第一篇：扁平化組織結(jié)構(gòu)

扁平化組織結(jié)構(gòu)

是現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式之一，這種組織結(jié)構(gòu)形式改變了原來層級組織結(jié)構(gòu)中的企業(yè)上下級組織和領導者之間的縱向聯(lián)系方式，平級各單位之間的橫向聯(lián)系方式以及組織體與外部各方面的聯(lián)系方式等。扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是，能夠提高管理效率，減少管理失誤，降低管理費用，擴大管理幅度。組織扁平化產(chǎn)生的背景

扁平化組織結(jié)構(gòu)所隱含的人性假設是 “自我實現(xiàn)人”。該假設認為，人除了有社會需求外，還有一種想充分表現(xiàn)自己能力、發(fā)揮自己潛力的欲望?；谶@樣的人性假設，建立較為分權(quán)的決策參與制度，選擇具有挑戰(zhàn)性的工作，滿足自我實現(xiàn)的需要。但是，其理論基礎不能夠完全成立。扁平化思想產(chǎn)生受學習型組織的啟發(fā)。學習型組織是扁平的，即從最高的決策層到最低的操作層中間相隔的管理層級很少，讓最下層單位擁有充分的自主權(quán)，并對生產(chǎn)的結(jié)果負責，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結(jié)構(gòu)。信息技術的迅速發(fā)展是扁平化組織產(chǎn)生的直接原因。面對市場環(huán)境的瞬息萬變，企業(yè)組織必須做出快速反應和迅速決策以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，組織結(jié)構(gòu)的扁平化無疑增強了組織快速反應的能力。目前，國內(nèi)對扁平化組織結(jié)構(gòu)的研究很少涉及到扁平化組織結(jié)構(gòu)的風險。扁平化組織結(jié)構(gòu)有其弊端，必然會給組織帶來風險。

扁平化組織結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)組織機構(gòu)的不同

傳統(tǒng)意義上的層級結(jié)構(gòu)的組織形式源于經(jīng)典管理理論中的“管理幅度”理論。管理幅度理論認為，一個管理者，由于其精力、知識、能力、經(jīng)驗的限制，所能管理的下屑人數(shù)是有限的。當企業(yè)或組織的人數(shù)確定以后，由于有效管理幅度的限制，就必須增加管理層次，管理層次與管理幅度呈反比。在傳統(tǒng)管理模式之下，當組織規(guī)模擴大而管理幅度又有其極限時，管理層次就會逐步增加。扁平化組織結(jié)構(gòu)跟傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)相比，其優(yōu)點在于靈活、民主，能減少官僚主義，加強內(nèi)部溝通，并且有利于調(diào)動員工的創(chuàng)造性，能夠更加迅速地對包括消費者需求在內(nèi)的環(huán)境變化做出反應。在實行組織扁平化之后，企業(yè)的管理層級減少，隨之而來的是管理幅度增大和管理難度的增加。在這種情況下，成功與否主要取決于以下三個因素。一是決策權(quán)的分散。企業(yè)必須重新分配決策權(quán)，即重新劃分權(quán)力邊界。企業(yè)管理者要回答一個問題：應保留哪方面的決策權(quán)，哪方面的權(quán)力應該下放，下放到哪個層級。倘若這個問題得不到解決，就可能造成某些層組的管理人員乃至最高管理者權(quán)限過于集中，甚至會導致混亂。二是中下層管理者的管理能力。權(quán)力向下轉(zhuǎn)移后，中下層級的管理者不僅會遇到更多的決策問題，而且需要其指導和監(jiān)督的員工可能也會增加。此時，倘若這些中層管理者的管理能力沒有相應提高，就有可能出現(xiàn)強力控的傾向或者失控，這兩種情況最終都會將企業(yè)引向無序。三是員工的素質(zhì)。在實行扁平化組織結(jié)構(gòu)之后，企業(yè)會更多地依靠員工的自覺與能動性，一些企業(yè)會賦予普通員工特定的決定權(quán)。這一方面可以減輕中、下層管理者的壓力，另一方面也有利于發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)希望通過組織的扁平化解決信息傳遞緩慢乃至失真的問題，從而提高企業(yè)對外界環(huán)境變化的敏感度。但令人失望的是，信息傳遞通道順暢與否與組織結(jié)構(gòu)的扁平程度并無直接關系。扁平化并不必定意味著信息傳遞效率的提高。也就是說，最高管理者并不因為企業(yè)實行了扁平化組織結(jié)構(gòu)而就能夠更加透徹地了解他所攀控的企業(yè)。事實上，信息傳遞效率除了取決于渠道節(jié)點的多少之外，還取決于內(nèi)部溝通的有效性，因為除了某些信息可以通過一定渠道進行傳遞之外，很多人在傳遞其所掌握的信息時是有選擇性和目的性的。換言之，他可以在規(guī)章制度允許的條件下決定是否和如何傳遞自己掌握的信息。

第二篇：組織結(jié)構(gòu)扁平化

組織結(jié)構(gòu)扁平化

隨著人類社會的不斷進步，各種各樣的組織成為推動社會發(fā)展的重要動力，而組織的結(jié)構(gòu)就像它所處的社會形態(tài)一樣，不斷地發(fā)生著變化，而現(xiàn)在備受組織特別是企業(yè)喜愛的一種結(jié)構(gòu)就是扁平化的結(jié)構(gòu)。

就像馬克斯·韋伯的科層制在當時風靡一時一樣，現(xiàn)在的扁平化的可謂到處都是，為什么這么多公司與組織越來越認為組織的結(jié)構(gòu)應該扁平化呢？我認為有以下幾點原因：第一：現(xiàn)在公司所處的時代是知識經(jīng)濟的時代，是信息與技術的時代，面對外界復雜的環(huán)境變化，公司的反應與決策似乎總是落后于信息的更替，帶有“官僚”色彩的組織再也不能適應時代的需要，這就迫使組織做出變革，那就是將組織變得靈活、快速、而且有效。第二：組織內(nèi)部的員工已經(jīng)不是泰勒說所的“只是完成工作的一個環(huán)節(jié)”，用動作與時間來分析生產(chǎn)效率已經(jīng)過時，他們是活生生的人，“霍桑試驗”證明了非正式組織對員工生產(chǎn)效率的影響是重要的，每個員工都是有感情的“社會人”，對于員工的管理必須是基于“尊重人、關心人”的柔性管理，這也促使了需要有更加人性化的組織結(jié)構(gòu)與之相匹配。第三：對組織本身而言，面對激烈的競爭對手、復雜的內(nèi)外部環(huán)境，臃腫而又龐大的組織結(jié)構(gòu)使信息傳達速度慢、人浮于事現(xiàn)象增多、成本負擔加重、大大降低了公司的競爭力。阻礙組織成功的不是別人，而是組織本身，因此對組織“瘦身”已經(jīng)是大勢所趨。扁平化的組織結(jié)構(gòu)有以下幾方面的優(yōu)點：

第一：扁平化的組織將自身分成許多個小的工作團隊或者任務小組，他們比傳統(tǒng)組織更靈活：人員更少、管理幅度的擴大代替了復雜的組織結(jié)構(gòu)圖，他們可以從分利用信息與技術，抓住市場的契機，并轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，占領制高點，最終推動組織的發(fā)展，真正做到與時俱進。

第二：扁平化的組織結(jié)構(gòu)在員工管理上突出“以人為本”的思想。扁平化在某種意義上上說就是分權(quán)，在更小的團隊里，員工有了更多的權(quán)利，他們將真正決定某個產(chǎn)品的投入資金、生產(chǎn)流程、營銷渠道，及客戶服務，他們會更加積極得投入工作，這種對員工的“柔性管理”使員工的績效提升，帶來了組織績效的提升，戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

第三：扁平化的組織不再有復雜而又嚴謹?shù)慕M織結(jié)構(gòu)圖，每個部門都有適合自己的管理方式與制度，決策將在組織的最低成做出、用于溝通和協(xié)調(diào)的會議減少、組織成本降低，競爭力提升。

扁平化的組織結(jié)構(gòu)的也有缺點：

第一：許多企業(yè)“因為扁平化所以扁平化”，他們往往為了將自己變得與時代同步，請專業(yè)的咨詢公司對本公司進行組織結(jié)構(gòu)的改革，而往往只有企業(yè)本身才真正明白到底應該朝著哪方面該，許多公司雖然看起來扁平化了，但是由于觀念以及改革與企業(yè)本身實際情況的沖突，導致組織在實質(zhì)上沒有太多改變。

第二：扁平化的組織在控制上難度變大，如何有效的協(xié)調(diào)各個團隊，使各個子目標都朝著組織的戰(zhàn)略目標前進成了公司管理的難題。

第三：扁平化的組織對員工管理更加復雜，扁平化帶來了分權(quán)，員工的權(quán)利增大使得各個分公司與總公司的意見分歧越來越多，管理者在充分發(fā)揮員工潛能的同時如何把握“分權(quán)”的量值與界限相當困難。

第三篇：組織扁平化

組織扁平化(horizontal organization)

所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。它強調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權(quán)。

扁平化組織的特點

扁平化組織的特點是：

1.以工作流程為中心而不是部門職能來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。公司的結(jié)構(gòu)是圍繞有明確目標的幾項“核心流程”建立起來的，而不再是圍繞職能部門；職能部門的職責也隨之逐漸淡化。

2.縱向管理層次簡化,削減中層管理者。組織扁平化要求企業(yè)的管理幅度增大，簡化繁瑣的管理層次，取消一些中層管理者的崗位，使企業(yè)指揮鏈條最短。

3.企業(yè)資源和權(quán)力下放于基層，顧客需求驅(qū)動?；鶎拥膯T工與顧客直接接觸，使他們擁有部分決策權(quán)能夠避免顧客反饋信息向上級傳達過程中的失真與滯后，大大改善服務質(zhì)量，快速地響應市場的變化，真正做到“顧客滿意”。

4.現(xiàn)代網(wǎng)絡通訊手段。企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間通過使用E-mail、辦公自動化系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)等網(wǎng)絡信息化工具進行溝通，大大增加管理幅度與效率。

5.實行目標管理。在下放決策權(quán)給員工的同時實行目標管理，以團隊作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，并為之負責；這樣就把每一個員工都變成了企業(yè)的主人。

把扁平化組織與科層制組織作比較，得到下表：

組織扁平化的條件與步驟

并非所有的企業(yè)都適合組織扁平化的，它有一定的適用條件與范圍，并受一些社會因素的影響。

根據(jù)企業(yè)成長理論，扁平化組織結(jié)構(gòu)應該與一定企業(yè)發(fā)展階段相匹配。

如圖,企業(yè)成長可分為五個階段：創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)范化階段、精細化階段與合作階段。在精細階段以前，隨著規(guī)模不斷擴大，影響區(qū)域的日益擴張，企業(yè)需要不斷提高科學管理水平，完善規(guī)章制度;企業(yè)的管理層次也會隨之增加。在合作階段，企業(yè)變得越來越龐大，進入國際化市場。但隨著企業(yè)機構(gòu)的高度官僚化，指揮與反饋鏈條越來越長，企業(yè)對環(huán)境的反應也會越來越遲鈍，此時，企業(yè)需要組織扁平化，簡化管理層，縮短指揮鏈條，恢復企業(yè)對環(huán)境的靈敏性與活力。

組織扁平化要求Intranet技術的支持。Intranet技術是組織扁平化的必要支持之一，它比以往任何網(wǎng)絡技術更利于發(fā)揮扁平化組織的績效。團隊成員工作共享、團隊之間信息交流、團隊與上下層溝通都可通過使用E-mail、OA系統(tǒng)、MIS系統(tǒng)等現(xiàn)代網(wǎng)絡技術與工具進行溝通，在提高工作效率的同時,大大增加管理幅度。美國組織結(jié)構(gòu)專家郝瑪?巴拉密說：“減少層次和壓縮規(guī)模趨勢源于降低成本的需要，當然它們也反映了信息和通訊技術對管理的沖擊。中層管理的作用是監(jiān)督別人以及采集、分析、評價和傳播組織上下和各層次的信息。但是，它的功能正隨著電子郵件、聲音郵件、共享數(shù)據(jù)庫資源等技術的不斷發(fā)展而減弱?！苯M織扁平化的基本實現(xiàn)途徑是流程再造。流程再造即借助信息技術，以重整業(yè)務流程為突破口．將側(cè)重于縱向控制的職能部門改造為側(cè)重于橫向協(xié)作的團隊，實現(xiàn)以顧客需求驅(qū)動組織運行。

第四篇：中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化的條件及其途徑

中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化對企業(yè)發(fā)展的認識

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企業(yè)組織在不同的發(fā)展時期會經(jīng)歷不同的形態(tài)，“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)和扁平化組織結(jié)構(gòu)都是組織發(fā)展的形態(tài)，是企業(yè)實現(xiàn)目標的手段。全球化和信息化的到來使傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的缺點不斷顯露，而扁平組織結(jié)構(gòu)由于其優(yōu)點變得越來越盛行。但是扁平化的實施必須要有一定的基礎，并非適用于所有企業(yè)。

為了研究扁平化組織結(jié)構(gòu)形式在我國中小企業(yè)中的適用性，需要針對組織扁平化的適用條件，認真考察我國中小企業(yè)在這些方面的經(jīng)營管理現(xiàn)狀。從我國中小企業(yè)的現(xiàn)狀分析，大量的中小企業(yè)要實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化，必然面臨下列問題：

首先，在信息化等基礎條件上，我國中小企業(yè)的信息化程度低；其次，在人力資源方面，我國中小企業(yè)缺少高素質(zhì)的管理人員和員工；最后，在企業(yè)管理方面，中小企業(yè)家長作風嚴重，控制機制缺乏。

可以看到，中小企業(yè)在企業(yè)文化、信息化、授權(quán)、人力資源、控制機制等各方面都存在一定的不足。因此，中小企業(yè)試圖通過合并部門實現(xiàn)組織扁平化存在較大的障礙，在短期內(nèi)進行扁平式流程一體化組織改革的難度大、風險高，不能簡單照搬國外跨國公司的經(jīng)驗。中小企業(yè)應該認識到扁平化的艱巨性，在扁平化的過程中，采取以下措施，突破障礙，構(gòu)建適合自身發(fā)展的組織形式。

首先，企業(yè)必須進行文化的革新，建設創(chuàng)新型企業(yè)文化，并在全體員工中進行滲透。其次，企業(yè)必須加強信息化建設。再次，企業(yè)欲建立扁平化組織，必須再造業(yè)務流程。最后，企業(yè)做到授權(quán)和控制的平衡。

綜上所述，組織結(jié)構(gòu)的扁平化改革是一項復雜而艱巨的工作，不可能一蹴而就。由于它牽涉到的崗位人員和任務環(huán)節(jié)繁雜，因此要有計劃、有層次、有步驟地穩(wěn)步推行。值得注意的是，要在高層管理人員和多數(shù)員工支持的前提下，選擇好的切入時機開始推行；要在變革中注重工作落實到人，避免由于扁平化不到位帶來的組織空虛、任務不能準確落實等問題；要進行變革過程中的交流總結(jié)和經(jīng)驗分享，少走彎路，提高變革的效率。

第五篇：《扁平化組織的風險》讀后感

《扁平化組織的風險》讀后感原文鏈接：這篇文章主要描述了扁平化組織本身一些風險，《扁平化組織的風險》讀后感。雖然文章開始講扁平化組織有弊端，因此必然存在風險，但是在后面逐一說明的過程中，這種系統(tǒng)本身的風險卻并不是所有的，而大多數(shù)是由于由傳統(tǒng)科層組織結(jié)構(gòu)向扁平化組織結(jié)構(gòu)過度的時候產(chǎn)生的。這些問題不應被納入扁平化組織結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)風險。另外，扁平化組織本身是建立在成員都位于“自我完善”的層次和階段。雖然馬斯洛的需求層次理論中不應該有嚴格的層級限制，但在基本需求沒有足夠滿足的情況下，建立這樣的組織結(jié)構(gòu)存在一種“動力不足”的問題，即組織成員沒有足夠的動力和愿望去完善自己?！肮芾砜刂频娘L險”一節(jié)中描述了兩種不同的風險。一種是由于扁平化造成的管理協(xié)調(diào)工作的工作量較傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)下增加了許多，而中層管理人員的數(shù)量卻減少了；另一種是扁平化組織要求組織中的個人素質(zhì)、技能、經(jīng)驗和知識具有較高水平，在組織結(jié)構(gòu)過度的過程中，這種要求壓力可能會表現(xiàn)為管理上的失控(事實上是人員能力不足造成的)，讀后感《《扁平化組織的風險》讀后感》。第一種情況有可能反映在成員交流上，沒有很好的方式進行信息的交流，橫向溝通不足，而縱向沒有好的溝通方式；橫向溝通的不足也會導致縱向溝通上產(chǎn)生隔閡。最好的解決方法是建立一種組織內(nèi)能夠透明、加速溝通的方式，比如由專門的協(xié)調(diào)人進行或者選取適合組織的溝通方式。第二種情況的因素非常多，除了在一開始提到的動力不足，在個人發(fā)展方向上不認同“全面發(fā)展”這種方式之外，個人能力和組織期望、成長速度和組織發(fā)展速度等問題之間的矛盾都會體現(xiàn)為管控方面的問題。(我終于發(fā)現(xiàn)了，在用專用名詞說現(xiàn)實的事情的時候，顯得客觀很多，但同時也不容易被理解。如前兩種情況基本上都是有實例的，可是沒法說名字。)“人才流失的風險”也是提到了兩點，重點說明的是第一點。第一點強調(diào)了在傳統(tǒng)組織中職位晉升的重要性，而在扁平化組織中，職位晉升已經(jīng)不再重要，取而代之的是自身的提升(包括能力、技能、物質(zhì)待遇、心理狀態(tài)等)。從傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中轉(zhuǎn)向扁平化組織結(jié)構(gòu)的人員，其對于職位晉升過于看重的原因在于職位本身已經(jīng)講之前所述的那些內(nèi)容進行了概括，或者可以從中職位的晉升中獲得。要解決這個轉(zhuǎn)變，仍然要從人著手，轉(zhuǎn)變觀念。因為在扁平化組織中，不再具有足夠的階層供追逐和較量。第二點所描述的并非人才流失的可能性，而是在強調(diào)人才流失所帶來風險的嚴重性。由于組織人員素質(zhì)較高，一旦流失，可能造成較長時期的缺位。(扁平化組織的構(gòu)建之初，以“要做事”為概括來招募人才會造成較大的認同偏差，因此，應該有更為詳盡的結(jié)構(gòu)描述、目標描述以及細致耐心的溝通)“企業(yè)核心競爭力被削弱的風險”。此一節(jié)應首先明確“核心競爭力”為何。參考1：參考2：未完)