第一篇：組織結構案例

案例：一個成功企業家的難題

1案例作者：陸瑞新

一、開場白

1983年，在江南某省的一個小鎮上，因投機倒把屢受批斗已出走十幾年的劉月突然回到了鎮上。此時，投機倒把已不那么令人心悸，鄉鎮企業已開始萌芽。第二天，鎮上就傳出一條爆炸性新聞：鎮長帶著幾個干部拎著禮品去了劉月家。這比當年鎮長帶著派出所干警區劉月家搜捕更令人興奮。人們議論著，猜測著，預感到有什么重大事件將會在小鎮上發生。果然，一個月后，鎮政府以原粉絲廠的舊廠房，設備折合資金1.75萬元，劉月自行籌資13.5萬元興辦的第一家鄉鎮工業——偉業銅帶廠正式誕生。

15年后的今天，該廠已發展成為一個擁有16億元資產，下屬9家境內獨資或控股子公司、4家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業集團——偉業集團公司。銅加工屬于資金密集與技術密集型行業，由于行業進入壁壘高，鄉鎮企業一般不敢問津。長期以來，國有企業在此行業擁有絕對壟斷地位。整個行業主要由三家大型國企控制。規模最大、實力最強的是中原銅加工廠，它是國家一五期間156項重點建設項目之一，以下依次是上海銅材廠和西北銅加工廠。從20世紀80年代中期開始，依托機制上的優勢，銅加工行業上演了鄉鎮企業大敗國有大型銅加工企業的“靈猴斗大象”的精彩一幕。20世紀90年代以后，大型國有銅加工企業已經日趨衰落，困難重重，幾乎全面虧損。而鄉鎮、合資企業則成為行業龍頭，一派興旺。由于資金困難，無法進行必需的技術改造與設備更新，國企在技術上、設備上的許多優勢也幾乎喪失殆盡，優秀人才更是大量流失，已淪落成為過去意義上的“鄉鎮企業”。偉業集團最近剛投資2億元將中原銅加工的一條板帶連鑄連軋生產線購入。由于缺乏配套設備和流動資金的投入，該生產線一直閑置，日損失數以萬計，企業不得不忍痛割愛。偉業集團則在生產線購入后三個月內就生產出第一批優質鈹青銅帶，并直接出口美國，效益十分可觀。企業經營狀況良好，前景一片光明，公司正在實施低成本擴張戰略，已成功地兼并了幾家關聯企業，按計劃將在5年內成為中國銅業的霸主。對此，年屆不惑的劉董充滿信心（劉月任偉業集團公司的董事長，人們習慣于親切地稱呼劉董事長為“劉董”）。然而，深謀遠慮的劉董并非盲目樂觀之人。他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關的嬗變階段，許多問題操作起來都已不如以前那么得心應手，第六感覺告訴他，潛在的危機越來越大。經過幾天的冥思苦想后，他請來了新近才擔任公司高級人事顧問的楊教授。

此時楊教授正坐在一間非常簡陋的辦公室里。如果不是門口掛著的牌子上赫然寫著的“劉董辦公室”的字樣，楊教授一定會以為是走進了一間鄉村中學教師的辦公室：一張書桌，一張椅子，外加一張單人床。辦公室有一扇門直通隔壁會議室，公司全體高層管理干部正在開會，門未關緊，本地方言的爭論聲伴著一股嗆人的煙味一陣陣傳來，劉董的聲音總是最洪亮的。

“真不可思議，這就是一個擁有16億元資產的大型企業集團的高層會議室，這屋子里的決策者們竟然沒有一個受過正規的高等教育。”盡管楊教授是長年泡在企業，為企業提供各類咨詢服務的實物型管理專家，也不得不驚嘆于家鄉這一知名企業迅速崛起的奇跡。憑經驗，他感覺到此行的擔子不輕，也預感到面臨的可能是中國當代企業所遇到的典型難題。他不由得涌起一種莫名奇妙的激動與興奮??

兩個星期后，通過與公司所有上層管理成員的深入接觸，以及一系列規范化的調查分析，楊教授帶著經研小組反復討論過的初步診斷意見，與劉董花了一整天時間，就有關重要問題專門探討交換意見之后，得出了一些初步研究綱要。

二、企業管理概況 1 劉興倍主編：《管理學原理習題庫》，清華大學出版社，2005年8月，128-131頁。

1偉業集團是先有一個核心企業，再由“核”擴散發展起來的，產權紐帶緊密，實際上屬于一種較典型的母子控股公司模式。集團公司對下屬自公司的經營戰略、重大投資決策和人事任免均有絕對控制權。劉月先生既是集團公司董事長兼總經理，又是二級控股（獨資）公司的董事長、法人代表。集團公司總部管理班子十分精干，總共不到80人。新老三會在職能上實際是交叉互兼得：黨委會、工會與職代會的主要領導是監事會的主要成員。集團董事會是最高權力和決策機構，由集團正副總和二級公司總經理組成的理事會實質上協商和執行機構，無決策權。這是一種較典型的中小型企業集團的管理模式。

在職能部門設置方面，董事會實際上只有董事會辦公室是實體，其職能并未與董事會的需要相吻合。理事會的一辦四部是最近才設立的，職能也未明確界定。從人員配置上看，各部部長都是由對應的主管副總兼任，形式上是直線職能模式，實質上是職能式組織模式，即職能部門除了能實際協助所在層級的領導人工作外，還有權在自己的職能范圍內向下層人員下達指令。這種模式運行起來可能會不利于集中統一指揮，各副總之間協調工作量大，主要負責人易陷入事務之中，不利于責任制的建立和健全。公司組織機構變動頻繁，高層管理人員的職位更迭更是像走馬燈似的，許多高層經理都弄不清公司現在的組織結構。

三、面臨的困惑

從劉董自身的角度，他請來楊教授，主要是為了解決以下三大難題。

一是集權分權問題。劉董覺得自己太累了，每天簽審公司上下報賬的財務票據就要花2小時，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡3個小時，最近就有兩次暈倒在辦公室，再這樣下去肯定不行。

當楊教授聽說公司采購員差旅費也要劉董親自簽字時，不禁驚訝地問：其他副總和部門負責人怎么不分憂？不分權怎么能經營這種大型企業？劉董敏感地解釋道：我也懂得要分權，而且曾堅決奉行“用人不疑”的原則，可是教訓太大了。1995年放權，貿易公司經理用假提單卷走了980萬元人民幣，至今沒有下落。我只得集權，工作不到兩年，實在不行，只好再度放權，沒想到這次是總經理攜款1500萬元跑到國外去了，他還是我的親戚，公司的創業元老。我只好再次集權，如今是董事長總經理一肩挑，每天上午8：00-10：00就成了審判資金報告的專門時間。我知道這不是長久之計，但現在實在不知道該相信誰了。該怎么辦，到底人家外國人是怎么分權的，請專家們幫助籌劃。

二是決策風險問題。公司越做越大，大小決策都集中在劉董身上。“我總是膽戰心驚的”，劉董懇切地說，“過去我拍板下去，涉及的資金少的只有幾十元多的也就幾萬、幾十萬元，現在任何決策動輒就是幾千萬上億元，弄不好就是全軍覆沒。我心里沒底，但也得硬著頭皮拍板，怎么會不緊張懼怕呢？我表面故作輕松，其實心里壓力太大了。這不，才四十歲，頭發幾乎全白了。”

三是控制問題。在深入的交談中，劉董向楊教授剖白了心跡：外面的人總以為我在公司里是絕對權威，甚至耀武揚威、隨心所欲。其實我覺得要控制這家公司是越來越困難了。過去，我給員工發一個小紅包，拜個年什么的，就會得到員工真誠努力的回報。近年來，尤其是1995年有關部門界定我個人在公司中的產權占90%、鎮政府只占10%后，員工們的心里似乎在悄悄地變化，過去最親密的戰友都和我疏遠了，工作表面上很努力，實際上大多是在應付我。我給他們的工資一加再加，現在高層經理年薪已達10萬-15萬元，還沒人配備了專車、司機和秘書，但他們就是怪怪的，提不起勁。現在公款消費和大手大腳浪費的現象也開始在公司蔓延，原有民營企業的優勢正在逐步消失，兩起攜款外逃事件似乎是必然的，而且以后也還可能發生類似的事情。我感覺到我的公司在全面地腐化墮落。更糟糕的是，我控制不了局面，在這個龐大的公司面前竟顯得那么虛弱和無能為力。我對前景感到害怕??

討論題：

1、如何重新設計集團組織結構，從而解決集權分權問題？

2、如何減少決策風險，避免個人的錯誤決策？

3、如何增強企業的凝聚力？

第二篇：案例：國美電器組織結構大調整

國美電器組織結構大調整：諸多副總裁獲提升2012年03月06日 01:0621世紀經濟報道

核心提示：國美電器對管理層任用方面進行了大范圍的調整。在高管團隊中，諸多副總裁職位都提升為高級副總裁，職能也有所變化。

3月5日，國美電器對外發布消息稱，在2011年11月成功上線ERP系統、完成信息化基礎設施布局之后，國美已實施全新組織結構。國美此次組織結構設計的基本思路是建立以品牌及戰略規劃為龍頭，以采購、銷售等經營體系事業部制為核心，以IT信息技術、物流、售后、財務、人資等支持體系為服務平臺的矩陣式組織機構。

與之相伴，國美電器對管理層任用方面進行了大范圍的調整。在高管團隊中，除總裁王俊洲、首席財務官方巍職位未變，諸多副總裁職位都提升為高級副總裁，職能也有所變化。其中，原副總裁魏秋立擔任人事行政體系的高級副總裁，負責采銷的副總裁李俊濤擔任主管營運體系的高級副總裁，牟貴先擔任主管信息與物流的高級副總裁兼任國美在線公司總經理，鄒曉春擔任國美電器高級副總裁，主管法務和物流基地開發等，何陽青擔任主管客服、門店運營及會員事業等業務的副總裁，史明擔任分管售后、定價及門店事業部的副總裁。

在商品采購和銷售體系方面，原華北大區總經理宿獻華已調任總部任主管采銷業務的高級副總裁，原東北大區總經理毛曉軍任分管通訊事業部、電腦及數碼事業部的副總裁，原北京大中電器總經理尚明權為分管彩電事業部、白電事業部的副總裁，原北京國美(微博)總經理宋林林為分管廚衛事業部、小家電事業部的副總裁。

國美方面表示，組織結構調整目的有三個方面：其一是以消費者體驗為導向，重視運營；其二是以供應鏈整合為焦點，強化采銷；其三是以強化未來增長引擎為目標，增設新業務單元。

國美集團總裁王俊洲認為，這次調整后，國美電子商務領域也會得到前所未有的加強，國美電器網上商城和庫巴購物網的雙品牌布局已經形成，力爭到2014年實現集團電子商務占中國網購市場規模15%的目標。

請根據案例回答：

1、國美的組織結構調整的原因是什么？

2、調整后的組織結構是什么類型，請描述這種組織結構的特征、優缺點和適用范圍。

3、評價國美的這次組織結構調整。

第三篇：案例 通用的組織結構創新

案例 通用的組織結構創新

1916年，隨著聯合汽車公司并入“通用”，艾爾弗雷德·斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆，發覺到通用管理上存在的問題。他先后寫了3份分析通用內部管理弱點的報告。但是，總裁杜蘭特只是贊賞，不予采納。到了1920下半年，快速擴張的“通用”在經營管理上的問題徹底暴露出來了。公司危機四伏，搖搖欲墜。這時杜蘭特引咎辭職，皮埃爾·S·杜邦兼任總經理。

以杜邦為總裁的通用汽車公司新的行政班子，由于與杜蘭特所信奉的管理理念截然不同，迫切需要一種高度理性而客觀的運營模式。斯隆先前進行的《組織研究》正好符合這樣的要求。斯隆認為，大公司較為完善的組織管理體制，應以集中管理與分散經營二者之間的協調為基礎。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優點結合起來，才能獲得最好的效果。由此他認為，通用公司應采取“分散經營、協調控制”的組織體制。根據這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機構的計劃，并第一次提出了事業部制的概念。1920年 12月30日，斯隆的計劃得到公司董事會的一致同意。次年1月3比這個計劃開始在通用公司推行。

斯隆以后的10年中，改組了通用汽車公司。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部（前者是在總部進行工作，后者負責各個方面的經營活動）的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀較大的鐵路公司里已經成形。現代軍隊，特別是普魯士軍隊也率先使用了這種組織形式，許多概念同時在工業公司里獲得發展。斯隆也確實用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司里干什么。

斯隆在通用汽車公司創造了一個多部門的結構。他廢除了杜蘭特的許多附屬機構，將力量最強的汽車制造單位集中成幾個部門。這種戰略現在人們已經熟悉，但在當時是第一流的主意并且出色地執行了。多年后斯隆這樣說明：我們的產品品種是有缺陷的。通用汽車公司生產一系列不同的汽車，聰明的辦法是造出價格盡可能各有不同的汽車，就好比一個指揮一次戰役的將軍希望在可能遭到進攻的每個地方都要有一支軍隊一樣。“我們的車在一些地方太多，而在另一些地方卻沒有。”首先要做的事情之一是開發系列產品，在競爭出現的各個陣地上對付挑戰。

斯隆認為，通用汽車公司出產的車應從凱迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭德牌最后到雪佛蘭牌。這時20世紀20年代早期的產品陣容。以后有了改變，即：1925年增加了龐蒂亞克牌,以填補雪佛蘭和奧爾茲莫比爾中間缺口；奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，后來它也被淘汰了。

每個不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員，每個單位的總經理相互之間不得不進行合作和競爭。這意味著生產別克牌的部門與生產奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產零件，但價格和式樣有重疊之處。這樣，許多買別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。這樣，斯隆希望在保證競爭的有利之處的同時，也享有規模經濟的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權，其領導人成功獲獎賞，失敗則讓位。通用汽車公司后來成為一架巨大的機器，但斯隆力圖使它確實保有較小公司所具有的激情和活力。

斯隆的戰略及其實施產生了效果。1921年，通用汽車公司生產了21.5萬輛汽車占國內銷售的 7%；到1926年底，斯隆將小汽車和卡車的產量增加到120萬輛。1940年通用汽車公司產車180萬輛，已達該年全國總銷量的一半。相反，福特公司的市場份額1921年是56%，而1940年是19%，不僅遠遠落后于通用汽車公司，而且次于克萊斯勒公司而成第三位。今天，由理查德·瓦格納領導的通用汽車公司一年生產汽車接近1000萬輛，產品銷往

接近200個國家和地區。僅在中國，通用汽車公司就有5家合資企業，員工人數超過13000人，其別克、雪佛蘭等著名品牌更是享有很高的聲譽。

思考題

1．集權式組織結構有百害而無一利，對不對？說明你的理由。

2．結合案例，請談談事業部制，也就是斯隆模型的優缺點。

第四篇：中央電視臺組織結構

目錄

第一章研究綜述............................................錯誤！未定義書簽。

1.1組織結構定義........................................錯誤！未定義書簽。1.2媒體組織結構定義....................................錯誤！未定義書簽。1.3研究對象............................................錯誤！未定義書簽。

1.3.1研究對象選擇..................................錯誤！未定義書簽。1.3.2研究對象組織結構現狀簡介......................錯誤！未定義書簽。

第二章央視歷史改革回顧....................................錯誤！未定義書簽。

2.1前改革階段..........................................錯誤！未定義書簽。

2.1.1探索時期......................................錯誤！未定義書簽。2.1.2走向欄目化時期................................錯誤！未定義書簽。2.2初步改革階段........................................錯誤！未定義書簽。2.3全面改革階段（簡介）................................錯誤！未定義書簽。第三章央視組織結構改革分析................................錯誤！未定義書簽。

3.1央視組織結構改革背景................................錯誤！未定義書簽。3.2央視組織結構改革概覽................................錯誤！未定義書簽。3.3央視組織結構改革結果................................錯誤！未定義書簽。3.4新舊組織結構優缺點分析..............................錯誤！未定義書簽。

3.4.1中心制優缺點....................................................3.4.2頻道制優缺點

3.4.3 中心—頻道制優缺點

3.5組織結構改革進程和結果的評價分析...................錯誤！未定義書簽。.第四章建議與相關問題探討..................................錯誤！未定義書簽。目錄..................................................................................................................................................1 第一章研究綜述...............................................................................................................................2

1.1組織結構定義.....................................................................................................................2 1.2媒體組織結構定義.............................................................................................................2 1.3研究對象.............................................................................................................................3

1.3.1研究對象選擇與簡介..............................................................................................3 1.3.2研究對象組織管理結構現狀簡介..........................................................................3

第二章央視歷史改革回顧...............................................................................................................3

2.1 前改革階段........................................................................................................................4

2.1.1探索時期..................................................................................................................4 2.1.2欄目化時期：..........................................................................................................4 2.2初步改革階段.....................................................................................................................5 2.3 全面改革階段（簡介）....................................................................................................6 第三章央視組織結構改革分析...............................................................................................6 3.1央視組織結構改革背景.....................................................................................................6 3.2組織結構改革概覽.............................................................................................................7 3.3新舊組織結構分析.............................................................................................................8 3.4組織結構優缺點分析.......................................................................................................13

3.4.1中心制的發展及優缺點：....................................................................................13 3.4.2頻道制的發展及優缺點：....................................................................................14 3.4.3中心—頻道制優缺點............................................................................................16 3.5評價分析：進程與結果...........................................................................................16 第四章建議與相關問題探討.................................................................................................17

參考文獻..................................................錯誤！未定義書簽。

第一章研究綜述

1.1組織結構定義

組織，又稱組織結構，是企業的流程運轉、部門設置及職能規劃等最基本的結構依據，是指工作任務如何進行分工、分組和協調合作。組織結構是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，是整個管理系統的“框架”。常見的組織結構形式包括中央集權制、分權制、直線式以及矩陣式等。組織結構是組織的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。組織結構是組織在職、責、權方面的動態結構體系，其本質是為實現組織戰略目標而采取的一種分工協作體系，組織結構必須隨著組織的重大戰略調整而調整。

1.2媒體組織結構定義

媒體組織是指專門從事大眾傳播活動以滿足社會需要的社會單位或群體。傳媒機構為實現既定的目標，需要在職能定位、機構設置、崗位責任、人員匹配、隊伍建設以及相關的配套措施等方面建立健全組織保障體系。組織結構是傳媒企業組織框架的核心，是傳媒企業適應環境、實現傳媒企業目標的手段，也是傳媒企業實現企業經營的重要工具。

傳媒的組織結構包括傳媒企業的內部治理結構和各級管理的組織結構。而傳媒集團因為是多個企業或法人的聯合體，其組織結構要比單一的傳媒企業復雜得多。1.3研究對象

1.3.1研究對象選擇與簡介

媒介組織管理結構變革是媒介組織適應組織的內外部環境變化發展的必要過程。在我國，從上世紀80年代末開始，媒介組織開始走上了事業單位企業化管理模式的變革之路。與發展更早、也更為成熟的報刊業相比，廣播電視產業對環境變化更敏感，資源競爭等更為激烈，因此對組織結構的科學性就有更高的要求。而中國中央電視臺在全國的廣播電視當中，是較早進行改革探索、試點和完善的傳媒組織之一。同時，作為我國唯一國家級電視媒體，央視的傳播覆蓋面廣，影響力大。在組織管理結構改革方面的改革，具有典型性和重要性。因此，選擇了研究中央電視臺的組織結構變革。

在改革的歷史沿革上，央視的改革歷史可分為三個階段，前改革階段（1958—1993年），初步改革階段（1993—1998年），全面改革階段（1998—至今）。1958年—1993年央視的改革內容局限在節目制作層面, 稱之為前改革階段。其主要的表現是，電視節目藝術創作的欄目化。在1993年—1998年中，由于市場經濟體制的推行，央視的改革在開始制度層面出現。制片人制開始出現, 電視制作以承包的方式，將欄目制作的人、財、物上上的運作權,賦予制片人。1998年至今，央視開始了全面改革，主要體現是對計劃經濟時代的職能式組織結構的全面改革，在治理方式、組織結構、崗位設定、宣傳管理、人員配置、節目生產等方面對頻道管理進行了再造。

第三階段的改革，在深度與力度上是前兩個改革階段無法比擬的，也是組織結構發生翻天覆地變化的階段，所以在具體研究階段的選擇上我們選取，央視的第三改革階段為具體研究對象。

1.3.2研究對象組織管理結構現狀簡介

中央電視臺現為國家副部級事業單位，內設16個副局級中心（室），包括辦公室、總編室、人事辦公室、財經辦公室、機關黨委、新聞節目中心、海外節目中心、社教節目中心、文藝節目中心、廣告經濟信息中心、體育節目中心、青少節目中心、網絡傳播中心、技術管理辦公室、技術制作中心、播出傳送中心。有3個直屬處級單位，包括監察室、審計處、中國電視報社；以及新臺址建設工程辦公室（臨時機構）。

圖

第二章央視歷史改革回顧

央視的改革歷史可分為三個階段，前改革階段（1958—1993年），初步改革階段（1993—1998年），全面改革階段（1998—至今）。三個改革階段的時代背景，和改革層面與力度各異。再次回顧意在形成對央視歷史沿革的整體認識，了解央視發展的整體大致脈絡。更加有利于對央視第三個改革階段的前后變化了解。

2.1 前改革階段

1958年—1993年央視的改革內容局限在節目制作層面, 稱之為前改革階段。根據中央電視臺的欄目化過程又可將前改革階段分為探索時期（1958—1982年），和走向欄目化時期（1982—1993年）。

2.1.1探索時期

伴隨著中國電視的誕生，我國第一代電視人開始了對電視節目創作藝術探索。1958年2月，中國第一座電視臺——北京電視臺（中央電視臺的前身）正式開播。雖然當時的美國電視已經產生了震驚是世界的名牌欄目和具有影響力的明星主持人（美國《60分鐘》等世界名牌欄目）。但出于封閉狀態的電視工作者，在從電影的啟蒙和對廣播的借鑒中，開始了中國電視創作藝術的探索。

中央電視臺（原北京電視臺）1958年5月節目表：（逢周四、日播送）

19:05 第一周：文藝節目

第二周：對兒童廣播節目

19:35 第一周：科技衛生和適應知識節目

第二周：政治節目

1961年1月（開始試行固定欄目）

18:33 兒童節目（星期三、六）

文教節目（星期一、四）

學校生活（星期一、四）

衛生節目（星期一、四）

科技節目（星期二、五）19:40 商業節目（星期一）

工業節目（星期二）

首都建設（星期三）

祖國各地（星期四）

新人新事新氣象（星期四）

農業節目（星期五）

一周工農業節目綜合報答（星期六）由上面的節目單，可以看出創作初期的電視節目雖以欄目相稱，但是同類節目的簡單匯聚，欄目只是一個軀殼，其內容龐雜，與現代意義上的欄目相差甚遠。

2.1.2欄目化時期：

20世紀80年代，電視節目大量增加，欄目種類齊全，電視大量普及，觀眾對電視節目播出的準時性的要求。但是由于電視節目的欄目和播出時間沒有固定化，欄目本身的時間長度也沒有規范化。因此央視率先提出“欄目化”。1984年7月，欄目化播出；1985年，全臺欄目化，共80多個專欄。

2005年9月2日，CCTV1節目單： 19：00《新聞聯播》 19:35 天氣預報

19：38《焦點訪談》已成為一種固定的編排樣式 19:55電視劇：海之門24/45 20:47 電視劇：海之門25/45 21:40 輕松十分：2006-63 22:00 晚間新聞

22:39 同一首歌（精華版）：2006-33 23:32 電視劇：羊城

00:29 電視劇：羊城風暴11/18 01:21 見證：2006-21 01:55講述：2006-246 02:18 探索·發現：2006-198 02:48 開心辭典：2006-29 03:33 見證：2005-215 04:00 講述：2006-246 04:28 見證：2006 通過欄目化改革，在電視節目播放上，基本形成了今天我們習以為常的欄目化編排上，初步確立了符合收視節奏的編排結構。同時，在此階段，央視開始適度推出輿論監督類節目,《觀察與思考》等監督類欄目火及一時。大型專題片、紀錄片為了領軍節目,《話說長江》、《話說運河》以及《望長城》》等，獲得廣泛關注。電視劇、體育節目也得到一定發展。

2.2初步改革階段

市場經濟改革的推進，影響也推及到電視行業，央視首先局部地開始進行制度創新, 逐步確立市場意識, 開始激活產業化運作。標準性事件是1993 年, 《東方時空》的誕生。其對于中國電視改革的意義, 一點也不次于小崗村對于中國改革的意義。制片人制開始出現。制片人制, 又叫做電視制作的承包制。制片人在保證欄目總體目標的前提下, 被賦予人、財、物上的運作權, 大批CCTV 外的精英正是在這種體制下, 源源不斷地走進央視的大門, 《東方時空》機房的燈火因此徹夜長明。白巖松、崔永元、方宏進、水均益、王志等等, 他們頂著臺聘、部聘、組聘等各種名義, 一天天改造著電視的屏幕。可以說, 今天中央臺一半左右的精英都是出自靈活的制片人制。除了人才, 制片人制還在策劃制、獎懲制、收入級差制、業務研究制等方面全面激活。

繼《東方時空》之后, 制片人制全面開花;央視后來所有的知名欄目幾乎都是制片人制的產物。也正因為此, 央視才在衛星頻道的大戰中占盡先機屢戰屢勝。

1995年擴張到8 個頻道, 財經、文藝、體育、海外、少兒、電影等專業頻道的開播。主持人明星化, 頻道CI 形象設計與節目宣傳推廣, 大型活動的策劃與炒作, 新聞播報的口語化與個性化等。在節目上,以《焦點訪談》、《東方時空》、《新聞調查》為代表的監督類節目成為熱點。此外, 這一階段央視的各種節目全面提升, 體育節目基本壟斷, 特別是在意甲、德甲、甲、NBA以及網球、圍棋等各種比賽的直播量上, 在亞洲已經無出其右。走上了大投入大制作大產出大影響的良性軌道。以新聞評論部的幾大主持人和若干綜藝主持人為代表的主持人隊伍終于露出大牌的氣象。同時，無錫影視制作基地為主體的中視傳媒股份上市。雖然上市產業只是央視大蛋糕中很小的一塊, 但小荷已露尖尖角, 資本運作初顯端倪。

內外因素，推動了央視的改革, 使得央視擴張規模更加壯大；頻道的大規模整合推進, 頻道專業化初顯端倪;通過競爭刺激了各個欄目的改進, 節目質量大大提高。通過這一系列的改革，央視進而更加鞏固了自己的霸主地位。

2.3 全面改革階段（簡介）

全面改革階段，是問題研究的重點階段。在此僅簡述，此階段中央視的大致變化，后文再進行細致探討。此階段，央視正從國有事業單位轉向國有企業單位, 財政上自負盈虧,人事管理上實行的全員聘用制；除廣電總局直接任命的臺級干部外, 其余員工取消干部編制, 而實行崗位聘任制, 從而逐步形成能上能下能進能出的格局。頻道規模上，央視再度擴張至12 頻道。同時，以頻道專業化欄目精品化為宗旨, CCTV 對各頻道進行了有效整合, 其中三套、八套、十套面目一新, 一套二套又在籌備新的整合, 前者以新聞為龍頭, 后者則致力于建構專業財經頻道。同時，推進頻道專業化改革，使得央視的頻道格局更加清晰, 資源配置更加合理。在報紙、雜志、出版等平面媒體行業也有所突破,體育音樂、少兒、財經、影視雜志成績突出；加強央視國際網站的改造, 并涉足寬帶互動電視，力圖在未來的新媒體產業中分一杯羹。在對外合作上，先后與新聞集團時代華納、香港TVBS、鳳凰衛視等簽定戰略合作協議, 開始進入國際市場。

第三章央視組織結構改革分析 3.1央視組織結構改革背景

央視改革的背景：

一、國際上形成的包括媒體組織在內的組織改革大趨勢。20世紀80年代以來，在激烈的國際競爭中，BBC, NHK,ABC, CNN等國際電視媒體為了提高對外部競爭環境的反應能力和反應速度，不斷進行組織模式調整。依據組織戰略重心的轉移不斷進行組織變革已經成為國際電視媒體提升核心競爭力的基本方式之一。在國內，近來，伴隨著向現代企業制度的轉變，中國石化、建設銀行、交通銀行、寶鋼集團等大型國有企業都紛紛在確定組織戰略、優化組織結構與加強內部管控的基礎上，變原來的“多層管理結構”為“扁平治理結構”，實現企業的集約、高效管理。

二、經濟全球化背景下的經濟效益目標推動了改革。長時期以來，由于事業單位的性質，央視實行了“臺—中心—部(處)—科組(欄目)”四級的管理模式。從組織理論上說，這種組織結構屬于直線職能制的管理模式，它是以行政管理為指向，而不是以節目生產為目標的。隨著電視臺事業的發展，這種管理模式的不適應性越來越明顯，迫切需要向一種既能提高組織效率，加強組織創新能力，又能簡化組織管理層次、優化組織管理流程的新型組織模式轉變。

三、央視品牌定位與建設的需要亟需央視組織改革。各地方衛視品牌特色逐漸突出，如湖南衛視的娛樂立臺、海南衛視轉向旅游專業臺、安徽衛視打出電視劇牌等。央視雜而不精的節目內容日益讓其失去與其他電視臺的競爭優勢。

四、中心制管理模式開始不適應節目生產節奏。在中心制下，管理幅度窄而管理層級多，中心到欄目之間有4至5個管理層級，信息在頻道內部的傳遞速度慢、溝通成本高、管理效率低。

五、央視主打的新聞產品需要單獨管理。以欄目為中心的管理模式造成的直接后果就是頻道統籌能力削弱，欄目各自為戰、欄目之間相互搶奪或重復利用同一資源都是家常便飯。而且每次直播報批手續煩雜，管理機制本身就不鼓勵直播。中心制與新聞規律相違背，如果不改革，最終會造成新聞頻道的分崩離析，很難向前發展。

六、央視內部大量資源虛擲，造成浪費。央視在人力物力財力的配置上十分雄厚，因此也開發生產出大量節目所需要的資源，而中心制下的部門利益沖突，導致資源虛擲浪費、利用率低。因此央視亟需通過改革來優化資源配置和提高生產力，縮減成本。

3.2組織結構改革概覽

無論是20世紀90年代進行的國務院機構精簡，還是其他事業單位機構合并調整，都在努力解決計劃經濟體制下機構臃腫、冗員過多的問題，通過加強管理來提高經濟效益。相對于央視而言，從1998年以來，發生過幾次在規模和尺度上都比較的改革。從整體發展趨勢來說，頻道管理體制改革正逐步取代原先的節目中心制，重視收視、市場反饋和進行欄目管理體制改革是央視改革的重心。

1998年，頻道制管理開始進入央視組織變革的視線中，頻道制改革方案初見雛形。1999年，央視著力推進專業化、欄目個性化、節目精品化”為核心的宣傳方式改革。電視的宣傳方式、手段和效果發生了較為顯著地變化。

2000年，央視正式在頻道管理方面進行改革，分批試點進行頻道制改革。9月25日，隨著CCTV-9英語國際頻道的開播，一種新的管理體制——頻道總監制也在中央電視臺應運而生。

2001年，原西部頻道（CCTV-12）實施頻道制管理改革試點。

2003年，撤銷了經濟部、信息部建制，原兩部門欄目以“合并同類項原則”組建資訊、財經、服務、專題、特別工作室，淡化了行政級別，構建頻道總監、工作室主任、制片人三級組織管理機構，后來又撤銷了工作室，由頻道直接面對欄目管理。初步在經濟頻道建立起了頻道制的管理框架。

2004年9月至今，取扁平結構—撤消節目工作室;建立節目生產公共平臺;試行《欄目目標管理系統》，改變中心制下中心—部門—科組—欄目四級管理的低效，實現頻道—欄目的兩級管理，并且減少了管理成本。

2005年，深度推進，以流程重建促進定崗定編。通過幾次裁員，目前基本做到人員與崗位的合理匹配。實施完善《欄目目標管理系統》;實行經費、設備使用月報制度;探索業務人員的層級設計。為配合“專業頻道品牌化”的戰略，從頻道制管理的基本原則、治理的基本方式、組織結構、崗位設定、宣傳管理、節目生產等方面提出了完善頻道制改革的基本框架。

2006年，體育頻道和少兒頻道開始進行頻道制改革。

2010年8月1日，中央電視臺全面施行“頻道制”，取消除新聞中心之外原有的所有節目中心，變為相應的獨立頻道。改革以來，中央視臺各頻道先后進行了不同程度的改版，各種新欄目、新活動、新編排涌現。

央視頻道制改革中,頻道制管理實行成本核算,欄目制片人直接對頻道總監負責,打破現有的中心——部門——科組——欄目的四級管理,變為“頻道—欄目”的二級體制，建立扁平化運行架構。改革后，實行頻道總監負責制,使頻道成為中央電視臺節目運行和管理的基本單位。頻道實行總監領導下的總監、副總監分工負責制。每個頻道設一個頻道總監，負責整體運營，總監下設節目總監、運營總監和行政總監三大職能領導各司其職。對負責的頻道總監和副總監則由臺長聘任。頻道內設頻道管理辦公室、欄目組兩級機構。頻道管理辦公室將成為頻道的管理機構，負責頻道的節目生產、經費調劑、人員調配、行政管理、經營創收、發展創新等工作。而欄目組是頻道的節目生產單位,按照頻道管理辦公室的指令組織節目生產。頻道中心制的實施標志著央視的組織結構走向事業部組織結構。

與此同時，在欄目管理方面，2002年開始實施了較為科學的節目評估體系及末位淘汰制度。節目評價和末位淘汰，是電視業發展到一定階段的產物。20世紀八九十年代,西方國家的一些主流電視媒體,為整合節目資源、優化頻道資源配置、提高節目質量、增強競爭力,推行了節目測評和欄目末位淘汰制度。為了增強市場競爭能力,最大限度地滿足觀眾日益提高的欣賞品位,央視也推行了自己的末位淘汰制。2002年6月，中央電視臺總編室出臺《節目綜合評價體系方案》和《欄目警示及淘汰條例》。2003年末,《地方文藝》、《電視購物》、《音樂再現》、《農業新聞》等10個欄目被末位淘汰；2004年末,13個欄目被末位淘汰；2005年第二季度,《每日一歌》等五個欄目被末位淘汰。這個體系為電視產品的量化比較提供了一把相對客觀公正的標尺,也標志著中央電視臺電視節目管理由粗放型管理向集約型管理轉變,由模糊管理向精確管理轉變,由感性管理向理性管理轉變。節目評價的基本方法是根據欄目的綜合評價指標來進行評價分析。欄目的綜合評價指標簡稱‘三項指標,一把尺子’。客觀評價指標是指以收視率為基礎,兼顧頻道、時段、節目類別等因素之后獲得的欄目收視表現的量化值;主觀評價指標是綜合專家、領導對欄目評議及觀眾對欄目的滿意度的量化值;成本評價指標是欄目投入產出狀況的量化值。綜合評價指標是指綜合了欄目客觀評價、主觀評價、成本評價三項指標之和而形成的節目傳播效果的綜合量化值。2002年底年底，中央電視臺共12個頻道363個欄目。截止2007年，全臺19個開路頻道，欄目總數為417個。在此期間，全臺累計警示欄目409個（次），淘汰或取消欄目113個。節目綜合評價和欄目末尾淘汰制度，在壓縮欄目數量，提升節目質量以及控制頻道首播節目比例、優化頻道結構等方面發揮了積極作用。

除了頻道改革與欄目管理改革之外，中央電視臺還在人事管理、財務管理、組織協調、技術革新、服務保障等方面進行了全方位改革。

3.3新舊組織結構分析

央視在很長的生產經營中采取中心制模式，是一種“事業單位企業化管理”的運作模式。這一運作模式是與我國的政治制度分不開的。并且我國的現行政治制度決定了新聞媒介市場不可能完全放開，完全商業化的電視媒體也不可能取得政策上的支持。所以，雖然目前央視維持日常運作的經費已經主要靠在市場上獲得，但其隸屬于政府的性質，承擔為社會提供公共產品的職能并沒因此而減弱。為了保證控制有效、輿論安全，央視在內容生產上一直采取制播合一的運行體制。目前，除了電視劇以外，其他的新聞、社教、綜藝節目還都是以由電視臺自行制作為主。

在有線電視沒有全面鋪開的時代，專業化頻道還沒有出現，包括中央電視臺在內的國內電視臺大多僅擁有一兩個無線頻道的播出資源，它們基本上采取的是職能式組織結構，節目部制，又可稱為中心制。各部門獨立性很小，層級較多、信息傳遞程序縝密，臺里實行集中控制和統一指揮。這源自于電視媒體曾經的行政機關屬性。在電視節目市場供不應求的時期，職能型結構可以使電視媒體達到必要的規模和效率，同時也有效地保證了電視媒體播出的節目在政治上不出問題。在頻道制改革以前，中央電視臺掌握頻道資源較少，一直采用的是節目部制(職能制)的組織結構。隨著電視傳輸技術的發展，有線電視和衛星電視的發展改變了中國電視產業的競爭格局，電視媒體擁有的電視頻道資源大量增加，而受眾更加分化，促使電視媒體組織結構也轉而采取事業部制，即專業頻道制。

專業頻道制結構表現為電視臺以頻道資源為單位來設立一個有相當自主權的利潤中心，相對獨立地進行日常運營，每個頻道都是一個職能型的播出機構。這種組織結構形式能夠使權責更加相稱，節目的設計策劃者和制作者能夠更加直接面向流程、面向終端顧客，更好地了解受眾的需求。

央視舊結夠與新結構圖~~~

具體到頻道運作上來說，在央視現有的頻道制運作管理模式下，在臺任命頻道總監后，由頻道總監重新組閣，重組頻道管理架構。各個頻道具體播出情況由頻道總監（或常務副總監）總體負責。頻道制形成了特定的運作方式：頻道總監對頻道各項工作負全面責任；頻道節目總監管理頻道節目的生產、播出等方面的工作；頻道運營總監負責頻道的行政、人事、財務、推廣、經營等方面的工作；在頻道總監和制片人之間設置工作室，取代原有的中心和部門，并將原來中心領導和部門領導的權力集于一身。工作室主任負責本工作室內各欄目的統一協調與調控。各工作室制片人負責本欄目各項工作的組織與實施。改制后，各節目組不再從屬于原中心，而改為播出所在頻道管理。如改制前設有體育節目中心、財經辦公室和少兒節目中心等，這些中心通過“中心---部門---科組---欄目”的途徑多層級由上而下逐級管理，使電視臺的工作命令與安排間接傳達到具體電視欄目工作組。改制后，各頻道下直接對應若干電視欄目組、公共平臺和綜合部，同時在電視臺層面，先后成立了大型節目制作中心和內容采購中心。內容采購中心專門負責節目引進的版權購買等對外活動；大型節目制作中心、公共平臺和綜合部都直接服務于頻道的具體欄目組。盡管內容采購中心和大型節目制作中心直接隸屬電視臺，但是電視臺也并不能借此兩中心對欄目在具體內容生產和播出上有所干預。總得來說，頻道制改革是把原先電視臺各個中心專業化后升級為不同的頻道，同時取消部門和科組，新的制度下，頻道直接管理欄目。

中心制向頻道制改革，改變了原有的利益關系。在管理過程的多種關系中，縱向關系是表現為上級與下級部門的領導與被領導、服從與被服從的關系，相對來說比較簡單。二橫向關系就要復雜得多，各種利益主體在利益重新分配的過程中，通常會以利益最大化作為出發點，導致利益團體對利益空間的爭奪、對利益邊界的侵占將會空前激烈。關于央視頻道制改革前后的利益關系梳理：

一、縱向關系。在頻道制的格局中，由于實行“臺→頻道→欄目”三級管理，縱向關系體現為“臺→頻道”和“頻道→欄目”兩種垂直關系。

1、臺與頻道的關系。頻道將取代原有的節目中心來完成臺下達的各項經營宣傳指標。由于目標化管理是以分權管理為核心的頻道制最佳管理方式，臺將經營和宣傳的目標下達給頻道，在堅持臺統一領導的前提下，各頻道可以采取靈活的方式進行經營，在頻道管理部門的統一部署下，將目標進行二次分解到最小的經營單位——欄目。臺根據既定的指標對頻道進行包括宣傳效果、經營業績等在內的考核，通過完善的評估指標進行定期評估，確保頻道能在臺的統一規劃中健康發展，實現“分合有度”。在節目質量的控制上，臺通過節目的終審權來實現把關，即日常節目由頻道自行審查，重大活動或欄目外重點節目上報臺里審查，確保臺里的終審權。為體現臺對國有資產的管理權，節目資料應由臺里統一管理，在原有體制下實行的“一碼到底”的代碼管理制度，證明是一種適應現代媒體管理方式的制度，對于臺的宏觀管理、資料的二次利用和版權開發大有裨益，應繼續保留并不斷完善。頻道與臺的關系還表現在其與宣傳管理部門的關系上。宣傳管理部門是代臺進行職能管理的部門，在現行體制下，宣傳職能是當前媒體最為重要的職能之一。在實行頻道制后，臺對頻道的指令基本都要通過宣傳管理部門來傳達并監督實施，是臺行使管理權力的最重要載體。在“簡政放權”的大趨勢下，宣傳管理部門的地位也應上移，站在全臺的高度代表臺實施管理，通過制定適合媒體管理的各項科學化、規范化的制度來實施管理，對頻道的運行進行量化評估，從全局出發對各個頻道進行全面協調，加強了央視宣傳效果。

2、頻道與欄目的關系。取消了傳統的“中心”“部門”層級，原來的“中心→部門→欄目”的三級管理壓縮成兩級，管理實現了扁平化，頻道的指令可以直接下達到欄目這一生產的基本單位。這種變化不僅體現在管理主體的減少上，更體現在權利關系的轉換上。簡而言之，就是“權力向兩極集中”。與中心制的欄目相比，頻道制后的欄目應該具有更大的權力，真正成為一個現代化的節目生產組織，盡量減弱行政色彩，引入民營節目公司的生產機制，以提供高質量節目為目標。頻道對欄目的控制體現在對欄目生產效績的考核上，在一個統一的平臺上，通過現在一直在推行并逐步完善的評價體系進行評價，實施末位淘汰，實現頻道內欄目的優勝劣汰。

二、橫向關系。橫向關系包含多種關系，既包括頻道與其他相關部門的關系，也包括頻道與頻道之間的關系，還包括頻道內部管理層各個崗位之間的關系。

1、頻道與廣告經營部門的關系

廣告經營作為頻道收入的主要來源，是頻道制的一個重要目標，就是通過體制的轉換提高節目質量，提升節目的影響力和競爭力，從而帶來節目廣告創收的增加。在具體操作形式上，可以選擇廣告部門派駐廣告人員到頻道擔任廣告總監的方式參與廣告經營，根據各個頻道的不同特點采取靈活的經營策略，但所有活動都應該納入全臺的統一經營活動中。也就是說，在廣告經營活動中，各頻道的經營要接受臺廣告部門的統一指導，但在具體廣告經營方式上，頻道要有一定的自主權，結合節目實際制訂更為合理、有效的廣告經營策略，實現廣告社會效益與經濟效益的最大化。

2、頻道與節目開發、經營部門的關系 頻道除了宣傳的職能外，經營的比重也越來越大。尤其對一些市場化程度較高的頻道來說，經營已經占到相當大的比重，如體育頻道、電視劇頻道等。在傳統的體制下，由于節目經營所得與頻道的收益關系不大，很大程度上影響了頻道的積極性。隨著各個頻道品牌節目影響力的擴大，頻道經營的范圍也將日益增多，除了節目本身的銷售外，部分節目還將進行包括衍生產品在內的多種增值業務的拓展和開發。一些市場化程度較高的頻道必然在產品營銷上有多種訴求，這就要求目前代理相關業務的國際電視總公司迅速跟上頻道制改革的步伐，更好地融入改革的潮流中，與頻道、欄目加強互動合作，在更大的范圍內全方位參與節目的經營和開發，建立更緊密的利益共同體。頻道作為經營的主體，為實現頻道的經營目標，應該安排專人進行整體營銷，理順頻道的價值鏈條，在保證節目這一核心價值鏈條的基礎上，盤活整個價值鏈，從而保證頻道發展的后勁，促進頻道價值的全面提升。在共同利益的基礎上，頻道與節目開發、經營部門實現價值對接，內外互動，優勢共享，才能保證宣傳和經營兩項業務的協調發展。

3、頻道與頻道的關系

中心制管理的一大弊端就是缺少對頻道開發績效的科學評估，主管頻道的節目中心因為臺沒有硬性的指標要求，也不必對頻道下達經營指標。實行頻道制后，臺以固定指標對頻道進行目標化管理，為達到指定目標，各個頻道會想盡各種辦法提高收視率、占有收視份額，“越界”行為將不可避免。如果說以前在中心制下按照臺里的統一規劃還能按部就班地沿著各自方向平穩推進的話，現在由于有量化指標這一指揮棒，各頻道都將會把目光轉向大眾化的節目，前一階段出現的專業頻道一度有多達13個頻道播出電視劇就是一個較為極端的例證。而長期以來中央電視臺一直致力于實現新聞節目共享、解決無序采訪的設想，以前在中心制下實現尚有困難，頻道制后由于參與新聞報道主體的增加，頻道之間資源的爭奪將更加激烈，節目資源壁壘將更加森嚴，極大削弱中央電視臺整體的競爭力，并最終影響每個頻道的競爭力。為避免此類現象的發生，央視要求各個頻道應嚴格按照臺確定的頻道定位來組織生產，并按臺里統一制定的互惠措施實現資源共享。對于那些無法共享的節目，頻道之間的交易應在內部價格核算體系框架內實行。為從制度上解決無序競爭，宣傳管理部門應不斷完善頻道評估制度，通過評估標準的制訂來鼓勵共享，遏制惡性競爭。

4、頻道管理辦公室人員的關系 與其他改革相比，人事變動最大、關注程度最高的頻道最高管理機構——頻道管理辦公室是此次改革的核心。形式上它取代了原有的中心和部門，頻道管理辦公室將原來中心領導和部門領導的權力集于一身，人事上的變動格外敏感。但由于頻道制在用人制度上打破了干部終身制，實行適應現代生產方式的全員聘用制，在由臺任命頻道總監后由頻道總監重新組閣，以“新人新辦法，老人老辦法”這一指導原則來重組頻道管理辦公室。根據試行頻道制頻道的經驗，由于新機構脫胎于舊體制，副總監的職位設置難免有舊機構的影子，程度不同地存在因人設崗的現象，這使得部分副總監的崗位職責不明確，副總監之間會存在不必要的真空和交叉地帶，影響了副總監作用的發揮，影響了頻道整體的工作效率和運行效果。現在中央電視臺現在已經基本實現了競聘上崗制，按照崗位需要聘任干部。對特別是頻道副總監的任用上，根據頻道的實際需要對其責任、權力、利益做出相對明確的限定，最大限度防止由于頻道管理機構運作的不流暢影響了整個頻道運行現象的發生，避免因人事關系、崗位設置的失誤貽誤頻道發展的時機。

3.4組織結構優缺點分析 3.4.1中心制的發展及優缺點：

節目中心制從中國廣播電視事業誕生至20世紀九十年代末，在電視臺的管理中發揮著重要作用，現在仍然被許多電視臺采用。電視臺的中心制，其實是從部門制發展變化而來。隨著統一管理下的“三臺合并”（中央電視臺與中央人民廣播電臺、中國國際廣播電臺）后，業務總量增加，部門制逐漸演變為中心制，分設制作中心、播出中心、編輯中心、廣告中心和技術開發中心等專業化中心部門，并根據各自的職能劃分進行節目的生產、購買，再輸送到相關頻道時段播出。

中心制管理作為一種直線職能式組織管理結構，它的建立是以職能專業化的優勢為基礎的。其優點是：

一、整合了節目資源。各頻道節目統一策劃、統一編排、統一購買、統一評價，節目資源得以共享和充分利用；

二、整合了硬件資源。設備統一管理，實行成本核算，提高使用效率，有利于降低硬件投入成本，提高技術質量，實現數字化升級改造；

三、整合了人力資源。實行統一的人力資源管理以后，臺內便于形成人才流動渠道暢通、配備合理的人力結構；

四、整合了廣告資源。各頻道廣告統一經營管理，避免了頻道間的相互競爭，便于創新廣告營銷手段；

五、整合了資本資源。可以集中有限財力進行重點項目的投資和運作。如打造品牌頻道或欄目，建立影視劇生產基地等等。

這樣就將同類業務歸在一起可以產生規模經濟，減少人員和設備的重復配置，并促進專門化資源在同類節目生產之間的共享共用，不僅提高了內部管理溝通效率，同時也提高了財力物力和人力資源的利用效率。

總之，中心制更有利于集約化整合媒體資源，進一步挖掘提煉資源本身擁有的競爭力因素，最終凝聚成經營媒體的核心能力。使得組織的整體任務目標明確，有利于集團管理；集約人力物力，使各個中心朝各自專業化方向發展。在頻道資源稀缺的計劃經濟體制下，中心制能夠統一調度、統籌管理、集中優勢、資源共享。

中心制管理結構雖然有任務明確、優勢集中等優點，但在實際操作中也存在多頭領導、管理層級多、指揮鏈不統一等問題。計劃經濟時代沿用下來的中心制管理，在電視產業化進程中逐漸暴露出越來越大的缺陷。

一、部門利益至上，責任主體不明。作為獨立的中心部門，往往因為追求職能目標而看不到全局的最佳利益，各部門都強調其本位職能是最重要的，不同部門之間溝通不暢，往往因為利益和視野的局限導致矛盾沖突，使其他部門的利益甚至集團利益受損。工作中所需的協調過多，導致協調環節遍布全臺。比如，節目生產部門與設備部門、技術部門、節目編排部門、廣告部門都需要大量的協調工作，不僅管理負荷大，更重要的是，由于沒有明確的責任主體，各部門只關注自身利益，卻不對最終結果負責。這樣最終損害的是電視臺的整體利益。

二、部門擴張使得供需脫節，資源大量浪費。在中心制下，組織機構膨脹，大到中心、部門，小到欄目組，都配有辦公室和行政、服務人員，管理成本大。隨著部門擴張欲望的膨脹，會導致欄目越做越多，而欄目多了，勢必大量增加用工人員。中心制下生產出的欄目更多考慮的是部門利益而非頻道利益，欄目與市場需求之間存在明顯脫節，與專業化的頻道定位不相適應。一些部門生產的欄目在某個頻道以低收視率甚至零收視率播出一次便收倉入庫，資源浪費嚴重。

三、中心頻道互不關聯，積極性雙雙受阻。中心制是計劃體制下部門管理的產物，節目中心按照“計劃”制作節目，它并不負責頻道的編排，對于頻道或者競爭對手的情況也不如頻道更清楚。有些節目根本不行，頻道卻不能改變播出安排；有的節目非常有潛力，頻道也不能將它推出。由于缺乏選擇節目的自由，頻道在競爭中處于不利就不足為奇了。

四、勞動與分配矛盾。節目中心人員的勞務稿酬是由臺里按“計劃”發放的，頻道收益的好壞與節目中心沒有關聯，缺乏有效的激勵中心制無法保證在最大限度內調動廣大員工的生產積極性和主觀能動性。在“大財政”的撥款后面，缺乏有效的激勵機制，一方面是編制內人員旱澇保收而導致出工不出力；另一方面是部門擴張產生的大量臨時人員成為主力軍，報酬卻達不到應有水平，臨時觀念嚴重。

3.4.2頻道制的發展及優缺點：

頻道制管理模式是在臺或集團一級管理層下，再設置以頻道為單位的綜合管理層，下面再分設部門欄目、編排、制作、廣告經營等一整套頻道運作所需的完整機構。它是基于受眾市場細分理論和準確定位理論而形成的以頻道為單元，對頻道內的欄目設置和節目日常管理、人力資源使用、報酬分配等實施管理的現代電視媒體管理模式。它以產品部門化為理論基礎，并以節目為核心，由單一節目生產及管理部門對一個頻道的所有電視節目進行“承包經營”

頻道制，屬于組織管理中事業部門制模式。其以頻道為運營實體有利于各個頻道、尤其是專業化之后的頻道的利益最大化和競爭力的優化。其主要優勢是：

一、管理主體明確 原來的中心制下，頻道和節目中心都沒有整合頻道資源的權力，對頻道的運行效果也不承擔相應責任。實行頻道制后，頻道得到授權，明確其管理主體地位。以中央電視臺頻道制改革為例，每個頻道設一個頻道總監，負責頻道的整體運營，總監下分設節目總監、運營總監和行政總監三大職能領導，以頻道總監為核心的頻道編委會對本頻道全面負責。責任主體明確之后，集團一般會給頻道下達收視率、收視份額和創收等指標，而頻道擁有欄目規劃設置、節目播出管理、經費和人員設備的調配使用等權利，對頻道的品牌維護、績效開發負有責任。

二、調動積極性

較之于中心制，更為重視主體能動性的發揮，更為強調市場競爭中的產業化發展。這種組織結構的業務運作是分權化的，而政策管制是集權化的，它能最大限度發揮各自主經營單元的積極性，并促使經理人專注于經營的業績與成果。其獨有的矩陣結構，就是利用了扁平化來確保彼此之間的關系，頻道與頻道的關系比中心制體制來得更為密切、有效。每個頻道有一個明確的市場定位，頻道下屬各個單位（欄目）圍繞頻道定位靈活運作，他們對頻道的決策與戰略承擔更多的執行義務與要求，也更具執行的積極性。

一、提高工作效率提高

中心制下部門各自為政，溝通不暢。而頻道制是頻道直接管理欄目，并擁有一套專門服務于頻道的技術、設備、辦公力量，這樣在整個頻道范圍內，部門界限被打破。頻道可以調配整合節目制作力量和生產創作資源，加強欄目間選題和采訪報道活動的協調，實現節目資源共享，生產技術人員共用，減少技術設備重復建設，達到降低成本，提高制作效率的目。

二、傳播效果增強

中心制由于責任主體不明，因此無法對頻道進行有效考核。頻道制把頻道作為運作和考核的單位，不僅使頻道產生控制成本的動力和需求，更讓頻道從整體戰略思路來對欄目進行管理。中心制下關注的只是個別欄目的績效，而頻道制關注的則是整個頻道的績效，這就促使頻道內所有節目都必須與頻道相契合，目標一致，形成頻道的品牌合力。頻道制有利于提高傳播效果，拉動收視份額，實現頻道整體效益最大化。

五、減少管理層級，實現扁平化 機構扁平化，提高組織的專業職能效率。生產組織機構的扁平設置有利于節約管理成本，提高組織運行效益。根據頻道制的基本流程，頻道化打破因襲下來的科層部門制的束縛，建立和健全責權利到位的節（欄）目管理機制。比如中央人民廣播電臺，原文藝中心一個頻率有100多人，頻率制改革后，撤銷了文藝中心和部門，現在的音樂頻率人員壓縮到30多人。機構精簡，人員減少了，但效率卻大幅度提高。

現階段，中國大多數電視媒體，缺少對頻道開發績效的科學評估，導致專業頻道內容不專業。電視臺派生出來的專業頻道幾乎一模一樣，大多以新聞、影視為龍頭，以經濟、法制、娛樂、生活為輔助，頻道名稱也不外乎是綜合頻道、生活頻道、影視頻道、經濟頻道、都市頻道、娛樂頻道、體育頻道、科教頻道等等。在受眾市場還沒有分化成熟的現階段，在電視臺下達的目標考核的重壓下，各頻道為提高收視率、占有收視份額，紛紛把目光投向大眾化節目。于是，經濟頻道播娛樂節目，生活頻道播法制故事的情況隨處可見。“圈地混戰”搶奪著有限的受眾資源和廣告市場，頻道個性的缺失更妨礙了品牌長期健康發展。雖然對于單個頻道來說，頻道制的確可以提高個體內部的管理效能。但是，對于多頻道集團規模的電視臺來說，單純的頻道制起弊病也十分明顯。

一、集團內部無序競爭

頻道制在強化頻道自主權的同時容易弱化集團高層管理，如果設計不周詳，容易造成集團內部組織的混亂，影響集團整體發展。在當前專業頻道并不成熟的情況下，一個集團內部的諸多頻道，一些欄目定位難免有交叉重疊。節目資源在各頻道間流通不暢，新聞資源在頻道間不能共享，重復制作情況加劇。頻道制下小而全的組織方式，比如伴隨頻道制產生的頻道總編室、節目部、廣告部、財務部等功用相同的機構，容易誘發頻道管理實體回歸到“臺”的格局。集團內部各頻道在電視劇的購買、播放，廣告的定價、客戶資源等方面容易出現無序競爭。頻道制與中心制一樣，利益如何分配并不好協調，容易形成“臺中臺”，不好控制。

二、集團產業經營不優化

電視產業經營包括節目的生產、供應、傳播、廣告營銷等業務，每項業務涉及多個實體。產業經營要求拆除不同頻道之間的圍墻，將各個頻道相對獨立的信息孤島連接在一起，建立一種跨頻道的協作，以此來追求和共享市場機會，做到資源最大限度的開發和利用。產業經營規模化的目標，是將過去相對分離的業務過程集成起來，把各頻道的分散計劃納入整個供應鏈的計劃中，實現資源和信息共享，從而增強供應鏈在大市場環境中的整體優勢。但是，在頻道制下，頻道之間的疏離和角力使集團整體優勢難以發揮，集團的產業經營沒能實現最優化。

三、頻道雷同個性缺失

近年來，許多電視臺都進行了頻道改革，頻道數量成倍增加。但每個省市電視臺派生出來的專業頻道幾乎一模一樣，大多以新聞、影視為龍頭，以經濟、法制、娛樂、生活為輔助，頻道名稱也不外乎是綜合頻道、生活頻道、影視頻道、經濟頻道、都市頻道、娛樂頻道、體育頻道、科教頻道等等。在受眾市場還沒有分化成熟的現階段，在集團下達的目標考核的重壓下，各頻道為提高收視率、占有收視份額，紛紛把目光投向大眾化節目。于是，經濟頻道播娛樂節目，生活頻道播法制故事的情況隨處可見。“圈地混戰”搶奪著有限的受眾資源和廣告市場，頻道個性的缺失更妨礙了品牌長期健康發展。

3.4.3中心—頻道制優缺點

中心—頻道制是，中心制與頻道制相結合的一種綜合管理模式。中央電視臺在2005 年10 月份以前就曾采取節目中心與頻道交叉管理的擬矩陣組織結構，其中包括臺內的7 個副局級節目制作中心(室)和縱向開辦的16 套開路播出的電視節目。各專業頻道設立相應的播出和節目編排機構，而節目組則隸屬于節目中心。中心與頻道會就節目策劃、改版、大型節目采制等組成項目小組，從而增加了組織的彈性和橫行信息的溝通。但是由于這種雙重領導而導致其產生比中心制更加嚴重的弊端，機構設置臃腫，管理責任不明確，管理成本較大。使得中央電視臺目前已經開始向專業頻道制的方向轉化。

3.5評價分析：進程與結果

從改革步驟上來說，從上世紀80年代開始策劃改革，到如今改革日趨完善，回顧央視的改革過程，可以總結出“計劃---試點---評估完善---深化推廣”的增量試點改革和“深化推廣”到其他中心部門的存量改革并舉之路。

在將要開播的新頻道進行改革探索，人員是采用內外部競聘的方式，這一方面不觸及原本各中心、部門的利益，同時也有利于頻道的創新力和生產活力。另一方面，從電視觀眾角度來說，短期保留原本的節目內容不變，這提供給觀眾觀看習慣改變的適應期，從而也不影響電視臺的收視率及收益。另外，通過新頻道進行改革來釋放信號，也給了電視臺其他管理及生產人員壓力，促進他們對電視臺發展戰略的思考以及提升工作效率。

而將較為完善的改革方案應用到其他現存頻道頻道上時，改革面臨的阻力減小，方案更具有科學性。

從改革內容上來說，央視把中心制變革為頻道制，變革內容上是通過參考頻道制，大幅度調整中心制中不科學的管理幅度和層級，把電視臺節目生產方面權力下放到頻道總監。這既能提高組織效率，加強組織創新能力，又能簡化組織管理層次、優化組織管理流程、提高工作效率、降低運行成本。另外在組織模式的選擇上，“頻道—欄目”兩級管理體制是央視作為國家電視臺的最佳選擇。因為一方面，要保證電視臺的國有屬性不變，確保國家意志的順暢實現；另一方面，作為與產業緊密結合的經濟運行組織，電視臺的組織構架必須遵循市場經濟運行規律。

頻道制凸顯了優于中心制的種種好處，但在具體的改革過程中，也暴露出了頻道同質化競爭、頻道機構疊生復歸于“臺”的格局等弊端。由于各頻道追求自身的經濟效益，忽略了電視臺打造長期的頻道專業化發展戰略，在節目內容上都緊跟熱點，從而導致頻道的趨同。

其次是央視的行政色彩遺留還比較濃厚。央視作為我國國家電視臺，脫胎于計劃經濟體制下的事業單位，其運作模式還有比較濃厚的事業單位或者說是行政機關的色彩。這種模式是不適合市場經濟條件下傳媒組織的運作的。行政科層制等級森嚴，不太適合傳媒組織這種需要活力以激發創造力的組織，在當前市場經濟環境中越來越不利于其目標的實現。

另外，在近幾年改革中，電視臺直接下屬部門增多，而且其職能與頻道內部門有重合，導致內部權責不清。部門之間職能重疊的問題，導致部門之間分工不清，一個事件，一個電視臺能同時去幾個部門的人采訪，嚴重浪費了資源，甚至一個電視臺的不同部門之間在新聞現場還會為了一個拍攝機位發生激烈沖突。同時部門之間職能重疊也經常出現互相推卸責任、“踢皮球”的情況。另外，崗位的權責不清也是一大問題。有些部門并沒有將任務明確分到每個崗位，各個崗位的權責界限不清楚，導致每個崗位的人不能夠明確地知道自己該干什么。

因此如何有效統分，科學地實施頻道專業化，優化頻道節目資源、人力資源，激活頻道的活力，提升電視臺的整體實力，都給人帶來長遠的思考。

第四章建議與相關問題探討

CCTV由中心制向頻道制改革是從行政思維向市場思維的轉變，是從以業務活動為中心向以產品為中心轉變，這是適應當下傳媒組織市場化運作日益深入形勢的需要的。頻道制相比中心制有著顯而易見的優勢，但真正的問題是：多頻道條件下，電視臺節目資源如何整合，頻道競爭力如何建設的問題。改革的核心在于能否尋找到一種更有利于電視臺整體實力上升、頻道競爭力增強的管理途徑。以下幾個方向或將成為頻道制改革的突破口。

一、統籌管理，統分結合。為避免集團內部各頻道間出現無序競爭，增強資源整合的能力，集團必須在掌控整體發展目標的基礎上，對各個頻道實施統籌管理。集團可成立專門的頻道統籌協調部，加強頻道之間的聯動與合力，實現資源的合理分布。比如，協調節目播出計劃、共享信息平臺、統一廣告折扣、聯合服務大客戶等。與此同時，保留頻道原有的自主權。在集團統一領導的前提下，各頻道仍可以采取靈活的方式進行經營。這樣才能確保頻道在統一規劃，統籌管理下健康發展。當然，在實際操作中，“統”和“分”怎樣才算適度，還需謹慎把握。

二、制播分離，打造專業化頻道。現階段，國內真正的專業化頻道雖然只是鳳毛麟角，但受眾市場細分已成必然之勢。媒體必須用專業化的品牌戰略促進頻道專業化發展。對于絕大多數省市電視臺來說，專業化頻道所需的大量專業化節目，如果完全依靠自制，不僅耗費大量的財力，節目質量也得不到保證。這就需要媒體在制播改革方面加大力度，促進外部節目與自制節目的交流融合，最終形成自身的專業化特色。

三、頻道分時段運營。目前，有業界同仁提出 “頻道時段管理責任制”的構想，其思路亦可借鑒。這種構想的核心是：頻道內以時段為單位進行經營。頻道時段責任制是由兩個以上的部門對于一個頻道中的部分時段共同開展責任運作。一個頻道可以分為公共時段，即由集團統抓的時段;分營時段：即由不同欄目來負責的時段。因此頻道與集團，制片人與頻道就形成了一種系統化的管理責任關系。頻道分時段運營，可以避免完全頻道制可能導致的集團管理弱化問題，其實也可看作是“統分結合”的另一種方式。

四、與時俱進，擴大合作與交流。中國傳媒作為時間誒傳媒體系的一員，多年來保持著良好的發展勢頭，中央電視臺是中國最大的電視臺，其發展變化的歷程是中國20多年改革開放進程第一個表現和縮影。歷經43年的建設，尤其是近10年的迅速發展，中央電視臺初步行成了以電視傳播為主體，以電影、互聯網、報紙、刊物等為補充的傳播發展格局，截止去年4月，中央電視臺所屬的11個頻道，日播出量達到220個小時，收視份額占全國電視頻道的三分之一，如果加上去年5月開播的第十二套節目，播出份額還將有所增加。

五、銳意改革，實現跨越式發展。一方面，走“頻道專業化、欄目個性化、節目精品化”的發展戰略。在頻道專業化方面，近年來通過對頻道結構的調整改革，減少頻道間內容重疊，欄目交叉的現象，突出各頻道自身特色，初步建立了集約型、內涵式發展模式，星辰過了以第一套節目為龍頭，各個專業頻道門類眾多、服務領域寬泛的頻道格局。在欄目個性化方面，強化新聞性欄目，辦好談話性欄目，改進綜藝性欄目，更加注重內涵式發展。在節目精品化方面，堅持高質量的節目標準，多出精品。另一方面，切實推進“走出去工程”，擴大中央電視臺 節目在海外落地范圍。

六、加強媒體集團化運作，充分發揮電視在集團中的地位和個，增強競爭實力。集團化運作是媒體發展的必由之路。中國廣播電影電視集團的成立，更是打造了中國新聞傳媒的“航空母艦”和思想文化的堅強陣地。

黨耀東著 《中國城市廣電媒體組織制度研究》 新華出版社 2011.7 李紅艷編著 《媒介組織學》 中國傳媒大學出版社 2007.1 魏文楷著 《轉制改組——中國廣播影視產業改革發展的核心》 中國廣播電視出報社 2005.2 周鴻鐸主編 《沒接產業案列分析》 中國紡織出版社 2005.8 李曉楓主編 《中國電視傳媒資源整合》 中國電視出版社2007.7 石長順著 《電視欄目解析》 武漢大學出版社2008.2 趙化勇主編 《中央電視臺品牌戰略》 中國廣播電視出版社 2008.12 趙化勇主編 《中央電視臺發展史（1998—2008）》 中國廣播電視出版社 2008.12

第五篇：組織結構

項目監理機構的組織形式

一、直線制監理組織形式

這種組織形式的特點是項目監理機構中任何一個下級只接受唯一上級命令，項目監理機構中不再另設職能部門。這種組織形式適用于能劃分為若干相對獨立的子項目的大、中型建設工程。如果建設單位委托監理企業對建設工程實施全過程監理，項目監理機構的部門還可按不同的建設階段分解建立直線制監理組織形式，對于小型建設工程，可以采用按專業內容分解的直線制監理組織形式。直線制監理組織形式的優點是組織機構簡單，權力集中，命令統一，職責分明，決策迅速，隸屬關系明確；缺點是對監理工程師的要求高。

二、職能制監理組織形式

職能制監理組織形式是在監理機構內設立一些職能部門，各職能部門在本職能范圍內有權直接指揮下級。這種組織形式的優點是加強項目監理目標控制的職能化分工，能夠發揮職能化機構專業管理作用；缺點是可能產生矛盾命令。

三、直線職能制監理組織形式

這種組織形式保持了直線制組織統一指揮、職責清楚的優點，又保持了職能制組織目標管理專業化的優點；缺點是職能部門與指揮部門易產生矛盾，信息傳遞路線長。

四、矩陣式監理組織形式

矩陣式監理組織形式是由兩套管理系統組成的矩陣性組織結構，一套是縱向的職能系統，另一套是橫向的子項目系統。這種形式的優點是加強了各職能部門的橫向聯系，缺點是縱橫向協調工作量大，可能產生矛盾命令。