第一篇：華凱玩具有限公司組織結構分析

1企業的組織結構

組織結構是指組織將人、信息、資源和技術組合起來的方式，這種方式應當有效地幫助組織實現其目的。企業組織結構是企業組織內部各個有機構成要素相互作用的聯系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，為實現共同目標而協同努力。

組織結構是企業資源和權力分配的載體，它在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業的業務流動，推動或者阻礙企業使命的進程。企業的組織結構是企業戰略實施的方案，構成了企業運行和管理的基礎。但通常來說，不適合的組織結構設計會嚴重影響組織效能的發揮。由于組織結構在企業中的基礎地位和關鍵作用，企業所有戰略意義上的變革，都必須首先在組織結構上開始。

隨著中國經濟的蓬勃發展，大量中小企業的飛速發展和壯大，成為我國經濟發展中的亮點。

2華凱玩具有限公司現在的組織結構現狀及優缺點

華凱玩具有限公司現在實行的內部組織機構是一種直線型與職能型相結合的組織結構（結合型），它是在直線型和職能型的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。

直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業并不適宜。

能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行

政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。

 職能制的優點是能適應現代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔。〖JP2〗但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產管理秩序混亂。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不采用職能制。

目前，大多數企業都采用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。

結合型的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。3華凱玩具有限公司組織結構的優化

為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。蔣景楠等.現代企業管理.上海：華東理工大學出版社，1995黃學忠.現代企業發展趨勢.北京：中國展望出版社，1987

第二篇：華凱科技貿易有限公司籃球比賽新聞稿

華凱科技貿易有限公司籃球比賽新聞稿

為豐富廣大員工的文體娛樂生活，充分發揮員工們的團隊協作精神，增強員工之間的企業凝聚力和自豪感。1月1日與1月2日，公司籃球比賽在室內籃球場舉行。各部門積極響應，紛紛組織球隊參加比賽；場外拉拉隊更是熱情高漲，歡呼聲、吶喊聲讓籃球比賽氣氛不斷升溫。全體運動員、裁判員、工作人員及現場觀眾表現突出，工作人員積極做好后勤保障工作，裁判員公正無私，華凱全體運動員真正發揮了友誼第一、比賽第二的精神，賽出了風格、賽出了水平。

經過2天的激烈角逐，最終技術中心的老鷹隊和市場部的老A隊在總決賽順利會師，于1月2日下午2：00時展開了最后的冠軍爭奪，大家雖然在場下是親密無間的同事、但在球場上卻是你爭我趕，不放過任何一個得分的機會，在大家期盼的目光和友誼的吶喊聲鼓勵下，經過60分鐘的艱苦鏖戰，最終技術中心老鷹隊以86：75的絕對優勢戰勝了老A隊，奪得本次籃球比賽的冠軍。

本次比賽的亮點是隊員們充分的表現出華凱員工的比賽精神，在賽場上充分揮灑汗水，展示自我，永爭第一的團隊精神值得在場的所有同事學習。歷時2天的籃球比賽圓滿結束。

此次籃球比賽不僅豐富了員工們的業余文體生活，更燃起了廣大員工投身體育運動的熱情和信心。讓每個熱愛體育運動的員工們重新點燃了運動的激情。體現了我公司一直提倡的注重培養員工綜合素質的企業精神，同時加強了企業文化的深入貫徹，增進了員工間的友誼，培養了團結協作的精神。比賽達到了預期效果，同時憑借籃球的獨特魅力也向我們展示了當代華凱員工們朝氣蓬勃的青春氣息。

今后，公司將繼續本著豐富員工們的文體生活為目的，從促進員工身心健康角度出發，更多更好地舉辦豐富多彩的文體活動，充盈我公司企業文化建設，推動匯科蓬勃快速發展。

第三篇：中國聯通組織結構分析

中國聯通組織結構分析

中國聯合網絡通信集團有限公司（簡稱“中國聯通”）于2009年1月6日在原中國網通和原中國聯通的基礎上合并組建而成，在國內31個省（自治區、直轄市）和境外多個國家和地區設有分支機構，是中國唯一一家在紐約、香港、上海三地同時上市的電信運營企業，連續多年入選“世界500強企業”。

中國聯通公司多年前在內部控制環境方面仍然存在一些缺陷：如相關經辦人員缺乏職業道德，不講誠信。存在故意舞弊行為；舉報機制不健全。問題難以向上反映；責任追究制度不健全，作弊者無壓力；監督機制不健全，相關部門不能及時發現問題，等到審計部門檢查后事情真相才敗露等。內部控制環境是直接造成各企業內部控制形式和內容差異的根本原因，對于我國大多數上市公司。不是沒有建立相應的控制系統。而是由于存在于控制環境中的缺陷導致會計控制系統和管理控制系統的失效，根據電信的行業特點和中國聯通的特殊性。對于中國聯通控制環境顯得尤為重要。對于中國聯通而言。內部控制設計的重中之重是彌補當前控制環境中存在的缺陷。

一、組織結構調整的內容：

2010年1月8日，中國聯通宣布，為了進一步理順管理體制、充分整合資源、提高運行效率，中國聯通近期對集團公司組織機構進行了調整。從調整情況看，中國聯通充分考慮了原中國聯通和原中國網通移動業務和固網業務的兩大內容，將組織機構進行了新的劃分，以便更好地發揮全業務運營的優勢。以下為結構調整的具體內容：

一是在市場前端，整合市場部、個人客戶部和家庭客戶部，成立市場部和銷售部。

二是在后臺支撐方面，合并固網建設部門、固網運行維護部門和移動網絡公司，組建中國聯通網絡分公司。同時，合并管理信息系統部和業務支撐系統部，成立信息化部。

三是在職能部門方面，合并風險管理部和法律事務部，成立法律與風險管理部。同時，將行政服務中心并入綜合部，將財務共享中心并入財務部。四是整合研發機構，組建新的聯通研究院。

五是整合新國信公司、中國號簿公司信息導航類業務，組建新的專業經營公司。

市場部和銷售部的具體分工

文件提出了一些新成立的部門的具體分工，例如為了解決市場前端各客戶群部門政出多門、多頭對下，交叉扯皮、效率低下、營銷資源不能共享等問題，整合市場部、個人客戶部和家庭客戶部，成立市場部和銷售部。

市場部主要負責市場規劃、經營計劃、資費、品牌廣告、業務管理以及協調監督等；

銷售部主要負責2G/3G、固網、寬帶以及融合業務、國際業務、新業務銷售，負責終端、渠道管理等。

客服熱線管理職責轉移至客戶服務部

聯通還提出理順客服熱線管理職能，其中指出，為了解決客服熱線雙重管理、職責交叉問題，縮短管理鏈條，提高響應和處理的速度，將新國信公司負責的客服熱線10010座席和運營管理職責、電話營銷座席和服務支撐職責以及相應人員劃轉至客戶服務部。

而各省級分公司在客戶服務部下設客服呼叫中心，可根據情況在地市分公司設置客服呼叫中心。

另外，以整合資源，提升效率為目標，將固網建設、運維部門和移動網絡公司合并，組建中國聯通網絡分公司(簡稱網絡公司)，實現建設運維一體化管理。各省公司網絡建設和運維部門也相應合并。

二、組織結構調整的比較：

組織構架調整前的問題：

1、總部職能部門繁多，且職能劃分不清，造成決策緩慢，并難以促成公司整體的高效協調與凝合力。

2、總部與分公司權責劃分不合理，致使業務發展受限，同時難以控制分公司瀆職越限，以及資源浪費。

3、公司各部門及副總裁沒有明確的損益責任與業績標準，無法進行有效的考核。下圖是聯通公司結構調整后的結構圖（圖片來自麥肯錫分析）：

提高投資效率。

4、必須建立有效的機制及經營/管理流程，以確保分公司、業務單元和共享服務單元之間的高效協調。

5、總部職能部門的設置應清晰、精簡，嚴格區分職能部門和業務單元對業績的責任，即職能部門為成本中心，業務單元為損益中心。

6、實行總部對全公司財務、人力資源和審計的一條線管理。

7、關鍵崗位的任免應任人唯賢，不應考慮其原屬單位或部門，確保人力資源得到充分利用，才能得到充分發揮。

第四篇：海爾組織結構分析

海爾組織結構分析

80年代，海爾同其他企業一樣，實行的是“工廠制”。

集團成立后，1996年開始實行“事業部制”，集團由總部、事業本部、事業部、分廠四層次組成，分別承擔戰略決策和投資中心、專業化經營發展中心、利潤中心、成本中心職能。

事業部———由集權向分權制轉化的一種改革

事業部制是一種分權運作的形式，首創于20年代的美國通用汽車公司和杜邦公司。它是在總公司領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的產品和市場，實行獨立核算。事業部內部在經營管理上則擁有自主性和獨立性。這種組織結構形式最突出的特點是“集中決策，分散經營”，即總公司集中決策，事業部獨立經營。這是在組織領導方式上由集權向分權制轉化的一種改革。

海爾的事業部制，外面一般認為是學習或模仿日本的體制。實際上，它更多地學習參考了美國GE的管理體制。海爾在很多方面帶有明顯的GE痕跡。

美國GE的組織機構變遷經過了3個階段：一是60年代的分權運作，促進了主業的增長和經營的多樣化；二是70年代根據公司總財源的分配來安排下屬單位的戰略需求，讓各下屬公司建立戰略事業單位，使全公司擴大了規模、增加了產品的種類并使利潤持續不斷地增長；三是到80年代進入戰略經營管理時期，對前兩個階段的組織模式不斷進行修正。

張瑞敏認為這種高度分權對市場銷售具有有效刺激，但又發現，這種個體戶式的拼殺，會造成各事業部之間盲目競爭，競相重復使用內外資源，于大局不利，有可能形成單位銷售額上升而集團整體投資回報率不高的局面，不利于集團重點扶持未來有發展前途的產業。因此，海爾對分權的大小、多少有自己戰略性的考

慮。對“夕陽型”的產品盡可能分權劃小經營單位，讓其隨行就市；而對“朝陽型”的產業，如未來的數字化家電，則要集中人力和財力，做大規模，確保競爭力。

果然，GE后來發現，公司的銷售額大幅度增長了，但每股的紅利并沒有隨著增長，與此同時，公司的投資回報率也下降了。

從超事業部到脫毛衣1972年起任GE董事長的雷金納德·瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實行“執行部制”，也就是“超事業部制”。這種體制就是在各個事業部上再建立一些“超事業部”，來統轄和協調各事業部的活動，也就是在事業部的上面又多了一級管理。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領導機構執行局，專管長期戰略計劃，負責和政府打交道，以及研究稅制等問題。執行局下面設5個“執行部”，每個執行部由一名副總裁負責。執行部下共設有9個總部（實為集團），50個事業部，49個戰略事業單位。各事業部的日常事務，以至有關市場、產品、技術、顧客等方面的戰略決策，以前都必須向公司最高領導機構報告，而現在則分別向各執行部報告就行了。張瑞敏說，海爾的事業本部有些像GE1978年實行的“超事業部制”，它管了不少事業部，事業部下又管了不少項目和經營單位。像GE的5個執行部歸副總裁領導一樣，海爾的幾位副總裁也分別領導著幾大事業本部，總裁只管橫向的幾大中心，如財務中心、規模發展中心、資產運營中心、人力資源中心和企業文化中心等等。

韋爾奇接替瓊斯后，對組織結構又作了大幅度的重新設計。他把組織的層級比做毛衣，當人外出穿了四件毛衣的時候，就很難感覺到外面的天氣有多冷了。因此，韋爾奇撤銷了事業部之上的管理機構，廢除了戰略事業單位，使自己能夠

和事業部的領導人直接互動。這個新秩序的主要效果，就是賦予獨立自主的事業部主管以權力，特別是大幅度擴大他們在資本配置上的權力，而這是管理上最重要的功能之一。改革以前，GE的組織就像多層的結婚蛋糕，改革后它像一個車輪，在中間有個輪軸，其外有輪輻向外延伸擴大。

有序的非平衡結構

在企業的運作方式上，海爾集團采取“聯合艦隊”的運行機制。集團總部作為“旗艦”以“計劃經濟”的方式協調下屬企業。下屬企業在集團內部是事業本部，對外則是獨立法人，獨立進入市場經營，發展“市場經濟”，但在企業文化、人事調配、項目投資、財務預決算、技術開發、質量認證及管理、市場網絡及服務等方面須聽從集團的統一協調。用海爾人人都熟悉的話說，各公司可以“各自為戰”，不能“各自為政”。張瑞敏說，集團所要求的，你必須執行，有問題我來負責、我來訂正。你可以提出建議，但絕不許陽奉陰違。

從本質上說，海爾的組織結構經歷了從直線職能式結構到矩陣結構再到市場鏈結構的三次大變遷。直線職能式結構就像一個金字塔，下面是最普通的員工，最上面是廠長、總經理。它的好處就是比較容易地控制到終端。直線職能在企業小的時候，“一竿子抓到底”，反應非常快。但企業大了這樣就不行了。最大的弱點就是對市場反應太慢。為了克服這一問題，海爾改用矩陣結構。橫坐標是職能部門，包括計劃、財務、供應、采購；縱坐標就是不同的項目。對職能部門來講，橫縱坐標相互的接點就是要抓的工作。這種組織形式的企業發展多元化的階段可以比較迅速地動員所有的力量來推進新項目。

在論述海爾組織結構的變遷時，張瑞敏再次強調了“有序的非平衡結構”：“整個組織結構的變化緣自我們組織創新的觀點，就是企業要建立一個有序的非

平衡結構。一個企業如果是有序的平衡結構，這個企業就是穩定的結構，是沒有活力的。但如果一個企業是無序的非平衡，肯定就是混亂的。我們在建立一個新的平衡時就要打破原來的平衡，在非平衡時再建立一個平衡。就像人的衣服一樣，人長大了服裝就要改，如果不改肯定要束縛這個人的成長。”

第五篇：民營企業組織結構分析

民營企業組織結構的特點

規范化程度不高

專門化程度不高

標準化程度不高

集權化程度高

職業化程度不高

內部關系復雜

與市場競爭要求存在較大差距

信息傳遞速度慢，容易失真

決策速度慢，市場反應遲緩

業務人員處理日常事務需要逐級匯報

市場壓力上移，下屬單位責任不到位

主要問題

未能充分考慮員工利益，企業缺乏凝聚力、分配不公,是大多數員工認為企業內部面臨的主要問題

企業職能和崗位職責界定不清，進一步弱化了企業的管理控制能力

每種結構形式，無論是職能制、事業部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無所謂好壞，關鍵是這種工具能否使組織運行更有效率，實現內部責權關系和外部環境要求之間的協調一致，但是很多企業目前的組織結構已經表現出一些效率低下的特征：

決策滯后或質量不高:企業存在著大量問題需要經理以上的人員做出決策，導致決策者負擔過重，難以保證決策質量

橫向協調不暢:各部門習慣于將問題拿到總經理辦公會上或者晨會上討論，部門之間缺少積極主動的橫向溝通

部門本位主義嚴重:采購部門重價格輕質量、生產部門重產量輕市場、銷售部門重銷售輕渠道，他們總體上表現為重本部門的短期利益，忽視企業的整體目標