第一篇：組織結構扁平化

組織結構扁平化

隨著人類社會的不斷進步，各種各樣的組織成為推動社會發展的重要動力，而組織的結構就像它所處的社會形態一樣，不斷地發生著變化，而現在備受組織特別是企業喜愛的一種結構就是扁平化的結構。

就像馬克斯·韋伯的科層制在當時風靡一時一樣，現在的扁平化的可謂到處都是，為什么這么多公司與組織越來越認為組織的結構應該扁平化呢？我認為有以下幾點原因：第一：現在公司所處的時代是知識經濟的時代，是信息與技術的時代，面對外界復雜的環境變化，公司的反應與決策似乎總是落后于信息的更替，帶有“官僚”色彩的組織再也不能適應時代的需要，這就迫使組織做出變革，那就是將組織變得靈活、快速、而且有效。第二：組織內部的員工已經不是泰勒說所的“只是完成工作的一個環節”，用動作與時間來分析生產效率已經過時，他們是活生生的人，“霍桑試驗”證明了非正式組織對員工生產效率的影響是重要的，每個員工都是有感情的“社會人”，對于員工的管理必須是基于“尊重人、關心人”的柔性管理，這也促使了需要有更加人性化的組織結構與之相匹配。第三：對組織本身而言，面對激烈的競爭對手、復雜的內外部環境，臃腫而又龐大的組織結構使信息傳達速度慢、人浮于事現象增多、成本負擔加重、大大降低了公司的競爭力。阻礙組織成功的不是別人，而是組織本身，因此對組織“瘦身”已經是大勢所趨。扁平化的組織結構有以下幾方面的優點：

第一：扁平化的組織將自身分成許多個小的工作團隊或者任務小組，他們比傳統組織更靈活：人員更少、管理幅度的擴大代替了復雜的組織結構圖，他們可以從分利用信息與技術，抓住市場的契機，并轉化為生產力，占領制高點，最終推動組織的發展，真正做到與時俱進。

第二：扁平化的組織結構在員工管理上突出“以人為本”的思想。扁平化在某種意義上上說就是分權，在更小的團隊里，員工有了更多的權利，他們將真正決定某個產品的投入資金、生產流程、營銷渠道，及客戶服務，他們會更加積極得投入工作，這種對員工的“柔性管理”使員工的績效提升，帶來了組織績效的提升，戰略目標的實現。

第三：扁平化的組織不再有復雜而又嚴謹的組織結構圖，每個部門都有適合自己的管理方式與制度，決策將在組織的最低成做出、用于溝通和協調的會議減少、組織成本降低，競爭力提升。

扁平化的組織結構的也有缺點：

第一：許多企業“因為扁平化所以扁平化”，他們往往為了將自己變得與時代同步，請專業的咨詢公司對本公司進行組織結構的改革，而往往只有企業本身才真正明白到底應該朝著哪方面該，許多公司雖然看起來扁平化了，但是由于觀念以及改革與企業本身實際情況的沖突，導致組織在實質上沒有太多改變。

第二：扁平化的組織在控制上難度變大，如何有效的協調各個團隊，使各個子目標都朝著組織的戰略目標前進成了公司管理的難題。

第三：扁平化的組織對員工管理更加復雜，扁平化帶來了分權，員工的權利增大使得各個分公司與總公司的意見分歧越來越多，管理者在充分發揮員工潛能的同時如何把握“分權”的量值與界限相當困難。

第二篇：扁平化組織結構

扁平化組織結構

是現代企業組織結構形式之一，這種組織結構形式改變了原來層級組織結構中的企業上下級組織和領導者之間的縱向聯系方式，平級各單位之間的橫向聯系方式以及組織體與外部各方面的聯系方式等。扁平化組織結構的優點是，能夠提高管理效率，減少管理失誤，降低管理費用，擴大管理幅度。組織扁平化產生的背景

扁平化組織結構所隱含的人性假設是 “自我實現人”。該假設認為，人除了有社會需求外，還有一種想充分表現自己能力、發揮自己潛力的欲望?；谶@樣的人性假設，建立較為分權的決策參與制度，選擇具有挑戰性的工作，滿足自我實現的需要。但是，其理論基礎不能夠完全成立。扁平化思想產生受學習型組織的啟發。學習型組織是扁平的，即從最高的決策層到最低的操作層中間相隔的管理層級很少，讓最下層單位擁有充分的自主權，并對生產的結果負責，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結構。信息技術的迅速發展是扁平化組織產生的直接原因。面對市場環境的瞬息萬變，企業組織必須做出快速反應和迅速決策以保持企業的競爭優勢。因此，組織結構的扁平化無疑增強了組織快速反應的能力。目前，國內對扁平化組織結構的研究很少涉及到扁平化組織結構的風險。扁平化組織結構有其弊端，必然會給組織帶來風險。

扁平化組織結構與傳統組織機構的不同

傳統意義上的層級結構的組織形式源于經典管理理論中的“管理幅度”理論。管理幅度理論認為，一個管理者，由于其精力、知識、能力、經驗的限制，所能管理的下屑人數是有限的。當企業或組織的人數確定以后，由于有效管理幅度的限制，就必須增加管理層次，管理層次與管理幅度呈反比。在傳統管理模式之下，當組織規模擴大而管理幅度又有其極限時，管理層次就會逐步增加。扁平化組織結構跟傳統組織結構相比，其優點在于靈活、民主，能減少官僚主義，加強內部溝通，并且有利于調動員工的創造性，能夠更加迅速地對包括消費者需求在內的環境變化做出反應。在實行組織扁平化之后，企業的管理層級減少，隨之而來的是管理幅度增大和管理難度的增加。在這種情況下，成功與否主要取決于以下三個因素。一是決策權的分散。企業必須重新分配決策權，即重新劃分權力邊界。企業管理者要回答一個問題：應保留哪方面的決策權，哪方面的權力應該下放，下放到哪個層級。倘若這個問題得不到解決，就可能造成某些層組的管理人員乃至最高管理者權限過于集中，甚至會導致混亂。二是中下層管理者的管理能力。權力向下轉移后，中下層級的管理者不僅會遇到更多的決策問題，而且需要其指導和監督的員工可能也會增加。此時，倘若這些中層管理者的管理能力沒有相應提高，就有可能出現強力控的傾向或者失控，這兩種情況最終都會將企業引向無序。三是員工的素質。在實行扁平化組織結構之后，企業會更多地依靠員工的自覺與能動性，一些企業會賦予普通員工特定的決定權。這一方面可以減輕中、下層管理者的壓力，另一方面也有利于發揮員工的積極性和創造性。企業希望通過組織的扁平化解決信息傳遞緩慢乃至失真的問題，從而提高企業對外界環境變化的敏感度。但令人失望的是，信息傳遞通道順暢與否與組織結構的扁平程度并無直接關系。扁平化并不必定意味著信息傳遞效率的提高。也就是說，最高管理者并不因為企業實行了扁平化組織結構而就能夠更加透徹地了解他所攀控的企業。事實上，信息傳遞效率除了取決于渠道節點的多少之外，還取決于內部溝通的有效性，因為除了某些信息可以通過一定渠道進行傳遞之外，很多人在傳遞其所掌握的信息時是有選擇性和目的性的。換言之，他可以在規章制度允許的條件下決定是否和如何傳遞自己掌握的信息。

第三篇：組織扁平化

組織扁平化(horizontal organization)

所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結構，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創造性的目的。它強調系統、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權。

扁平化組織的特點

扁平化組織的特點是：

1.以工作流程為中心而不是部門職能來構建組織結構。公司的結構是圍繞有明確目標的幾項“核心流程”建立起來的，而不再是圍繞職能部門；職能部門的職責也隨之逐漸淡化。

2.縱向管理層次簡化,削減中層管理者。組織扁平化要求企業的管理幅度增大，簡化繁瑣的管理層次，取消一些中層管理者的崗位，使企業指揮鏈條最短。

3.企業資源和權力下放于基層，顧客需求驅動?；鶎拥膯T工與顧客直接接觸，使他們擁有部分決策權能夠避免顧客反饋信息向上級傳達過程中的失真與滯后，大大改善服務質量，快速地響應市場的變化，真正做到“顧客滿意”。

4.現代網絡通訊手段。企業內部與企業之間通過使用E-mail、辦公自動化系統、管理信息系統等網絡信息化工具進行溝通，大大增加管理幅度與效率。

5.實行目標管理。在下放決策權給員工的同時實行目標管理，以團隊作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，并為之負責；這樣就把每一個員工都變成了企業的主人。

把扁平化組織與科層制組織作比較，得到下表：

組織扁平化的條件與步驟

并非所有的企業都適合組織扁平化的，它有一定的適用條件與范圍，并受一些社會因素的影響。

根據企業成長理論，扁平化組織結構應該與一定企業發展階段相匹配。

如圖,企業成長可分為五個階段：創業階段、集體化階段、規范化階段、精細化階段與合作階段。在精細階段以前，隨著規模不斷擴大，影響區域的日益擴張，企業需要不斷提高科學管理水平，完善規章制度;企業的管理層次也會隨之增加。在合作階段，企業變得越來越龐大，進入國際化市場。但隨著企業機構的高度官僚化，指揮與反饋鏈條越來越長，企業對環境的反應也會越來越遲鈍，此時，企業需要組織扁平化，簡化管理層，縮短指揮鏈條，恢復企業對環境的靈敏性與活力。

組織扁平化要求Intranet技術的支持。Intranet技術是組織扁平化的必要支持之一，它比以往任何網絡技術更利于發揮扁平化組織的績效。團隊成員工作共享、團隊之間信息交流、團隊與上下層溝通都可通過使用E-mail、OA系統、MIS系統等現代網絡技術與工具進行溝通，在提高工作效率的同時,大大增加管理幅度。美國組織結構專家郝瑪?巴拉密說：“減少層次和壓縮規模趨勢源于降低成本的需要，當然它們也反映了信息和通訊技術對管理的沖擊。中層管理的作用是監督別人以及采集、分析、評價和傳播組織上下和各層次的信息。但是，它的功能正隨著電子郵件、聲音郵件、共享數據庫資源等技術的不斷發展而減弱?！苯M織扁平化的基本實現途徑是流程再造。流程再造即借助信息技術，以重整業務流程為突破口．將側重于縱向控制的職能部門改造為側重于橫向協作的團隊，實現以顧客需求驅動組織運行。

第四篇：中小企業組織結構扁平化的條件及其途徑

中小企業組織結構扁平化對企業發展的認識

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企業組織在不同的發展時期會經歷不同的形態，“金字塔”式組織結構和扁平化組織結構都是組織發展的形態，是企業實現目標的手段。全球化和信息化的到來使傳統組織結構的缺點不斷顯露，而扁平組織結構由于其優點變得越來越盛行。但是扁平化的實施必須要有一定的基礎，并非適用于所有企業。

為了研究扁平化組織結構形式在我國中小企業中的適用性，需要針對組織扁平化的適用條件，認真考察我國中小企業在這些方面的經營管理現狀。從我國中小企業的現狀分析，大量的中小企業要實現組織結構扁平化，必然面臨下列問題：

首先，在信息化等基礎條件上，我國中小企業的信息化程度低；其次，在人力資源方面，我國中小企業缺少高素質的管理人員和員工；最后，在企業管理方面，中小企業家長作風嚴重，控制機制缺乏。

可以看到，中小企業在企業文化、信息化、授權、人力資源、控制機制等各方面都存在一定的不足。因此，中小企業試圖通過合并部門實現組織扁平化存在較大的障礙，在短期內進行扁平式流程一體化組織改革的難度大、風險高，不能簡單照搬國外跨國公司的經驗。中小企業應該認識到扁平化的艱巨性，在扁平化的過程中，采取以下措施，突破障礙，構建適合自身發展的組織形式。

首先，企業必須進行文化的革新，建設創新型企業文化，并在全體員工中進行滲透。其次，企業必須加強信息化建設。再次，企業欲建立扁平化組織，必須再造業務流程。最后，企業做到授權和控制的平衡。

綜上所述，組織結構的扁平化改革是一項復雜而艱巨的工作，不可能一蹴而就。由于它牽涉到的崗位人員和任務環節繁雜，因此要有計劃、有層次、有步驟地穩步推行。值得注意的是，要在高層管理人員和多數員工支持的前提下，選擇好的切入時機開始推行；要在變革中注重工作落實到人，避免由于扁平化不到位帶來的組織空虛、任務不能準確落實等問題；要進行變革過程中的交流總結和經驗分享，少走彎路，提高變革的效率。

第五篇：通用的扁平化組織管理

案例分析

通用電器公司的組織管理結構變革

由于通用電器公司經營多樣化，品種規格繁雜，市場競爭激烈，它在企業組織管理方面一直積極從事改革。50年代初，該公司就完全采用了“分權的事業部制”。當時。正個公司總共分為20個事業部。每個事業部各自獨自經營，單獨核算。以后隨著時間的推移，該公司、對組織機構不斷進行調整。1963年當波契接任懂事長時，該公司的組織結構共劃分為5個集團組、25個分部和110個部門。當公司銷售正處于停滯時期5年內銷售額大約只有50億美元。到1967年以后，該公司的經營業務增長迅速，幾乎每個集團組的銷售額都達到16億美元。波契認為業務擴大之后，原來的組織機構以不能適應。于是把5個集團組擴大到10個，25個分部擴大到50個，110部門擴大到170個。他還改組了領導機構的成員，指派了8個新的集團總經理、33個分部經理和110個新的部門領導。同時還成立了由5人組成的董事會，他們的職責是監督整個公司，并為公司制定比較長期的基本戰略。

70年代中期，美國經濟又出現停滯。1972年瓊斯接任通用電器公司的董事長。他擔心80年代可能會出現比較長期的經濟不景氣。于是他又進一步改革該公司的管理體制，從1978年一月實行“執行部制”也就是“超事業部制”。這種體制就是在各個事業部門上再建立一些“超事業部”來統轄和協調各事業部的活動，也就是在事業部的上面有多了一級管理。這樣，一方面使最高領導機構可以減輕日常事務工作，便于集中力量掌握有關企業發展的決策性戰略計劃；一方面也增強了企業的靈活性。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副懂事長組成最高領導機構執行局，專管長期戰略計劃，負責和政府打交道，以及研究稅制等問題。執行局下面設5個執行部，每個執行部由一個副總經理負責，執行部下共設有9個總不5、50個事業部，49個戰略事業單位。各事業部的日常事務，以至有關的市場、產品、技術、顧客等方面的戰略決策。這5個執行部加上其他國際公司，分別由兩位副懂事長領導。此外，財務、人事和法律3個參謀部門直接由董事長領導。

請論述：

1、你認為通用電氣公司的組織結構形式屬于哪一種類型？有什么優缺點？

2、通用電氣公司為什么不斷進行組織結構的改革？

通用電氣公司的組織結構形式屬于英美模式。

優缺點：（1）董事會集決策權和監督權于一身，便于決策、執行和監督，但董事個人利益與全體股東的利益之間通常存在不可避免的矛盾。尤其是董事本人同時還在公司內擔任管理職務時，兩者之間的利益經常發生沖突。

（2）股權結構高度分散，可以減少投資風險。

（3）股票期權制度成為激勵經理人員的主要手段。

2、通用電氣公司為什么不斷進行組織結構的改革？

組織管理中有一種普遍的看法就是：管理層次越多，組織的靈活性越差。然而我們看到，通用電氣公司組織管理史上的“戰略事業部”的變革，并沒有簡化組織的階層，但通用電氣公司的組織靈活性卻大幅提高，當年就產生了巨大的效益。由此可見，“管理層次越多，組織的靈活性越差”是一個組織管理上的誤解。組織靈活性與管理層次之間沒有必然的關聯，與組織靈活性之間有必然關聯的是組織結構里的“決策點”。

圖1 組織決策點的差異

組織靈活性的高低，不在于組織有多少個管理階層，而在于信息要傳遞多少層才能做出決策，所以組織的靈活性與組織管理階段的多寡并沒有必然的聯系。通過圖A與圖B的比較，我們就可以清晰地發現組織靈活性的“真正秘密”所在：

圖A所代表的A組織是一個比較傳統的組織，它的管理層次比較多；而圖B代表的B組織則是一個新型的扁平化組織，然而這并不代表后者比前者更富有組織靈活性。A組織的決策權已經下放，除了重要的事宜之外，其他日常運營決策的“決策點”都在第二層，所以雖然A組織的管理層次比較多，但它依然具有很高的靈活性。B組織雖然是一個扁平化的組織結構，但“決策點”卻在最頂層，外界的信息要穿越更多的管理層次才能達到“決策點”，自然它對外界信息的反應速度遠遠不如A組織。由此可見，組織的靈活性與扁平化之間沒有任何的必然關系，組織靈活性的高低取決于“決策點”離信息源的遠近程度。

基于這樣的分析，我們就不難理解，為什么通用電氣公司前兩任CEO通過把通用電氣公司變“臃腫”而提升效率。“戰略事業單位”是一個充分授權的獨立作戰單位，它擁有相當高的組織資源決策權，能對競爭環境做出快速的反應，所以這些通用電氣公司 “野戰軍”當年能為通用電氣公司立下奇功。在瓊斯推動的組織結構改革中，他為通用電氣公司添設了一個新的管理階層——執行部。這個新管理階段的架設并沒有增加“決策點”與信息源之間的距離——瓊斯的改革政策里明確規定，各事業部的日常事務，以至有關市場、產品、技術、顧客等方面的戰略決策，以前都必須向公司最高領導機構報告，現在只須分別向各執行部報告就可

以了。

從通用電氣公司組織管理的持續成功，我們可以得到一個清晰的結論：改善組織靈活性的有效手段并不是組織結構扁平化，而是充分的授權，盡量縮短“決策點”與信息源之間的距離。