第一篇：美的集團組織結構分析

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美的集團組織結構分析

美的集團創業于1968年，以家電業為主，涵蓋房產、物流、金融等領域的大型綜合性現代化企業集團，旗下擁有3家上市公司、四大產業集團，是中國最具規模的白色家電生產基地和出口基地之一。作為大型股份有限公司，美的集團的企業組織結構對于企業的長足發展具有重要的意義。經歷過幾次大型的改革，現在的美的集團形成了多事業部組織結構形式。

從事業部制結構的特點來看，第一：按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營管理部門，即事業部。美的集團根據業務的不同，在總部下設四大產集團，負責不同業務。同時，四大產業集團根據產品及地區的不同劃分了多個不同的產品及地區事業部。機電集團、日用家電集團，制冷家電集團按產品類型劃分了不同的產業部，地產發展集團則按地區劃分不同的事業部。

第二：在縱向關系上，按照“集中政策，分散經營”的原則，處理企業高層領導與事業部之間的關系?？偨浝碇苯酉螺犓拇蠹瘓F，四大集團及其之下的各事業部單獨經營，在總部的大政策下，有很大的經營自主權。

第三：在橫向關系方面，各事業部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業部制，則意味著把市場機制引入到企業內部，各事業部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。美的四大集團及各事業部都是一個獨立的利潤中心，在總部的財務部之外，各設財務部，負責本事業部門的財務工作管理。

第四：企業高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業高層組織來說，為了實現集中控制下的分權，提高整個企業管理工作的經濟性，要根據具體情況設置一些職能部門。在美的集團總部，在四大集團和董事會之間，設有專門的職能部門，分別為財務管理部、戰略管理部等職能部門。四大產業集團下屬的各事業部門內部，也設立了不同的職能部門，分則不同工作。

從組織結構六要素來看，美的集團的事業部組織結構設置符合要求。工作專業化、部門化、命令鏈、控制跨度、、集權與分權、正規化。美的四大產業集團及下設的各事業部門，負責不同產品的專業制造，同時按照現代技術的要求，實行正規化的產業鏈操作，一個部門負責一項產品的專業化與正規化生產。實現了工作專業化、部門化與正規化。同時各事業部負責旗下各產品的制造，其部門總理的控制跨度當然也只有自己部門的工作人員?？刂瓶缍鹊囊幎?，也使工作人員明白誰向誰匯報工作，解決員工之間的權力關系，建立不同權力階層的命令鏈。命令鏈（chain of command）是一種不間斷的權力路線，從組織最高層擴展到最基層，澄清誰向誰報告工作（2）。集權與分權方面，美的集團總部在總部設立了各職能部門，在給予各事業部門獨立經營權的同時，通過總部的職能部門及時了解與掌握四大產業集團下屬的各事業部門的業務及各方面狀況。

事業部只有自身的優缺點，美的集團在享受其優點時也因其缺點造成產業問題，因此不斷進行事業部制的改革。

事業部制的優點在于第一：各事業部有自己的經營范圍，在此范圍內擁有較大的經營自主權，而且對本業務比較熟悉，可以根據實際發生的情況迅速做出反應。在美的1997年遭遇困境后，何享健一錘定音，事業部制必須實行。美的開始了全面的組織變革：以產品為中心，將空調、風扇、廚具、電機、壓縮機劃分成五個事業部。各個事業部擁有自己的產品和獨立的市場，享有很大的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算。它們既是受公司控制的利潤中心，又是產品責任單位或市場責任單位，對銷研產以及行政、人事等管理負有統一領導的職能。事業部制的改造成效于1998年開始顯現出來，這一年，美的空調產銷增長80%；風扇高居全球銷量冠軍寶座；電飯煲穩坐行業頭把交椅；電機成為行業領頭羊；小家電（主營飲水機、微波爐、洗碗機等）亦名列行業前茅。而這一切都由于各部門有很大的經營自主權。

第二：有利于高層拜托日常管理實務，更加關注公司整體發展戰略。在實行事業部改革后，高層將注意力放在公司總體戰略上。以集團總部的國內市場部為例，它并去參與各個產品品的具體營銷，只負責美的整體形象的推廣和全國各地銷售網絡的協調。

第三：事業部經理負責領導一個自成系統、獨立經營的準企業，有利于培養全面發展的高級管理人才，為總公司儲備后備人才。在美的集團總部內部，有眾多四大產業集團及各事業部人才，即人們通常所稱的“少壯派管理者”其代表有黃建，方洪波等，都是從事業部發展而來。

第四：按產品劃分事業部，便于組織專業化生產，形成規模經濟，有利于節約經營和生產成本。以美的中央空調事業部為例，美的中央空調順德基地成立于1999年，現擁有近12萬平方米的生產車間，15條國際一流的先進生產線，主要生產多聯機組、單元式空調等一次冷媒產品。美的中央空調重慶基地成立于2004年，現擁有3萬平米的生產車間和國內最大的水系統在線檢測平臺，以生產變頻離心機組、大型離心機組、水冷螺桿機組等大型中央空調產品為主。美的中央空調擁有目前國內配套最齊全、規模最龐大的中央空調專業生產線及國家級技術研究中心和博士后流動工作站。

當然，美的的事業部制也有其缺點，主要體現在以下兩個方面。第一：各個事業部都需要一套齊備的職能機構，因而用人數較多，費用較高，往往造成機構重復設置的狀況。2010年美的在進行事業部制的再次改革后，美的內部一位員工說道：“不知什么時候猛然間發現，不管是出于業務上的硬性需求，還是出于所謂完善體系的虛設職位增設，總之一時間，在原各事業部內外銷人員調至各自營銷總部基礎上，額外招收了大批員工，內外銷團隊迅速壯大?！苯Y果美的電器2011年各季度呈劇烈下滑趨勢，一季度銷售收入同比增長還高達96.13%，第二季度下滑到同比增長34.37%，第三季度更是下滑到同比增長僅9.4%，行業“入冬”趨勢已經非常明顯。（3）很重要的一部分原因在于其銷售系統冗員太多。鑒于此，進入2011年第四季度，美的集團開始對各產業集團及事業部下達“人員優化通知”，實為裁員舉措。裁員導致人心惶惶，不利于美的企業形象的良好發展。

第二：各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部門角度出發，忽視整個企業的利益。四大產業集團下的各產品事業部門常常出現產業銷售不均的狀況，在一個地區，甚至會出現多個相同的美的產品事業部門。各部門只注重本部門的利益，沒從企業的整體考慮問題。導致美的集團旗下各產品銷售狀況差別較大，這不利于公司總體發展。

從發展電器到發展多元化產業，美的集團在進入新世紀第二個十年時，也應該順應時代發展的趨勢，不斷深化企業組織結構改革。針對上述美的集團組織結構的缺點以及 造成的問題，我提出我自己的建議。

第一：正確處理集權與分權之間的關系。把握好二者間的尺度十分重要，事業部組織結構下，給予各事業部門一定的自主權是必須的。相對于公司總部，各事業部門更加了解產品以及地區的銷售狀況，擁有自主經營權，他們可以在情況變化時根據實際情況做出相對正確的營銷策略。同時公司應有專門的機構了解其策略，保證雙方信息的暢通。對于美的集團而言，設立專門機構了解四大產業集團的相關經營狀況及策略，四大產業集團應該與下面各產業及地區事業部及時溝通，了解事業部狀況，防止由于信息的溝通不力造成產業損失。對此，美的集團總裁何亨健曾總結過十六字訣即“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度” 他認為，在集中關鍵權力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權。對于授權給什么人、這個人具體擁有什么權力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應該有章可循。這種對于權利的制衡，既能防止權力過度集中，又能杜絕放權后權利的濫用和失控（1）。

第二：注重全方面人才的培養。事業部制會造成工作人員重復設置，造成企業工資負擔過高，全方面人才的培養會在一定程度上減少不必要的工作人員，在優化人力資源配置的同時促進企業的發展。全方面人才的培養對于企業的未來發展具有學習事業部成功擺脫困境，并獲得了重生重要意義。培養全方面人才，建立學習事業部是一個很有效的途徑，上世紀九十年代，英國最大的的汽車制造廠商Rover通過建立學習事業部成功擺脫困境，并獲得了重生。這點對于美的集團同樣適用。設立學習事業部，培養全方面人才，促進發展。

第三：創造良好的組織文化（企業文化）。對于美的集團而言，擁有良好以及積極向上的企業文化對于企業對于企業的長足發展也尤為重要。培養員工正確的價值取向，尤其是整體利益觀念。在考慮問題時，不單單要考慮本事業部利益，更重要的是從企業的整體利益出發。良好的企業文化的形成，可以在美的員工中形成認同感和歸屬感，從而在職工甚至包括他們的家屬中形成一種團體凝聚力，使人們先天固有的合群意識和群體行為找到一種企業群體歸屬。而員工整體利益觀的形成，有利于促進企業發展。

第四：加強各事業部門之間的聯系。美的四大產業集團以及旗下的各事業部門之間應加強彼此之間的聯系。各事業部門聯系的加強，將會在很大程度上促進各種資源的優化配置，在提高產業效率的同時降低生產成本。同時聯系的加強也有利于信息的及時溝通，促進生產技術的革新以及管理的合理化發展也具有促進作用。

第五：設立完善的業績管理以及激勵政策系統。二者相輔相成，對于促進企業組織結構的合理化有一定程度的支持作用。美的集團總部應對與四大產業集團以及各事業部門的業績進行及時的考核，獎罰分明。要注意促進激勵手段的多樣化，如員工個人能力的發展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及公開的精神獎勵，在一定條件下，還可以嘗試股票期權等激勵方式。

第二篇：蒙牛集團企業組織結構分析

蒙牛集團企業組織結構分析

組織結構是企業資源和權力分配的載體，它在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業的業務流動，推動或者阻礙企業的使命進程，因此，組織結構在企業中處于基礎地位并起著關鍵性作用。

下面我們以蒙牛集團為例，來分析企業的組織結構。

蒙牛集團簡介

內蒙古蒙牛乳業集團股份有限公司由自然人出資，采取發起成立方式與1999年成立。目前公司屬于中外合資股份制企業。從成立至今的短短幾年時間，蒙牛的業務收入在全國乳制品企業中的排名已上升至第二位。蒙牛集團的創始人牛根生從事乳業27年，曾任內蒙古伊利集團生產經營副總裁，1998年底被內蒙古伊利集團免去生產經營副總裁一職。被掃地出門的牛根生回到北京大學進修，利用這段時間重新審視了自己在伊利16年的各種經驗教訓。從北大出來后，他帶領自己原來的那幫部下，拿著大家東拼西湊集來的資金，注冊成立了蒙牛公司。

在牛根生的領導下，蒙牛在夾縫中生存，在重重圍剿中殺出一條血路，實現了高速發展。2002年，蒙牛贏得了“中國馳名商標”和“中國名牌產品”的稱號。2005年之后蒙牛的銷售額和市場占有率超過伊利成為全國第一。創業11年來，蒙牛集團已經發展為擁有總資產141億多元、職工近3萬人、年生產能力600萬噸的規?；橹破芳庸て髽I。目前，蒙牛集團已經在全國19個省區市建立生產基地29個，擁有液態奶、酸奶、冰淇淋、奶粉、奶酪五大系列400多個品項，產品以其優良的品質覆蓋國內市場并出口到美國、加拿大、蒙古、東南亞及港澳等多個國家和地區。

2009年蒙牛集團名列全國大企業集團500強第241位，居全國同行業之首。在2010年“亞洲品牌500強排行榜”上，蒙牛集團位列榜單132位，取代日本乳企“養樂多”榮膺亞洲第二、中國第一乳業品牌殊榮。在最新的世界乳業排行榜上，蒙牛集團已經躋身世界乳業前20強的第16位?！敖ㄔO世界乳都，打造國際品牌”是蒙牛集團始終不渝的奮斗目標，目前，企業正朝著“世界乳業10強”的階段性目標邁進。

第三篇：海爾組織結構分析

海爾組織結構分析

80年代，海爾同其他企業一樣，實行的是“工廠制”。

集團成立后，1996年開始實行“事業部制”，集團由總部、事業本部、事業部、分廠四層次組成，分別承擔戰略決策和投資中心、專業化經營發展中心、利潤中心、成本中心職能。

事業部———由集權向分權制轉化的一種改革

事業部制是一種分權運作的形式，首創于20年代的美國通用汽車公司和杜邦公司。它是在總公司領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的產品和市場，實行獨立核算。事業部內部在經營管理上則擁有自主性和獨立性。這種組織結構形式最突出的特點是“集中決策，分散經營”，即總公司集中決策，事業部獨立經營。這是在組織領導方式上由集權向分權制轉化的一種改革。

海爾的事業部制，外面一般認為是學習或模仿日本的體制。實際上，它更多地學習參考了美國GE的管理體制。海爾在很多方面帶有明顯的GE痕跡。

美國GE的組織機構變遷經過了3個階段：一是60年代的分權運作，促進了主業的增長和經營的多樣化；二是70年代根據公司總財源的分配來安排下屬單位的戰略需求，讓各下屬公司建立戰略事業單位，使全公司擴大了規模、增加了產品的種類并使利潤持續不斷地增長；三是到80年代進入戰略經營管理時期，對前兩個階段的組織模式不斷進行修正。

張瑞敏認為這種高度分權對市場銷售具有有效刺激，但又發現，這種個體戶式的拼殺，會造成各事業部之間盲目競爭，競相重復使用內外資源，于大局不利，有可能形成單位銷售額上升而集團整體投資回報率不高的局面，不利于集團重點扶持未來有發展前途的產業。因此，海爾對分權的大小、多少有自己戰略性的考

慮。對“夕陽型”的產品盡可能分權劃小經營單位，讓其隨行就市；而對“朝陽型”的產業，如未來的數字化家電，則要集中人力和財力，做大規模，確保競爭力。

果然，GE后來發現，公司的銷售額大幅度增長了，但每股的紅利并沒有隨著增長，與此同時，公司的投資回報率也下降了。

從超事業部到脫毛衣1972年起任GE董事長的雷金納德·瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實行“執行部制”，也就是“超事業部制”。這種體制就是在各個事業部上再建立一些“超事業部”，來統轄和協調各事業部的活動，也就是在事業部的上面又多了一級管理。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領導機構執行局，專管長期戰略計劃，負責和政府打交道，以及研究稅制等問題。執行局下面設5個“執行部”，每個執行部由一名副總裁負責。執行部下共設有9個總部（實為集團），50個事業部，49個戰略事業單位。各事業部的日常事務，以至有關市場、產品、技術、顧客等方面的戰略決策，以前都必須向公司最高領導機構報告，而現在則分別向各執行部報告就行了。張瑞敏說，海爾的事業本部有些像GE1978年實行的“超事業部制”，它管了不少事業部，事業部下又管了不少項目和經營單位。像GE的5個執行部歸副總裁領導一樣，海爾的幾位副總裁也分別領導著幾大事業本部，總裁只管橫向的幾大中心，如財務中心、規模發展中心、資產運營中心、人力資源中心和企業文化中心等等。

韋爾奇接替瓊斯后，對組織結構又作了大幅度的重新設計。他把組織的層級比做毛衣，當人外出穿了四件毛衣的時候，就很難感覺到外面的天氣有多冷了。因此，韋爾奇撤銷了事業部之上的管理機構，廢除了戰略事業單位，使自己能夠

和事業部的領導人直接互動。這個新秩序的主要效果，就是賦予獨立自主的事業部主管以權力，特別是大幅度擴大他們在資本配置上的權力，而這是管理上最重要的功能之一。改革以前，GE的組織就像多層的結婚蛋糕，改革后它像一個車輪，在中間有個輪軸，其外有輪輻向外延伸擴大。

有序的非平衡結構

在企業的運作方式上，海爾集團采取“聯合艦隊”的運行機制。集團總部作為“旗艦”以“計劃經濟”的方式協調下屬企業。下屬企業在集團內部是事業本部，對外則是獨立法人，獨立進入市場經營，發展“市場經濟”，但在企業文化、人事調配、項目投資、財務預決算、技術開發、質量認證及管理、市場網絡及服務等方面須聽從集團的統一協調。用海爾人人都熟悉的話說，各公司可以“各自為戰”，不能“各自為政”。張瑞敏說，集團所要求的，你必須執行，有問題我來負責、我來訂正。你可以提出建議，但絕不許陽奉陰違。

從本質上說，海爾的組織結構經歷了從直線職能式結構到矩陣結構再到市場鏈結構的三次大變遷。直線職能式結構就像一個金字塔，下面是最普通的員工，最上面是廠長、總經理。它的好處就是比較容易地控制到終端。直線職能在企業小的時候，“一竿子抓到底”，反應非?？臁５髽I大了這樣就不行了。最大的弱點就是對市場反應太慢。為了克服這一問題，海爾改用矩陣結構。橫坐標是職能部門，包括計劃、財務、供應、采購；縱坐標就是不同的項目。對職能部門來講，橫縱坐標相互的接點就是要抓的工作。這種組織形式的企業發展多元化的階段可以比較迅速地動員所有的力量來推進新項目。

在論述海爾組織結構的變遷時，張瑞敏再次強調了“有序的非平衡結構”：“整個組織結構的變化緣自我們組織創新的觀點，就是企業要建立一個有序的非

平衡結構。一個企業如果是有序的平衡結構，這個企業就是穩定的結構，是沒有活力的。但如果一個企業是無序的非平衡，肯定就是混亂的。我們在建立一個新的平衡時就要打破原來的平衡，在非平衡時再建立一個平衡。就像人的衣服一樣，人長大了服裝就要改，如果不改肯定要束縛這個人的成長?！?/p>

第四篇：民營企業組織結構分析

民營企業組織結構的特點

規范化程度不高

專門化程度不高

標準化程度不高

集權化程度高

職業化程度不高

內部關系復雜

與市場競爭要求存在較大差距

信息傳遞速度慢，容易失真

決策速度慢，市場反應遲緩

業務人員處理日常事務需要逐級匯報

市場壓力上移，下屬單位責任不到位

主要問題

未能充分考慮員工利益，企業缺乏凝聚力、分配不公,是大多數員工認為企業內部面臨的主要問題

企業職能和崗位職責界定不清，進一步弱化了企業的管理控制能力

每種結構形式，無論是職能制、事業部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無所謂好壞，關鍵是這種工具能否使組織運行更有效率，實現內部責權關系和外部環境要求之間的協調一致，但是很多企業目前的組織結構已經表現出一些效率低下的特征：

決策滯后或質量不高:企業存在著大量問題需要經理以上的人員做出決策，導致決策者負擔過重，難以保證決策質量

橫向協調不暢:各部門習慣于將問題拿到總經理辦公會上或者晨會上討論，部門之間缺少積極主動的橫向溝通

部門本位主義嚴重:采購部門重價格輕質量、生產部門重產量輕市場、銷售部門重銷售輕渠道，他們總體上表現為重本部門的短期利益，忽視企業的整體目標

第五篇：中國聯通組織結構分析

中國聯通組織結構分析

中國聯合網絡通信集團有限公司（簡稱“中國聯通”）于2009年1月6日在原中國網通和原中國聯通的基礎上合并組建而成，在國內31個省（自治區、直轄市）和境外多個國家和地區設有分支機構，是中國唯一一家在紐約、香港、上海三地同時上市的電信運營企業，連續多年入選“世界500強企業”。

中國聯通公司多年前在內部控制環境方面仍然存在一些缺陷：如相關經辦人員缺乏職業道德，不講誠信。存在故意舞弊行為；舉報機制不健全。問題難以向上反映；責任追究制度不健全，作弊者無壓力；監督機制不健全，相關部門不能及時發現問題，等到審計部門檢查后事情真相才敗露等。內部控制環境是直接造成各企業內部控制形式和內容差異的根本原因，對于我國大多數上市公司。不是沒有建立相應的控制系統。而是由于存在于控制環境中的缺陷導致會計控制系統和管理控制系統的失效，根據電信的行業特點和中國聯通的特殊性。對于中國聯通控制環境顯得尤為重要。對于中國聯通而言。內部控制設計的重中之重是彌補當前控制環境中存在的缺陷。

一、組織結構調整的內容：

2010年1月8日，中國聯通宣布，為了進一步理順管理體制、充分整合資源、提高運行效率，中國聯通近期對集團公司組織機構進行了調整。從調整情況看，中國聯通充分考慮了原中國聯通和原中國網通移動業務和固網業務的兩大內容，將組織機構進行了新的劃分，以便更好地發揮全業務運營的優勢。以下為結構調整的具體內容：

一是在市場前端，整合市場部、個人客戶部和家庭客戶部，成立市場部和銷售部。

二是在后臺支撐方面，合并固網建設部門、固網運行維護部門和移動網絡公司，組建中國聯通網絡分公司。同時，合并管理信息系統部和業務支撐系統部，成立信息化部。

三是在職能部門方面，合并風險管理部和法律事務部，成立法律與風險管理部。同時，將行政服務中心并入綜合部，將財務共享中心并入財務部。四是整合研發機構，組建新的聯通研究院。

五是整合新國信公司、中國號簿公司信息導航類業務，組建新的專業經營公司。

市場部和銷售部的具體分工

文件提出了一些新成立的部門的具體分工，例如為了解決市場前端各客戶群部門政出多門、多頭對下，交叉扯皮、效率低下、營銷資源不能共享等問題，整合市場部、個人客戶部和家庭客戶部，成立市場部和銷售部。

市場部主要負責市場規劃、經營計劃、資費、品牌廣告、業務管理以及協調監督等；

銷售部主要負責2G/3G、固網、寬帶以及融合業務、國際業務、新業務銷售，負責終端、渠道管理等。

客服熱線管理職責轉移至客戶服務部

聯通還提出理順客服熱線管理職能，其中指出，為了解決客服熱線雙重管理、職責交叉問題，縮短管理鏈條，提高響應和處理的速度，將新國信公司負責的客服熱線10010座席和運營管理職責、電話營銷座席和服務支撐職責以及相應人員劃轉至客戶服務部。

而各省級分公司在客戶服務部下設客服呼叫中心，可根據情況在地市分公司設置客服呼叫中心。

另外，以整合資源，提升效率為目標，將固網建設、運維部門和移動網絡公司合并，組建中國聯通網絡分公司(簡稱網絡公司)，實現建設運維一體化管理。各省公司網絡建設和運維部門也相應合并。

二、組織結構調整的比較：

組織構架調整前的問題：

1、總部職能部門繁多，且職能劃分不清，造成決策緩慢，并難以促成公司整體的高效協調與凝合力。

2、總部與分公司權責劃分不合理，致使業務發展受限，同時難以控制分公司瀆職越限，以及資源浪費。

3、公司各部門及副總裁沒有明確的損益責任與業績標準，無法進行有效的考核。下圖是聯通公司結構調整后的結構圖（圖片來自麥肯錫分析）：

提高投資效率。

4、必須建立有效的機制及經營/管理流程，以確保分公司、業務單元和共享服務單元之間的高效協調。

5、總部職能部門的設置應清晰、精簡，嚴格區分職能部門和業務單元對業績的責任，即職能部門為成本中心，業務單元為損益中心。

6、實行總部對全公司財務、人力資源和審計的一條線管理。

7、關鍵崗位的任免應任人唯賢，不應考慮其原屬單位或部門，確保人力資源得到充分利用，才能得到充分發揮。