始了新的“強強聯合”——在開發新產品和新技術、市場銷售等方面進行聯合。

我國的企業集團大多從計劃經濟條件下的大型國有企業發展而來，建立健全現代企業制度的任務尚未徹底完成，又面臨著國際企業集團發展新趨勢帶來的挑戰，亟須深化改革、加快發展。

進一步推動政企分開，使企業集團成為真正的市場競爭主體。我國不少企業集團質量不高、“集而不團”，其中的一個重要原因就是政企不分。在傳統體制仍然產生影響的情況下，許多行政機構對企業發號施令，卻不對決策后果負責。所有權的各項權能(使用權、處置權、收益權、高層經理人員任命權等)被不同部門分割，實際上架空了所有權。而每個部門行使的那部分所有者權能由于與其他權能割裂，變成了各個部門自己的權能，服從于本部門的發展目標和利益。

建立健全法人治理結構。公司制企業是現代企業制度的典型組織形態，而科學的治理結構是公司制企業的重要特征和優勢所在。因為公司制企業可以使所有者、經營者和勞動者通過建立權力機構、決策機構、執行和管理機構、監督機構，形成各自獨立、權責明確、相互協調和制衡的關系，實現決策體制和機制的科學化、民主化。國有大中型企業應按照產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學的要求進行公司制改革，嚴格按照公司法的要求規范運作。

打破條塊分割，促進企業集團跨地區、跨部門、跨所有制發展。企業集團跨地區發展，是在更大范圍提高資源配置效率的客觀要求，也是發展規模經濟的必要條件。企業集團跨部門發展，是適應現代市場競爭向全方位競爭發展的要求，更是推動生產要素在部門間合理流動、變部門資源優勢為企業集團優勢的需要，有利于適應市場需求變化，實現多元化經營，形成綜合化功能，獲得綜合經濟效益。企業集團跨所有制發展，把多種所有制經濟的優勢聚集到企業集團中，有利于形成新的生產經營優勢，有利于各種經濟成分互補互促、共同發展。

理清發展思路，合理確定企業集團發展戰略。首先，明確發展的方向和重點。堅持有所為、有所不為的原則，根據自身特點和市場變化，明確一個時期的發展方向和重點，并根據內外部條件的變化及時進行調整。其次，確立正確的發展目標。發展目標應切實可行，不能過高，也不宜過低；同時，注意把量的擴張與質的提高有機結合起來。第三，把握發展的關鍵因素。企業集團發展除了要有資本優勢，還要有市場、技術和人才等優勢。企業集團要想在經濟全球化的大背景下尋求發展機會和生存空間，就應在發揮自身優勢的同時研究制約自身發展的關鍵因素和條件，并采取相應的對策和措施來創造新優勢。七．當今經濟形勢分析

在全球經濟危機陰霾不散的今天，了解當今中國的國內、國際形勢，知曉影響企業發展和個人切身相關的各種經濟因素，十分有必要。

影響中國國內、國際經濟形勢有影響的重要因素：利率、GDP、通貨膨脹、匯率以及對外貿易等.縱觀眾因素對我國經濟發展可能產生較大影響因素主要表現在一下三個方面：

一是世界政治。經濟格局的變化，我國在金融危機中表現使各國對我國刮目相看。國際地位提高的同時使我國成為必須承擔國際責任的大國。雖然我們一直是以發展中國家自居，但可能不再有國家把我國當做發展中國家看待，而且增加了一些國家對我國的戒心。

二是國際競爭更加激烈。首先是市場競爭，我國經濟恢復發展將使世界性的生產過剩更加嚴重，市場成為更加稀缺的資源，各國的貿易保護力度將不斷擴大。其次是對資源的爭奪，全世界經濟的快速發展將悠閑地資源變得更加緊俏，并推動資源價格不斷上漲和能源的發展。

三是維護可持續發展的力度加大。國際社會對低碳經濟和減排的重視，將初始美國和我國等能源消費大國進行經濟結構和能源結構的調整。國際經濟形勢的發展和變化對我國的外貿和國際投資陳升巨大的影響。在外貿方面我們必須回復金融危機之前所進行的出口產品結構調整的方針，立足于提高產品技術含量和附加值，而不是靠廉價的勞動力的低成本競爭。從我國看，我國將進入工業化和城鎮化發展的中后期，經濟社會發展的多方面將出現與過去不同的變化。

（1）投資的作用將下降。需要大量投資建設基礎設施和基礎產業，可建設的數量和投資增長速度將出現下降，對經濟增長的促進作用相對減少。

（2）可持續發展的壓力更加突出。國際輿論，人民改善生存質量的呼聲要啟用扭轉環境狀況惡化的態勢，國內外資源的短缺逼迫我們轉變經濟增長的方式。可持續發展不能只是口號，必須有實質性的進展。“兩高一資”的產業必須做出徹底的調整環保和新能源產業要抓住發展的機遇。（3）對技術自主創新和裝備制造業提出了更高的要求，我國要為真正的強國，必須改變技術相對落后和重要裝備依賴別國的狀況，國家的產業調整振興規劃已對此做出明確的要求。

（4）扭轉收入分配不合理的要求更加迫切。廣大人民群眾的生活水平普遍低下與我國的經濟發展水平和國際地位不相匹配，已成為影響社會和諧的重要因素，改變分配政策和調節居民收入迫在眉睫。

（5）勞動力的供給態勢將發生轉折。我國新生勞動力數量已經在下降，雖然整個社會的勞動力供大于求，但東部的發達地區和部分城市將出現勞動力短缺的問題，必須通過產業轉換卷才能減少對經濟發展和人民生活的影響。國內經濟社會形勢的上述變化對我國發展提出了更高的要求我們必須不斷提高經濟增長的質量和效益，推動經濟結構調整，深入改革開放，更加注重勞動民生。這對企業的發展也提出了更高的要求，作為集團企業更應該根據經濟的發展和政策變化適時的對企業目標和結構做出相應的調整。

七、總結

因此，對于中糧集團的未來發展，“既不能把雞蛋放在不同籃子里，但也要強調專業化的優勢”，需要打造中糧資本以外的核心競爭能力，因為中糧作為國內糧油行業龍頭企業，其行業競爭力并不強，業務發展也不夠穩定。競爭手段較少，競爭重點主要局限于產能、布局上，而缺乏對供應鏈各環節管理、人才、產品、品牌、技術、資源等要素的完整整合，贏利模式、供應鏈競爭、公司治理與管理系統、企業文化模式等核心競爭力的缺失可能是中糧目前最大的隱痛。

隨著進一步的放開市場和來自國外的競爭，中糧集團應該進一步打“組合拳”，培育自己的“芯”，進而在日益國際化的市場格局中不斷健康成長。實施行業聚焦，產品聚焦，并不斷創新，走“行業一體化”和“市場多元化”的道路；跨地域經營，合理集中與分散資源，提升與建立管控能力和系統，引導內部人力資源發展，追求穩定投資回報；規范化經營，集約化整合，系統化流程，規范化制度，確保優勢競爭地位。

中糧的核心能力塑造既要內斂，即以企業戰略定位為基礎，以專業化發展為手段，從中糧現有的品牌、人才、市場網絡等具有相對競爭優勢的核心資源切入，帶動企業知識庫、創新機制、管理、文化、資源、技術、服務等其他核心資源整合，建立獨立的研發系統、有效的管理平臺、系統化的公司治理和管控體系、先進適用的企業文化，提高集團管理運作能力和創新吸收能力，發揮“沃爾瑪”式效應。又要外展，即以核心競爭力為目標，通過市場手段來獲得企業所需要的核心技術源或掌握核心技術源的人才；與具有互補優勢的企業建立戰略聯盟或并購具有某種比較優勢的企業和團體。中糧現在的并購整合和未來可能的國際化不過是外展的一種手段和過程。因此，在這個過程中，中糧要警惕外展時所帶來的種種危機和巨大風險，只有當有了足夠強大的整合能力、糾錯能力和平衡能力，才能確保外展成功。

相信在不斷地探索和改良后，中糧集團的發展會蒸蒸日上。

小組成員：陳麗君；周夢婷；張倩；吳愛民 參考文獻：

作者:朱春華；楊宏玲 來源：企業組織結構類型及實證研究.管理觀察 2009年21期

作者：王玲 來源：企業組織的探索與創新 2009年21期

作者：白玉柱 來源：企業集團組織結構優化途徑研究 2009年11月

作者：未知 來源：互聯網 2008-07-02 作者：王吉鵬 來源：中糧集團組織架構優化 2008-07-22 作者：李悅 來源：人民網—人民日報 2011年01月25日