第一篇：海爾組織結構分析

海爾組織結構分析

80年代，海爾同其他企業一樣，實行的是“工廠制”。

集團成立后，1996年開始實行“事業部制”，集團由總部、事業本部、事業部、分廠四層次組成，分別承擔戰略決策和投資中心、專業化經營發展中心、利潤中心、成本中心職能。

事業部———由集權向分權制轉化的一種改革

事業部制是一種分權運作的形式，首創于20年代的美國通用汽車公司和杜邦公司。它是在總公司領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的產品和市場，實行獨立核算。事業部內部在經營管理上則擁有自主性和獨立性。這種組織結構形式最突出的特點是“集中決策，分散經營”，即總公司集中決策，事業部獨立經營。這是在組織領導方式上由集權向分權制轉化的一種改革。

海爾的事業部制，外面一般認為是學習或模仿日本的體制。實際上，它更多地學習參考了美國GE的管理體制。海爾在很多方面帶有明顯的GE痕跡。

美國GE的組織機構變遷經過了3個階段：一是60年代的分權運作，促進了主業的增長和經營的多樣化；二是70年代根據公司總財源的分配來安排下屬單位的戰略需求，讓各下屬公司建立戰略事業單位，使全公司擴大了規模、增加了產品的種類并使利潤持續不斷地增長；三是到80年代進入戰略經營管理時期，對前兩個階段的組織模式不斷進行修正。

張瑞敏認為這種高度分權對市場銷售具有有效刺激，但又發現，這種個體戶式的拼殺，會造成各事業部之間盲目競爭，競相重復使用內外資源，于大局不利，有可能形成單位銷售額上升而集團整體投資回報率不高的局面，不利于集團重點扶持未來有發展前途的產業。因此，海爾對分權的大小、多少有自己戰略性的考

慮。對“夕陽型”的產品盡可能分權劃小經營單位，讓其隨行就市；而對“朝陽型”的產業，如未來的數字化家電，則要集中人力和財力，做大規模，確保競爭力。

果然，GE后來發現，公司的銷售額大幅度增長了，但每股的紅利并沒有隨著增長，與此同時，公司的投資回報率也下降了。

從超事業部到脫毛衣1972年起任GE董事長的雷金納德·瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實行“執行部制”，也就是“超事業部制”。這種體制就是在各個事業部上再建立一些“超事業部”，來統轄和協調各事業部的活動，也就是在事業部的上面又多了一級管理。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領導機構執行局，專管長期戰略計劃，負責和政府打交道，以及研究稅制等問題。執行局下面設5個“執行部”，每個執行部由一名副總裁負責。執行部下共設有9個總部（實為集團），50個事業部，49個戰略事業單位。各事業部的日常事務，以至有關市場、產品、技術、顧客等方面的戰略決策，以前都必須向公司最高領導機構報告，而現在則分別向各執行部報告就行了。張瑞敏說，海爾的事業本部有些像GE1978年實行的“超事業部制”，它管了不少事業部，事業部下又管了不少項目和經營單位。像GE的5個執行部歸副總裁領導一樣，海爾的幾位副總裁也分別領導著幾大事業本部，總裁只管橫向的幾大中心，如財務中心、規模發展中心、資產運營中心、人力資源中心和企業文化中心等等。

韋爾奇接替瓊斯后，對組織結構又作了大幅度的重新設計。他把組織的層級比做毛衣，當人外出穿了四件毛衣的時候，就很難感覺到外面的天氣有多冷了。因此，韋爾奇撤銷了事業部之上的管理機構，廢除了戰略事業單位，使自己能夠

和事業部的領導人直接互動。這個新秩序的主要效果，就是賦予獨立自主的事業部主管以權力，特別是大幅度擴大他們在資本配置上的權力，而這是管理上最重要的功能之一。改革以前，GE的組織就像多層的結婚蛋糕，改革后它像一個車輪，在中間有個輪軸，其外有輪輻向外延伸擴大。

有序的非平衡結構

在企業的運作方式上，海爾集團采取“聯合艦隊”的運行機制。集團總部作為“旗艦”以“計劃經濟”的方式協調下屬企業。下屬企業在集團內部是事業本部，對外則是獨立法人，獨立進入市場經營，發展“市場經濟”，但在企業文化、人事調配、項目投資、財務預決算、技術開發、質量認證及管理、市場網絡及服務等方面須聽從集團的統一協調。用海爾人人都熟悉的話說，各公司可以“各自為戰”，不能“各自為政”。張瑞敏說，集團所要求的，你必須執行，有問題我來負責、我來訂正。你可以提出建議，但絕不許陽奉陰違。

從本質上說，海爾的組織結構經歷了從直線職能式結構到矩陣結構再到市場鏈結構的三次大變遷。直線職能式結構就像一個金字塔，下面是最普通的員工，最上面是廠長、總經理。它的好處就是比較容易地控制到終端。直線職能在企業小的時候，“一竿子抓到底”，反應非常快。但企業大了這樣就不行了。最大的弱點就是對市場反應太慢。為了克服這一問題，海爾改用矩陣結構。橫坐標是職能部門，包括計劃、財務、供應、采購；縱坐標就是不同的項目。對職能部門來講，橫縱坐標相互的接點就是要抓的工作。這種組織形式的企業發展多元化的階段可以比較迅速地動員所有的力量來推進新項目。

在論述海爾組織結構的變遷時，張瑞敏再次強調了“有序的非平衡結構”：“整個組織結構的變化緣自我們組織創新的觀點，就是企業要建立一個有序的非

平衡結構。一個企業如果是有序的平衡結構，這個企業就是穩定的結構，是沒有活力的。但如果一個企業是無序的非平衡，肯定就是混亂的。我們在建立一個新的平衡時就要打破原來的平衡，在非平衡時再建立一個平衡。就像人的衣服一樣，人長大了服裝就要改，如果不改肯定要束縛這個人的成長。”

第二篇：海爾組織文化分析

基于海爾集團組織文化分析

摘要：組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規范和思維模式的總和。它的核心是組織價值觀念，中心是以人為主體的人本文化，以柔性管理為主要的管理方式，任務是曾強群體凝聚力。對于一個成熟企業而言，作為貫穿企業生產管理、技術創新等過程的精神力量，組織文化將成為企業核心競爭力的主要表現。本文通過對海爾集團進行組織文化分析，淺析組織文化的構建及對企業發展的重要作用。

關鍵詞：組織文化 企業發展 管理創新

引言 ：海爾的發展是20世紀中國出現的奇跡之一。一個虧損147萬元的小廠，十多年后年之后成為一個國際知名的大型企業集團，年銷售額從1984念得384萬元增加到2009年的1342億元。自創業初起，就把組織文化的大旗高高揚起。貫穿海爾文化的主線是創業、創新和創造，創新的價值觀成為海爾成長的基因。海爾集團首席執行官張瑞敏把企業的核心競爭力定義為一個價值觀、兩個資源，即以創新價值觀為核心的組織文化，將人力負債變為人力資源的能力，最大限度獲得用戶忠誠度和資源的能力。海爾集團把組織文化置于如此之高的地位，充分說明了作為貫穿企業生產管理、技術創新等過程的精神力量，組織文化現已成為企業核心競爭力的主要表現。

正文：海爾是從虧損147萬元起步的，能夠在市場經濟激烈競爭的環境中脫穎而出，把傳統的大企業和外企甩在身后，是一件非常

不容易的事，沒有遠大的志向和精神動力是難以達到這種結果。海爾是最早在企業里設置“組織文化中心”這一專門機構的企業，海爾正是通過這種以無形資產盤活有形資產的方式，將組織文化轉化成一種生產力資源。現在，海爾將這種文化擴展到國際投資方面，海爾在美國的生產車間里也到處以中英文張貼著海爾的理念。

由此我們可以看到中國優秀企業對組織文化建設的深刻認識和重視。

企業不是宗教組織、不是社會團體，組織文化不是為文化而文化。組織文化既是企業發展的動力，更是企業管理的工具。組織文化不是一成不變的，總的來說它會隨著企業的戰略變化而變化，企業的戰略變化常常是企業對外界競爭環境變化的反應結果，這樣的時候，企業領導人必須懂得用文化的變化來配合或推動戰略的轉變。

海爾在企業發展的三個戰略階段的組織文化建設重心是不同的。海爾在創業之初實行的是專業化創名牌的戰略，張瑞敏清楚地認識到產品質量對名牌戰略的重要性，所以從一開始就注重質量文化的建設。在多元化戰略階段，一方面注重文化的整合與傳播，以文化為先導進行收購與兼并，另一方面建設服務文化。在國際化戰略階段（98－今），海爾突出的是敬業報國的理念，提出海爾中國造的口號。海爾的組織文化建設無疑是成功的。這不僅僅是體現在海爾的國內外市場占有率上。在我看來，海爾的組織文化建設最成功的地方在于：海爾讓國人感到驕傲！

曾幾何時，我們在購買電器產品時會毫不猶豫的優先考慮質量有較

高保證的國外知名產品。而現在，如果讓國人在海爾和其他國外名牌家電做出選擇時，我想大部分的消費者會選擇他們此時信賴的海爾家電。海爾讓國人強烈感受到，這是我們民族的品牌！我想，消費者觀念的轉變，不僅僅源于海爾領先國際、不斷創新的產品制造與研發技術，更因為海爾的組織文化建設在消費者心理產生的巨大作用。國人心中已將海爾認定為民族工業，這樣的消費者接受度是多么的難能可貴。如果海爾之前在組織文化建設中沒有將自己成功定位，那么海爾無論如何都不會取得今天的成功。

結論：通過上述對海爾集團組織文化建設的特點分析使我對海爾的組織文化有了更深的認識。在此，我想從三個方面談談海爾在組織文化建設中給我的一些啟示。

企業領導層的認識和決心是組織文化建設的前提，眾所周知，當張瑞敏1984年到海爾走馬上任時，海爾是一個嚴重虧損、人心渙散、瀕臨倒閉的企業。在張瑞敏的帶領下，青島海爾在二十幾年間發展成為中國家電第一品牌。海爾能有今天的輝煌，作為領頭人的張瑞敏可以說居功至偉，由此可見，一個優秀的領導者對企業發展的決定性作用。

切合實際的文化功能定位是組織文化建設的關鍵，海爾集團的發展經歷了以質量創品牌、以多元化促擴張、以國際化推動企業上檔次的階段，其組織文化的核心內涵也由質量、服務向創新和快速的市場反應、滿足客戶的個性化需求不斷轉變和調整。在這個過程中，海爾集團根據企業實際情況，不斷提出新的目標，使組織文化始終保持著活

力，始終起著整合員工和企業理念的作用。

管理創新是 組織文化建設的基礎，關于海爾文化的內涵和實質，張瑞敏有一個很出名的“斜坡球”理論，即一個企業的成長和發展猶如一個沿斜坡往上運動的球，要保持在斜坡上不滾下來，需要一個止動力，要使球體向上運動，還需要一個上升力，這個止動力即企業的基礎管理，這個上升力即創新能力。他認為一個企業要在激烈的市場競爭中不斷發展壯大，必須要解決好這個問題。正是這樣一步一步的發展中，海爾人特有的理念得以形成、鞏固和強化，并最終形成獨具特色的組織文化。

中國期待著像海爾這樣的優秀中國企業在世界市場上的成功，以此證實中國的經濟實力，更以此證實中華文化的價值。海爾集團組織文化的成功構建，給每個企業都會有各種各樣不同的啟示。我們需要發現的，是有利于企業自身發展的要領。海爾為后來者提供了一個模板，但卻不應是機械的套用。理性的做法必須是借鑒經驗，結合自身實際，在充分的事實和理論基礎之上，構建科學合理的、具有自身鮮明特色的組織文化。

參考文獻

[1]企業文化建設案例選編.中國財政經濟出版社.[2]企業文化變革理論與實務.經濟管理出版社.[3]企業文化學.中國人民大學出版社.[4]管理學—原理與方法.復旦大學出版社.管理學——原理與方法論文

0801030110

殷躍瑩

第三篇：中國聯通組織結構分析

中國聯通組織結構分析

中國聯合網絡通信集團有限公司（簡稱“中國聯通”）于2009年1月6日在原中國網通和原中國聯通的基礎上合并組建而成，在國內31個省（自治區、直轄市）和境外多個國家和地區設有分支機構，是中國唯一一家在紐約、香港、上海三地同時上市的電信運營企業，連續多年入選“世界500強企業”。

中國聯通公司多年前在內部控制環境方面仍然存在一些缺陷：如相關經辦人員缺乏職業道德，不講誠信。存在故意舞弊行為；舉報機制不健全。問題難以向上反映；責任追究制度不健全，作弊者無壓力；監督機制不健全，相關部門不能及時發現問題，等到審計部門檢查后事情真相才敗露等。內部控制環境是直接造成各企業內部控制形式和內容差異的根本原因，對于我國大多數上市公司。不是沒有建立相應的控制系統。而是由于存在于控制環境中的缺陷導致會計控制系統和管理控制系統的失效，根據電信的行業特點和中國聯通的特殊性。對于中國聯通控制環境顯得尤為重要。對于中國聯通而言。內部控制設計的重中之重是彌補當前控制環境中存在的缺陷。

一、組織結構調整的內容：

2010年1月8日，中國聯通宣布，為了進一步理順管理體制、充分整合資源、提高運行效率，中國聯通近期對集團公司組織機構進行了調整。從調整情況看，中國聯通充分考慮了原中國聯通和原中國網通移動業務和固網業務的兩大內容，將組織機構進行了新的劃分，以便更好地發揮全業務運營的優勢。以下為結構調整的具體內容：

一是在市場前端，整合市場部、個人客戶部和家庭客戶部，成立市場部和銷售部。

二是在后臺支撐方面，合并固網建設部門、固網運行維護部門和移動網絡公司，組建中國聯通網絡分公司。同時，合并管理信息系統部和業務支撐系統部，成立信息化部。

三是在職能部門方面，合并風險管理部和法律事務部，成立法律與風險管理部。同時，將行政服務中心并入綜合部，將財務共享中心并入財務部。四是整合研發機構，組建新的聯通研究院。

五是整合新國信公司、中國號簿公司信息導航類業務，組建新的專業經營公司。

市場部和銷售部的具體分工

文件提出了一些新成立的部門的具體分工，例如為了解決市場前端各客戶群部門政出多門、多頭對下，交叉扯皮、效率低下、營銷資源不能共享等問題，整合市場部、個人客戶部和家庭客戶部，成立市場部和銷售部。

市場部主要負責市場規劃、經營計劃、資費、品牌廣告、業務管理以及協調監督等；

銷售部主要負責2G/3G、固網、寬帶以及融合業務、國際業務、新業務銷售，負責終端、渠道管理等。

客服熱線管理職責轉移至客戶服務部

聯通還提出理順客服熱線管理職能，其中指出，為了解決客服熱線雙重管理、職責交叉問題，縮短管理鏈條，提高響應和處理的速度，將新國信公司負責的客服熱線10010座席和運營管理職責、電話營銷座席和服務支撐職責以及相應人員劃轉至客戶服務部。

而各省級分公司在客戶服務部下設客服呼叫中心，可根據情況在地市分公司設置客服呼叫中心。

另外，以整合資源，提升效率為目標，將固網建設、運維部門和移動網絡公司合并，組建中國聯通網絡分公司(簡稱網絡公司)，實現建設運維一體化管理。各省公司網絡建設和運維部門也相應合并。

二、組織結構調整的比較：

組織構架調整前的問題：

1、總部職能部門繁多，且職能劃分不清，造成決策緩慢，并難以促成公司整體的高效協調與凝合力。

2、總部與分公司權責劃分不合理，致使業務發展受限，同時難以控制分公司瀆職越限，以及資源浪費。

3、公司各部門及副總裁沒有明確的損益責任與業績標準，無法進行有效的考核。下圖是聯通公司結構調整后的結構圖（圖片來自麥肯錫分析）：

提高投資效率。

4、必須建立有效的機制及經營/管理流程，以確保分公司、業務單元和共享服務單元之間的高效協調。

5、總部職能部門的設置應清晰、精簡，嚴格區分職能部門和業務單元對業績的責任，即職能部門為成本中心，業務單元為損益中心。

6、實行總部對全公司財務、人力資源和審計的一條線管理。

7、關鍵崗位的任免應任人唯賢，不應考慮其原屬單位或部門，確保人力資源得到充分利用，才能得到充分發揮。

第四篇：民營企業組織結構分析

民營企業組織結構的特點

規范化程度不高

專門化程度不高

標準化程度不高

集權化程度高

職業化程度不高

內部關系復雜

與市場競爭要求存在較大差距

信息傳遞速度慢，容易失真

決策速度慢，市場反應遲緩

業務人員處理日常事務需要逐級匯報

市場壓力上移，下屬單位責任不到位

主要問題

未能充分考慮員工利益，企業缺乏凝聚力、分配不公,是大多數員工認為企業內部面臨的主要問題

企業職能和崗位職責界定不清，進一步弱化了企業的管理控制能力

每種結構形式，無論是職能制、事業部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無所謂好壞，關鍵是這種工具能否使組織運行更有效率，實現內部責權關系和外部環境要求之間的協調一致，但是很多企業目前的組織結構已經表現出一些效率低下的特征：

決策滯后或質量不高:企業存在著大量問題需要經理以上的人員做出決策，導致決策者負擔過重，難以保證決策質量

橫向協調不暢:各部門習慣于將問題拿到總經理辦公會上或者晨會上討論，部門之間缺少積極主動的橫向溝通

部門本位主義嚴重:采購部門重價格輕質量、生產部門重產量輕市場、銷售部門重銷售輕渠道，他們總體上表現為重本部門的短期利益，忽視企業的整體目標

第五篇：聯想IBM組織結構分析

聯想與IBM組織結構比較

一． 公司介紹

1.聯想

聯想是一家極富創新性的國際化的科技公司，由聯想及原IBM個人電腦事業部所組成。聯想公司主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板、手機等商品。1996年開始，聯想電腦銷量位居中國國內市場首位。2004年4月1日，聯想集團的英文名稱由“Legend”改為現在的“Lenovo”。“Lenovo”是個混成詞，“Le”來自“Legend”，“-novo”是一個假的拉丁語詞，從“新的(nova)”而來。同年，聯想以17.5億美元(12.5億美元以及IBM的5億美元欠債)的價格收購 IBM PC事業部，并獲得在5年內使用IBM品牌權，成為全球第三大PC廠商。聯想的總部設在紐約的Purchase，同時在中國北京和美國北卡羅來納州的羅利設立兩個主要運營中心，通過聯想自己的銷售機構、聯想業務合作伙伴以及與IBM的聯盟，新聯想的銷售網絡遍及全世界。聯想在全球有19000多名員工。研發中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京以及美國北卡羅來納州的羅利。聯想和 IBM 宣布達成協議，聯想將收購 IBM 全球個人電腦（臺式電腦和筆記本電腦）業務。新聯想將成為全球個人電腦行業的第三大供應商。

2007年加入了idea品牌

2008年聯想總營收達到167.88億美元，首度進入全球500強企業排行榜，排名第499位。2.IBM 國際商業機器公司，或萬國商業機器公司，簡稱IBM（International Business Machines Corporation），公司網址：www.tmdps.cn。總公司在紐約州阿蒙克市公司，1911年創立于美國，是全球最大的信息技術和業務解決方案公司，目前擁有全球雇員 30萬多人，業務遍及 160多個國家和地區。2006年，IBM 公司的全球營業收入達到 914億美元。該公司創立時的主要業務為商用打字機，及后轉為文字處理機，然后到計算機和有關的服務。

在過去的九十多年里，世界經濟不斷發展，現代科學日新月異，IBM 始終以超前的技術、出色的管理和獨樹一幟的產品領導著全球信息工業的發展，保證了世界范圍內幾乎所有行業用戶對信息處理的全方位需求。眾所周知，早在 1969年，阿波羅宇宙飛船載著三名宇航員，肩負著人類的使命，首次登上了月球；1981年哥倫比亞號航天飛機又成功地飛上了太空。這兩次歷史性的太空飛行都凝聚著 IBM 無與倫比的智慧。

IBM創始人為老托馬斯·沃森,后來公司在他的兒子小托馬斯·沃森的率領下開創了計算機時代。

IBM現任CEO為Samuel Palmisano,音譯薩繆爾·帕米沙諾, 他的中文名叫彭明盛。

IBM中國, 也即 IBM(國際商業機器有限公司)大中華區現任董事長是周偉焜（Henry Chow）, 2007年初由錢大群擔任CEO。

IBM 為計算機產業長期的領導者，在大型/小型機和便攜機(ThinkPad)方面的成就最為矚目。其創立的個人計算機(PC)標準，至今仍被不斷的沿用和發展。

另外，IBM還在大型機，超級計算機（主要代表有深藍和藍色基因），UNIX，服務器方面領先業界。

軟件方面，IBM軟件部(Software Group)整合有五大軟件品牌，包括Lotus, WebSphere, DB2, Rational, Tivoli，在各自方面都是軟件界的領先者或強有力的競爭者。99年以后,微軟的總體規模才超過IBM軟件部。截止目前,IBM軟件部也是世界第二大軟件實體。

IBM 還在材料、化學、物理等科學領域有很大造詣。硬盤技術即為IBM所發明，掃描隧道顯微鏡(STM)，銅布線技術，原子蝕刻技術也為IBM研究院發明。

IBM目前仍然保持著擁有全世界最多專利的地位。自 1993年起，IBM連續十三年出現在全美專利注冊排行榜的榜首位置。到2002年，IBM的研發人員共累積榮獲專利22358項，這一記錄史無前例，遠遠超過IT界排名前十一大美國企業所取得的專利總和，這11家IT強手包括：惠普、英特爾、Sun、微軟、戴爾等.IBM在2005年提出了2,941項專利申請，雖然少于2004年的3,248項專利申請，但是仍舊將第二名甩開很大的距離。

二． 組織結構分析

IBM IBM公司作為備受世人尊重的公司。受人尊重的原因，其中之一是能夠在近百年的歷史過程中，多次領導產業革命，尤其是在IT行業中，制定多項標準，并努力幫助客戶成功。另，該公司一直在世界500強中位居前列。最最重要的是，其受人尊重的原因在于，IBM公司近百年的歷史當中，一直堅持遵守“沃森哲學”，而IBM的組織結構同意是通過時間考證。

IBM 并不把自身定位為一個服務于低端，大眾市場的，以低成本見長的企業，它的組織結構和運作特點符合其為高端高利潤市場服務的特點。PC 部門作為一個分支機構，也不可避免的帶有了這種“高貴血統”。IBM 的整體組織結構如下，是一個典型的網狀結構：

IBM 通常以橫向和縱向來組織營銷，在縱向上，所有銷售組織以行業（如金融，制造，運輸，中小企業，石油化工等等）為縱向組織銷售，強調客戶關系和行業的深入，因此，包括 IBM ＰＣ在內的所有產品分橫向排列，稱為產品組。包括硬件（大型機，高端服務器，ＩＢＭ ＰＣ），軟件，服務，等等。每一格有兩個匯報體系，即縱向匯報到行業銷售，橫向匯報到產品線上。可見，該網狀的組織結構在管理復雜度，匯報關系，溝通成本，運作效率，管理成本上都要求很高，同時，部門之間的權責定義要非常明確，主和次的匯報線要定義的非常明確，否則會引出許多溝通的成本。正是由于這個復雜的網狀組織，ＩＢＭ的反應遲緩，被行業戲稱為“大象“。為了加強有效管理，ＩＢＭ不得不采用了泰勒式的管理方式來加快組織運作和溝通。

1.管理層次很深。在中國，據我所知，從一個普通工程師到ＩＢＭ中國總經理大概有９層管理層。由于管理層次很深，ＩＢＭ部門中有許多高級經理在ＩＢＭ已經工作了１５年以上，因循守舊，深受ＩＢＭ“深藍”文化的影響并對此深信不疑。這可能是新聯想文化整合的一個難題。

2.每一個位置上的權力和責任被清楚的定義，因此，ＩＢＭ的員工在流程創新上是缺乏主動的。這點在ＩＴ行業里都有共識。ＩＢＭ的員工往往離開ＩＢＭ到其它公司以后，缺乏主動意識和創新動力，工作上“等，要，拿”的思想比較嚴重。同時，由于工作職責定義關系，往往一個大的銷售案子中有７，８個不同的角色，如產品銷售，解決方案顧問，銷售經理，服務銷售經理，等等，這樣龐大的銷售組織帶來的是流程的復雜，時間的浪費和效率的降低。但是對于特別大的單子卻十分有效，顯示了一個公司的實力和完善的解決方案的能力。因此，該銷售的組織方式是對大不對小，對高（端）不對低（端）。

3.盡管對外宣稱尊重個人，實質上ＩＢＭ不鼓勵權力下發。實際上ＩＢＭ是采取集權方式。各個地區在標準合同的修改，合同條款的本地化，以及價格的審批上的權限是有限的。尤其在合同主要的條款上各個地區是沒有修改權力的。同時，各個階層的老板都有明確的審批權限，越權處理是會造成嚴重處分的。筆者之一經歷過一個案例，一個普通的合同審核大概要有至少７個部門以上的主管同意才能夠拿給客戶討論。在審查階段會有許多職能部門提出各種問題，來規避風險。該管理方式對于大的風險型項目特別有效。筆者之一在ＩＢＭ幾年工作經歷中，較少發現項目在實施中出現重大問題的情況，就源于合同的完善管理。但是，該流程放在 PC 行業，就成為了不利因素。該行業技術成熟，風險較低，如果采取該種方式，就會運作效率下降。對市場反應遲鈍。這是戴爾電腦取勝 IBM 的主要原因之一。4.IBM 人員有較高的薪水水平。在中國，平均工資大概在年薪 20 萬元左右，而且，由于福利非常好，公司在人員的費用方面支出很大。這一點上與中國 PC 行業的平均工資差別很大。舊聯想大概平均工資在 7 萬元左右。兩個組織合并后，尤其聯想承諾不降工資，不裁員，這將是一個很大的挑戰。當年 IBM 收購普華永道，由于兩邊的工資有差異，就引起了很多內部矛盾。

從IBM中國公司網站可以查到以下文字“IBM 中國公司，正秉承“成就客戶、創新為要、誠信負責”的核心價值觀，引領中國客戶共同走向隨需應變的轉型之路。”，其引號中的內容，正是“沃森哲學”對客戶態度的表述。

聯想集團

1998年的聯想集團采用的是事業部制的組織結構，按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營管理部門，即事業部。如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業，可按產品設置若干事業部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業務活動，均組織在這個產品事業部之中，由該事業部總管；在銷售地區廣、工廠分散的情況下，企業可按地區劃分事業部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業部。這樣，每個事業部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企業貢獻出一份利潤。

聯想事業部制是總公司下面按產品、地區、業務范圍劃分事業部分公司。事業部分公司自主經營，獨立核算。其特征是：決策權并不完全集中于公司最高管理層，而是分權給事業部，有利于它們統一管理、獨立核算；公司最高管理層擺脫了日常事務，集中精力進行重大決策的研究；公司的適應性強；適于規模大，產品種類多，經營范圍廣，分地區經營，技術上，生產上可以相互獨立進行的企業； 管理層次多，管理費用高，各事業部協助比較困難，易產生各自為政、本位主義的傾向。

現在的聯想組織架構圖

聯想實現收購 IBM PC事業部后組織結構發生了轉變，以類化的形式與IBM相似的聯想式的矩陣型組織結構，結合了職能型組織和項目型組織的優點，克服了二者的缺點。主要表現為：

★有了直接對項目負責的人

★能夠以項目為導向

★有了客戶問題處理中心

★協調工作由項目管理隊伍承擔

★能夠明確責任

★資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項目中共享

★專業人員在技術上可相互支持 ★各專業員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項目結束后，員工“有家可歸”

項目組織與職能部門同時存在，既發揮職能部門縱向優勢，又發揮項目組織橫向優勢。專業職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的。職能部門負責人對參與項目組織的人員有組織調配和業務指導的責任，項目經理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起。項目經理對項目的結果負責，而職能經理則負責為項目的成功提供所需資源。

鉅陣型組織是一種混合體，是職能型組織結構和項目型組織結構的混合。它既有項目型組織結構注重項目和客戶（業主）的特點，也保留了職能型組織結構的職能特點。這種結構將職能與任務很好地結合在一起，既可滿足對專業技術的要求，又可滿足對每一項目任務快速反應的要求。對于現在IT行業快速發展提高了適應能力。

三．總結

一個公司是否成功，關鍵看文化是否支持公司的目標方向。由于 IBM 面對的復雜的企業解決方案市場，客戶差異程度大，人員要求高，因此，我們認為這種網狀的組織和不同專業人員組成的方案隊伍的方式非常適合該行業特點。目前，恐怕還沒有哪一家在面對高端高利潤市場上能夠有 IBM 強大的競爭能力。在微軟公司目的之一就是建立在企業級用戶市場上和 IBM 抗衡的能力，但目前客觀來說，兩家公司在這個市場上還是有較大差距。但是，尺有所長，寸有所短，該文化和組織方式放在大眾化的低端消費者的 PC 市場上，就成為了不利因素了:反應遲鈍，運作成本高昂，人員負擔重，缺乏進取精神和市場創新意識等，反之都是戴爾電腦的強項，因此，可見聯想和IBM結合如果想成功，新公司的文化必須進行變革，組織結構的機動性與靈活性與應變能力成為成功的踏板，充分發揮組織結構的優勢進行新一代的電子商務革命。